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1 ! "!# $ %&'( #) *$+,-., "! */0! 0! */1),,( (4... ( #! ( )! *, -2 &! /32 2. &1/& 5 +( ( + %!!"# n la reunión del Consejo General de la ASOFIS en la ciudad de Hermosillo, hace un año en el 2007, se hizo pública la Declaración de Principios de la asociación. En esta se establecieron 9 principios que por si mismos representan un compromiso para todas las entidades de fiscalización superior de nuestro país. Refrendar estos compromisos cada día, cada mes, cada año, es imperativo para fortalecer la fiscalización superior. El OFS refrenda cada día su compromiso con el quehacer diario y sus integrantes en todo momento somos conscientes de la gran responsabilidad que tenemos encomendada como órgano técnico del Congreso del Estado. Es por ello, que a un año de esta declaración es pertinente y oportuno hacerla pública nuevamente. Es muy grato para el Boletín del OFS publicar una colaboración del Doctor Juán Jáuregui Jiménez, Director General del Colegio de León, acerca de los cinco niveles de liderazgo, abordando interesantes reflexiones que tratan de responder a la pregunta Qué es un líder?. En este número del Boletín del OFS se publica un artículo de la Asociación Española de Planificación y Dirección Estratégica que indaga sobre el tema Cultivar trabajadores en la propia empresa, clave en la economía global, del autor Harold L. Sirkin de The Boston Consulting Group, planteando las apremiantes necesidades a resolver en materia de formación de capital humano, ante la globalización que ya estamos viviendo. La Coordinación de Tecnologías de la Información del OFS aporta al Boletín un interesante artículo titulado Los 10 peores errores que comete la alta dirección en seguridad de la información, haciendo patente la necesidad de vivir al interior de nuestras organizaciones el aforismo: piensa globalmente, actúa localmente. La navidad ha llegado, es un buen momento para leer y vivir el espíritu navideño a plenitud. Que mejor que destinar algo del tiempo libre en las próximas vacaciones para sentarse cómodamente y disfrutar de un clásico de la literatura universal: Cuento de Navidad de uno de los mejores narradores de todos los tiempos de la literatura, el escritor inglés Charles Dickens. Datos curiosos sobre la historia y tradiciones de la Navidad, se publican en este número del Boletín del OFS. Habrá que tenerlos presentes en esta época de celebración. Y bueno, con las fiestas de fin de año no podían faltar deliciosos platillos que nos harán perder nuestros propósitos de mantenernos en forma física. Unos buenos consejos nunca estarán de más para mantener el gusto por la comida, sin mayores cargos de conciencia. Como siempre, sus comentarios y sugerencias son importantes; por favor, hazlas saber a nuestro Equipo Editorial. / )27!)> -?,63 7 * )27!)&, 1&! 71& : ;7 <=

2 Artículo de la Asociación Española de Planificación y Dirección Estratégica os recursos humanos son también cada vez más globales. Encontrar talentos es cada vez más complicado. La cualificación y la movilidad del talento en una economía global plantean nuevos retos a las empresas. Un reciente libro publicado por Harold L. Sirkin, de The Boston Consulting Group, sostiene que en este contexto las empresas debería plantearse cultivar el talento desde la propia empresa. Esto quiere decir no hacer la selección del personal pensando más en su potencial que en sus credenciales. Esta idea de cultivar plantea otros dos retos a los directivos de las empresas: saber colocar o disponer su mano de obra (geográfica u funcionalmente) y sabe liderarla. Por Raúl Morales. La Calidad, Esencial $%&'()!"!# $ % & ' &( )& * De todos los recursos por los que se van a competir en los próximos años, sin duda, el más preciado y difícil de conseguir es el talento. En la era de la globalización, el éxito de las empresas dependerá de ganar esta carrera. Quienes toman las decisiones en las corporaciones tendrán que pensar con cuidado cómo hacerlo. Esto es lo que sostiene Harold L. Sirkin, uno de los autores del libro GLOBALITY: Competing with Everyone from Everywhere for Everything. Según recoge en un artículo publicado por Business Week incluso en China e India, donde abunda la mano de obra, los recursos humanos ya no son lo que eran. Tampoco allí encontrar talentos es una tarea fácil. Mientras las economías en vías de desarrollo siguen creciendo y las economías occidentales envejecen, esta carrera se seguirá intensificando. Ganarla requerirá nuevas estrategias que no siempre coincidirán con los moldes tradicionales. Sirkin sostiene en su libro que hay que considerar el contexto del talento bajo el prisma de una serie de retos. El primer reto en la era de la globalización, dice, es encontrar gente. El segundo es alinear el talento con el trabajo o la labor que tiene que ser hecha. El tercer reto es la localización, o sea colocar la mano de obra en el lugar y el momento adecuado. El cuarto es retener, evitar rotaciones muy altas y motivar a la gente para que permanezca en la empresa. Finalmente, Sirkin habla de la calidad; de asegurarse de que la gente disponible posee los conocimientos y las destrezas necesarias. La localización es clave. Con frecuencia, hay trabajo, pero en lugares donde la cualificación de los trabajadores no es suficiente. Este problema es acuciante en Europa del Este, donde millones de trabajadores muy preparados se han movido a zonas o países donde ganan mucho más que en sus países de origen. Las empresas de estos países se ven obligadas, entonces, a hacer dos cosas básicamente: aumentar los sueldos (lo que les hace perder competitividad) o hacer esfuerzos de contratación masiva de trabajadores africanos o de Oriente Medio. Pero el tema de la calidad es para Sirkin lo esencial. Así, los trabajadores que parecen tener las credenciales correctas no siempre tienen la formación o la experiencia adecuada para un trabajo concreto. Un buen ejemplo de esto es el idioma. Hay empresas que contratan a trabajadores muy preparados, pero sin el conocimiento adecuado de la lengua materna de la empresa, lo que les dificulta su desempeño. Piénsese, por ejemplo, en los servicios telefónicos de atención al cliente. Qué pueden hacer los directivos en este contexto? Según Sirkin, tendrían que empezar a pensar en términos de cultivar trabajadores. Esto quiere decir que su trabajo termina cuando localizan y contratan a alguien. Pero esto es sólo el principio. Porque para hacer que una contratación sea realmente útil, las empresas han de motivar, formar, educar, de tal modo que esos trabajadores desarrollen las habilidades necesarias, así como el deseo de permanecer en la organización. El libro pone el ejemplo del banco indio ICICI, el segundo más grande del país. Tiene empleados, pero necesita cubrir entre y nuevos puestos cada año, una cifra difícil de alcanzar si no fuera por la política de recursos humanos que sigue. Según K. Ramkumar, el jefe de recursos humanos de ICICI, el banco se centra en identificar gente con potenciales, y los forma para extraer de ellos lo mejor. Para ello, el ICICI ha creado su propia universidad, donde formadores enseñan a los trabajadores online o en nueve instituciones de Management situadas en la geografía del país asiático. El concepto de empleado con la habilidad de aprender significa que la empresa contrata a alguien con potencial (más que con credenciales) a quien se le proporciona la educación y el rodaje ha sido adoptado por las empresas indias más punteras, como el famoso fabricante de coches Tata. El éxito de esta fórmula ha puesto de manifiesto en las economías en desarrollo que esa habilidad para aprender es mucho más importante que las credenciales. Este mismo concepto podría triunfar también en los países desarrollados, pero las empresas en estos países han perdido el potencial de la formación para convertir el aprendizaje en habilidad. Desplegar a las Tropas Pero no basta con cultivar empleados, también hay que saber colocarlos, como hacen los comandantes cuando despliegan a sus soldados. Las empresas líderes en las rápidas economías en desarrollo despliegan habitualmente sus mejores trabajadores de modos muy diferentes a como lo hacen las multinacionales estadounidenses y europeas. Por ejemplo, la también india Wipro ha conseguido una ventaja competitiva gracias a la velocidad con que forma e integra a sus nuevos empleados. Además, mueve a gente de proyecto en proyecto, de tal modo que todos sus recursos están siempre trabajando de la mejor manera posible. Sirkin considera que, además de cultivar y saber colocar, hay que liderar. En esto, las economías en desarrollo también dan una lección a las empresas de las economías occidentales. Uno de los aspectos más importantes de su liderazgo es reconocer que todo está en constante cambio. Aunque el liderazgo significa muchas cosas, parece claro que el éxito en lo que Sirkin llama el contexto del talento global requiere pensar globalmente, o sea tener en cuenta cada país o región donde se hacen o se quieren hacer negocios. Además, es muy importante echar mano de gente autóctona para guiar los procesos. Finalmente, es necesario que haya un equilibrio entre los recursos humanos locales y los estándares globales. Competir con cualquiera y en cualquier parte significa, sostiene este libro, competir por encima de todo por la gente. De lo bien que se gestione este aspecto dependerá que se triunfe o se falle.

3 $%'() +,- n Julio de 1999 John Kotter, Profesor de la Universidad de Har- vino a Monterrey, y en una concurrida conferencia en Cin- vard, termex, ante más de mil empresarios, estudiantes y maestros, opinó que El problema más importante de México es la falta de líderes capaces. Es posible que este acertado diagnóstico del autor de Leading Change (El Líder del Cambio) (1995) todavía sea válido para nuestro país. Pero, qué es un líder? Esta es una pregunta a la que se han dado múltiples respuestas en los últimos 85 años. Estas repuestas, los diferentes modelos y conceptos de liderazgo, bien pueden clasificarlos de acuerdo a una propuesta que hizo el año de 2001 Jim Collins, afamado autor del libro Build to Last (Empresas que perduran) (1994), en cinco Niveles de Liderazgo. Jim Collins, alguna vez exitoso profesor de la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad de Stanford, desarrolló una novedosa idea de liderazgo en su artículo Liderazgo de Quinto Nivel en la Harvard Business Review el año Los primeros conceptos de liderazgo se desarrollaron hace más de 70 años, inspirados en la figura de gobernantes europeos de la entreguerra, como Mussolini y Hitler, y posteriormente, Roosevelt, Churchill, Stalin, De Gaulle, Franco, e inclusive Lázaro Cárdenas del Río y Juan Domingo Perón. A estos conceptos de Liderazgo se les llamó originalmente Liderazgo Carismático, aunque ahora este tipo de liderazgo es más adecuadamente nombrado Liderazgo Personal, y supone que un líder es una persona que influye en otras por las características (traits) excepcionales de su personalidad. En general, estos conceptos de liderazgo, que ahora podemos llamar de primer nivel, no son generalmente tomados en cuenta para fines prácticos, porque no fue posible definir esas características extraordinarias que hacen líder a una persona. Posteriormente, en los años posteriores a la 2ª Guerra Mundial, se descubrió que un líder no influye en la gente por las características de su personalidad, sino por su conducta, por la manera como se comporta. Y entonces surgió un segundo grupo de conceptos y modelos de Liderazgo que ahora llamamos Liderazgo Conductual o de Segundo Nivel, y que contempla diferentes estilos de liderazgo, principal- mente dos: liderazgo autoritario y liderazgo participativo. El liderazgo participativo se da cuando el líder permite que sus colaboradores tomen decisiones importantes dentro del grupo. Luego, ya en los años 80 del siglo pasado, investigadores de este interesante fenómeno que es el liderazgo, concluyeron que un líder en realidad actúa de diversas maneras en diferentes circunstancias, y a estos modelos se les agrupa actualmente como Liderazgo Situacional (o de Tercer Nivel, siguiendo al modelo de Collins). Según estos conceptos un líder debe tomar en cuenta la capacidad de sus colaboradores y las circunstancias concretas de la situación para decidir qué tanto delega o no las decisiones importantes a los miembros de su grupo o equipo. Unos años después, en los años 90 del S XX, se propusieron otros conceptos de liderazgo que definen al líder como una persona que logra un cambio importante y permanente en la conducta de un grupo, y a estos modelos se les ha clasificado como Liderazgo Transformacional, o Liderazgo de Cuarto Nivel, siguiendo a Collins. El Liderazgo Transformacional propone un proceso concreto para que el líder logre el cambio de manera efectiva. John Kotter propone un proceso de 8 pasos en su libro Leading Change de 1996, y a esa falta de líderes que logren cambios importantes en México se refiere su conferencia en Monterrey en Y finalmente, el año de 2001, Jim Collins, nos describe en el artículo de 2001 un nuevo nivel de liderazgo, el de Quinto Nivel, que llama Liderazgo Creativo, según el cual los líderes que desarrollan empresas grandes y exitosas son personas disciplinadas y discretas que se concentran en nuevas maneras de hacer bien las cosas al ofrecer productos o servicios a los mercados internacionales o mundiales. Así, que a la pregunta de Qué es un Líder, hay actualmente cinco maneras diferentes de contestar adecuadamente, proponiendo cinco diferentes niveles de liderazgo, que agrupan los principales conceptos y modelos que han sido propuestos por los especialistas en los últimos ochenta años. Un estudio más detallado de estos modelos, que tienen una gran aplicación práctica, puede ayudar mucho a que los directivos de empresas e instituciones puedan obtener mejores resultados con la gente que dirigen. Bibliografía Básica: John KOTTER, Leading Change, (El Líder del Cambio)1995 Jim COLLINS, Good to Great, (De buena a grandiosa), 2001 Robert N LUSSIER Y Christopher F ACHUA, Liderazgo, 2 a Ed. Thomson, México, 2005

4 ./ )& 0,& 0 n el marco de la segunda edición del Secure Conference efectuada en Monterrey el 11 de junio del 2008, ante más de 120 asistentes Jesús Torrecillas consultor de Seguridad de Cemex, dijo en su ponencia: Si no entendemos que nuestra labor es la de invertir en seguridad y no ser compradores entonces mejor dediquémonos a vender churros. Asimismo, advirtió que el oficial de seguridad es visto como un pistolero venido a más debido a que no sabe vender el modelo de seguridad a la alta dirección, la cual sólo entiende de retornos de inversión y de tranquilidad en el negocio. Como resultado de más de 15 años de experiencia en seguridad empresarial, Torrecillas ha identificado los 10 errores más frecuentes que cometen los directivos en este terreno. Primer error: Asignar a gente sin experiencia el mantenimiento de la seguridad informática y no dar formación para aprender en qué consiste la prevención de la fuga de información y los cambios inherentes a la naturaleza del puesto. Hay que preocuparse por demostrar que somos directores de seguridad. Aunque el hábito no hace al monje, sí lo condiciona, dijo Torrecillas. La todología inspiradora no sirve, continuó Torrecillas. Es como poner todos los huevos en la misma canasta. El expositor se mostró en contra de los UTM (Unified Threat Management) appliances. Lo ideal es tener dos antivirus, uno en la PC y otro en el servidor, afirmó. Segundo error: Falta de comprensión entre la relación de seguridad de la información con los problemas del negocio. Informática es un área del negocio, no lo es todo. Sabe Seguridad en qué consiste la operación del negocio? Informática debe ser entendida como área de apoyo a la operación. Seguridad es un monstruo bicéfalo, pues debe ser el gestor del área física y de la seguridad de información, apuntó Torrecillas. En cuanto al monto, la seguridad necesaria depende del tamaño de la empresa. Seguridad debe conocer los entresijos de la operación. Tercer error: Falta de conocimiento y de compresión sobre los aspectos de la operación de Seguridad de la Información. Tenemos que tener fluidez para decirle a la alta dirección a qué demonios nos dedicamos, cómo es nuestra operación. Gasto o inversión? Este es el talón de Aquiles de la empresa, aseguró el directivo de Cemex. Si la dirección no sabe en qué consiste la operación de la seguridad es un desastre. Hay que saber cómo administrar el riesgo de la fuga de información. Cuarto error: Confiar la seguridad de la información solamente en los firewalls e IPS, IDS, UTM, etcétera. A este error yo le llamo el fenómeno del año Uno. Pasa el primer año y todo funciona bien, pero si luego ya no tengo dinero para seguir actualizando el firewall o el UTM entonces esos aparatos se convierten en un florero que no sirve para nada. Están seguros de que los cacharros funcionan bien? Los firewalls son floreros de lujo porque nadie los pone a prueba y no hay programas de actualización y mantenimiento, porque no se planean o se gasta el dinero al final del año en otra cosa. También se dice que si funciona ni lo toques, y entonces ahí se quedan los aparatos. Quinto error: Que el departamento de Seguridad de la Información dependa del departamento de Informática. El departamento de Informática debe contar con herramientas para auto-auditarse para que cuando le toque la auditoría externa resulte más o menos bien. Son jueces y partes por el mismo precio, esa es la razón del phishing en los bancos. Es un ahorro mal entendido. La independencia es clave para el buen hacer. Cuando se encuentran en el mismo departamento, se maquillan los hallazgos para la alta dirección, es un fraude interno el maquillar los logs. Deben trabajar los dos departamentos juntos pero no en cohesión, no revueltos, advirtió Torrecillas. Sexto error: Dejar sólo en manos de proveedores externos la operación de la seguridad informática, y la operación crítica de informática. Toda tu operación informática en manos extrañas? El outsourcing es un riesgo porque ponemos la seguridad en manos de gente mal pagada, que no conocemos. Los mal pagados venden la información estratégica. El ponente recomendó buscar el concepto Mobbing, del español Iñaqui Piñuel (www.yahoo.es), que es la respuesta del empleado a un acosador laboral. Séptimo error: No darse cuenta del valor de la posesión de la información y la reputación de la compañía. Octavo error: Reaccionar reactivamente, dando soluciones breves o haciendo parches para solucionar problemas que luego se reproducirán periódicamente. Sabes cuántos intentos de penetración se están produciendo en tus redes? Conoces tu historia? Sabes a qué se parece tu red de datos? Tienes un plan de contingencia frente a eventos? Asegurarías que todo está bien en tu red? Estas son las preguntas que tienes que plantearte. Noveno error: Pretender que los problemas no aparecerán si son ignorados. Eso le pasa a los más fregados yo soy inmune. Provengo de una familia de alto nivel, eso no nos pasa. Décimo error: Ocultamiento de problemas entre los departamentos de tecnología informática y de Seguridad de la Información por desviación de presupuestos. (IT versus Seguridad). Para concluir, Torrecillas afirmó: La seguridad informática no es patrimonio de unos o de otros, la integridad de la información impacta en los resultados de la operación.

5 0 * 1 Hermosillo, Sonora, Diciembre de 2007 as Entidades Fiscalizadoras Superiores, a nivel federal y estatal, tienen, hoy en día, una mayor responsabilidad ante la demanda social de ejercer un mejor escrutinio de los actos de gobierno, y una más estrecha vigilancia de los recursos públicos asignados. Entre las condiciones que se deben satisfacer para el adecuado funcionamiento de las Entidades de Fiscalización, se encuentran las siguientes: Estar dotadas, por parte de los Congresos Estatales, de legislaciones sobre fiscalización superior homogéneas, claras, puntuales y, sobre todo, orientadas a la transparencia y adecuada rendición de cuentas; Contar con autonomía técnica y de gestión para estar legalmente protegidas contra influencias externas y presiones político partidistas; Poseer independencia administrativa, operativa y funcional, así como autonomía en el ejercicio de su presupuesto; Contar con los medios financieros suficientes para el cumplimiento de sus funciones; Rendir cuentas a la sociedad de manera oportuna y transparente sobre los recursos públicos que manejan y ser sujetas de fiscalización. Finalmente, Estar presididas por servidores públicos idóneos y con un perfil moral y profesional adecuado, cuya titularidad sea producto de una convocatoria pública, abierta y transparente y que sus correspondientes procesos de elección y designación se den en tiempos distintos a los correspondientes de los Poderes Ejecutivo y Legislativo Estatales, con el propósito de garantizar la neutralidad y autonomía técnica y de gestión de los órganos de fiscalización estatal respectivos. Con el fin de alcanzar estos objetivos, cuyo cumplimiento redundará en un beneficio tangible para la ciudadanía, la Asociación Nacional de Organismos de Fiscalización Superior y Control Gubernamental, A.C. (ASOFIS), que agrupa a las Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS) de las treinta y un Entidades Federativas de la República, del Distrito Federal y la Auditoría Superior de la Federación, acordaron emitir la presente Declaración de Principios con el fin de promover el establecimiento de condiciones necesarias para llevar a cabo su labor fiscalizadora, respetando el principio de soberanía estatal y los diversos ordenamientos jurídicos que rigen sus actividades tanto a nivel estatal como federal. Estos principios están contenidos en la denominada Declaración de México sobre la Independencia de las Entidades Fiscalizadoras Superiores, aprobada por la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores, INTOSAI por sus siglas en inglés, durante su XIX Congreso, que tuvo lugar en la Ciudad de México en noviembre de La citada Declaración de México busca definir las condiciones mínimas para garantizar que las EFS puedan desempeñar eficientemente sus actividades sin verse limitadas por obstáculos administrativos, financieros o legales, o la imposición de restricciones o condicionamientos por parte de los entes auditados, con el fin de garantizar que los hallazgos de su labor fiscalizadora se traduzcan en acciones preventivas o correctivas y se hagan del dominio público para garantizar la transparencia y el acceso de la ciudadanía a la información contenida en los reportes. La ASOFIS considera que estos principios de carácter general, reconocidos oficialmente por la comunidad internacional, pueden constituir un marco adecuado para el desempeño de las labores fiscalizadoras de sus miembros, teniendo en cuenta las diferencias existentes en cuanto al mandato, normativa y prácticas administrativas en cada estado de la República, así como la responsabilidad de las EFS de rendir cuentas a la sociedad y ser sujetas a fiscalización, por lo que se proponen nueve principios para la actuación de los miembros que conforman la ASOFIS. DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS DE LA ASOFIS Principio N 1 La existencia de un marco constitucional, reglamentario o legal apropiado y eficaz, así como de disposiciones para la aplicación de facto de dicho marco. Principio N 2 La independencia de la Autoridad Superior de la EFS, incluyendo la seguridad en el cargo y la inmunidad legal en el cumplimiento normal de sus obligaciones. Principio N 3 Un mandato suficientemente amplio y facultades plenamente discrecionales en el cumplimiento de las funciones de la EFS. Principio N 4 Acceso irrestricto a la información. Principio N 5 El derecho y la obligación de informar sobre su trabajo. Principio N 6 Libertad de decidir el contenido y la oportunidad de sus informes de auditoría, al igual que sobre su publicación y divulgación. Principio N 7 La existencia de mecanismos eficaces de seguimiento de las recomendaciones de la EFS. Principio N 8 Autonomía financiera y gerencial/administrativa, al igual que disponibilidad de recursos humanos, materiales y económicos apropiados. Principio N 9 Rendir cuentas a la sociedad y ser sujetos de fiscalización.

6 * % stas próximas vacaciones es una buena oportunidad para leer Cuento de Navidad de Charles Dickens. Charles Dickens ha sido uno de los escritores que probablemente más ha influido en la manera en como celebramos la Navidad hoy en día. Al principio del período Victoriano en Inglaterra, la celebración de la Navidad estaba en franco declive. Las tradiciones medievales de la Navidad que se combinaron con la celebración del nacimiento de Cristo del festival romano antiguo del Saturnalia (una celebración pagana que rendía culto al dios romano de la agricultura) y el festival germánico del invierno de Yule, habían estado bajo un intenso escrutinio por los puritanos bajo el liderazgo de Oliver Cromwell. La Revolución Industrial, en su apogeo en la época de Dickens, no permitía a los trabajadores tiempo adecuado para la celebración de la Navidad. El renacimiento romántico de las tradiciones de la Navidad que ocurrieron en los tiempos de la época Victoriana tenía otros protagonistas: el Príncipe Alberto trajo la costumbre alemana de adornar el árbol de Navidad a Inglaterra, el cantar de villancicos de Navidad comenzó a prosperar otra vez y la primera tarjeta de Navidad apareció en Pero era la historia de Dickens, particularmente su obra maestra escrita en 1843 un Cuento de Navidad, que reencendió la alegría de la Navidad en Gran Bretaña y Norteamérica. Hoy, después de más de 165 años el Cuento de Navidad de Dickens continúa siendo relevante, enviando un mensaje que rompe con los atavíos del materialismo de la época y acaso consiga que el corazón y el alma estén de fiesta por esta temporada. Dickens describe estos días de celebración como una ocasión para ser bueno, perdonar y ser perdonado, tiempo para la caridad, un momento cuando los hombres y mujeres dejan que sus corazones sientan sin límites el amor fraternal. Esto es lo que describió Dickens como la filosofía del Cuento de Navidad. El nombre de Dickens había llegado a ser un sinónimo de la Navidad en la Inglaterra Victoriana que al escuchar hablar de su muerte en 1870 una muchacha de los barrios bajos de Londres preguntó, El señor Dickens ha muerto? Entonces ha muerto el padre de la Navidad? Datos curiosos sobre la historia y tradiciones de la Navidad odo lo que llena nuestros sentidos y hogares durante la Navidad nació en algún momento determinado y significa algo. El concepto del belén actual se lo debemos a San Francisco de Asís, que en la Navidad de 1223, celebró la misa dentro de una cueva de Greccio en la que había instalado un pesebre con una imagen en la piedra del Niño Jesús y un buey y un asno vivos. La escenificación del belén llegó por primera vez a España en el siglo XVIII, cuando el rey Carlos III hizo traer esa tradición italiana desde Nápoles. Los villancicos proceden de unas composiciones españolas del siglo XV-XVI que eran cortesanas y versaban sobre temas amorosos. Durante los siglos XVII y XVIII se transformaron en lujosas cantas religiosas y posteriormente aparecieron las tonadillas populares. El árbol de Navidad se originó en la tradición ancestral del culto a los espíritus de la Naturaleza; simboliza la fecundidad y la inmortalidad y fue cristianizado en la Germania de mediados del siglo VIII. Los adornos y esferas que se cuelgan actualmente del árbol fueron creadas en el siglo XVIII por lo sopladores de vidrio de Bohemia. Las piñas, símbolo de inmortalidad, representan un canto a la esperanza en el futuro. Las estrellas representan un emblema protector contra el mal y sirven para atraer la felicidad doméstica. Las campanas tienen una función purificadora y protectora y expresan el júbilo navideño. La magia de unos Reyes de los que jamás se supo nada. De quienes hoy conocemos como Reyes Magos solo habló el texto de Mateo, pero es tan poco lo que se dice de ellos que las tradiciones posteriores tuvieron que inventarlo absolutamente todo. Hasta el siglo IV los Magos fueron dos, cuatro, seis, doce o sesenta, según fuera la tradición. Hacia el primer cuarto del siglo III Orígenes afirmó taxativamente que los magos habían sido sólo tres, una postura que acabó prevaleciendo desde el siglo siguiente. Entrado ya el siglo III, Tertuliano, para evitar la mala fama que tenían los magos persas, transformó a los Magos en Reyes de Oriente. En un mosaico bizantino de mediados del siglo VI, en San Apollinare Nuovo (Rávena, Italia), aparecen por primera vez sus nombres actuales, pero los tres magos aún iban ataviados a la usanza persa. Baltasar fue blanco hasta el siglo XVI, época a partir de la cual se le representó como de raza negra por necesidades de la Iglesia. En Occidente no comenzó a celebrarse la adoración de los magos hasta el siglo V. Los Reyes Magos no empezaron a traer juguetes a los niños hasta mediados del siglo XIX. La actualmente imprescindible Carta a los Reyes comenzó a popularizarse durante el primer cuarto del siglo XIX. Papá Noel, el mito más moderno de la Navidad Es el personaje más entrañable de la Navidad, pero Papá Noel o Santa Claus, es una figura muy reciente, hija de la imaginación de dos escritores neoyorquinos, nieta de la devoción de holandeses errantes, y real, gracias aun dibujante satírico y a la publicidad de Coca-Cola. La tradición de San Nicolás llegó a New York en 1621 con los emigrantes holandeses. Washington Irving, en 1809, escribió una sátira Historia de New York en la que deformó al santo patrono holandés Sinker Klaas hasta transformarlo en el precedente de Santa Claus (pronunciación que los angloparlantes le dieron al nombre holandés). Sin importar cómo festejemos estas fiestas, no olvidemos recordar que la Navidad es la fiesta más celebrada por los hombres.

7 & & 0 ' 2 &3,3 uántas veces no te has comido unas deliciosas palomitas de mantequilla con un vaso de refresco, recostado cómodamente en tu cama, mirando televisión?, o qué me dices de esos antojos que satisfaces frente al refrigerador?, y qué tal esas papitas fritas en tu escritorio de trabajo para matar el hambre? Estas situaciones representan costumbres, que no son nada saludables, ya que favorecen el sobrepeso y dificultan la digestión. Si bien es cierto que los alimentos son muy importantes a la hora de mantener tu peso corporal estable, también lo son los lugares y momentos que eliges para comer. Esto es porque incitan a que consumas de más y porque algunas posturas dificultan la digestión. En general, al comer en ciertos sitios, como la escuela, la calle o el trabajo, consumes muchas grasas saturadas de origen animal, azúcares, poca fruta o verduras, y panes que no son hechos con fibra. De acuerdo con la American Dietetic Association (ADA), lo peor, en cuanto a sitios e instantes para alimentarte es: Lugares: La cocina: si bien es cierto que es el lugar planeado para preparar la comida, también es real que representa una tentación enorme que, en unos minutos, puedas consumir muchas calorías. Y es que aquí está el refrigerador, la estufa con las cacerolas de comida En la oficina: el café para iniciar el día, las galletas que lo acompañan, las quesadillas para desayunar porque no te dio tiempo de hacerlo en casa, las deliciosas frituras frente a la computadora por la tarde, los dulces entre descanso y descanso, etc. En los restaurantes: en estos sitios es en donde se pueden ingerir más calorías de las permitidas, por sus deliciosas variedades de platillos que representan grandes tentaciones y porque, comúnmente, rebasan las porciones recomendadas. Frente al televisor: en muchos hogares es normal encontrarse con que tienen este aparato en la cocina o en el comedor, y mientras se alimentan lo observan. También es muy frecuente que, debido a que los padres trabajan y llegan tarde a casa, niños y adolescentes viven en una semi-independencia en la que comen lo que quieren a la hora que quieren y, generalmente, es al mismo tiempo que miran televisión. Situaciones: A oscuras: por ejemplo, puede ser que por las noches, cuando ya toda tu familia esté dormida, te despiertes con un poco de hambre, entonces irás a la cocina, con las luces apagadas, abrirás el refrigerador para comer y lo harás de manera compulsiva. Masticas poco los alimentos: de acuerdo con numerosas investigaciones, si masticas mucho la comida prevendrás hinchazones, gases y ataques cardíacos. La recomendación es masticar 25 veces el bocado, el cual no debe ser grande porque esta condición dificultará la digestión. Comes deprisa: un estudio comprobó que entre más tiempo te lleve degustar tus alimentos, menos calorías consumirás. En cuanto a los mejores y peores lugares para comer, tienen que ver con mecanismos neuro-endócrino-metabólicos que ayudan a percibir la saciedad y, por consiguiente, a dejar de comer. Esta percepción de saciedad empeora cuando comes en la cocina, en tu cama, frente al refrigerador o el televisor, donde no hay luz, en restaurantes, en el cine, en el automóvil, en la oficina, etc. Consejos para que te alimentes sanamente y sin engordar en la oficina, que es en donde normalmente pasamos la mayor parte de nuestro día; y en restaurantes, que son lugares a los que ahora recurrimos con más frecuencia debido a que, por nuestras múltiples actividades, tenemos menos tiempo para preparar una comida casera: En tu trabajo: Lleva tu propio almuerzo, el cual puede consistir en un sándwich de pan integral pavo, rodajas frescas de jitomate y espinaca, en vez de lechuga. Otras opciones son las frutas o ensaladas, huevos duros o rebanadas de filete magro. En cuanto a las bebidas, prueba con jugos congelados en caja o en lata, en lugar de gaseosas. Siempre ten a la mano una botella de agua. En un restaurante: Evita ordenar aperitivos Prefiere las ensaladas Al momento de pedir una entrada, elige lo que es asado, a la parrilla o a la plancha, en lugar de lo frito No pidas bebidas alcohólicas, y sí agua con limón o gaseosas dietéticas Si se te antoja un postre, intenta con una taza de café descremada para saciar tus deseos de algo dulce

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