TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

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1 TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ORGANIZACIÓN, PRODUCCIÓN Y CALIDAD 1 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO. 2. ANÁLISIS EXTERNO. 3. ANÁLISIS INTERNO. 4. ANÁLISIS DE RECURSOS. 5. ANÁLISIS DE CAPACIDADES. 6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA. 2 1

2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS ANÁLISIS DEL SECTOR ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ANÁLISIS DEL MERCADO AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS POSICIÓN COMPETITIVA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 3 1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO Para establecer el posicionamiento estratégico de una empresa (es decir, cómo se posiciona en relación al resto de organizaciones que están compitiendo por los mismos recursos o clientes) se utilizan diversas técnicas, siendo una de las más importantes el DAFO. El DAFO es una técnica que analiza las oportunidades (O) y las amenazas (A) que provienen del entorno (ámbito externo), así como las debilidades (D) y fortalezas (F) de la organización (ámbito interno). La comparación del análisis externo e interno determinará la posición competitiva de la empresa, diciéndonos qué ventajas competitivas y competencias poseemos y hay que mantener, cuáles debemos desarrollar y cuáles tenemos que potenciar. 4 2

3 1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO FORTALEZAS ECONOMÍAS DE ESCALA: los costes unitarios tienden a reducirse al fabricar gran cantidad de producto. EFECTO EXPERIENCIA: a medida que una operación se repite un mayor número de veces, el tiempo y el coste tienden a disminuir. Esto se debe al aprendizaje y a la experiencia de los operarios. CAPACIDAD DE INNOVACIÓN. CAPACIDAD DIRECTIVA. FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA. DEBILIDADES ELEVADOS COSTES UNITARIOS. PROBLEMAS DE FINANCIACIÓN. INSTALACIONES INADECUADAS. ESCASA INVERSIÓN EN I+D+i. FALTA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO OPORTUNIDADES NUEVOS MERCADOS. CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO. INEXISTENCIA DE BARRERAS DE ENTRADA. ESCASA COMPETENCIA. NUEVAS REGULACIONES. CADUCA EL PERÍODO DE UNA PATENTE DE UN COMPETIDOR. AMENAZAS ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS BAJOS. APARICIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO. POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS ADVERSAS. CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS. SITUACIÓN ECONÓMICA INESTABLE. 6 3

4 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, del entorno. El entorno es el conjunto de elementos externos a la organización que influyen sobre sus decisiones y resultados => la empresa debe conocer su entorno. Actualmente la empresa se mueve en un entorno de incertidumbre por: crisis económica, cambios tecnológicos muy acelerados, cambios sociales y políticos, gran internacionalización. Es conveniente diferenciar entre dos tipos de entorno: el entorno general y el entorno específico ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO GENERAL Será el que afecta a todas las empresas, tanto a nivel nacional como supranacional, y que éstas no pueden controlar. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST, y son: factores Político-legales, Económicos, Socio-culturales y Tecnológicos. Estos factores se estudian para descubrir las oportunidades y amenazas que presenta el gran entorno para colocar nuestros productos. 8 4

5 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO GENERAL. ANÁLISIS PEST FACTORES POLÍTICOS: regulan el marco de actuación de la empresa. Pueden ser restrictivos (intervencionismo, protección al consumidor) o favorables (subvenciones, exención de impuestos). FACTORES ECONÓMICOS: agrupa los índices que reflejan la situación macroeconómica: tipo de interés, tipo de cambio, inflación, PIB, tasa de desempleo. FACTORES SOCIALES: condiciones demográficas (tasa de natalidad, esperanza de vida), sociológicas (diferentes estilos de vida, ecologismo, sistemas de valores) y culturales. FACTORES TECNOLÓGICOS: se estudia la influencia que tendría sobre la empresa la innovación tecnológica, ya sea de productos o de procesos (automatización, ofimática, sistemas de información, Internet) ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO Es aquél con el que interactúa directamente la empresa: clientes, proveedores y competidores, y sobre el que tiene cierta capacidad de control. Éste es el entorno sectorial. Un sector es un conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto o servicio, o que satisfacen una misma necesidad a través de productos sustitutivos (rivalidad amplificada). Para realizar un análisis estratégico se debe segmentar el sector en grupos estratégicos: conjunto de empresas del mismo sector que siguen una estrategia similar. (Ej: Seat y Ferrari pertenecen al mismo sector, pero a grupos estratégicos diferentes). Si analizamos el entorno específico desde el punto de vista de la rentabilidad a L/P podemos usar el MODELO DE PORTER (1979): según el mismo, cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. ( Modelo de las cinco fuerzas competitivas ). 10 5

6 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO. MODELO DE PORTER ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO. MODELO DE PORTER AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector, interesadas en incorporarse. Su ingreso constituye una amenaza y el sector estaría interesado en evitarlo mediante barreras de entrada: Requisitos de capital: la necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros (en instalaciones, inventarios, I+D, publicidad). Economías de escala: obliga a entrar en el sector con un tamaño muy grande; a producir en gran escala. Diferenciación del producto: cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. Acceso a los canales de distribución: cuando están controlados por las empresas establecidas. Represalias de las empresas establecidas: bajada drástica de precios, incremento de las campañas de publicidad. Otras desventajas en costes: experiencia acumulada, acceso favorable a materias primas, localización privilegiada, subvenciones públicas, tecnología patentada. 12 6

7 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO. MODELO DE PORTER AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen productos diferentes que tratan de satisfacer las mismas necesidades que los de la empresa del sector. La amenaza de los productos sustitutivos sobre los rendimientos de un sector depende de diversos factores: La diferencia de precio entre los productos sustitutivos: a menor precio, más intensa será la amenaza. La propensión a cambiar por parte de los clientes y consumidores. Desempeño: forma en que satisface la misma necesidad. Si a la satisfacción de la misma necesidad, los productos sustitutivos lo hacen aportando más utilidad o satisfacen simultáneamente necesidades adicionales, la amenaza es mucho más intensa. (Ej: las máquinas de escribir frente a los ordenadores) ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO. MODELO DE PORTER PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas forzando reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios. El poder de negociación de los clientes depende de varias circunstancias: Grado de concentración de las ventas: si gran parte de las ventas de una empresa es adquirida por un comprador (lo cual afecta a su resultado), mayor poder tendrá sobre ella. (Ej: El Corte Inglés tiene un fuerte poder de negociación con sus proveedores). Si los productos son estándar (no diferenciados), los compradores, que pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder negociador. Costes por cambiar de proveedor: si los costes de cambio (reentrenamiento de los empleados, necesidad de ayuda técnica, etc.) son bajos, mayor poder negociador de los clientes, y viceversa. Integración hacia atrás: cuando el cliente amenaza con realizar actividades del proveedor, mayor poder de negociación del comprador. (Ej: Ford y GM han amenazado con la autofabricación de componentes). 14 7

8 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO. MODELO DE PORTER PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES La competencia de un sector también se ve influida por el poder que puedan ejercer los proveedores si tienen capacidad para aumentar los precios o disminuir la calidad de los suministros. El análisis de los proveedores es similar al que se hace de los clientes => los factores que influyen en el poder de negociación de los suministradores son: Grado de concentración: si hay pocos proveedores (muy concentrados), su poder de negociación es alto. Si no hay productos sustitutivos al de los proveedores, su poder de negociación es alto. Si los costes de cambio del proveedor son altos, su poder de negociación es alto. Si amenazan con una integración hacia adelante (cuando el proveedor asume la función de un cliente), su poder de negociación es alto. (Ej: realizar la actividad de distribución de un cliente) ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO. MODELO DE PORTER RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La rivalidad se establecerá en dos líneas: una lucha de precios ante productos similares o un enfrentamiento mediante políticas de promoción y publicidad ante productos diferenciados. Las causas de la rivalidad se deben a: Grado de concentración del sector: un sector es concentrado u oligopolístico, cuando existen pocas empresas; fragmentado o competitivo, cuando existe un gran nº de empresas (mayor rivalidad). Crecimiento del sector: en un sector en expansión, las empresas pueden crecer sin necesidad de captar clientes de los competidores (la rivalidad no tiene por qué ser violenta). En un sector estable o en declive las batallas por la fidelización de los clientes se vuelven muy intensas. Diferenciación de los productos: cuanto más parecidos, más importancia tiene para los consumidores el precio (rivalidad intensa). Cuando los productos presentan rasgos únicos, el consumidor tenderá a preferir un producto u otro según sus prioridades (rivalidad menos intensa). Barreras de salida: son aquellos factores económicos, estratégicos o emocionales que mantienen a la empresa dentro de un determinado sector industrial, incluso con malos resultados. Estas barreras pueden originarse por activos muy especializados que no sirven para otra cosa, el coste de despedir al personal es demasiado elevado, por señas de identidad (empresa familiar), etc. 16 8

9 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL MERCADO El análisis del mercado comprende el estudio de la demanda, del comportamiento del consumidor y de los atributos del producto. En cuanto a la demanda, distinguimos: Demanda global: cantidad de ventas de todo el sector. Demanda de la empresa o de la marca: parte de la demanda global correspondiente a una empresa o marca. Demanda de un producto o de una línea de productos. Demanda de cada grupo de consumidores => SEGMENTACIÓN: divide el mercado en grupos homogéneos respecto a una serie de criterios (edad, sexo, nivel de ingresos y cultural, tipo de familia, etc.), para desarrollar estrategias concretas para cada segmento. El análisis del comportamiento del consumidor trata de responder a: quién, cuándo, qué, dónde, por qué, cómo y cuánto compra. El análisis de los atributos del producto (diseño, calidad, cantidad, envase, marca, etc.) para cada grupo de consumidores quiere descubrir las necesidades que los clientes quieren satisfacer => pueden ser las ventajas competitivas de la empresa ANÁLISIS INTERNO. VENTAJA COMPETITIVA. Tradicionalmente, el análisis interno de la empresa ha perseguido determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. La ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Para que ésta sea efectiva debe ser: difícil de igualar, única, posible de mantener, superior a la competencia, aplicable a varias situaciones. Ejemplos de características de compañías que pueden constituir una ventaja competitiva: técnicas de producción a bajo coste, valor de marca y buena reputación de la compañía, equipo profesional altamente cualificado, posesión de patentes, etc. El verdadero propósito del análisis interno debe ser comprender las características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas que le permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades. 18 9

10 ANÁLISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES Los recursos son los activos productivos de la empresa. Puede ser desde la materia prima utilizada, el proceso de producción, hasta el personal que trabaja en la empresa. Los recursos considerados de forma aislada no generan ventajas competitivas, sino que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de la empresa. Así, las capacidades o competencias son una combinación dinámica de recursos y de conductas que permiten la realización eficaz de una determinada actividad. EJEMPLO: para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnológicos) que, siguiendo un procedimiento adecuado (búsqueda de información sobre precios, alojamientos disponibles, pasajes, realización de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes y bonos de alojamiento necesarios para el cliente RECURSOS La empresa para establecer la estrategia necesita hacer un inventario de tres tipos de recursos: TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS - Físicos: tamaño, localización de la planta - Financieros: capacidad de endeudamiento, autofinanciación - Reputación: de los productos, de la empresa - Tecnología: patentes, instalaciones para la investigación - Conocimientos. - Comunicación. - Motivación

11 5. CAPACIDADES Para identificar las capacidades se usan dos enfoques: el análisis funcional y la cadena de valor. ANÁLISIS FUNCIONAL: identifica las capacidades con cada una de las principales áreas funcionales de la empresa, para después elegir aquélla que diferencia a nuestra empresa de los competidores. ÁREA FUNCIONAL Dirección I + D Fabricación Marketing CAPACIDAD Control financiero. Gestión internacional. Investigación. Desarrollo de productos innovadores. Mejoras continuas en el proceso de producción. Rapidez de respuesta. Promoción de la reputación de calidad. Gestión de marcas. EJEMPLO PepsiCo Shell IBM Sony Toyota Zara BMW P & G CAPACIDADES CADENA DE VALOR: propuesta por Michael Porter en 1987, es considerada como uno de los instrumentos más preciados para el análisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera que todas aquellas actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor. El objetivo básico de la cadena es identificar, en cada organización, aquellas actividades que proporcionan más valor. En la cadena de valor se distinguen dos tipos de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo o soporte. Las primeras están relacionadas con la creación física del producto, su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las primarias

12 5. CAPACIDADES. CADENA DE VALOR POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA De las anteriores actividades se extraerán las ventajas competitivas. Se distinguen dos tipos de ventaja competitiva: ventaja en costes o ventaja en diferenciación. a) La ventaja en costes La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto sean más reducidos que los de la competencia. Aunque el producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reducción de costes, manteniendo unos niveles mínimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. EJEMPLO: La multinacional Ikea, líder del sector del mueble, en los años ochenta consiguió un gran crecimiento debido a que pudo beneficiarse de los cambios de actitud de los consumidores, que pasaron de preferir bienes de alto estatus y marcas de diseño a exigir funcionalidad, debido en parte a la recesión económica

13 6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA b) Ventaja en diferenciación La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo específico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo. EJEMPLO: sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de fútbol. Así, todo aquel que quiera ver estos canales no tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habrá clientes que estén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas. Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA La definición de la posición competitiva integra los resultados obtenidos en el análisis estratégico, tanto interno como externo. El resumen del análisis estratégico o posición competitiva es un catálogo de ventajas competitivas y competencias que hay que mantener, fortalecer o desarrollar para triunfar en los módulos estratégicos o negocios. ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO -DAFO -Perfil DEFINCIÓN POSICIÓN COMPETITIVA Técnicas -Cadena de Valor -Matriz GE-McKINSEY 26 13

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