dónde quiero llegar? Cómo llegar hasta allí? Posición actual

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1 UNIVERSIDAD CATOLICA ARGENTINA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS DEL ROSARIO Carrera Lic. en Administración de Empresas Materia ESTRATEGIA Material de clase Docentes: Mg. Guillermo Boggino Lic. Emanuel Aguiar

2 Concepto ESTRATEGIA dónde quiero llegar? Cómo llegar hasta allí? Posición actual

3 Estrategia Empresaria: definición Strategos: general del ejército. Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala en teatros de operaciones Empresarial: Es el arte de organizar los recursos actuales y futuros, previsibles y no previsibles, para que, atendiendo a la aleatoriedad del futuro, y a las posibles respuestas de los adversarios, podamos imponer nuestra voluntad, dominio o criterio

4 Alfred Chandler define estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, los programas de acción y las prioridades en materia de asignación de recursos. Se trata de uno de los puntos de vista más clásicos del concepto de estrategia y es una definición pragmática y útil relacionada con la esencia de sus acciones Michael Porter ha sido el principal impulsor del concepto de estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Igor Ansoff distinguió los tres niveles de aplicación de la estrategia: corporativo, de negocios y funcional. Para el autor es fundamental reconocer las diferencias entre estas perspectivas y el impacto que producen en la gestión de una empresa Henry Mintzberg define estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. Desde esta dimensión, la estrategia emerge de lo que la empresa ha hecho en el pasado, lo cual también podría influir en su destino futuro G. Hamel y C. K. Prahalad concibieron el concepto de propósito estratégico definiéndolo como el proceso de prever una posición de liderazgo deseada y establecer los criterios que se usarán para proyectar el progreso. El propósito estratégico comprende un proceso activo de gestión que crea un sentido de urgencia, centra la organización en la lucha competitiva y motiva a las personas Una de las visiones más recientes de la problemática estratégica es el punto de vista basado en los recursos. Esta perspectiva postula que las fuentes de la ventaja competitiva dependen del desarrollo de los recursos y capacidades por parte de la empresa.

5 ESTRATEGIA Escuelas de Estrategia : una concepción (Enfoque integral) un proceso formal (Planeamiento estratégico) el logro de una posición competitiva (Modelos de Porter) una visión (en la mente del líder) un proceso de aprendizaje (Estrategias emergentes) un proceso reactivo (frente a los desafíos del entorno) un proceso de transformación (interno y externo) un ejercicio de negociación (conflictos de poder) un proceso colectivo (cultural)

6 CARACTERISTICAS: ESTRATEGIA EN RELACIÓN CON EL ENTORNO, CONSISTENTE. EN CONSISTENCIA INTERNA, COHERENTE. RELACIÓN CON LOS RECURSOS. IMPLICA ASUMIR RIESGO (FUTURO, LIBERTAD, INNOVACIÓN) MANTENIMIENTO RAZONABLE, PERMANENCIA. ES SIGNIFICATIVA. IMPORTANTE. ORIENTADA A LA ACCIÓN. NO ESPECULATIVA. ES COMPETIVIVA - COOPERATIVA DEBE SER FLEXIBLE.(compromiso vs flexibilidad)

7 Modelo de Ajuste Estratégico

8 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Visión Objetivos y Metas Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección FODA Estrategia a nivel Corporativo Estrategia a nivel Global Estrategia nivel Unidades de Negocios Estrategia a nivel Funcional Implementación de la Estrategia Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Diseño de la Estructura Organizacional Retroalimentación Conflicto, Política y Cambio Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Diseño de Sistemas de Control

9 ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia realizada Estrategia No realizada Estrategia emergente 9

10 DEFINICIONES PRELIMINARES MISIÓN VISIÓN

11 DEFINICIÓN DE MISIÓN CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO? QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE? QUÉ SIGNIFICA VALOR PARA EL CLIENTE? CÓMO SERÁ NUESTRO NEGOCIO EN EL FUTURO? CUÁL DEBERÍA SER NUESTRO NEGOCIO? Peter Drucker PREGUNTAS CUANDO UNA ORGANIZACIÓN DEBE RENOVAR SU SENTIDO LAS EMPRESAS EXITOSAS SE LAS PREGUNTAN A MENUDO

12 Misión. Ejemplos Laboratorio medicamentos Proveer a la sociedad con productos superiores, innovaciones que producen salud y bienestar, y asegurar a los inversores una tasa de rentabilidad superior, dando a la vez a la gente de Merck empleos y oportunidades de progreso superiores Telecomunicaciones Dedicación a ser el mejor del mundo en comunicar a la gente, posibilitando un fácil acceso entre las personas y a la información y servicios que deseen a todo momento y en todo lugar Cablevisión Cablevisión es una compañía innovadora, dedicada a brindar entretenimiento, fomentar la educación y facilitar la comunicación para mejorar la calidad de vida de quienes nos eligen día a día, y para ser el eje de la convergencia tecnológica. Emergencia Preservar el espíritu de pertenencia y compromiso que llevó a nuestra empresa a la posición de liderazgo absoluto en Urgencias y Emergencias. Distinguir los servicios humanos y técnicos con el sello de nuestra marca y participar activamente desde el mismo instante en que la salud se encuentre en peligro. La velocidad, la presencia y la atención médica se incorporan en la asistencia prehospitalaria, como el mojón a partir del cual se pone en marcha el mecanismo integral de protección. No somos una parte más, somos la primera y de la cual dependen las restantes. Nuestros afiliados no son clientes, son nuestros pacientes a los cuales debemos dotar de la mejor atención y la más alta tecnología, en el momento justo y en el lugar adecuado. Ellos nos hicieron grande, a ellos nos debemos.

13 VISIÓN 1. ANTICIPA EL FUTURO 2. GENERA ENERGÍA Y COMPROMISO 3. PRODUCE SEGURIDAD Y CONFIANZA EN EL LIDERAZGO Y EN LA ORGANIZACIÓN 4. APELA A LA GENTE (VISIÓN COMPARTIDA)

14 Cómo crear una visión compartida? Responder a cuatro preguntas clave: 1. quiénes somos? 2. qué queremos ser? 3. en donde estamos (brecha)? 4. cómo vamos a trabajar para lograrlo? Ejemplos: Cablevisión : Ser sinónimo de comunicación para toda la familia, durante toda la vida. Kodak: Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas. Sony: el nombre de nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo y significará calidad made in japan significará algo bueno. Ser líder en miniaturización. Emergencias: Apuntamos a convertirnos en el referente local, con proyección nacional e internacional, en la concepción y prestación de servicios integrales de urgencias, a través del liderazgo en calidad, investigación y desarrollo tecnológico.

15 OBJETIVOS Y METAS Rentabilidad Productividad Captación de mercado Innovaciones Recursos físicos y financieros Responsabilidad Social Empresaria Metas: cuantificación objetivos e indicadores para el Tablero de Comando

16 Brecha y Tensión creativa Entre la situación actual y la Visión debe crearse una tensión creativa Situación Actual Visión Tensión creativa

17 Visión compartida y Alineamiento organizacional Visión Visión Visión impuesta autoritariamente No se internaliza, solo se acata Falta de compromiso Entendimiento común Visión compartida Acciones alineadas

18 Análisis PEST Politicos Socio-culturales Legislación sobre monopolios Demografía Legislación del medio ambiente Distribución de la renta Política impositiva Movilidad social Regulación de comercio exterior Cambios en el estilo de vida Normativa laboral Consumismo Estabilidad política Niveles educativos Actitud respecto al trabajo y al ocio Económicos Ciclos económicos Tendencia del PBN Tipos de interés Inflación Desempleo Oferta monetaria Tecnológicos Inversión del gobierno en investigación Nuevos descubrimientos y desarrollos Velocidad de transferencia tecnológicas Tasa de obsolescencia

19 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ANALISIS EXTERNO ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES Competidores Potenciales Amenaza de nuevos Ingresos Poder Negociador de los proveedores Proveedores Competidores actuales Grado de rivalidad Poder negociador de los Clientes Clientes Amenaza de productos o servicios sustitutos Sustitutos Complementadores

20 Amenaza de Nuevos Ingresos Nos puede obligar a reducir los precios o a inflar los costos, es decir, a atentar contra la rentabilidad. La intensidad de la amenaza depende de: Barreras de Ingreso Reacción esperada de los competidores existentes

21 Barreras de Ingreso Cuanto mayores sean las Barreras de Ingreso, menor será la Amenaza de Nuevos Ingresos y mayor la rentabilidad potencial del Sector. Economías de Escala Identificación de Marca y Lealtad Requisitos de Capital Costos por cambiar de proveedor Acceso a Canales de Distribución Desventajas en costos independientes de las economías de escala Patentes

22 Factores Estructurales que favorecen la Rivalidad Gran número de competidores de similar tamaño Crecimiento lento del sector Costos fijos elevados Intereses estratégicos en el sector Altas Barreras de Salida: Activos fijos ilíquidos Costos fijos de salida Barreras emocionales

23 Presión de los Productos o servicios sustitutos Ponen un tope sobre los precios del sector. Tener cuidado con aquellos que: Mejoran desempeño y/o precio respecto del producto o servicio del sector.

24 Poder de Negociación de los Clientes Los clientes compiten forzando la baja de precios, negociando mejor calidad, más servicios; bajando la tasa de rentabilidad de la industria. Situaciones que favorecen el poder de los clientes: Concentración de los clientes Compra de grandes volúmenes Importancia del servicio en los costos del cliente Servicios no diferenciados (commodities) Bajos costos por cambiar de proveedor Regulación estatal Amenazas de integración hacia atrás de los clientes El cliente maneja mucha información del producto o servicio

25 Poder de Negociación de los Proveedores Los Proveedores ejercen su Poder de Negociación con el sector amenazando con aumentar los precios o disminuir la calidad o el servicio. Situaciones que lo favorecen: Proveedores concentrados Inexistencia de sustitutos Cliente poco significativo para el proveedor Producto diferenciado o altos costos de cambio Amenaza de integración hacia adelante del proveedor

26 VENTAJA COMPETITIVA Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.

27 BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de aceptación de clientes EFICIENCIA INNOVACIÓN MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS UNITARIOS CALIDAD CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE 27

28 HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Superior Innovación Superior Capacidad de aceptación del cliente 28

29 DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPARATIVA. HABILIDAD DISTINTIVA CORE COMPETENCE Barreras para la imitación Capacidad de los competidores Dinamismo de la industria Durabilidad de la ventaja competitiva 29

30 ANALISIS INTERNO Cadena de Valor (Michael Porter) INFRAESTRUCTURA GESTION DE PERSONAL DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTO Logística de Entrada Producción Logística de Salida Marketing Servicio y ventas M A R G E N

31 ANALISIS INTERNO Cadena de Valor HARD INFRAESTRUCTURA FISICA ADMINISTRACION DE PERSONAL TECNOLOGIA COMPRAS Logística de Entrada Producción Logística de Salida Facturación Servicio M A R G E N

32 ANALISIS INTERNO Cadena de Valor Soft VISION CULTURA - ESTRUCTURA CONOCIMIENTOS TIMING y NEGOCIACION OPCIONES OPCIONES de OPCIONES de OPCIONES de ATENCION FINANCIERAS OPERACIONES DISTRIBUCION MKTG y VENTAS al CLIENTE M A R G E N

33 Concepto de Rentabilidad sostenible a partir de las Cadenas de Valor HARD y SOFT Cadena de valor HARD Cadena de valor SOFT MARGEN HARD ALTA PROBABLIDAD DE: UTILIDADES A CORTO PLAZO MARGEN EN TERMINOS MONETARIOS MARGEN SOFT ALTA PROBABILIDAD DE: POSICIONAMIENTO MARGEN EN TERMINOS DE IMAGEN VENTAJAS COMPETITIVAS ESTATICAS VENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICAS RENTABILIDAD SOSTENIBLE

34 CADENA DE VALOR Y BLOQUES GENERICOS Realizado el análisis que sigue, surgen las estrategias funcionales a nivel de departamentos funcionales: mktg, producción, finanzas, rrhh. Metas comunes Infraestructura Recursos Humanos I&D Administración de materiales Fabricación EF IC IE N CI A C A L I D A D I N N O V A CI O N CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE Marketing

35 MATRIZ FODA OBJETIVO FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS 35

36 FORTALEZAS Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing alcance, distribución? Aspectos innovadores? Ubicación geográfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamiento? Cobertura gerencial, sucesión? 36

37 DEBILIDADES Desventajas de la propuesta? Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputación, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Efectos sobre las actividades principales, distracción? Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivación, compromiso, liderazgo? Procesos y sistemas, etc? Cobertura gerencial, sucesión? 37

38 OPORTUNIDADES Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades de los competidores? Tendencias de la industria o de estilo de vida? Desarrollos tecnológicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales? Mercados objetivo nicho? Geografía, exportación, importación? Nuevas propuestas únicas de venta? Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc? Desarrollo de negocios o de productos? Información e investigación? Sociedades, agencias, distribución? Volúmenes, producción, economías? Influencias estacionales, del clima, o de la moda? 38

39 AMENAZAS Efectos políticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TI? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologías, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstáculos enfrentados? Debilidades no superables? Pérdida de personal clave? Respaldo financiero sostenible? Economía local o extranjera? Influencias estacionales, del clima, o de la moda 39

40 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 1) INTEGRACIONES: DEFINICION. INTEGRACION HACIA ATRÁS (PROVEEDORES). INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE (CLIENTES) INTEGRACION HORIZONTAL (COMPETIDORES) INTEGRACION PLENA - COMBINADA OTRAS ALTERNATIVAS: CONVENIOS ALIANZAS ESTRATEGICAS VENTAJAS, PELIGROS Y TENDENCIAS

41 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 2) DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas DIVERSIFICACION NO RELACIONADA: Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía.

42 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 3) ALIANZAS ESTRATEGICAS: joint-venture, franquicias, contratos a largo plazo, pool de compras, acuerdo de caballeros, cruce de acciones, redes empresarias Ventajas de las alianzas estratégicas: Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero. Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos. Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá desarrollar fácilmente por sí sola. Mejorar estándares tecnológicos de la empresa. Desventajas de las alianzas estratégicas: Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas). Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe. 4) OUTSOURCING ESTRATEGICO

43 Outsourcing Estratégico Actividades De apoyo Firm Infrastructure Manejo de recursos humanos Human Resource Management Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento Procuremento Las empresas contratan actividades de creación de valor a proveedores que las pueden realizar de modo más eficiente. de ada Logística De entrada Operationes Outbound Operaciones Logistics Logística de salida Marketing y Ventas Service Service Actvidades primarias

44 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS MATRIZ DE PORTAFOLIO (BCG) PARTICIPACION EN EL MERCADO FUERTE DEBIL TASA DE CRECI MIENTO ALTA ESTRELLAS SIGNOS DE INTERROGACIÓN BAJA VACAS DE EFECTIVO PERROS ESTRELLAS: Negocios o Productos ideales SIGNOS DE INTERROGACION: Precisan inversión para ser estrellas. VACAS DE EFECTIVO: Negocios o Productos instalados, aportan el efectivo diario. PERROS: Negocios o Productos descartables.

45 Fuentes de financiamiento sobre Matriz BCG ESTRELLAS ETAPA DE CRECIMIENTO Riesgo empresarial elevado Riesgo financiero reducido Capital social (atracción de nuevos inversores) VACAS DE CAJA ETAPA DE MADUREZ Riesgo empresarial medio Riesgo financiero medio Deudas y capital social (ingresos retenidos) INTERROGANTES ETAPA DE LANZAMIENTO Riesgo empresarial muy elevado Riesgo financiero muy reducido Capital social (Capital riesgo) PERROS ETAPA DE DECLIVE Riesgo empresarial reducido Riesgo financiero reducido Deudas

46 ESTRATEGIAS GLOBALES - Oportunidad de desarrollo empresario - Ciclo de vida de productos - Expandir el mercado para incrementar las actividades - Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y económicas - Diversificar el riesgo Las compañías que operan internacionalmente, pueden incrementar sus rendimientos y utilidades a través de las siguientes acciones: 1)Transferencia de habilidades distintivas 2)Realizar economías de localización 3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia 46

47 PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en costos y; Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local Presiones en costo Altas Compañía A Compañía C Compañía B Bajas Bajas Presiones para el logro de Capacidad de aceptación local Altas 47

48 PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN LOCAL Las presiones para el logro de una capacidad de aceptación local, surgen a partir de: Las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores; Las diferencias culturales e infraestructura y prácticas tradicionales; Las diferencias en canales de distribución y; Las exigencias de los gobiernos anfitriones. 48

49 ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL Existen estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional: - Estrategia internacional - Estrategia multidoméstica - Estrategia global regional - Estrategia transnacional Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local. 49

50 CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS Altas Presiones en costos Estrategia Global Estrategia internacional Estrategia transnacional Estrategia Multidoméstica Bajas Bajas Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Altas Modos de ingresos a países: exportación, representantes, franquicias, jointventure, licencias internacionales. 50

51 ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS 1) Estrategias Genéricas de M. Porter 2) Estrategias de Ansoff Las estrategias genéricas competitivas de Porter son: Liderazgo en costos Diferenciación Concentración Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son grandes, pymes compañías manufactureras, de servicios o sin fines de lucro. 51

52 Estrategias Genéricas Básicas VENTAJA ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Todo un Sector Segmento Particular Exclusividad percibida por el Cliente DIFERENCIACIÓN ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN Posición de costo bajo LIDERAZGO EN COSTOS

53 Estrategia de liderazgo en costos. El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del producto 53

54 Estrategia de diferenciación Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo, de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo. Significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria. 54

55 Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración).- Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir. 55

56 MATRIZ DE ANSOFF EXISTENTES PRODUCTOS NUEVOS A PENETRACION B DESARROLLO DE PRODUCTO EXISTENTES MERCADOS -Penetración en el mercado aumento de la tasa de consumo C EXISTENTES -Sobre competencias existentes o nuevas - Nuevos usos y costumbres D NUEVOS DESARROLLO DEL MERCADO -Nuevos segmentos -Nuevos territorios -Nuevos usos y costumbres DIVERSIFICACIÓN -Se asimila a estrategia corporativa

57 SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión: La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa. El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria. Etapa del ciclo de vida de la Industria Embrionaria De crecimiento De recesión Posición Competitiva fuerte Formación de la participación Crecimiento Aumento en la participación Posición Competitiva débil Formación de la participación Concentración en el mercado Concentración en el mercado o cosecha/ liquidación De madurez De decadencia Sostener y mantener o generar utilidades Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos Cosecha o liquidación/desestimiento Retorno completo, liquidación o desestimiento 57

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