T E S I N A INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE VENTAS PARA LA EMPRESA TRAPITOS KID S, S.A. DE C.V.

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE VENTAS PARA LA EMPRESA TRAPITOS KID S, S.A. DE C.V. T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÒN INDUSTRIAL P R E S E N T A N DIANA LORENA FLORES RIOS ARELI JARAMILLO RAMÍREZ DANIEL ORTIZ JIMÉNEZ HÉCTOR GIOVANNI RAMOS ALCALÁ JAIR JESUS SEGURA LOPEZ CIUDAD DE MÉXICO 2016

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3 ÍNDICE Resumen i Introducción... iii Capítulo I Marco metodológico Planteamiento del problema Objetivo general Objetivos específicos Justificación Técnicas de investigación Hipótesis... 2 Capítulo II Marco teórico Empresa Pymes Proceso Administrativo Planeación Organización Dirección Control Estrategia Modelo Completo del Proceso de Administración Estratégica Matrices Organizacionales Ventas Principios de las ventas Estrategias de Venta Técnica de ventas Proceso de venta Tipos de venta Clasificación de las ventas Tipología de las ventas Oferta Demanda Competencia Clientes Cultura Organizacional Administración por objetivos Ciclo de la APO...35

4 Modelo de ODIORNE Alianza Estratégica Licencia...37 Capítulo III Marco contextual Antecedentes históricos Comportamiento del mercado de ropa para bebés Datos generales de la empresa Misión Visión Valores Objetivos generales Organigrama Servicios y/o productos que ofrece Clientes Capacidad de Producción Ubicación...45 Capítulo IV Procesamiento, análisis y diagnóstico de la información de campo Criterios de las técnicas a utilizar Entrevista Matrices Organizacionales Matriz de evaluación de factores internos Matriz de evaluación de factores externos Matriz de perfil competitivo Matriz DOFA Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de acciones (SPACE) Matriz del Grupo Consultor de Boston BCG Configuración actual de la empresa Plano de distribución actual Diagnóstico de la empresa...69 Capítulo V Diseño de Estrategias de Ventas para la empresa Trapitos Kid s S.A. de C.V Cambio de Cultura Organizacional Configuración de distribución propuesta Plano de distribución propuesta Estrategias de Venta Campaña de mercadotecnia Joint Venture con Manteles Finos de México S.A. de C.V Adquisición de licencia Disney...80

5 5.3.4 Ventas a consignación Crecimiento de la empresa Crecimiento a corto plazo Crecimiento a mediano plazo Crecimiento a largo plazo Proyección de crecimiento de las ventas...91 Conclusiones...93 Bibliografía...94

6 Resumen En el trabajo desarrollado, se propone el Diseño de Estrategias de Ventas para la empresa TRAPITOS KID S S.A. de C.V., en donde se estructuran cinco capítulos que integran la presente tesina, llevando una metodología que fue elegida por los integrantes del proyecto, así como el asesoramiento del Maestro que dirige el Seminario Gestión e Inteligencia de Negocios. La metodología se desarrolló de la siguiente manera: se empezó por seleccionar el tema de investigación e identificar la problemática que presenta la empresa, para diseñar las estrategias que la empresa necesita para crecer a corto, mediano y largo plazo, así como el aumento de las ventas. En los capítulos que integran el cuerpo de la tesina se inició por delimitar el objeto de estudio que permitiera posteriormente realizar un diagnóstico del panorama de la situación actual de la empresa TRAPITOS KID S S.A. de C.V., por lo que el marco metodológico sirvió para identificar las áreas de oportunidad, así como proponer el diseño de estrategias para la empresa. En dicho capítulo se recurrió a varias fuentes de información, tales como libros, fuentes electrónicas y el comportamiento actual del mercado en la ropa de bebés, entre otros, que permitió seguir con el desarrollo del proyecto. Dentro de la empresa TRAPITOS KID S se obtuvieron los datos históricos sobre las ventas que se requiere para conocer más a fondo a la empresa, datos generales como misión, visión, valores, organigrama y productos que la empresa ofrece (ropa interior para bebés, niñas y niños). Posteriormente se integra el capítulo que se encarga del procesamiento, análisis y diagnóstico de la información proporcionada por la empresa. La recolección de datos fue mediante la observación y la entrevista al Director General. Dicha información fue analizada e interpretada con la realización de matrices que ayudaron al diagnóstico interno y externo de la empresa, que sirvió para diseñar las estrategias de venta para la empresa. Con las bases antes mencionadas se llegó al Diseño de Estrategias de Ventas para la empresa TRAPITOS KID S, donde se crearon objetivos a corto, mediano y largo plazo con la ayuda de la Administración por Objetivos, esto ayudará a que los objetivos creados pueden hacer crecer a la empresa junto con las estrategias diseñadas. La empresa para poder llegar a los objetivos establecidos debe de haber un compromiso en toda la organización, desde los altos mandos hasta los subordinados. Para poder alcanzar este compromiso es necesario la implementación de un cambio de Cultura Organizacional que permee a todos los niveles de la organización y que i

7 involucre a todos los empleados, reflejando una mayor productividad y un mejor servicio proporcionado. ii

8 Introducción En la presente tesina se trabajó en el Diseño de Estrategias de Ventas con la finalidad de crear propuestas para que la empresa TRAPITOS KID S pueda crecer y aumentar las ventas que habían ido disminuyendo hasta ahora. Con el diseño de estrategias se busca aplicar las estrategias que fortalezcan la relación con el cliente ya que las ventas son el reflejo de los resultados de la inversión realizada en el producto, por lo que si no existe un buen contacto con el cliente, el esfuerzo de la empresa no se ve recompensado. La industria textil juega un papel importante en la economía mexicana. En los últimos tres años el sector textil empleó a más de 800 mil trabajadores, y en los últimos ocho, registro un crecimiento promedio de casi 15% anual. El crecimiento de la industria textil y de confección genera una derrama económica en las diversas localidades; proporcionando empleo, promoviendo desarrollo de infraestructura y ampliando las oportunidades de negocios locales. En años recientes, el mercado de ropa infantil, ha evolucionado, obligando a las empresas a ofrecer un mejor producto, no solo limitándose al diseño del producto, sino también a considerar el tipo de distribución que brinde mayor comodidad y atención al cliente. Por tal motivo las estrategias de ventas son las alternativas utilizadas en esta empresa que además refuerzan el posicionamiento de la marca. TRAPITOS KID S, como se mencionará a lo largo del proyecto, tiene la necesidad de diseñar e implementar un sistema de estrategias de ventas que le permita cumplir con sus objetivos, y acaparar mercado potencial que su competencia ya está atendiendo. iii

9 Capítulo I Marco metodológico 1.1 Planteamiento del problema La industria textil mexicana juega un papel importante, tanto en el mercado nacional como en el internacional. Su aportación económica a diversas entidades del país la ubican como una actividad productiva dinámica y relevante. La industria textil desde el año 2000, afrontó una creciente competencia de países como China, sin embargo, en los últimos nueve años, la industria textil mexicana ha enfrentado una crisis que se traduce en la baja de producción, empleo y ventas, además de una pérdida de competitividad. El gobierno federal pretende la recuperación del mercado interno consiguiendo los mayores beneficios para la industria textil en las negociaciones del Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP) y el combate a la ilegalidad como el contrabando, la piratería, el ambulantaje y la entrada al territorio mexicano de productos extranjeros, provenientes de China y Vietnam, que están por debajo de su valor real, así como los resultados desfavorables del programa de precios de referencia aplicado por el gobierno para frenar la entrada de mercancías provenientes del exterior a precios subvaluados que al mes de septiembre hubo un déficit del 50% anual sobre las mercancías importadas, estos son los grandes retos que afronta la industria textil mexicana en los últimos años. En los últimos años la empresa TRAPITOS KID S, ha presentado una baja en sus ventas, debido al comportamiento del mercado, por lo cual se ha visto afectada por el número de competidores nacionales y extranjeros. 1.2 Objetivo general Diseñar estrategias que permitan a la empresa el crecimiento sobre las ventas así como la satisfacción del cliente sobre los productos. 1.3 Objetivos específicos Determinar el tipo de estrategias de ventas adecuadas para la empresa TRAPITOS KID S. Buscar clientes potenciales activos. 1

10 1.4 Justificación Dada la alta competencia entre las empresas productoras de ropa para bebé, TRAPITOS KID S presenta una disminución en sus utilidades, debido a la caída en las ventas de los productos, por la entrada de productos de origen chino a un costo bajo y de baja calidad, por lo cual busca posicionarse como una de las marcas predilectas de los clientes. Para ello, se diseñarán estrategias que pretendan ayudar a la empresa a cumplir con su objetivo y obtener una mayor participación en el mercado, así como satisfacer las necesidades del cliente. Se espera que las estrategias sean lo suficientemente eficientes para crear una ventaja competitiva que posicione a la empresa. El Licenciado en Administración Industrial aplicará los conocimientos y habilidades interdisciplinarias enfocándose en la etapa de planeación del proceso administrativo para plantear estrategias y acciones competitivas, identificando áreas de oportunidad para el logro de los objetivos que ayuden a la empresa a resolver la problemática a través herramientas administrativas. 1.5 Técnicas de investigación Entrevista: A los dueños para saber la situación actual de la empresa. De campo: Observación. 1.6 Hipótesis Con las estrategias de cambio de cultura organizacional y alianzas estratégicas que se diseñaron, la empresa TRAPITOS KID S reflejará un aumento considerable en las ventas. 2

11 Capítulo II Marco teórico 2.1 Empresa La empresa cumple con una función social pues crea fuentes de trabajo, proporciona bienes y servicios para la satisfacción de los consumidores, contribuye al bienestar socioeconómico del área en donde se encuentra, propicia la expansión o el origen de nuevas ciudades, fomenta la investigación y el desarrollo tecnológico de una región y/o un país, y mediante los productos o servicios promueve convenios comerciales entre naciones. Por otra parte, las empresas son una fuente de ingresos para: trabajadores, proveedores, gobierno y empresarios, ya que promueven el desarrollo económico de la sociedad, contribuyen al sostenimiento de servicios públicos, representan un lugar para la realización o satisfacción personal, y fomentan la capacitación y el desarrollo de habilidades, así como la inversión y la formación de capital. (Benavides, 2014) A continuación se muestra la clasificación de las empresas de acuerdo a los distintos criterios. 3

12 Lucrativas Por su finalidad No lucrativas Genéticas Agropecuarias Extractivas Industriales Geóticas o extractivas Bióticas o manufactureras Mayoristas Por su actividad o giro Comerciales Minoristas Comisionistas Transporte Turismo Educación De servicio Salubridad Por el origen de su capital Pública Privada Comunicación Instituciones financieras Por su estructura legal Personas físicas Personas morales Personales Figura 1. Clasificación de las empresas. Fuente: Benavides,

13 2.1.1 Pymes Existe una definición más global de Pyme, en la cual no solo se ven involucrados los ingresos, sino también los trabajadores. La definición sería: "Un tipo de empresa con un número reducido de trabajadores que emplea hasta 100 personas y el valor de sus ventas netas anuales no rebasa los 9 millones de pesos. (Álvarez, 2009) Características: Los dueños las dirigen con una administración empírica. Aunque utilizan maquinaria y equipo, se basan más en el trabajo que en el capital. Dominan y abastecen un mercado más amplio, incluso llegan a exportar. Están en proceso de crecimiento, aspiran a ser medianas. 2.2 Proceso Administrativo Henry Fayol, de origen francés, es el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señalo que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo. (Thompson, 2006) Principios: División del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Interés general sobre el individual Justa remuneración al personal Delegación vs centralización Jerarquías Orden Equidad 5

14 En toda empresa, la Administración es una disciplina que ayuda a tener un control de la misma y por ello en todo trabajo relacionado con su actividad, debe ser fundamentado con los términos generales, tomando en cuenta el ámbito que se desea tratar. Administrar es: Controlar el conjunto de fases (prever, organizar, mandar, coordinar) o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. En toda empresa es sumamente importante el trabajo de grupo, y si se pretende que este sea eficaz, las personas deben saber qué es lo que se espera que logren. Las etapas del proceso administrativo son las siguientes: Figura 2. Actividades del proceso administrativo Planeación Es el proceso básico de que nos servimos para escoger nuestras metas y determinar cómo las vamos a alcanzar. La planeación es la primera función del proceso administrativo. 6

15 Esta etapa abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades; establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la organización fijen su atención en las cosas más importantes. La planeación se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la continuidad del comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero también puede estar orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reacción adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinámico e incierto. Incluso, puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente ocurran. Sin embargo, la planeación se subordina a una filosofía de acción. (Bañuelos, 2010) Sus elementos son: Propósito Misión Objetivo Táctica Funciones: Establece los objetivos organizacionales y departamentales. Definición de planes para alcanzarlos. Programación de actividades Organización Es determinar autoridad, estructura y rotación del personal; es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Sus elementos son: 7

16 División del trabajo Jerarquización Asignación de funciones Coordinación Funciones: Ordena recursos y actividades para alcanzar los objetivos Establece órganos y cargos Atribución de autoridad y responsabilidad Dirección Llamada también ejecución, comando o liderazgo. Es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. Sus elementos son: Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional Motivación Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados Comunicación Supervisión Alcanzar las metas de la organización Funciones: Designación de cargos Comunicación, liderazgo y motivación del personal Dirección para los objetivos Importancia: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización, a través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados consecuentemente, en la productividad, su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la 8

17 implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control, mediante ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. Principios: De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa, así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y el mando surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. De la vía jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa a partir del momento en que aparezca Control Es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo, que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. 9

18 Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema de control. El control es una función administrativa, es decir una labor gerencial básica, que puede ser considerada como una de las más importantes para una óptima labor gerencial. El control es un elemento el proceso administrativo, que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Funciones: Definición de estándares para medir el desempeño Corregir desviaciones y discrepancias Garantizar que se realice la planeación Básicamente el Proceso Administrativo que forma parte de toda empresa consta de las distintas tareas que tienen que realizarse para el Orden y Crecimiento de una compañía, realizándose además una sectorización de los trabajos en distintas Áreas Especializadas y logrando que cada una de ellas no funcione como entes autónomos, sino que se realicen Acciones Conjuntas para poder alcanzar la realización de un Objetivo Administrativo, que es propuesto justamente por la misma administración. 2.3 Estrategia Una estrategia es un plan para dirigir un asunto, la cual se compone de una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de actuación, la cual comprende una serie de tácticas que son medidas más concretas para conseguir uno o varios objetivos. 2.4 Modelo Completo del Proceso de Administración Estratégica En el siguiente cuadro se puede observar el proceso para la formulación, implementación y evaluación de las estrategias, así como las etapas que se tienen que llevar a cabo para dichas estrategias y que departamentos participan. 10

19 Figura 3. Modelo completo del proceso de administración estratégica. Fuente: David, 2006 Para poder llegar a la implementación y evaluación de las estrategias, se tiene por definido diferentes fases que a continuación se detallan. Elaborar las declaraciones de visión y misión de la empresa. Cada organización tiene un propósito y una razón de ser que son únicos. Esta singularidad debe verse reflejada en las declaraciones de la visión y la misión. La naturaleza de la visión y la misión de una empresa pueden representar una ventaja competitiva, o bien, una desventaja para ella. Una organización alcanza un mejor sentido de su propósito cuando los estrategas, administradores y empleados desarrollan y comunican una visión y misión claras del negocio. Drucker sostiene que la responsabilidad primordial de los estrategas es desarrollar una visión y una misión claras. Una buena declaración de la misión manifiesta quienes son los clientes de una empresa, cuáles son sus productos o servicios, sus mercados, su tecnología, su preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, su filosofía, en que concepto se tiene a sí misma, y su preocupación por su imagen pública así como por sus empleados. Estos nueve componentes básicos funcionan como un marco conceptual práctico para evaluar y redactar las declaraciones de 11

20 misión. Como primer paso en la administración estratégica, las declaraciones de visión y misión señalan un rumbo para todas las actividades de planeación. Las declaraciones de visión y misión bien diseñadas son esenciales para formular, implementar y evaluar la estrategia. Desarrollar y comunicar una visión y misión claras de la empresa son las tareas con más frecuencia se olvidan en la administración estratégica. Sin declaraciones claras de visión y misión las acciones que emprenda una compañía a corto plazo pueden resultar contraproducentes para sus intereses a largo plazo. Las declaraciones de la visión y la misión siempre deberán estar sujetas a revisión, pero, si se preparan con cuidado, casi nunca requerirán cambios sustanciales. Por lo general, las organizaciones revisan cada año sus declaraciones de visión y misión. Las declaraciones de misión eficaces soportan la prueba del tiempo. Realizar auditoría externa. La creciente turbulencia de los mercados e industrias de todo el mundo significa que la auditoría externa se ha convertido en una parte explicita y vital del proceso de administración estratégica. Se da un marco para recopilar y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilizan ni otorgan facultades de decisión de sus gerentes y empleados para que identifiquen, vigilen, pronostiquen y evalúen las fuerzas externas clave fracasarán en anticipar las oportunidades y amenazas y, como consecuencia, seguirán siendo estrategias ineficaces, perderán oportunidades y propiciaran la calidad de la organización. Las empresas que no aprovechan Internet se están quedando atrás tecnológicamente. Una importante responsabilidad de los estrategas es asegurar el desarrollo de un sistema de auditoría externa eficaz. Eso incluye utilizar tecnología de información para conformar un sistema de inteligencia competitiva que funcione. Una organización de cualquier tipo o tamaño puede utilizar eficazmente el enfoque de la auditoría externa. Generalmente, este proceso es más informal en las empresas pequeñas, a pesar de que la necesidad de comprender las tendencias y eventos clave no es menos importante para ellas. La matriz MEFE y el modelo de las cinco fuerzas de Porter ayudan a los estrategas a evaluar el mercado y la industria, pero estas herramientas deben ir acompañadas de un buen juicio intuitivo. Es especial las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y eficaz porque las fuerzas externas varían mucho entre diversos países. 12

21 Realizar auditoría interna Administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo de los sistemas de información gerencial, representan las operaciones esenciales de la mayoría de los negocios. Una auditoría de la administración estratégica de las operaciones internas de una empresa es vital para la salud de la organización. Muchas compañías prefieren ser juzgadas solamente por su desempeño en el saldo final. Sin embargo, un número creciente de organizaciones de éxito están haciendo uso de la auditoría interna para obtener ventajas competitivas sobre sus rivales. Las metodologías sistemáticas para realizar evaluaciones de fortalezas y debilidades no están bien desarrolladas en la bibliografía de administración estratégica, pero está claro que los estrategas deben identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas para formular estrategias y elegir eficazmente entre varias de ellas. La matriz MEFE, la matriz del perfil competitivo, la matriz MEFI y las declaraciones de visión y misión brindan la información fundamental necesaria para formular con éxito estrategias competitivas. El proceso de llevar a cabo una auditoría interna representa una oportunidad para que los gerentes y empleados de toda la organización participen en la determinación del futuro. Establecer objetivos a largo plazo, Estrategias en acción. El principal atractivo de cualquier enfoque administrativo es la expectativa de que mejorará el desempeño de la organización. Esto es especialmente cierto en lo que respecta a la administración estratégica. Por medio de la participación de actividades de administración estratégica, los gerentes y empleados logran comprender mejor las prioridades y operaciones de una organización. La administración estratégica permite a las organizaciones ser eficientes, pero también algo más importante: les permite ser eficaces. Si bien la administración estratégica no garantiza el éxito de una organización, el proceso permite una toma de decisiones proactiva en vez de reactiva. Para algunas organizaciones, la administración estratégica representa un cambio radical en la filosofía, por lo que es necesario capacitar a los estrategas para que anticipen y respondan de manera constructiva a las cuestiones y preguntas que surjan. Generar, evaluar y seleccionar estrategias. La esencia de la formulación de estrategias consiste en evaluar si una organización está haciendo las cosas de la manera correcta y cómo puede ser más eficaz en lo que hace. Cada organización debe tener cuidado de no caer prisionera de su propia estrategia, porque incluso las mejores 13

22 estrategias, tarde o temprano se vuelven obsoletas. Una evaluación continua de la estrategia ayuda a que la gerencia no caiga en la autocomplacencia. Se deben desarrollar y coordinar objetivos y estrategias de forma consciente y no esperar a que simplemente surjan de las decisiones que se toman durante las operaciones cotidianas, una organización sin sentido de dirección y sin una estrategia coherente precipita su desaparición. Cuando una organización no sabe a dónde desea ir, termina generalmente en algún lugar en que no deseaba estar. Todas las organizaciones tienen que establecer generalmente sus objetivos y estrategias con claridad y de manera totalmente consciente. Las principales herramientas modernas de formulación de estrategias, se integran en un esquema práctico de tres etapas. Herramientas como las matrices FODA, SPACE, BCG, IE y MPEC permiten mejorar notablemente la calidad de las decisiones estratégicas, pero nunca deben utilizarse para determinar la elección de las estrategias. Siempre es fundamental considerar y manejar los aspectos relacionados con el comportamiento, cultura y la política que influyen en la generación y selección de las estrategias. Ante la creciente presión legal de grupos externos a las empresas, los consejos de directores están asumiendo un papel cada vez más activo en el análisis y elecciones de las estrategias, lo cual es una tendencia positiva a las organizaciones. Implementar estrategias (Temas de Administración) La formulación exitosa de las estrategias no garantiza que la implementación de ésta también tenga éxito. Aunque inexplicablemente independientes, la formulación y la implementación de la estrategia tienen características diferentes. En una sola palabra la implementación de la estrategia quiere decir cambio. Comúnmente se acepta que el trabajo real empieza después de que se formularan las estrategias. La implementación exitosa de la estrategia requiere el apoyo así como la disciplina y el trabajo arduo de gerentes y empleados que estén motivados. Algunas veces es atemorizante pensar que un solo individuo pueda sabotear irremediablemente los esfuerzos de la implementación estratégica. No basta con formular las estrategias correctas, porque los gerentes y empleados deben estar motivados para implementarlas. Los temas de administración y operaciones que se consideran esenciales para la implementación de la estrategia incluyen ajustar la estructura de la organización a la estrategia, vincular el desempeño y el pago a las estrategias, crear un clima organizacional que propicie el cambio, manejar las relaciones políticas, crear una política de apoyo a la estrategia, adoptar a los procesos de producción y operaciones, y administrar los recursos humanos. 14

23 Establecer objetivos anuales, idear políticas y asignar recursos son actividades básicas comunes en la implementación de la estrategia de cualquier organización. Dependiendo del tamaño y tipo de la organización, otros administrativos pueden ser de igual importancia para el éxito de la implementación. Implementar estrategias (Temas de Marketing, I&D, Sistemas de Información Gerencial MIS) Una implementación de estrategias exitosa depende de la cooperación entre todos los gerentes funcionales y divisionales de una organización. Por lo general, los departamentos de marketing están a cargo de la implementación de las estrategias que requieren de aumentos significativos en los ingresos de ventas en nuevas áreas y con nuevos o mejores productos. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben idear enfoques de implementación de estrategias efectivas a bajo costo y con un riesgo mínimo para la empresa. Los gerentes de I&D tienen que transferir tecnologías complejas o desarrollar nuevas tecnologías para implementar las estrategias exitosamente. Los gerentes de los sistemas de información cada vez se encargan más de brindar liderazgo y capacitación a todos los individuos en la empresa. La naturaleza y el papel de las actividades de marketing, finanzas y contabilidad, I&D y los sistemas de información gerencial, junto con las actividades gerenciales determinan en gran medida al éxito de una organización. Medir y Evaluar el desempeño de la estrategia implementada. Se da como referencia para la evaluación de las estrategias que puede facilitar el logro de los objetivos anuales y de largo plazo. La evaluación eficaz de la estrategia permite que una organización capitalice sus fortalezas internas conforme se desarrollan, explote las oportunidades externas según surja, reconozca y defienda de las amenazas y mitigue las debilidades internas antes de que se vuelvan perjudiciales. Los estrategas de las organizaciones exitosas se toma el tiempo para formular, implementar y luego evaluar las estrategias de forma deliberada y sistemática. Los buenos estrategas hacen avanzar a su organización con un propósito y una dirección, evaluando y mejorando continuamente las posiciones estratégicas internas y externas de la empresa. La evaluación de la estrategia permite a una organización definir su futuro en vez de permitir que este sea constantemente definido por fuerzas remotas que tienen poco o ningún interés en el bienestar de la empresa. 15

24 Aunque no es garantía de éxito, la administración estratégica permite a las organizaciones tomar decisiones eficaces a largo plazo, llevarlas a la práctica eficientemente y emprender acciones correctivas conforme se necesiten para asegurar el éxito. Las redes de computadoras e Internet ayudan a coordinar las actividades de administración estratégica y a asegurar que las decisiones se basen en buena información. El software de planeación estratégica Chekmate es especialmente recomendable en este sentido. 2.5 Matrices Organizacionales Matriz de evaluación de factores externos Una Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) perite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, esta matriz se desarrolla en cinco pasos: 1. Elaborar una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de auditoria externa, para obtener un total de 10 a 20 factores, incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa y su industria. Mencione primero las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, utilizando porcentajes, proporciones y números comparativos siempre que sea posible. 2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la empresa. A menudo las oportunidades reciben una ponderación más alta que las amenazas, pero estas últimas también deben recibir ponderaciones altas si son especialmente severas o peligrosas. Las ponderaciones apropiadas se determinan comparando competidores exitosos con no exitosos o al analizar el factor y llegar a un consenso de grupo. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4= La respuesta es superior, 3=la respuesta es mayor al promedio, 2= la respuesta es el promedio y 1= la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategas de la empresa. Por tanto, la clasificación se basa en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada. 16

25 5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la puntuación ponderada total para la organización. Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en una matriz MEFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0 y la más baja de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5 una puntuación ponderada total de 4.0 indica que una organización responde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. Matriz de perfil competitivo MPC Identifica los principales competidores de una compañía así como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra. Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales de ambas matrices (MPC y MEFE) tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores críticos de éxito es una MPC incluyen cuestiones tanto internas como externas; por consiguiente, las clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4=fortaleza principal, 3=Fortaleza menor, 2= debilidad menor y 1=debilidad principal. Hay algunas diferencias importantes entre la matriz MPC y la MEFE. La primera es que los factores críticos de éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o fácticos e incluso pueden enfocarse en cuestiones internas. Los factores críticos de éxito de una MPC tampoco están agrupados en oportunidades y amenazas como lo están en una MEFE. En un MPC se pueden comparar las clasificaciones y puntuaciones ponderadas totales para las empresas rivales con la empresa muestra. Este análisis comparativo ofrece importante información estratégica interna. Una aclaración sobre la interpretación: el hecho de que una empresa reciba una puntuación de 3.2 y ahora una de 2.8 en una matriz de perfil competitivo no quiere decir que la primera sea un 20% mejor que la segunda. Los números revelan las fortalezas relativas de las compañías, pero la precisión implícita es solo una ilusión. Los números no son mágicos. El objetivo no es llegar a un simple número, si no asimilar y evaluar la información de una manera significativa que ayuden a la toma de decisiones. 17

26 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ella. Al desarrollar una matriz MEFI, se requiere tener juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque científico no implique que se le interprete como una técnica todopoderosa, Es más importante comprender bien los factores incluidos que las cifras. De manera similar a la matriz MEFE y a la MPC que se describieron anteriormente, una matriz MEFI se desarrolla en cinco pasos: 1. Elaborar una lista de factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna, para obtener un total de 10 a 20 factores, incluyendo fortalezas y debilidades. Primero mencione las fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice porcentajes y cifras comparativas. 2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile desde 0.0 (irrelevante) y 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia relativa con respecto al éxito en la industria de la empresa. de ese factor para tener éxito en la industria de la empresa. sin importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representan una debilidad importante (clasificación =1), una debilidad menor (clasificación =2), una fortaleza menor (clasificación =3 o una fortaleza importante (clasificación =4). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Así que las clasificaciones están basadas en la compañía, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un puntaje ponderado para cada variable. 5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de obtener la puntuación ponderada total para la organización. Sin importar cuantos factores se incluyan en una matriz MEFI, el puntaje ponderado total puede abarcar desde un 1.0 bajo hasta un 4.0 alto, con un puntaje promedio de 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Al igual que la matriz MEFE, una matriz MEFI debe contener de 10 a 20 factores clave. La cantidad 18

27 de factores no tiene efecto en el rango de puntaje ponderado total porque las ponderaciones siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz MEFI y asignar una ponderación y una clasificación a cada declaración. Matriz de fortalezas- debilidades- oportunidades- amenazas (FODA) Es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO (Fortalezas debilidades), Las estrategias DO (debilidades oportunidades) las estrategias FA (fortalezas amenazas) y las estrategias DA (debilidades amenazas). Conciliar los factores externos e internos clave es la parte más difícil del desarrollo de una matriz FODA y exige muy buen juicio; y no hay una serie de conciliaciones que sea la mejor de todas. Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Todos los gerentes quisieran que su organizaciones estuvieran en una posición en la cual las fortalezas internas se pudieran utilizar para aprovechar al máximo las tendencias y los acontecimientos externos. Generalmente las organizaciones buscaran estrategias DO, FA o DA para obtener una situación en la cual puedan aplicar las estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, se esforzara por superarlas y convertirlas en fortalezas. Cuando una organización hace frente a amenazas importante, intentara evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. A veces ocurre que existen oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas que les impiden explotar tales oportunidades. Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. Esto significa que una organización fuerte deba encara siempre de frente las amenazas en el ambiente externo. Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades internas y a evitar las amenazas externas. Una organización que se enfrenta a numerosas amenazas externas y debilidades internas se encontrara con certeza en una posición precaria. Hay ocho etapas implicadas en la elaboración de una matriz FODA: 19

28 1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Listar las amenazas externas clave de la empresa. 3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa. 4. Listar las debilidades internas clave de la empresa. 5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de las estrategias FO en la celda apropiada. 6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de las estrategias DO resultantes. 7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. 8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes. Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE) Es otra herramienta importante de conciliación; su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización específica. Los ejes de la matriz SPACE representa dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son quizá los determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización. Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables pueden estructurar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz SPACE. Al desarrollar una matriz SPACE se debe considerar los factores que se incluyeron previamente en las matrices MEFE y MEFI de la empresa. Al igual que la matriz FODA, la matriz SPACE se debe adaptar a cada organización particular, y se debe basar en información objetiva tanto como sea posible. Los pasos requeridos para desarrollar una matriz SPACE son los siguientes: 1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de la industria (FI) 2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y FI un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor). Asigne a cada una de las variables que componen as dimensiones EA y VC un valor numérico que oscile entre -1 (el mejor) y - 6 (el peor). En los ejes FF y VC, haga una comparación con los competidores. En los ejes FI y EA, compare con otras industrias. 20

29 3. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores otorgados a las variables de cada dimensión y luego dividiéndolos entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva. 4. Trace las puntuaciones promedio para FF, FI, EA y VC en el eje apropiado de la matriz SPACE. 5. Sume las dos puntuaciones e el eje x y trace el punto resultante en X. Sume las dos puntuaciones en el eje Y trace el punto resultante en Y. Trace la intersección del nuevo punto XY. 6. Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE a través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la organización: agresivas, competitiva, defensiva o conservadora. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Las divisiones autónomas (o los centros de utilidades) de una organización conforman lo que se llama la cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diversas industrias, a menudo es necesario desarrollar una estrategia separada para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna externa (IE) están específicamente diseñadas para mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional en la formulación de estrategias. (BCG es una empresa de consultoría privada de administración con sede en Boston que emplea alrededor de 1,400 consultores por todo el mundo). La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la posición relativa de su participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG permite que una organización multidivisional maneje su cartera de negocios examinando la posición relativa de participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división en relación con las otras divisiones de la organización. La posición relativa de participación de mercados se define como la razón entre la participación de mercado de una industria particular y la participación de mercado de la principal empresa rival en esa misma industria. Las divisiones citadas en el cuadrante I de la matriz BCG se llaman Interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llama Estrellas, las del cuadrante III se llaman Vacas lecheras y las del cuadrante IV se llaman Perros. Interrogantes: Las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen una baja posición relativa de participación de mercado; sin embargo, compiten en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo de estas empresas son generalmente altas y su generación de efectivo es baja. Estos negocios se llaman Interrogantes porque la organización debe decidir si los consolida 21

30 mediante una estrategia intensiva (penetración de mercado, desarrollo de productos) o si los vende. Estrellas: Los negocios del cuadrante II representan las mejores oportunidades a largo plazo de la organización en términos de crecimiento y rentabilidad. Las divisiones con alta participación relativa de mercado y una alta tasa de crecimiento en una industria deben recibir una inversión sustancial para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. La integración directa, hacia atrás y horizontal, así como la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos son estrategias que estas divisiones deberían tomar en cuenta. Vacas lecheras: Las divisiones colocadas en el cuadrante III tienen una alta posición relativa de participación de mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Se les llama vacas lecheras porque generan efectivo superior a sus necesidades, pero también porque se les ordeña a menudo. Muchas de las Vacas Lecheras de hoy eran estrellas ayer. Las divisiones del cuadrante de vacas lecheras se deben administrar para que mantengan su sólida posición tanto como sea posible. Perros: Las divisiones del cuadrante IV de la organización tienen una baja posición relativa de participación de mercado y compiten en una industria lenta o de ningún crecimiento de mercado; son perros en la cartera de la empresa. Por su débil posición interna y externa, estos negocios a menudo se liquidan, se venden o se reducen. Cuando una división se convierte inicialmente en un perro, la reducción puede ser la mejor estrategia a seguir, puesto que muchas divisiones en este caso han recobrado fuerzas (después de una vigorosa reducción de activos y gastos) para convertirse en divisiones viables y rentables. 2.6 Ventas Afirma que si se les deja solos, los consumidores, por lo regular, no comprarán suficientes productos de la empresa. Por lo tanto, ésta debe emprender un esfuerzo agresivo de ventas y promoción. Este concepto supone que los consumidores siempre manifiestan inercia o resistencia de compra y que tienen que ser persuadidos para que compren más y que las empresas disipen de un gran acervo de herramientas de promoción y ventas para estimular las compras. La práctica más agresiva del concepto de venta tiene que ver con las mercaderías no buscadas, que son aquellos compradores que por lo general, no piensan adquirir; por lo que las empresas han perfeccionado 22

31 las técnicas de ventas para encontrar compradores potenciales a quienes convencer del beneficio de sus productos. Las ventas agresivas también tienen lugar con mercancías cuya demanda es considerable. El concepto de venta también se práctica en áreas no lucrativas. La mayoría de las empresas práctica el concepto de venta cuando tiene la capacidad excedente. Su objetivo es vender lo que hace, no hacer lo que el mercado desea. En la moderna economía industrial, la capacidad productiva ha sido estructurada a tal grado que la mayor parte de los mercados es de compradores y los vendedores tienen que trabajar duro para ganar clientes. Los compradores potenciales son bombardeados con comerciales por televisión, anuncios en los diarios, correo directo y llamadas de venta. Peter Drucker expone: Puede suponerse que siempre habrá necesidad de vender algo, sin embargo, el objetivo de la mercadotecnia es hacer que las ventas sean superfluas, así como conocer y comprender mejor al cliente, que el producto o servicio se adecue al mismo y se venda por sí mismo. En su acepción ideal, la mercadotecnia debe dar por resultado que un cliente esté listo para comprar, por lo que se requerirá que el producto se encuentre disponible. De esta manera las ventas para que sean efectivas, deben estar precedidas de actividades de mercadotecnia, como la evaluación de las necesidades, investigación de mercado, desarrollo del producto, fijación del precio y distribución. En realidad, la mercadotecnia que fundamenta en ventas agresivas conlleva altos riesgos, por tanto supone que los clientes que son persuadidos para comprar un cierto producto gustarán del mismo y en caso contrario no lo desacreditarán entre sus amigos o se quejarán ante organizaciones de consumidores, y probablemente se olvidarán y lo adquirirán de nuevo. Estas son hipótesis injustificadas, ya que está demostrado que los clientes desilusionados desacreditan el producto con sus conocidos. (Muñiz, 2016) Principios de las ventas Las ventas como ciencia cuentan con un gran soporte filosófico, de valores y normativo. Es indudable que, principalmente esta profesión cuente con un gran cúmulo de apoyo, con el fin de alcanzar de una forma más eficaz sus objetivos, destacando de sobre manera el enamoramiento del cliente. Su entorno filosófico está conformado fundamentalmente por lo siguiente: Mercadotecnia Servicio Psicología Comunicación Sociología 23

32 2.6.2 Estrategias de Venta Es un tipo de estrategia que se diseña para alcanzar los objetivos de venta, la cual puede incluir los objetivos de cada vendedor, el material promocional a usar, el número de clientes a visitar por día, semana o mes, el presupuesto de gastos asignados al departamento de ventas, el tiempo a dedicar a cada producto, la información a proporcionar a los clientes (slogan o frase promocional, características, ventajas y beneficios del producto). (Del Castillo, 2015) Técnica de ventas Las técnicas de la venta constituyen el cuerpo de métodos usados en la profesión de ventas. Las técnicas en uso varían mucho, desde la venta consultiva centrada en el cliente hasta el muy presionado "cierre duro". Todas las técnicas necesitan algo de experiencia y se mezclan un poco con la psicología para conocer qué motiva a otros a comprar algo ofrecido por uno. En general el entrenamiento de ventas suele ser muy aguerrido y llevado a límites de la práctica y el entendimiento es comparado con los entrenamientos militares de supervivencia ya que el vendedor está continuamente rozando la frustración y el rechazo. La llamada "tendencia al NO" se les debe formar ética y formalmente utilizando varios conceptos de la psicología moderna inductiva. Hoy un verdadero profesional de las ventas es una persona muy calificada en varios rubros o temas humanísticos como la psicología, la comercialización, técnicas de oratoria, la programación neurolingüística, motivacionales e idiomas. (Oñate, 2012) Proceso de venta Básicamente todas las técnicas de venta desarrolladas presentan los mismos pasos comunes lo cual da un tronco común para definir el proceso de ventas habitual. El proceso de la venta se resume en las siguientes fases: (Vázquez, 2010) Preparación y presentación. Presentación de su empresa Motivo Referencias Calificación 24

33 Prospección. Indagación Realización de preguntas abiertas y cerradas Encuentro de la necesidad de compra presentación de beneficios gestión de objeciones Argumentación y resolución de objeciones Comparación de dos artículos similares Presentación de características favorables Reducción al mínimo de puntos negativos Apelación a la marca, distinción y otros Costeo Negociación de las condiciones de Ventas Ofrecimiento de algún incentivo para gestionar el Cierre Determinación del precio Cierre. Preguntas previas al cierre (termómetro) Negociación Cierres definitivos Tipos de venta Si bien el proceso de venta descrito es general, existen variantes importantes a la hora de aplicarlo a cada una de las situaciones posibles. Tradicionalmente se distinguen estos tipos de venta: Venta en tienda: ventas donde el cliente se moviliza al local. Venta a domicilio: el vendedor se moviliza hacia el domicilio del cliente. Venta directa: el vendedor no precisamente se moviliza al domicilio del cliente, pero consuma la venta directamente, sin ningún intermediario. 25

34 Venta ambulante: el cliente asiste a un lugar donde el vendedor realiza su venta pero este no es un lugar permanente y usualmente ha sido elegido por el vendedor para aproximarse a un perfil concreto de cliente Call center o televenta: el vendedor aborda al cliente vía teléfono habitualmente y no media un contacto físico entre ambos. En las fases iniciales (preparación y prospección) se produce una profunda variación según la manera de encontrarse el vendedor y el cliente. En los tres últimos tipos de venta existe un tiempo de preparación para el vendedor y al ser este el que aborda al comprador en mayor o menor medida se puede centrar el objeto de venta. En el caso de la venta en tienda existe un catálogo más amplio y debe ser la perspicacia del vendedor la que encuentre qué artículo se adapta mejor a los requerimientos del cliente. (Aldag, 2011) Clasificación de las ventas Las empresas no venden, sólo permiten que les compren PASIVA CLASIFICACIÓN DE LAS VENTAS ACTIVA Las empresas generan un proceso para ejercitar la venta Venta Pasiva En este tipo de venta el cliente es el que da inicio al proceso de la compra. Nótese que no decimos venta, ya que en verdad no hay una acción de venta. Los clientes compran porque ellos lo necesitan, no porque la empresa necesita vender. Venta Activa En este tipo de ventas el cliente forma parte importante del enfoque del proceso, y hacia él se canaliza todos los recursos y esfuerzos. Tanto la empresa como los vendedores han tomado la iniciativa buscando la satisfacción del cliente y, obviamente, sus recompras. (de la Parra, 2005) 26

35 2.6.7 Tipología de las ventas REPETITIVA VENTA NEGOCIACIÓN Venta repetitiva En este tipo de venta el cliente ha estado involucrado con anterioridad a un proceso de información y resultados, que le permite conocer el producto o servicios, sus funciones, prestaciones, características, beneficios, y de esa manera lo relaciona con las necesidades que tiene y toma la decisión de compra basada en su experiencia y nueva necesidad. Venta de negociación En este tipo de venta, debido al desconocimiento que tiene el cliente o usuario sobre el producto o servicio, se requiere ayudar, apoyar, asesorar y asistir al cliente, durante el proceso de la venta para demostrar que el producto o servicio cubren la necesidad o requerimiento y así llegar a la decisión de compra. Se pude deducir que la venta pasiva se relaciona con la venta repetitiva, y que la venta activa se relaciona con la venta de negociación, aunque la venta de repetición en muchas ocasiones tuvo que pasar, previamente por la venta de negociación. (de la Parra, 2005) 2.7 Oferta Cuando se habla de oferta se hace referencia a la cantidad de bienes, productos que se ofrecen en un mercado bajo determinadas condiciones. El precio es una de las condiciones fundamentales que determina el nivel de la oferta de un determinado bien en un mercado. La relación entre el precio de un bien y la cantidad ofrecida de éste se puede ver gráficamente a través de la curva de la oferta de que se muestra a continuación. (Blanco, 2007) 27

36 Figura 4. Grafica de oferta 2.8 Demanda La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los compradores intentan adquirir en el mercado. (Blanco, 2007) Figura 5. Grafica de demanda 2.9 Competencia La competencia es la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo, para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan. (Pérez, 2008) 28

37 2.10 Cliente Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios. Algunas consideraciones de Philip Kotler acerca de los clientes: Si no prestan atención a sus clientes, alguna otra empresa lo hará. Las empresas deben considerar a sus clientes como un activo que debe ser gestionado como cualquier otro activo de la empresa. Los productos van y vienen; el reto de las empresas se centra en que sus clientes duren más que sus productos, tienen que considerar más los conceptos ciclo de vida del mercado y ciclo de vida del cliente en lugar del concepto ciclo de vida del producto. Estos pueden clasificarse de múltiples manera, una forma de hacerlo es la siguiente: Insatisfechos Los clientes que consideran una experiencia negativa sobre el producto, servicio o empresa, este tipo de clientes alejan a una posible clientela, ya que los consumidores no satisfechos divulgan su malestar no sólo entre su círculo de amigos y conocidos, sino también a través de nuevos canales online, el promedio que una persona cuenta su mala experiencia es por lo menos a 11 personas. Satisfechos Estos son los clientes cuyas expectativas coinciden con la calidad del servicio o producto y de la empresa. Las personas satisfechas sólo cambian de marca si otra les ofrece una oferta tentadora, sino, son fieles a la marca que cumplió con sus expectativas. Volumen de compras realizadas Volumen alto Ésta clase de clientes compra cantidades mucho más elevadas que el común de los clientes, por lo que su participación en la totalidad de las ventas alcanza entre un 50 y un 80 por ciento relativo. 29

38 Por lo general, estos clientes están complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalización, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como muy importante y valioso para la empresa. Volumen promedio Las compras que realizan los clientes de este tipo se ubican dentro de las realizadas por el promedio general. Son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ellos, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en clientes con alto volumen de compras, se debe investigar la capacidad de compra y de pago. Según la frecuencia con que compran Frecuentes Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre la compra y otra es más corto que el realizado por el resto de los clientes. Este tipo de clientes, por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir importantes y valiosos para la empresa. Ocasional Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar esa situación. Potenciales Aún no han efectuado ningún tipo de compra a la empresa pero son vistos como futuros compradores ya que cuentan con la autoridad de compra, la capacidad adquisitiva y la disposición requerida para hacerlo. (Thompson, 2009) 30

39 2.11 Cultura Organizacional La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está presente en todas partes. Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa. Por ser un concepto de sistemas dinámicos en la cultura influye casi todo lo que sucede en el seno de la organización. Características de la cultura organizacional Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de ser frías y asépticas. Con el tiempo la cultura de una organización llega a ser conocida por los empleados y el público. La cultura se perpetúa entonces, porque la organización tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura o el régimen pluvial) también los empleados escogerán la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo. Rara vez los empleados hablarán explícitamente sobre la cultura en la que trabajan (aunque esto comenzó a cambiar cuando la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge en la década de los 80). La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados. Por último, las culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "débiles" según el grado de influjo que tengan en el comportamiento de los empleados. Existe una relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño. En una 31

40 encuesta de más de empleados en 34 compañías, el investigador llegó a la siguiente conclusión: "Las características culturales y conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeño de una compañía". Medición de la cultura organizacional No es fácil medir sistemáticamente las culturas y compararlas pero es importante intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras se recurrió a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propósito de juzgar los valores y creencias. En otros casos, el examen de las declaraciones de la filosofía corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y valores que la organización declara públicamente) Otro método consiste en realizar entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la empresa. Comunicación de la cultura Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empleados de reciente ingreso. Los individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral. La socialización es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización. Incluye a la vez métodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitación en la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal. (Orozco, 2008) 2.12 Administración por objetivos Administración por objetivos (APO) es encontrar la motivación de cada ser humano para que dé lo mejor de sí en su puesto de trabajo. Es una nueva forma de administrar. Es un sistema de administración total, una nueva forma de conducir una organización y realizar sus actividades sobre la base. 32

41 Características de la APO La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. La APO presenta las siguientes características principales: 1 Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. 3. Interrelación de los objetivos de los departamentos. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. 4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control. A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. 33

42 En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes. Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. 6. Participación activa de la dirección. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas. La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. Características de la Administración por Objetivos: Es una técnica participativa de planeación y evaluación. A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias. Criterios para la selección de objetivos. a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos. c. Centrar los objetivos en metas derivadas. 34

43 d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administración. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos. h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final Ciclo de la APO La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. (Likert, 2008) Modelo de ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. 1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo Alianza estratégica (Joint Venture) La alianza estratégica, es también conocida como empresa de riesgo compartido, empresa con participación, empresa conjunta o co-inversión de riesgo. 35

44 Es una forma de cooperación empresarial en un contexto competitivo que actúa como una "asociación empresarial estratégica" entre dos o más empresas nacionales y/o extranjeras, que mediante la integración, interacción y complementariedad de sus actividades y recursos buscan alcanzar propósitos comunes. El Joint Venture ha adquirido un gran desarrollo, al punto que se constituye como parte de las opciones que las empresas tienen para tomar decisiones de inversión en el ámbito local o internacional; para lograr sinergias y los beneficios mutuos, y compartiendo los riesgos; variando sus características de acuerdo al tipo de negocio y país en que se ubica. (Camacho, 2009) Clasificación y Tipología: a. Por su modalidad legal y/u organizacional 1. Joint Venture Societaria: Es una organización empresarial que da origen a una nueva entidad o a una nueva sociedad con las implicancias jurídicas que ello significa por su rigidez y complejidad con la diversidad de las leyes de cada país. Está ligada al sistema jurídico del "Civil Law". 2. Joint Venture Contractual: Consiste en una relación contractual que no da origen a una nueva entidad jurídica. Pragmatismo, flexibilidad, autonomía, son características inherentes a este Joint Venture. Está ligada al sistema jurídico del "Common Law". b. Por su contexto geográfico 1. Joint Ventures Nacional: Son las creadas por socios con idéntica nacionalidad y dentro de su país de origen. 2. Joint Venture Internacional: Son las creadas por socios de diferentes nacionalidades. Se considera como socio local el que tenga el domicilio social en el país donde se instale la Joint Venture. c. Por el tipo de contrato o acuerdos de las partes 1. Para proyectos manufactureros. 2. Para las industrias extractivas. 3. Para la industria de la construcción. 4. Para proyectos comerciales. 36

45 5. Para investigación y desarrollo. 6. Para actividades financieras. 7. Para prestación de servicios. 8. Para actividades de turismo. 9. Para actividades agropecuarias y agroindustriales. d. Por el rol o desempeño de los socios 1. Joint Venture con un Socio Dominante: Significa que el emprendimiento está básicamente controlado o dominado por el socio, que juega un rol activo, mientras que el otro socio tiene un rol pasivo. 2. Joint Venture de Administración y Operación Compartida: Significa que ambos socios juegan un rol activo en la administración y gerenciamiento de la empresa. 3. Joint Venture Independientes: Significa que ninguno de los socios juega un rol activo. El papel fundamental en el proceso de toma de decisiones, y en la administración y operación de la empresa o el proyecto, recae en manos de un gerente general, que habitualmente no viene de ninguno de sus socios Licencia La licencia es una autorización por medio de un contrato en el que el (licenciante) dueño o representante legal de la propiedad intelectual alquila por tiempo determinado al (licenciatario) interesado los derechos de un personaje, logo, imagen, símbolo, marcas o cualquier otro elemento para ser utilizado en conjunto con un producto o servicio, mediante un pago de regalías. La industria de la licencia mueve aproximadamente billones de dólares anuales en ventas a retail a nivel mundial, según EPM International Licensing: A Status Report 2014 de los cuales Latinoamérica representa el 3% y México reporta aproximadamente 1.4 billones de dólares. (Pipers, 2009) Algunos beneficios del uso de la licencia: Diferenciación en punto de venta comparado con la competencia Penetración en nuevos canales de distribución Percepción de calidad e innovación de su producto en el mercado Incremento de ventas Valor Agregado en Comparación a un producto genérico 37

46 Exclusividad de la marca en su categoría Segmentación del mercado por canales de distribución. 38

47 Capítulo III Marco contextual 3.1 Antecedentes históricos TRAPITOS KID S S.A DE C.V., tiene una experiencia en el ramo textil desde el año de 1976, experiencia directamente del Director General, el Empresario Fernando Jaramillo Hernández, sin dejar de mencionar que se ha atravesado por muchas dificultades y sobre todo crisis económicas que ha sufrido nuestro país, afortunadamente ha logrado superarlas y a pesar de esto, está creciendo, tanto en el mercado nacional como internacional. Para el año de 1980 los productos eran ya de calidad, por lo cual se empezó a distribuir a los centros comerciales como lo son Soriana, Chedraui, y Comercial Mexicana, así como al interior de la república, en boneterías y sobre todo en el centro del Distrito Federal. Para el año de 1985 la empresa comienza a crecer, añadiendo un nuevo producto, la fabricación de medias, pantimedias, y mallas para bebés, niñas y damas. Posteriormente para el año 1999, para bajar los costos se empieza a fabricar el elástico y el encaje para aplicación en las pantaletas para niñas. Así mismo en los siguientes años poco a poco se pensó en elaborar la materia prima para la fabricación de todos los productos, como es la tela, las etiquetas internas, una gran variedad de elásticos, encajes y aplicaciones. También se elabora la etiqueta externa así como los empaques para su presentación y empacado. Con todo esto la empresa se consolida para que el precio y calidad sean buenos para el consumidor final, sin destacar la gran variedad en modelos en los productos que se ofrecen al mercado ya que con la fabricación de la materia prima se tiene la oportunidad de ofrecer gran variedad en colores, estampados, encajes y aplicaciones en nuestros productos. Gracias a todo lo anterior se ha podido adaptar a los cambios del mercado, estando a la vanguardia para crecer y desarrollarse como empresa, sin dejar de mencionar que se ha atravesado por muchas dificultades y sobre todo crisis económicas que ha sufrido nuestro país, afortunadamente se ha logrado superarlas y a pesar de esto ha ido creciendo, en el mercado nacional. 39

48 3.2 Comportamiento del mercado de ropa para bebés. Marcas mexicanas, ausentes en moda infantil: A pesar del creciente interés de las firmas extranjeras por el mercado para niños, valuado en 8,000 millones de dólares, son pocas las compañías nacionales que buscan una porción del pastel. Los que visten a los niños. De acuerdo con Sergio López, el mercado de ropa infantil en México está valorado en 8,000 millones de pesos y cada año registra crecimientos de 3% Tan sólo en enero del 2012, el sector creció 4% respecto al mismo mes del año previo. Este crecimiento hace evidente la participación del industrial mexicano en el mercado de ropa nacional; está ganando terreno contra el producto importado, comenta el presidente de la Canaive. Un estudio de la consultoría Trendex Norteamérica sobre el mercado de ropa en México reveló que en el 2013 el país exportó prendas por 4,574 millones de dólares contra 1,654 millones en importaciones. Sin embargo desde 2005, la tendencia a la baja ha sido constante, mientras que las importaciones se han ido incrementando, aunque en 2015 fueron frenadas por la crisis económica. Estados Unidos es el principal destino de las exportaciones mexicanas (4,410 millones de dólares) y origen de las importaciones (158 millones). México es también uno de los principales destinos de la confección infantil española, que encontró su clientela en los segmentos de clase media alta y alta. La demanda mexicana del textil más popular se satisface básicamente con la producción nacional, mientras que la confección más cara y de mayor calidad se abastece de las importaciones, siendo Europa y Estados Unidos los principales proveedores, cita un estudio sobre la confección de ropa infantil en México realizado por la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España. España e Italia están dentro del top ten de exportadores de ropa infantil a México, con envíos por 74 millones de dólares y 69 millones, respectivamente. Las tiendas departamentales y las boutiques son los principales canales de distribución de la ropa importada. El poder del consumidor infantil. 40

49 Si se considera que un tercio de la población mexicana (32.5 millones de habitantes) tiene entre 0 y 14 años de edad (INEGI, 2010); que el promedio de hijos por mujer es de 2.3; que 10% de los usuarios de Internet son niños de entre 6 y 11 años y que cuatro de cada diez hogares tiene televisión por cable, se puede afirmar que el cóctel que impulsa el mercado de moda infantil en México está servido. Kid s Study, una investigación de la consultora TNS del 2014, arroja que la publicidad en televisión, radio, revistas e Internet es la principal razón por la que los niños eligen una marca o producto y, aunque respecto a la ropa, los padres son quienes deciden principalmente la compra (46%), la opinión de los niños gana terreno (16%). Los expertos ven un notable incremento en la demanda de moda infantil, en la que las madres jóvenes están comprando moda para sus hijos. Según el estudio de FashionMag ello se debe al desarrollo de líneas infantiles de grandes marcas como Zara, Gap, Abercrombie y Aeropostal, y en menor medida las mexicanas, Loren Burrs y las ya mencionadas Ferrioni y Shyla Baby. Sergio López precisó que la participación de marcas extranjeras en el mercado mexicano se ha incrementado en número, pero no en volumen de ventas. Lo que hace falta, y en lo que estamos trabajando con intensidad, es precisamente la generación de marcas mexicanas con gran potencial de ventas. 3.3 Datos generales de la empresa Razón social de la empresa: TRAPITOS KID S S.A. de C.V. Domicilio: Calle Rojo Gómez 57 Piso 2, Col. Santiago Atepetlac, C.P , México D.F. G.A.M Teléfono: (0155) Correo electrónico: trapitoskids@live.com.mx Nombre del responsable (persona que proporcionará la información): Griselda Jaramillo Ramírez Misión La misión primordial es elaborar, ofrecer productos y servicios de calidad a nuestros clientes, así como la búsqueda de nuevos mercados. 41

50 3.3.2 Visión Ser una empresa vanguardista a nivel nacional e internacional satisfaciendo siempre las necesidades de nuestros clientes, con la más alta calidad de nuestros productos, garantizando el mejor servicio, a nuestras tiendas comerciales como al consumidor final Valores Respeto, Pluralismo y Tolerancia: Cuando hablamos de respeto hablamos de los demás. De esta manera, el respeto implica marcar los límites de las posibilidades de hacer o no hacer de cada uno y donde comienzan las posibilidades de acción los demás. Es la base de la convivencia en sociedad. La honestidad forma parte de aquellas cualidades más gratas que puede poseer una persona, la cual garantiza confianza, seguridad, respaldo, confidencia, integridad. Si alguna vez debemos hacer un listado de las cualidades que nos gustaría encontrar en las personas o mejor aún, que nos gustaría poseer, seguramente enunciaremos la honestidad Objetivos generales Realizar los productos con alta calidad Entrega de nuestros productos en tiempo y forma Satisfacción del cliente final Organigrama Director General Jefatura de Ventas Jefatura de Producción Jefatura de Administración Agentes de Ventas Diseño Recursos Humanos Control de Calidad Finanzas Contabilidad externa Figura 6. Organigrama actual de la empresa Ayudantes Generales 42

51 Director General Designa y está al tanto de todas las posiciones de los jefes de departamentos y del cumplimiento de sus actividades. Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa. Por medio de sus propósitos y objetivos impulsa a la empresa con técnicas para llegar al éxito y al buen funcionamiento de la empresa. Jefatura de Producción Analizar y controlar la fabricación del producto. Programar mantenimiento periódico a la maquinaria. Asegurar que la materia prima cumpla con los estándares de calidad requeridos. Control de los métodos de trabajo, entradas y salidas del producto terminado. Jefatura de Administración Obtener, contabilizar, controlar e informar la ejecución de los recursos económicos - financieros. Controlar los ingresos y egresos de la empresa. Contratación de personal. Capacitación de personal. Pago en tiempo y forma a proveedores y empleados. Jefatura de Ventas Establecer metas y fijar objetivos. Evaluación a vendedores. Formulación de políticas de ventas. Selección idónea de vendedores. Elaboración de programa de formación continua. Elaboración de sistemas de motivación. Elaboración de sistemas de control y supervisión a vendedores. 43

52 3.3.6 Productos que ofrece Ropa interior para bebé (tobilleras, pañaleros, camisetas cruzadas, bonetes) Ropa interior para niña (camisetas, calceta, tobilleras, legging, pantaletas) Ropa interior para niño (camisetas, bóxer, calcetines) Elásticos Tela Etiquetas Clientes Corporación Control S.A. de C.V. Centro Comercial Coloso Chaveña S.A. de C.V. 3.4 Capacidad de Producción A continuación se presenta tabla de la producción principal de ropa interior para bebés, niños y niñas que la empresa TRAPITOS KID S produce Producción de la empresa TRAPITOS KID S S.A. de C.V. Bebés Niños Niñas Calcetín Calcetín Calceta Escolar Fantasía Fantasía Tobillera acrilán Pantaletas Cruzada Pantaletas Ropa interior Ropa interior Ropa interior La empresa TRAPITOS KID S cuenta con la siguiente maquinaria para la producción de tobilleras, calcetas y calcetines: 12 Maquinas MATEC 4002 años 1991 y Maquinas MATEC ULTRA VELOCE (producción de media) 5 Maquinas MATEC SILVER años Maquinas MATEC Maquinas SANGIACOMO (producción teen fantasía) años 2002, 2003 y

53 6 Maquinas SANGIACOMO 5 CUS (producción teen fantasía) 2 Maquinas TERROT (producción de tela) 1 Maquina KEUMYONG (producción de tela) 5 Maquinas COMEZ (producción de elástico). En la producción de tela depende mucho de la velocidad y el grueso de la tela. Dando un total de 720 a 800 kilos por turno. Producción de calceta y tobillera. La capacidad de Producción es de 3,900 docenas cuando las máquinas estén funcionando al cien por ciento de su capacidad. 3.5 Ubicación Calle Rojo Gómez 57 Piso 2 Col. Santiago Atepetlac C.P México D.F. G.A.M Figura 7. Ubicación TRAPITOS KID S S.A. de C.V. Fuente: Google Maps,

54 Capítulo IV Procesamiento, análisis y diagnóstico de la información de campo 4.1 Criterios de las técnicas a utilizar Este capítulo responde a la solicitud de evaluar por resultados, la situación actual de la empresa TRAPITOS KID S, a través de matrices de evaluación organizacional, para ello se revisaron documentos, proporcionados por la empresa para considerarlos en la evaluación. Con todo el material se procedió a la preparación de la entrevista al Director General, esto ayudó a la elaboración de matrices organizacionales, así como la observación, con todo lo anterior se completó la gama de información necesaria para organizarla de acuerdo a los criterios de evaluación establecidos. Con los datos proporcionados por la empresa se elaboró el análisis que arroja las principales problemáticas de la empresa, los cuales dan pie a formular las estrategias necesarias. La ponderación indica la importancia relativa que el analista asigna a cada factor para tener éxito en la industria de la empresa. Sin importar que un factor clave sea fortaleza o debilidad interna y/o externa hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0. Se asigna a cada factor una clasificación de 1 a 4 para representar una debilidad importante (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una fortaleza importante (4). 4.2 Entrevista. La entrevista fue aplicada al Director General, que ayudará a determinar la situación actual de la empresa y saber cuáles son las situaciones que la empresa atraviesa en los últimos años referentes a las ventas y al personal que colabora en ella. Esto ayudará al desarrollo de los rubros que se desarrollaran en la propuesta de creación de estrategias para el crecimiento de las ventas de la empresa. Se anexa entrevista y análisis de ella. 46

55 Entrevista 1.- Cuál es el rubro de la empresa? Fabricación y venta de ropa interior para bebés, niñas y niños. 2.- Cuál es el objetivo general de su trabajo? Llevar a cabo la gestión, control y administración de la empresa día a día. 3.- De cuántas horas consta la jornada laboral? De 9:00 a 18:00 hrs de Lunes a Viernes. Con una hora de comida. 4.- Cuál cree usted que sea el problema principal de la empresa? La baja en las ventas en los últimos años. 5.- Usted a qué factor considera la baja en las ventas? La entrada de competidores extranjeros a nuestro país, provenientes de China, Vietnam y Camboya, incluso de Centro América a precios bajos y de baja calidad. 6.- Las inversiones efectuadas son suficientes para favorecer el futuro de la empresa? Hemos invertido principalmente en maquinaria para asegurar que la producción sea de buena calidad. 7.- Considera que el plan de ventas es suficiente? No es suficiente, simplemente hay que ver que en estos últimos años las ventas han bajado drásticamente. 8. Cuántos clientes tiene la empresa? En la actualidad los clientes que compran son dos Grupo Comercial Control y Centro Comercial Coloso Chaveña 9.- Cuántos tipos de productos se venden en la empresa? Principalmente cuatro. Tobillera, Teen, Pantaleta, Bikini. 10. Cree que sus productos son de calidad? Sí, nuestros productos son de la mejor calidad Se elaboran presupuestos que integran los objetivos de la empresa y los medios para alcanzarlos? La empresa cuenta con un contador externo. Los presupuestos y los precios son calculados de manera empírica Se obtienen estados financieros al cierre de cada mes? Todos nuestros estados financieros son calculados por la contabilidad externa, aquí solo se envía a contabilidad los cierres mensuales Considera que el personal con el que cuenta es el requerido para la carga de trabajo? En ocasiones nos vemos presionados por la carga de trabajo, pero sólo en épocas de mayor demanda Cómo considera la productividad de la empresa? La productividad es buena, ya que tenemos producto en stock. 47

56 15.- Cuenta con señalamientos de salidas de emergencia visibles? Sí, los básicos en cada área Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas? Falta una mejor distribución de espacios Existe capacitación constante a los trabajadores? Sólo se capacitan al momento en que ingresan a la empresa Tiene objetivos planteados a corto, mediano y largo plazo? En general existen objetivos en la empresa Análisis de la entrevista Con los datos que el Director General aportó con la entrevista se pueden conocer datos generales de la empresa, situación actual de vive la empresa, así como las principales funciones del Director General, así como los principales problemas que la empresa adolece. El Director General conoce bien sus deficiencias en torno a la empresa, en la que se debe esforzar más para tener una mayor participación en el mercado. El mayor problema de TRAPITOS KID S se deriva de la entrada al mercado mexicano de productos provenientes de países extranjeros, tales como, China, Pakistán, India, Camboya e incluso del Centro de América, a precios subvaluados y de mala calidad, donde la mano de obra es muy barata, esto se ve reflejado en la caída de las ventas de la empresa en los últimos tres años, del año 2013 al cierre del año La empresa no cuenta con un sistema para calcular los costos de producción, ni tampoco con presupuestos y objetivos determinados por tiempo, esto es muy necesario para saber qué deficiencias y fortalezas tiene la empresa y con respecto a eso poder crear las estrategias necesarias para aumentar las ventas en la empresa. La empresa TRAPITOS KID S no cuenta con la mano de obra suficiente para operar la maquinaria que la empresa posee, y el clima organizacional es tradicionalista debido a los años que esta empresa ha estado en funcionamiento con base a la experiencia del Directos General. También los empleados no cuentan con una especialización de sus funciones y no están bien determinadas. La empresa cuenta con la maquinaria necesaria como para ser autosuficiente desde crear su materia prima desde el inicio del proceso (tela), hasta el producto final (ropa interior para bebé, niñas y niños) y su presentación (etiquetas), y así reducir costos en volúmenes altos de producción. 48

57 La maquinaría es una de sus más grandes fortalezas junto con la innovación de sus productos, donde puede ser proveedor de otras industrias distribuyendo su materia prima, así como la producción de una gama amplia de sus productos dirigida a bebés, niños y niñas. 4.3 Matrices Organizacionales Otra herramienta para la evaluación y análisis del ambiente interno y externo de la empresa TRAPITOS KID S fue la utilización de matrices organizacionales tales como matrices de factores internos y externos, matriz DOFA, matriz SPACE, matriz BCG, entre otros que a continuación se desarrollarán Matriz de evaluación de factores internos Lo más importante para la Matriz EFI es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización en su conjunto son favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno. Los criterios a utilizar para la matriz fueron a base de la observación y la documentación aportadas por la empresa. Para el factor de fortalezas, la empresa tiene muchos años en el mercado, cuenta con diferentes productos para bebés y niños y se ponderó con una mayor calificación pues es un factor importante que va de la mano con la innovación. Se parte de la filosofía si no hay innovación no hay desarrollo. Se calificó con una ponderación menor a la maquinaría que cuenta la empresa a la par con la calidad de los productos, pues es importante destacar que el producto que está a la venta cuenta con la calidad necesaria, lo que por desgracia en el mercado textil no se vende la calidad de los productos sino marcas de prestigio que esta ofrece. En el factor de debilidades están muy a la par, pero el factor que sobresale es la disminución de las ventas en los últimos tres años. La rotación del personal se documenta a las bajas y altas del personal del último semestre de la empresa, donde entraron dos empleados y al final del año renunciaron cuatro de ellos. A continuación se muestra la matriz de factores internos 49

58 Fortalezas Ponderación Clasificación Resultado ponderado 1. Diversificación en los Productos Cuenta con la maquinaria y tecnología suficiente Innovación Elabora todas las etiquetas necesarias para la presentación del producto Alta calidad en los productos Debilidades Ponderación Clasificación Resultado ponderado 1. Baja en las ventas en los últimos 3 años Al momento sólo cuenta con un cliente activo Personal insuficiente para cumplir con la visión de la empresa Capital escaso Rotación de personal Total Análisis de la matriz de evaluación de factores internos La matriz de evaluación del factor interno suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de la empresa. Es una herramienta analítica de formulación de estrategia que resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo. 50

59 La matriz de evaluación del factor interno para la empresa TRAPITOS KID S con una puntuación de 2.40 se observa que su resultado está por debajo del promedio en su posición estratégica interna general, muestra también una organización con debilidades internas tanto en los factores humanos como económicos, donde los empleados no cuentan con la especialización de sus funciones y la rotación de personal es muy alta, esto crea que la tecnología que posee la empresa no sea aprovechada para poder mejorar los procesos. El análisis interno identifica las fuerzas y debilidades de la organización lo que nos ayuda en la elaboración de objetivos estratégicos para poder obtener una ventaja competitiva con respecto a otras empresas, para poder aplicarlos a la organización tomando en cuenta las fortalezas con la que cuenta la empresa, en este caso una de sus fortalezas más importante que podemos ver con el análisis interno es la producción de su materia prima para poder reducir costos en gran volumen, así como la maquinaria con la que cuenta es variada y el personal realiza sus acciones preventivas. También elabora productos de calidad a precios accesibles para el público Matriz de evaluación de factores externos El objetivo de esta matriz es resumir y evaluar la información económica, como es la crisis económica del país siendo una de las más graves de la historia, no es menor la confusión que existe sobre la misma, los errores generados para explicarla y para entenderla, el alza de los precios consecuencia de la inflación, ya que con la misma cantidad de dinero se pueden comprar menos productos que en un contexto no inflacionista. Si la subida de los precios no se ve compensada por un incremento en los salarios tendremos más dificultades para llegar a fin de mes. Pero si los salarios suben se puede entrar en un círculo vicioso, ya que los empresarios para compensar este aumento venderán más caros sus productos, con lo que la inflación seguirá existiendo, otro factor económico es el tipo de cambio que no resulta una variable que influya en los estimados de crecimiento de manera inmediata; sin embargo, sí desencadena una serie de factores que pueden ser nocivos como son la inflación, aumento del costo de la deuda, etc. La aparición de nuevas marcas es un factor importante, en donde el mayor beneficiado es el cliente, pero que ha llevado a la empresa a la pérdida de algunos productos en el mercado, por lo tanto a la disminución de ventas, como se muestra a continuación: 51

60 Oportunidades Ponderación Clasificación Puntuación ponderada 1. Desarrollo y capacitación del personal Tendencias favorables en el mercado Reducción de costos en volumen Diversidad de mercado Desarrollo de un plan de mercadotecnia Amenazas Ponderación Clasificación Puntuación ponderada 1. Disminución de ventas Aparición de nuevos competidores en el mercado Crisis económica Alza en los precios Tipo de cambio Total Análisis de la matriz de evaluación de factores externos El análisis de evaluación de factor externo permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la información externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. El resultado de la matriz MEFE es de 2.69, lo cual muestra que TRAPITOS KID S esta apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo general en la industria de ropa interior para bebé. Tomando en cuenta que la mayor oportunidad de la empresa es la permanencia en el mercado, ya que a pesar de las amenazas que existen constantemente la empresa se encuentra en un rango 52

61 medio en el mercado, de acuerdo al análisis realizado también se muestra que la empresa podría posicionarse con nuevos distribuidores o recuperar los que ha perdido, TRAPITOS KID S puede expandirse en el mercado nacional con nuevos productos o mejorando los que ya tiene. Una de las principales amenazas es la gran competencia existente en el mercado, ya que actualmente la industria de ropa para interior para bebé ha aumentado notablemente y existen marcas consolidadas en el mercado que son del agrado de los clientes así como nuevas alternativas que pueden presentar una amenaza directa. El incremento en los precios de la materia prima juega un papel importante en la disminución de ventas, que es la mayor amenaza, debido a esto se han incrementado los costos de fabricación de la ropa y por tanto incrementan su precio al producto final Matriz de perfil competitivo Factores Críticos Pondera ción BABY JOE BABY CREYSI TRAPITOS KID S de Éxito Clasifica ción Puntua ción Clasifica ción Puntua ción Clasifica ción Puntu ación Publicida d Calidad de los producto s Precios competiti vos Innovació n Posición financier a Lealtad de los clientes Expansió n global Participa ción en el mercado Total

62 Análisis de la matriz de perfil competitivo La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de una compañía, así como, sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra. En esta comparación actual se muestra a la marca BABY CREYSI como uno de los competidores más fuertes en el mercado de ropa interior para bebé con respecto a BABY JOE y a TRAPITOS KID S uno de los factores más importantes de la marca Baby Creysi, es la gran publicidad y tiendas exclusivas con los que cuenta la marca. La empresa Baby Joe tiene una gran variedad de productos de calidad, pero TRAPITOS KID S no se queda atrás con la calidad de sus productos y la gran variedad de ellos. TRAPITOS ha estado en el mercado por muchos años y ha sabido cómo adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes. De igual manera TRAPITOS KID S presento un bajo nivel en el factor de participación de mercado lo cual ha llevado a que el ingreso de sus ventas sean más bajas en los últimos 3 años, donde los productos antes más vendidos han decaído de igual. 54

63 4.3.4 Matriz DOFA Elaboración de estrategias con la matriz DOFA Debilidades (D) 1. Baja en las ventas en los últimos 3 años. 2. Al momento solo cuenta con un cliente activo. 3. Personal insuficiente para cumplir con la visión de la empresa. Fortalezas (F) 1. Diversificación de productos. 2. Cuenta con la maquinaria y tecnología suficiente. 3. Innovación. 4. Capital escaso. 4. Elabora etiqueta interna y externa para su producto. 5. Rotación de personal. 5. Alta calidad en los productos. Oportunidades (O) Estrategias (DO) Estrategias (FO) 1. Desarrollo y capacitación del personal. Creación de estrategias para aumentar las ventas. 2. Tendencias favorables en el mercado. Capacitar y desarrollar al personal con el que cuenta actualmente. 3. Reducción de costos en volumen. Motivar al personal que labora en la empresa. Reducción de costos con estrategia de integración hacia atrás. Capacitar al personal para poner en marcha la tecnología con la que cuenta la empresa. Proveer de materia prima a otros mercados similares. 4. Diversidad de mercado. Empoderar la marca. Vender los desechos que son útiles para otras industrias. 5. Desarrollo de un plan de mercadotecnia. Adquisición de licencias para utilizar y reproducir una marca. Amenazas (A) Estrategias (DA) Estrategias (FA) 1. Disminución de ventas. Realizar un plan de ventas para ampliar la cartera de clientes. 2. Aparición de nuevos competidores en el mercado. Ampliar cartera de proveedores. Creación de políticas de ventas. Buenas relaciones comerciales. 3. Crisis económica. Ventaja competitiva. Joint venture. 4. Alza en los precios. Participación presencial en exposiciones correspondientes al sector. 5. Tipo de cambio. Benchmarking. 55

64 Análisis de la matriz DOFA DOFA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas externas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea del producto, corporación, empresa, división, unidad, estrategia de negocio. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califique para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves de entorno. En la matriz DOFA de la empresa TRAPITOS KID S, se formulan algunas estrategias para poder aumentar las ventas, las estrategias principales son: Participación presencial en exposiciones correspondientes al sector Adquisición de licencias para utilizar y reproducir una marca conocida (Disney, Marvel) Ampliar cartera de clientes Alianzas Estrategicas Joint venture. 56

65 4.3.5 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de acciones (SPACE) Posición Estratégica Interna Fortaleza Financiera (FF) Variables Calif. Baja en las ventas en los últimos 3 años. 3 Al momento solo cuenta con un cliente activo. 2 Capital escaso. 2 Total 7 Promedio 2.33 Ventaja Competitiva (VC) Diversificación en los Productos -4 Cuenta con la maquinaria y tecnología suficiente. -4 Innovación. -6 Elabora etiqueta interna y externa para su -4 producto. Alta calidad en los productos. -5 Total -23 Promedio -4.6 Posición Estratégica Interna Estabilidad Ambiental (EA) Variables Calif. Disminución de ventas. -1 Aparición de nuevos competidores en el mercado. -2 Crisis económica -1 Alza en los precios -1 Tipo de cambio. -1 Total -6 Promedio -1.2 Fortaleza de la Industria (FI) Desarrollo y capacitación del personal 1 Tendencias favorables en el mercado 1 Reducción de costos en volumen 2 Diversidad de mercado 1 Desarrollo de un plan de mercadotecnia 5 Total 10 Promedio 2 57

66 Eje Y (-3,1) Proyecciòn Eje X Figura 8. Matriz SPACE Análisis de la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de acciones. Esta matriz es otra herramienta importante de conciliación. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización específica. Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas (estabilidad financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (Estabilidad ambiental [EA] y fortaleza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son quizá los determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización. Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables pueden estructurar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz SPACE. Al desarrollar una matriz SPACE se debe considerar los factores que se incluyeron previamente en las matrices MEFE y MEFI de la empresa. Al igual que la matriz FODA, la matriz SPACE se debe adaptar a cada organización particular, y se debe basar en información objetiva tanto como sea posible. Obtuvo un perfil conservador ya que es una empresa que sufre desventajas competitivas importantes en una industria que es tecnológicamente estable pero cuyas ventas van en declive. 58

67 4.3.6 Matriz del Grupo Consultor de Boston BCG Productos Unidades % Ventas % Unidades % Ventas % Part. Rel T/C Tobillera % 172, % % 550, % % Teen % 70, % % 157, % % Pantaleta % 184, % % 229, % % Bikini % 172, % % 181, % % Totales 52, % 600, % 114, % 1,120, % Figura 9. Matriz BCG 59 59

68 Análisis de la matriz del Grupo Consultor de Boston (BCG). Esta matriz es útil para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que tienen varias divisiones de producción y de venta que se manejan independientes, resulta de gran utilidad para la empresa saber cuáles son los productos que generan mayor utilidad, cuales están necesitando acciones (estrategias) que los fortalezcan en el mercado o bien cuales productos es mejor tomar la decisión para eliminarlos del mercado. Cada círculo representa un producto o división separada, el tamaño del círculo corresponde a la proporción de ingresos que provienen de un producto o de una división, es decir en el análisis hecho para TRAPITOS KID S, el producto que mayores ingresos otorga a la empresa son las tobilleras, seguido por el teen, pantaletas y bikini sucesivamente. El producto interrogante de la empresa es la pantaleta, ya que tiene una baja participación en el mercado, sin embargo es competitivo, por otro lado aun cuando consumen muchos recursos para sostenerse en dicha competitividad casi siempre en mercados de crecimiento, aquí la estrategia consistirá en decidir si vale la pena conservarlos, si hay que refaccionarlos con recursos o si no será mejor eliminarlos del mercado, también cabe la posibilidad de implementarles una buena campaña de publicidad para que puedan penetrar en el mercado de una forma más agresiva. Por otro lado el producto estrella es la tobillera, ya que representa una gran oportunidad de crecimiento, genera utilidades, tiene posibilidad de integración hacia adelante, hacia atrás, horizontal, por lo que la estrategia más indicada es que reciban apoyo de toda índole para fortalecerlas y mantenerlas en esta posición, el mayor tiempo posible. La vaca lechera del análisis es el teen, tiene buena participación en el mercado, pero pocas oportunidades de crecimiento, no consume muchos recursos para vivir porque ya tienen su posición en el mercado, por el contrario generan suficientes recursos los cuales se utilizan para sostener otros productos de los otros cuadrantes, por eso se dice que se les ordeña. Para las vacas lecheras, las estrategias recomendables son: la de diversificación concéntrica, o el desarrollo de productos, pero cuando se debilita esta posición de las vacas lecheras, es mejor emplear una estrategia de reducción, lo más seguro es que se conviertan en huesos. Por último el bikini es el producto hueso de la empresa, su giro es de crecimiento lento o bien no hay crecimiento, por lo tanto no tiene buena participación en el mercado. Las estrategias más aconsejables para estos productos o divisiones son: reducción en gastos, en costos, en activos, es decir gastar lo menos posible en estos productos, esto va en el sentido de que se recuperen en su 60

69 rentabilidad, si no se logra, entonces la estrategia aconsejable será la liquidación o eliminación. 4.4 Configuración actual de la empresa La empresa TRAPITOS KID S ubicada en Calle Javier Rojo Gómez Núm. 57 Col Santiago Atepetlac, está compuesta por 5 niveles y planta baja, como se describe a continuación cuales son los espacios utilizados en la empresa para su producción, elaboración y distribución de sus productos. Las estaciones y espacios de la empresa ubicados en la planta baja son las siguientes: Estacionamiento Tintorería Almacén de tintorería Máquinas de calceta y medias Imprenta En el primer piso se ubican: Elaboración de elástico (maquinaria) Almacén de elástico Enrollado de elástico En el segundo piso se ubican: Oficinas administrativas Zona de confección de prendas Almacén de producto terminado Empacado del producto final En el tercer piso se ubican: Impresión en tela (Serigrafía) Mesa de trabajo Almacén de producto terminado (etiquetas) 61

70 En el cuarto piso se ubican: Zona de corte 62

71 4.4.1 Plano de distribución actual 63 63

72 64 64

73 65 65

74 66 66

75 67 67

76 68 68

77 4.5 Diagnóstico de la empresa Para conocer el funcionamiento de la empresa fue necesario realizar un panorama de la situación actual en la que se encuentra la empresa, recopilando datos e información por medio de lo siguiente: Guías de observación aplicada a los proveedores de ropa interior en los diferentes supermercados. La entrevista guiada que nos dará la pauta para el panorama general de la empresa, los problemas principales con los que cuenta, así mismo como se encuentra la empresa a nivel organizacional, pero enfocado a preguntas específicas que arroje un panorama de la situación en la que se muestra. Guía de Observación. Mediante la observación directa, identificamos que hay muchas marcas dedicadas a la fabricación y comercialización de ropa interior para bebé, empresas que venden más la marca que la calidad de sus productos, marcas como Baby Joe, Bolo, Campanita, Baby Creysi, Carter s, son marcas reconocidas en el mercado textil. Otro indicador es que la empresa cuenta con mucho inventario son las pantaletas, pañaleros, cruzadas y bikinis, pero lo que principalmente se vende es la tobillera y han tenido atrasos en sus pedidos por la falta de este producto. Hay un déficit en la movilidad de sus productos por el cliente único con el que cuentan. La empresa TRAPITOS KID S tiene una rotación de personal muy alta, debido a los sueldos bajos; al finalizar este año la empresa cuenta con muy poco personal y los empleados realizan actividades de 2 o 3 personas, y esto ha propiciado desmotivación. La figura 10 muestra las ventas totales desde el año 2011 hasta el 2015, donde se puede apreciar que en el 2012 tuvo la empresa TRAPITOS KID S un mayor auge en las ventas con respecto a los siguientes 3 años donde hubo una disminución considerable de sus ventas, esto se debió a la amplia cartera de clientes con la que contaba la empresa en ese año, así como en la fuerza de ventas que ese departamento tenía. 69

78 Porcentaje de Crecimiento Ventas en Pesos ($) Figura 10. Ventas totales en los últimos 5 años. % Tasa de Crecimiento % % % % % % % % % 0.00% % Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Tasa Creci 0.00% % % % % Figura 11. Porcentaje de Tasa de crecimiento De acuerdo con los resultados que arroja la gráfica de tasa de crecimiento, se puede observar que en el año 2012 hubo un crecimiento del %, teniendo ventas totales por $2, 614, m.n. Para el año 2013 la empresa TRAPITOS KID S vendió $893, m.n. menos que en el año 2012, representando un déficit de %. El año 2015 fue un año muy poco fructífero para la empresa, con ventas de $415, m.n., reflejando un déficit de %. 70

79 Con base en esta gráfica, nos damos cuenta que en los últimos 3 años, TRAPITOS KID S ha reflejado ventas muy bajas, por lo que se propone diseñar un plan con estrategias de ventas que le ayuden a la empresa a actuar de manera eficiente en favor de la alza de ventas a partir del

80 Capítulo V Diseño de Estrategias de Ventas para la empresa Trapitos Kid s S.A. de.c.v 5.1 Cambio de Cultura Organizacional Uno de los principales problemas de TRAPITOS KID S ha sido la rotación de personal. Derivado de las condiciones laborales en que se desenvuelven los empleados dentro de la empresa al no verse favorecidos ni reconocidos por la administración. Esta ha sido administrada de una manera conservadora desde sus inicios y no han visto la necesidad de una renovación cultural pues los pocos colaboradores de mayor impacto en la organización han permanecido en la empresa desde que esta se creó. Un ambiente de trabajo de alto desempeño permite que los empleados comprometidos alcancen su potencial completo. Una de las propuestas que en este proyecto se desea incluir para TRAPITOS KID S es un esquema nuevo de cambio de cultura organizacional que, como su nombre lo indica, cambie el ambiente laboral en el que día a día los colaboradores se desenvuelvan para así permitir que se pueda trabajar en un entorno mucho más saludable, confiable y que vele por los intereses de sus colaboradores. El cambio organizacional TRAPITOS KID S se desea proponer para que la empresa sea más eficiente a través de empleados felices. (Figura 12) Figura 12: Satisfacción en el trabajo TRAPITOS KID S cuenta con una ventaja respecto de muchas organizaciones que presentan este mismo síntoma pues al ser una micro empresa la cultura organizacional puede permear a todos niveles con mucho mayor facilidad. Con base en ciertas conductas que se pudieron identificar en visitas a la empresa, se llegó a la conclusión de que el personal se encuentra desmotivado y sin un rumbo claro de hacia dónde va la organización. 72

81 Se proponen cuatro pilares base en donde se sustentará el nuevo cambio de cultura organizacional. Liderazgo, efectividad, compromiso y servicio. A continuación se presentan cada uno de ellos: Liderazgo Inspirar con el ejemplo, obtener los mejores resultados y ser una pieza clave en la empresa, dará mejores resultados en la empresa. - Inspirar al personal - Guiar al personal - Empoderar a los jefes - Comunicar de manera efectiva - Motivar al personal Plan de acción - Generar un programa de reconocimiento a los empleados que cumplan sus objetivos mensuales. - Evaluar el desempeño de jefes y subordinados cada seis meses con feedback de manera mensual. - Juntas para comunicar los resultados mensuales. - Programa de cursos de motivación para los empleados. - Programa de cursos de habilidades gerenciales a los jefes. Efectividad Se refiere al logro de objetivos: la relación entre el resultado y la expectativa. Por lo tanto para el logro de la efectividad, cada empresa debe buscar el equilibrio entre el logro de sus objetivos, su funcionamiento, la obtención de sus recursos y la satisfacción personal de sus constituyentes, siendo estos los cuatro criterios genéricos de la efectividad organizacional 73

82 - Ser eficiente - Trabajar en equipo - Ser responsable - Ser ágil y flexible - Estar comprometido con el trabajo, con los jefes y compañeros. Plan de acción - Definir los objetivos de cada empleado de la empresa. - Simplificar los procesos actuales de la empresa. Compromiso Trabajando todos en equipo, la empresa creará mejores condiciones donde los empleados se puedan desenvolver. Si el empleado da lo mejor de él, se logrará llegar más lejos y cumplir los objetivos que la empresa demande. - Generar un compromiso mutuo entre el jefe y el subordinado donde se genere un ambiente ganar ganar. - Capacitación continua a todo el personal de la empresa. Plan de acción - Establecer horarios flexibles para todo el personal de la empresa. - Brindar prestaciones atractivas a los empleados. - Generar bonos de puntualidad y productividad. - Reconocimiento por el logro de objetivos. - Feedback a quien no cumpla sus objetivos. Servicio Un trato cálido entre los empleados es primordial para el buen desarrollo de su trabajo. - Tu compañero = tu cliente: Los empleados deben ver a sus compañeros de trabajo como sus clientes internos, esto hará que las condiciones se den de manera armónica y con respeto. (Figura 13) - El empleado debe ofrecer soluciones a sus compañeros de trabajo. - El empleado debe mostrar calidez humana. 74

83 Figura 13: La suma de los esfuerzos y actitud de servicio. A través de este cambio de cultura organizacional se pretende que TRAPITOS KID S comience a trabajar de una manera más integral con sus empleados, proveedores y clientes. Las estrategias de ventas que se proponen en este capítulo, deben estar sustentadas y ejecutadas en el nuevo cambio de cultura para el logro de las mismas Configuración de distribución propuesta La empresa TRAPITOS KID S para poder reducir costos y gastos pretende cambiar de domicilio y que la producción de tela, calcetas, tobilleras sea en una sola nave ubicada en San José Piedra Gorda Tepeji del Río La propuesta para la configuración tendrá los siguientes departamentos: Recepción de materia prima Almacén de materia prima Almacén de producto terminado Línea de producción de tela Línea de producción de calceta y tobillera Lockers Cuarto de herramientas y refacciones Baños Supervisión de la producción Comedor Oficinas 75

84 5.2.1 Plano de distribución propuesta 76 76

85 5.3 Estrategias de Ventas Empoderar el departamento de diseño de tal manera que se asegure el desarrollo de nuevos productos basados en las nuevas tendencias y modas del mercado Campaña de mercadotecnia Se propone contratar a la agencia de publicidad SEO de México para que desarrolle un modelo publicitario acorde al presupuesto y necesidades de TRAPITOS KID S sugiriendo los siguientes cambios: Cambio de logo Construcción de un sitio web Administración de redes sociales Anuncios publicitarios Banners en internet Con esto se espera que se aborden los cambios en la competencia y la tendencia de los consumidores y ubique los productos de TRAPITOS KID S a la vanguardia del mercado Joint Venture con Manteles Finos de México S.A. de C.V. Proponer a TRAPITOS KID S un Joint Venture con la empresa Manteles Finos de México SA de CV, la cual se dedica a la producción de manteles de mesas. Sin embargo su maquinaria es poca y casi obsoleta, dificultando la producción y entrega just in time del producto final a sus clientes. TRAPITOS KID S tiene la maquinaria y tecnología necesaria para producir la tela necesaria para la elaboración de manteles. Con esta alianza estratégica se pretende que Manteles Finos de México comparta los recursos humanos necesarios para operar los recursos tecnológicos que TRAPITOS KID S posee compartiendo esfuerzos y responsabilidades. Esta alianza busca incrementar las utilidades y la productividad, alcanzar mayor efectividad por sinergia, trabajando conjuntamente. Manteles Finos de México absorberá los costos de la mano de obra y proporcionará el 100 % de la materia prima necesaria para la elaboración de manteles, incluyendo los diseños. TRAPITOS KID S absorberá únicamente los costos de operación. 77

86 Se propone que las ganancias netas percibidas al cierre de ejercicios de 2016, 2017, 2018 y 2019 se distribuyan de la siguiente manera: Empresa Porcentaje Año Manteles Finos de México S.A. 70% 2016 de C.V. TRAPITOS KID S S.A. de C.V. 30% 2016 Tabla TRAPITOS KID'S 30% 70% MFM Gráfica 15. Porcentaje Año Empresa Manteles Finos de México S.A. 65% 2017 de C.V. TRAPITOS KID S S.A. de C.V. 35% 2017 Tabla

87 2017 TRAPITOS KID'S 35% 65% MFM Gráfica 17. Empresa Porcentaje Año Manteles Finos de México S.A. 60% 2018 de C.V. TRAPITOS KID S S.A. de C.V. 40% 2018 Tabla TRAPITOS KID'S 40% 60% MFM Gráfica

88 Empresa Porcentaje Año Manteles Finos de México S.A. 50% 2019 de C.V. TRAPITOS KID S S.A. de C.V. 50% 2019 Tabla % TRAPITOS KID'S 50% MFM Gráfica Adquisición de licencia Disney La adquisición de una licencia de Disney sin duda es una estrategia de venta que podría elevar las ventas hasta en un 100%. Se propone que TRAPITOS KID S adquiera los derechos de la marca Disney para el uso de sus personajes y logotipos. Dicha licencia se otorga por producto, es decir se licencia cada uno de los producto que TRAPITOS KID S considere pueda portar la imagen y se tiene el derecho a utilizar cualquier personaje de Disney. Cada personaje tiene un porcentaje de regalías que se debe pagar a Disney. A continuación se anexa tabla con los respectivos porcentajes: 80

89 PERSONAJE % DE REGALÍA A PAGAR MICKEY MOUSE Y MINNIE 16% MOUSE CARS, UP, BRAVE 15% PRINCESAS 15% Tabla 22. Porciento de regalías La adquisición de la licencia es por un año, y dependiendo del producto es el costo de la licencia. En su mayoría el costo es $50,000 m.n. por año. Se anexa el cuestionario que TRAPITOS KID S necesita contestar para ser enviado a Disney y continuar con la gestión de la adquisición de la licencia. EMPRESAS INTERESADAS EN LICENCIAS DISNEY. 1.- Nombre de Empresa: Razón Social: Dirección completa: 2.- Nombre del representante legal de la empresa. 3.- Tiene sindicato su empresa? SI 0 NO. 4.- Cuánto Factura al año? 5.- Estructura Comercial / Cuantos Empleados Tiene? 6.- Cómo ejercen su control de cuentas por cobrar? 7.- Qué porcentaje de cuentas incobrables tienen? 8.- Ha tenido auditorias fiscales de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público en los últimos cinco años? 81

90 SI O NO. 9.- Quiénes son sus principales competidores? 10.- Enliste sus referencias bancarias: Número de cuenta Banco Tipo (maestra, empresarial) 11.- Actualmente a que cadenas o clientes le vende su producto. (Mencionar sus 10 principales clientes) Tienen marcas propias Cuáles son? 13.- Su producto está Hecho en México SI / NO Tiene Fábrica Propia? SI / NO. Ubicación 15.- Producto de Importación SI / NO. 16.-Muestra de producto SI / NO Especifique detalladamente el producto que se quiere licenciar Mencione los productos que tendría potencial a desarrollar Mencione los canales de distribución que le interesan para este producto Manejan otras licencias SI / NO Cuáles? 21.- Qué personaje Disney le interesa? 22.- Por qué le interesan los personajes de Disney? 23.- Invierten en publicidad y/o en promoción para sus productos? SI / NO Categoría Disney. Katia Núñez Fuentes The Walt Disney Company México, S.A. de C.V. Tel. (55) Katia.nunez@disney.com Ventas a consignación A través de los agentes de ventas, se propone que estos busquen a clientes potenciales que deseen adquirir los productos a consignación. Estas ventas permiten captar más puntos de ventas para los productos, pues es más probable que los negocios intermediarios acepten sus productos, 82

91 al no estar obligados a tener que pagarles inmediatamente, ni tampoco al tener que comprometerse adquiriendo deudas. Este tipo de venta será una buena opción pues los productos de TRAPITOS KID S no son lo suficientemente conocidos en el mercado, y se ha tornado difícil encontrar a dichos intermediarios que quieran adquirir sus productos para luego ellos ofrecerlos. Otra de las ventajas es que se podrá controlar los niveles de precios, los cuales deberían ser uniformes en todos los puntos de ventas que ofrezcan los productos. Se propone recuperar a clientes como Grupo Soriana, en el corto plazo y Wal-Mart en un mediano plazo Participación en Exposiciones TRAPITOS KID S no cuenta con presupuesto para publicidad, promoción, ni con la infraestructura que se requiere para crear o ampliar canales de distribución y redes de negocio, por ello las exposiciones son una cadena de valor que se puede aprovechar. La participación en estos eventos no debe verse sólo como un canal de ventas, sino como un instrumento de promoción, marketing y comunicación, un punto de encuentro entre la oferta y la demanda que permite dar a conocer productos o servicios, observar la competencia, probar o lanzar productos, estudiar al mercado, visitar y ser visitado por clientes, encontrar distribuidores y concretar ventas. La participación como expositor. Esta forma de participación suele costosa por lo que es necesario definir el o los objetivos a lograr con esta participación, esperando que exista un retorno de esta inversión. Los objetivos deben ser definidos concretamente: integrar una cartera de un número definido de clientes potenciales, establecer contacto con una cantidad determinada de proveedores y posibles aliados, identificar nuevas oportunidades de negocio, entre otros, además de evitar generarse expectativas poco viables tales como realizar ventas en el sitio, que aunque es deseable, ocurre en un número menor de casos. Como sea, es necesario prepararse para obtener el mayor beneficio de esta participación. Aquí algunas recomendaciones: Identificar el tipo de feria empresarial y su vocación. Si la empresa se encuentra alejada del tema de la feria, es posible que los otros asistentes o expositores no se interesen en nuestra oferta. 83

92 Identificar las fechas, agenda, reglas y costos de participación. Con esta información es posible programar la participación y evaluar el presupuesto. Definir los objetivos de la participación. Esta definición permitirá entender claramente si se obtuvieron beneficios inmediatos o que pueden ser explotados en el futuro cercano. Determinar cuál es la imagen corporativa a exhibir. Invertir en el diseño de imagen no es un tema menor, pues ésta deja un mensaje inmediato al público. Cuidado con invertir en souvenirs que pueden convertirse solo en un gasto y en un mecanismo de detrimento de la imagen corporativa. Este aspecto debe ser manejado con mucho cuidado. Definir quién estará encargado de establecer contactos. Es recomendable que la o las personas a cargo de esta función, posean un perfil amable y seguro, orientado en resultados y con conocimientos adecuados del tema que trata. Aquí algunas de las principales exposiciones: Expo Baby's & Mommy's La expo en México donde podrás encontrar diversos tipos de productos para la etapa de padres, desde pañales, biberones, accesorios de baño, ropa para bebés, productos ecológicos, cangureras, muebles para bebés y niños, donde habrá diferentes expositores de toda la república. Sectores: Franquicias, Bebé, Moda bebé, Productos para bebés, Ropa infantil Periodicidad: Anual Alcance Próxima Edición Expo Baby's & Mommy's Del lunes 28 al martes 29 noviembre 2016 Recinto: WTC Ciudad: México País: México 84

93 Expo Maternidad y Bebé Expo Maternidad y Bebé es un salón destinado a los futuros padres donde se dan cita las empresas vinculadas al mundo del bebé para mostrar las novedades y tendencias del sector. Las firmas de moda infantil y premamá y las marcas de calzado y complementos de moda para el bebé y la futura madre comparten protagonismo con las casas de juguetes, muebles y artículos de higiene y alimentación para los más pequeños en Expo Maternidad y Bebé. 85

94 Ficha técnica Expo Maternidad y Sectores: Juegos, Mobiliario, Moda, Bebé, Juguetes de bebé, Moda bebé, Productos para bebés, Ropa. Periodicidad: Anual Recinto: Palacio de los Deportes Ciudad: México País: México Contratación en línea - Expositores Costos: $1500 metro cuadrado. Forma de pago: 100% antes del evento. Stands: 3x3 y 6x2 Del 2 al 5 de octubre en el WTC Cd. de México. En Expo Tu Bebé y Tú hay todo lo que necesitas para la llegada de tu bebé y niños de hasta 5 años, asiste a las conferencias y compra los mejores productos al mejor precio. Expo tu bebé y tú es el lugar donde se reúnen todos los fabricantes de artículos para bebé. Lugar: WTC Cd. de México. Montecito # 38 Col. Nápoles. México, D.F. C.P Costo: Adultos $85.00 Niños entrada libre. Fecha: Del 2 al 5 de octubre del Horario: De 10:00 a 20:00 horas. Costos: $2000 metro cuadrado. 86

95 5.4 Crecimiento de la empresa Crecimiento a corto plazo Dirección General Objetivos a corto plazo (1 año): 1. Mantenerse en el mercado 2. Establecer objetivos a sus jefaturas. 3. Retroalimentar y dar seguimiento de los todos los objetivos establecidos por área. Jefatura de Ventas Objetivos a corto plazo (1 año): 1. Capacitar a los vendedores. 2. Establecer objetivos de venta a 6 meses 3. Vender la mercancía en stock. 4. Pronosticar las ventas durante el año. 5. Monitorear el desempeño de los vendedores. 6. Evaluar los objetivos cada mes y retroalimentación. Jefatura de Administración Objetivos a corto plazo (1 año): 1. Reclutar y seleccionar a nuevos vendedores 2. Crear presupuesto para el año Levantar información para la realización de descripciones de puesto. 4. Ayudar a la Dirección General a gestionar el cambio de cultura organizacional Jefatura de Producción Objetivos a corto plazo (1 año): 1. Crear productos que cubran los estándares de calidad. 2. Dar mantenimiento preventivo cada 15 días. 87

96 5.4.2 Crecimiento a mediano plazo Dirección General Objetivos a mediano plazo (3 años): 1. Proponer un estudio de mercado. 2. Cerciorarse de que se cumplan los objetivos establecidos. 3. Convocar a juntas mensuales para la evaluación de desempeño. 4. Generar incentivos por logro de objetivos. 5. Registrar la marca TRAPITOS KID S. 6. Generar utilidades. 7. Registrar la empresa ante la CANAIVE (Cámara Nacional de la Industria del Vestido) Jefatura de Ventas Objetivos a mediano plazo (3 años): 1. Ampliar la cartera de clientes 2. Incrementar las ventas en un 50% respecto del Monitorear el desempeño de los vendedores. Jefatura de Administración Objetivos a mediano plazo (3 años): 1. Capacitar a todo el personal. 2. Aumentar el número de la plantilla de colaboradores. 3. Generar incentivos 4. Generar un sistema de sueldos por comisión a vendedores y operadores. Jefatura de Producción Objetivo a mediano plazo (3 años): 1. Duplicar la producción respecto del Capacitar de los operadores. 3. Eficientar los procesos a través de la nueva distribución de planta. 4. Crear un sistema de inventarios de materia prima y producto terminado Crecimiento a largo plazo Dirección General 88

97 Objetivos a largo plazo (5 años): 1. Gestionar el cambio de cultura organizacional. 2. Reducir los gastos. 3. Empoderar la marca. 4. Abrir puntos de venta propios. Jefatura de Ventas Objetivos a largo plazo (5 años): 1. Generar programas de captación y fidelización constante de clientes. 2. Capacitar cada seis meses a los vendedores 3. Ampliar la cartera de clientes en un 400% 4. Incrementar las ventas en un 80% respecto del año 2015 Jefatura de Administración Objetivos a largo plazo (5 años): 1. Equilibrar los planes de todas las áreas 2. Lograr penetrar en mercados internacionales. Jefatura de Producción Objetivo a largo plazo (5 años): 1. Adquirir maquinaria más sofisticada. 2. Certificar a la empresa en ISO

98 Gráfica de Gantt Administración de Operaciones. Tabla 23: Grafica de GANTT