El impacto de los valores latinoamericanos en la gerencia del cambio organizacional

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "El impacto de los valores latinoamericanos en la gerencia del cambio organizacional"

Transcripción

1 El impacto de los valores latinoamericanos en la gerencia del cambio organizacional The impact of latin american values on change management Luis Felipe Calderón-Moncloa* Eric Viardot** Revista OIKOS año 13, Nº 27, junio de 2009 ISSN X pp Resumen Este artículo analiza ciertos patrones culturales específicos de Latinoamérica que impactan en la gestión del cambio organizacional. Comienza con una presentación del entorno socio-cultural Latinoamericano. Luego analiza algunos detalles que caracterizan las culturas organizacionales latinoamericanas. Finalmente, considera cómo estas características culturales, externas e internas, pueden impactar los programas de cambio organizacional. Palabras clave: cambio organizacional; entorno socio-cultural latinoamericano; culturas organizacionales; características culturales. Abstract This article discusses some uniqueness of the Latin American cultures that impact the management of organizational change. It begins with a presentation of the socio-cultural environment in Latin America. Then it discusses some details that characterize the organizational cultures in Latin America. Finally, it considers how those external and internal characteristics can impact the management of change programs in Latin American organizations. Keywords: organizational change; latin american socio-cultural environment; organizational cultures; cultural characteristics. * Peruano. Profesor ESAN, Perú. Correspondencia con el autor: ** Francés. Profesor CERAM Business School, Francia. Correspondencia con el autor: 13

2 El impacto de los valores latinoaméricanos en la gerencia del cambio organizacional / Calderón-Moncloa y Viardot Introducción Las teorías administrativas provenientes del Primer Mundo fluyen hacia nuestros países con extrema facilidad. De lo que no solemos estar conscientes es de todos los efectos colaterales e indeseables que pueden darse cuando gerentes y académicos mal avisados las aplican sin considerar todas las complejidades culturales involucradas. Las teorías y conceptos de la gestión del cambio no son una excepción. Por ejemplo, cuando se pretende implantar en organizaciones latinoamericanas un concepto como la gerencia participativa, él adquiere connotaciones muy diferentes a las originales. Tratando de aplicarlo, los gerentes pueden crear una inmensa confusión pues sus subordinados pueden sentir que es ilegítimo que el jefe les transfiera la responsabilidad de la toma de decisiones con lo que puede acabarse en una total pérdida de autoridad. De la misma manera, conceptos como re-ingeniería, downsizing, tercerización y organizaciones planas pueden ser tomados como pretextos para despedir personal y ahorrar costos con lo que hemos terminado teniendo organizaciones donde muy pocas personas tienen que hacer el trabajo de muchos, haciéndolos trabajar horas extras sin paga extra. Esta es una situación muy común en Latinoamérica en nuestros días. Por ello, tratar de establecer un patrón genérico de cómo se logra el cambio en organizaciones Latinoamericanas es, optimistamente hablando, una tarea muy difícil. Sin embargo, creemos que hay ciertos patrones culturales específicos que claramente impactan en la gestión del cambio. Para ilustrar este punto, comenzaremos con una presentación del entorno socio-cultural Latinoamericano al que podemos caracterizar como un mosaico de culturas. Luego, analizaremos algunos detalles que caracterizan las culturas organizacionales latinoamericanas y, finalmente, consideraremos cómo todo ello puede impactar los programas de cambio organizacional. Un mosaico de culturas, un mundo de problemas Contrariamente a la aparente homogeneidad de las culturas asiáticas y europeo occidentales, lo que caracteriza a los países de Latinoamérica es una gran heterogeneidad. A pesar de la variabilidad entre país y país, es posible afirmar que, dentro de cada uno de nuestros países, existen múltiples culturas independientes en relaciones de coexistencia, dominación, sumisión e, incluso, en ocasiones, pretendiendo que la otra cultura o no existe o que no es diferente. Pero, a su vez, todas estas culturas están en permanente mestizaje, tanto en sangre, costumbre y valores (Arellano y Burgos, 2003: ). En casi cada gran ciudad latinoamericana es posible encontrar poblaciones de blancos, negros, indios, asiáticos y mestizos. Al mismo tiempo, dependiendo de su raza y su nivel socio-económico, es posible encontrar gente con diferentes grados de mestizaje 14

3 Revista OIKOS año 13, Nº 27, junio de 2009 con estilos de vida más o menos occidentalizados o tradicionales (Arellano y Burgos, 2003:89). Para incrementar la complejidad de la situación, ha existido un intenso proceso de inmigración interna desde las zonas rurales extremadamente pobres hacia las ciudades, lo que ha creado inmensas fajas de pobreza (conocidas como barriadas, pueblos jóvenes, villas miseria, favelas, callampas, etc.) alrededor de cada gran o pequeña ciudad latinoamericana, lo que crea problemas sociales y económicos (pobreza, mal saneamiento, desnutrición, delincuencia, conductas anti-sociales) y, especialmente, haciendo crecer el sector informal de vendedores ambulante y micro-empresas informales. Entonces, si Latinoamérica es, per se, un complejo mosaico, se le agrega más complejidad puesto que cada ciudad, a su vez, es otro complejo mosaico con, en términos gruesos, tres grupos socio-culturales. Primero, tenemos las modernas, occidentalizadas y afluentes clases altas y medio-altas. Segundo, los pobres pero occidentalizados; y tercero, el nuevo mestizaje producido en recientes décadas, que ha creado nuevas sub-culturas, nuevos grupos marginales compuestos por campesinos inmigrantes que crean su propia cultura y viven alrededor de las ciudades pero no se integran a ellas (De Soto, 1987: ). En algunos países, esto es conocido como la cultura chicha. El porcentaje de la población integrando este tercer grupo puede llegar a sobrepasar el 60% en muchos casos. Esta población es tan grande que su propia cultura mestiza se hace muy fuerte y evoluciona casi independientemente de la cultura de la ciudad en cuestión. En el extremo, esta cultura es tan fuerte que se ha iniciado un proceso de aculturación inversa (Arellano y Burgos, 2003: ), es decir, que, en lugar de que el grupo marginal sea aculturado por el grupo occidentalizado, es el grupo occidentalizado el que está siendo fuertemente impactado por la cultura de los marginales. Toda esta complejidad es reproducida dentro de cada organización, puesto que sus diferentes niveles provienen predominantemente de diferentes grupos sociales. Los accionistas y ejecutivos suelen venir del primer grupo, los empleados del segundo y los obreros del tercero. Lo mismo ocurre en sus redes interorganizacionales puesto que una empresa totalmente formal y occidentalizada puede tener en su red de proveedores y de canales de distribución muchos tipos de organizaciones informales y de diversos orígenes culturales. Pero el problema real no está en esta intrincada complejidad. El problema real comienza cuando, según todo indica, la gran mayoría de gerentes y académicos latinoamericanos actúa como si ignorase toda esta complejidad cultural, especialmente a causa del desprecio y racismo que hay contra los otros grupos socio-culturales (Casado González, 2003:67). Esto hace que el estilo de jefatura que más se aplica a los trabajadores provenientes de dichos grupos sea el autoritario junto a esquemas de administración de recompensas basado en premio/castigo (Una gestión de tipo X puro según Mc- Gregor). 15

4 El impacto de los valores latinoaméricanos en la gerencia del cambio organizacional / Calderón-Moncloa y Viardot Algo que agrava la incapacidad de nuestros gerentes para manejar adecuadamente las diferencias culturales es el negativo rol que cumplen las universidades y las escuelas de negocios que, tratando de emular a sus contrapartes de países del primer mundo, refuerzan con su formación occidentalizante la ceguera transcultural, el racismo y el prejuicio contra los otros grupos socio-culturales. En la actualidad, prácticamente toda la formación gerencial en Latinoamérica se basa en manuales norteamericanos traducidos al castellano, en programas copiados de escuelas norteamericanas y donde se privilegia a los profesores con grados doctorales norteamericanos o europeo occidentales. Como resultado de nuestra dinámica histórica y socio-económica, lo que caracteriza a Latinoamérica (y a nuestras organizaciones) es una alta Distancia de Poder (Hofstede, 2001:79-83) que proviene de las grandes asimetrías, económicas, raciales y educacionales con relaciones de dominación que parecen ser aceptadas por todos. Tal como lo sostiene Hofstede, su Power Distance Index (PDI) se refiere al grado de igualdad/ inequidad que los individuos de una sociedad toleran. En las sociedades con una alta Distancia de Poder, se tolera que crezcan las inequidades de poder y de riqueza y se crea un sistema de castas sociales que dificultan la movilidad social. En aquellas con una baja Distancia de Poder, se busca disminuir las distancias de poder y riqueza y se enfatiza la igualdad de oportunidades para todos. Siendo las latinoamericanas culturas donde la ideología punitiva es ampliamente aceptada, tanto jefes como subordinados aceptan que el jefe tiene el legítimo derecho de infligir castigo y la sumisión de los subordinados es aceptada como natural y legítima, tal como lo confirman los estudios basados en Hofstede (2001:79-83) acerca de Distancia de Poder. Siguiendo también la línea de Hofstede, y complementándola, un problema de género está claramente presente en Latinoamérica en lo que es conocido como una cultura de macho y que marca claramente cómo está configurada la relación entre hombres y mujeres dentro de la organización (Hofstede, 2001: ). Esta segregación explica, en parte, por qué las ejecutivas latinoamericanas tienen tantos problemas para conseguir un ascenso a los niveles gerenciales más altos. Dos síndromes latinoamericanos En Latinoamérica actual, podemos reconocer dos síndromes similares a síndromes europeos relacionados con la paradoja de identificación (de amor/odio) con el victimario, que sufren algunas víctimas. El síndrome del kapo (Frankl, 1984:21) y el síndrome de Estocolmo. En pocas palabras, el síndrome del kapo se refiere al kapo (proveniente del alemán Kameradenpolize) quien era un prisionero judío que estaba al servicio de los nazis en la administración de un galpón de prisioneros judíos en los campos de concentración durante la Segunda Guerra Mundial. Ellos, a cambio de algunos privilegios 16

5 Revista OIKOS año 13, Nº 27, junio de 2009 y del perdón de sus vidas, colaboraban en las tareas más inhumanas y sucias actuando, con frecuencia, con peculiar crueldad contra los suyos. Por su parte, el síndrome de Estocolmo es la respuesta psicológica paradojal que se produce en un rehén sometido a daño y amenaza, quien, en algunos casos, puede reaccionar demostrando lealtad y hasta amor por su captor (Parker. 2006:39). Análogamente a estos dos síndromes europeos, en Latinoamérica, tenemos otros dos síndromes conocidos como malinchismo y el yuppie criollo, ambos igualmente relacionados con la paradoja (amor/odio) de identificación con el victimario. Malinchismo proviene de Malinche (Malintzin en idioma náhuatl del antiguo México), nombre de la amante nativa de Hernán Cortés quien es, erróneamente, considerada como una traidora a su pueblo (Messinger-Cypes, 1991; Lanyon, 2000; Romero and Nolacea-Harris, 2005). El malinchismo causa lo que en psiquiatría es conocido como el Síndrome de Identidad Disociada que es causada por repetidos micro traumas o por abuso ritual inflingido en la niñez temprana. Este síndrome es definido como la existencia en el individuo de dos o más identidades o personalidades distintas, cada una de las cuales tiene su propio patrón para percibir e interactuar con el entorno. Se considera que por lo menos dos de estas personalidades se alternan sistemáticamente en el control de la conducta del individuo, lo que se asocia con alguna forma de pérdida de memoria de esta alternancia, pérdida que no puede ser asociada con un simple olvido (Carreón, 2000:1). Se llama malinchismo a la situación donde un latinoamericano, de origen negro, indio o mestizo adopta los valores y juega el rol del dominante, al identificarse con ellos e introyectar sus valores y conductas con lo que tratan a sus subordinados negros, indios o mestizos peor de como lo haría un blanco dominante local o expatriado. Se conoce como yuppie criollo al ejecutivo latinoamericano, mayormente mestizo, quien se sobreadapta mental y conductualmente (en su lenguaje, vestir, estilo de vida y, aparentemente, en su estilo gerencial) a lo que considera las conductas propias de un ejecutivo yuppie norteamericano. Este yuppie criollo normalmente posee un MBA norteamericano o europeo (o de una escuela latinoamericana modelada a imagen y semejanza de ellas) y, al menos en la apariencia, parece haber adoptado sus modos y valores. Pero esta similitud es casi exclusivamente apariencia, pues, si analizamos su real ideología, encontraremos tanto rasgos occidentalizados como mestizos, incompatibles entre sí. Algunos autores (Almagro, 2004; Passuth, 2004; Tenorio, 2006) sostienen que muchos ejecutivos latinoamericanos sufren de los síndromes del malinchismo y/o del yuppie criollo, lo que se manifestaría en su perfil gerencial. Esta sería una explicación plausible de cómo, mientras que su discurso es formalmente occidentalizado, sus reales prácticas gerenciales son radicalmente opuestas pues pueden infligir abuso, maltrato y opresión 17

6 El impacto de los valores latinoaméricanos en la gerencia del cambio organizacional / Calderón-Moncloa y Viardot contra sus subordinados sin sentir ni manifestar ningún remordimiento. Aquí se aplica la idea del Síndrome de Identidad Disociada ya mencionado: la propia conciencia ética de esos ejecutivos es incapaz de apreciar y cuestionar su misma conducta abusiva al extremo que, cuando se les pide reflexionar sobre ella, o la negarán o usarán racionalizaciones para justificarla. Consideramos que las implicancias que tienen estos fenómenos para la gestión del cambio organizacional son inmensas tal como demostraremos en el resto de este capítulo. La pesada herencia histórica Hay dos hechos históricos muy antiguos que, según nuestra apreciación, siguen teniendo fuerte influencia en nuestra ideología y cultura actuales. En primer lugar está el colonialismo. Incluso, antes de la invasión europea, nuestras sociedades estuvieron marcadas por la dominación imperial. Los imperios Inca, Maya y Azteca, así como muchos otros, crecieron a través de conquistas, dominación y esclavismo de modo que, cuando llegaron los europeos, lo que hicieron fue imponer sus esquemas de dominación sobre los esquemas de dominación existentes, con los que, hasta cierto punto, convivieron 1. A inicios del Siglo XIX, este esquema colonial fue reemplazado por la dominación (más eficaz a la vez que más sutil y dañina) del Imperio Británico y, hacia fines del S. XIX, esa dominación fue progresivamente reemplazada por otra aún más sutil y mucho más perniciosa, que persiste hasta nuestros días, la dominación imperial de los Estados Unidos. Estos sucesivos, duraderos y sobrepuestos esquemas de dominación, marcan el carácter latinoamericano llevándonos al convencimiento de que las personas y las ideas provenientes de esos países dominantes son superiores a nosotros, determinando el modo en que acogemos, adoptamos e implantamos, entre otros, las teorías gerenciales de moda provenientes de esos países. En segundo lugar, tenemos que considerar el peculiar tipo de catolicismo que los conquistadores españoles y portugueses trajeron a Latinoamérica y que respondía más a sus intereses colonialistas que a un real interés de evangelización. Esta deformada versión del catolicismo ha influenciado la forma de pensar, pues su objetivo era enseñar la sumisión a fuerzas superiores enseñando culpabilidad, resignación, pecado, expiación y, muy especialmente, la aceptación del derecho del superior de inflingir castigo; esto es, la aceptación de una cultura de culpabilidad y de castigo donde la conducta del 1 Es el caso de los curacas durante la colonia, que eran indios que gozaban de fortuna y poder, mientras trabajasen a favor del conquistador español. Eran representantes oficiales del poder español ante sus propios congéneres y colaboraban eficazmente en su dominación y saqueo. 18

7 Revista OIKOS año 13, Nº 27, junio de 2009 subordinado deben dirigirse a evitar el castigo y a obtener los premios por sumisión y sobre-adaptación a los deseos y demandas del jefe. Características de las organizaciones latinoamericanas Yendo del nivel socio-cultural al propiamente organizacional, es posible señalar las principales características que tienen implicancia en la forma en la que los programas de cambio organizacional debieran ser considerados, diseñados e implementados en Latinoamérica. Feudalismo organizacional y valores de mafia Similarmente a lo sugerido acerca de Rusia, China (Michailova y Hutchings, 2006) y el mundo árabe (Weir y Hutchings, 2005), las culturas organizacionales latinoamericanas tienden a ser altamente compartimentadas, generándose lo que es conocido como feudalismo organizacional, que se caracteriza en que los individuos y subgrupos dominantes tienen una gran capacidad de definir y proteger sus territorios, relegando a segundo plano el interés general de largo plazo de la organización. Colaborando con lo anterior, dados los fuertes valores familiares y de pequeño grupo, el sentido de lealtad hacia el propio subgrupo tiene prioridad sobre cualquier otra ética y lealtad (Trompenaars and Hampden-Turner, 1998; Hofstede and Hofstede, 2001). Esto puede conducir a los subgrupos a actuar como si fueran verdaderas mafias donde la propia ética es fuertemente respetada y es muchísimo más importante que los valores socialmente aceptados y declarados. Esta lealtad de los individuos a su subgrupo (Gómez, Kirkman & Shapiro, 2000: ) se basa en sus necesidades de aceptación y sobrevivencia, creando permanentes conflictos entre los valores organizacionales formalmente declarados (la Declaración oficial de Visión / Misión Organizacional) y la real conducta cotidiana. Como consecuencia, a pesar de la pretendida aceptación de los valores, prácticas gerenciales y procedimientos occidentalizados, hay una gran distancia entre lo declarado (la Espoused Theory ) y lo que sucede en la vida real (the theory-in-use ) (Sbarcea, 2001: 33) No llama a sorpresa, entonces, que el ocultarle información crítica a otros colegas (Cabrera y Cabrera, 2002: ) es algo que se practica subrepticia pero ampliamente, a la vez que es éticamente justificado si es que esta conducta protege los intereses del individuo o de su subgrupo. Este ocultamiento de información es consecuencia de un dilema entre la lealtad debida a la organización formal versus la lealtad debida al subgrupo, la que es necesaria para obtener la protección de ese subgrupo. Con ello, se produce que la información no necesariamente fluya por los canales formales. Todo esto puede sabotear seriamente cualquier programa de cambio proveniente de 19

8 El impacto de los valores latinoaméricanos en la gerencia del cambio organizacional / Calderón-Moncloa y Viardot los altos niveles no sólo en la fase de implementación sino también a la hora de evaluar los avances del programa de cambio. Una cultura contraria al empoderamiento Producto de la gran distancia de poder, tendencia a la sumisión, a la rivalidad y a la desconfianza entre estratos organizacionales producto de las motivaciones culturales, sociales, de raza y género ya mencionadas, la comunicación vertical, tanto hacia arriba como hacia abajo, está severamente dañada creando sesgos en cómo los mensajes son intercambiados entre niveles y entre departamentos. Este claro orden jerárquico implica que tanto jefes como subordinados aceptan como un hecho natural y legítimo que los niveles superiores tengan y retengan la información y como anti-natural e ilegítimo que los subordinados exijan que esa información sea compartida. En este tipo de contexto, cualquier real esfuerzo para empoderar a los subordinados queda seriamente limitado y sólo ocurrirá en situaciones muy particulares donde no exista esa distancia cultural entre jefe y subordinados. Entre un gerente norteamericano o europeo expatriado en Latinoamérica y su subordinado latinoamericano, la comunicación fluirá con aparente comodidad puesto que en frente de este jefe, el subordinado mostrará las conductas apropiadas. Pero, si ese expatriado pudiera ver como su subordinado aparentemente occidentalizado actúa frente a sus propios subordinados, quedaría muy confundido por esa conducta tan incoherente. En la misma línea, otra dificultad es que el subordinado latinoamericano tiende a mostrar reverencia (falso acuerdo) con las propuestas y órdenes de su jefe expatriado pero que probablemente o no las entiende o no tiene ninguna intención de cumplirlas. Cultura punitiva y GPO La vieja pero siempre vigente receta de gestión conocida por las siglas GPO (Gerencia Por Objetivos, Management by Objectives en inglés) (Drucker, 1954: ) es universalmente aceptada y practicada en toda Latinoamérica. De lo que muchos gerentes no son conscientes es de que cualquier fórmula gerencial, insertada en un contexto cultural diferente, adquiere diferentes connotaciones e implica efectos colaterales que probablemente no se consideraron en la teoría original. Cuando la GPO es insertada en una cultura altamente jerarquizada y punitiva, genera una serie de prácticas perniciosas puesto que los objetivos organizacionales no son considerados ni racional ni flexiblemente sino que degeneran en desafíos amenazantes y todo queda centrado en los castigos por no alcanzarlos. 20

9 Revista OIKOS año 13, Nº 27, junio de 2009 Los gerentes pueden terminar reduciendo su rol al de un simple administrador del sistema de recompensas que se limita a dar premios por el logro de las metas numéricas y castigos por no lograrlos. Como consecuencia lógica, el final del periodo de reporte es una etapa muy estresante donde los ejecutivos tratan de lograr el cumplir las metas a cualquier costo o, al menos, fingir que las han logrado (Kohn, 1992; Kohn, 1999). Una inevitable consecuencia en los subordinados, lógica pero patológica, es su necesidad de falsificar los resultados, pretendiendo haber alcanzado las metas. Los errores no son considerados como una oportunidad para aprender sino situaciones amenazantes que hacen perder prestigio y pueden llevar al despido. De este modo, los errores se esconden de los jefes en la medida de lo posible, lo que impide su corrección hasta que son demasiado graves y es demasiado tarde. Un efecto indeseable adicional de la GPO es que incentiva la tendencia a la aquiescencia, reforzando la tendencia cultural a la sumisión ante la autoridad, lo que inhibe la creatividad y el cambio organizacional. Como consecuencia, los subordinados tienen miedo de discrepar con sus jefes pues temen que sea tomado como insubordinación y un ataque a los egos de los jefes. Todos estos fenómenos crean un problema para construir un significado compartido entre los gerentes expatriados y sus subordinados latinoamericanos. Mientras que el expatriado puede estar sencillamente pidiendo data e información para dar retroalimentación y realizar las mejoras pertinentes, el subordinado latinoamericano puede interpretarlo como una intimidante situación punitiva. En otras palabras, mientras el gerente extranjero puede estar reclamando apertura y colaboración, el latinoamericano puede sentir la urgencia de autoprotegerse y establecer distancia. Por supuesto que toda esta situación puede ser empeorada si el expatriado no es consciente de estas diferencias culturales. Informalidad La informalidad es un fenómeno muy generalizado en las sociedades y organizaciones latinoamericanas (De Soto, Ghersi & Ghibellini, 1986; Ghersi, 1997; Harriss-White, 2003). Algunos estimados sugieren que la economía informal puede constituir hasta el 60% de algunos de nuestros países (UTAL, 2006; Romero, 2006). Esto marca mucho la conducta organizacional de los latinoamericanos y deberá ser considerado cuando se intente iniciar cualquier programa de cambio, pues, para ello, es necesario formalizarlas y hacer explícito lo que es implícito. Pero nuestra tendencia a la informalidad va mucho más allá de la economía informal. (Harriss-White, 2003:10-11). La informalidad es una actitud omnipresente, incluso dentro de las organizaciones formales y dentro de las oficinas locales de las transnacio- 21

10 El impacto de los valores latinoaméricanos en la gerencia del cambio organizacional / Calderón-Moncloa y Viardot nales donde los ejecutivos latinoamericanos tienden a actuar de un modo informal. Por ejemplo, las compañías formales pueden vender parte de su producción a través de canales de distribución informales o, incluso, vender a canales formales sin facturas (venta en negro). Esta actitud incluye, por supuesto, la tendencia general de no registrar todas las actividades dentro de los registros formales. Es frecuente que se reporte la resistencia de los ejecutivos a presentar reportes y a registrar data pues lo consideran una pérdida de su escaso tiempo, con lo que se dificulta mucho implementar y controlar un programa de cambio. La gerencia del cambio en las organizaciones latinoamericanas Nuestros peculiares valores tienen importantes consecuencias en cómo deben diseñarse e implementarse las estrategias de cambio organizacional. Tal como veremos, sea cual sea la naturaleza y tamaño de esas organizaciones, los valores no sólo influencian el análisis del contexto para el programa de cambio, sino que, además, influyen en su estilo y determinan las palancas que deben usarse para cambiar una organización. Trascendiendo las características de las organizaciones latinoamericanas Evidentemente, no existe una organización latinoamericana típica. Por ejemplo, la situación en la oficina local de una transnacional es muy diferente a la de una corporación local (casi siempre de origen familiar) y más distante aún que la de las PyMEs (también casi siempre de origen familiar) o de las empresas estatales y los organismos del Estado. Las oficinas locales de las transnacionales, las corporaciones locales, empresas estatales y organismos del Estado cuentan como el 5.5% de todas las unidades organizacionales existentes mientras que el otro 94.5% de unidades son PyMES (Anzola Rojas, 1999:8). En un intento de simplificar nuestro análisis, vamos a llamar al primer 5.5% unidades modernas (las más grandes) mientras que al otro 94.5% de organizaciones las llamaremos las tradicionales (las más pequeñas) sin perder de vista la inmensa heterogeneidad dentro de cada una de estas categorías. Las organizaciones más grandes, a las que estamos llamando aquí unidades modernas, claman y pretenden que se someten a las reglas de la gerencia moderna. Poseen sistemas de información de última tecnología, ERPs y bases de datos modernas e, incluso, suelen usar recursos como el data warehousing y data minning. Muchos de sus gerentes poseen títulos de MBA de escuelas norteamericanas y europeas o de prestigiosas escuelas latinoamericanos (que se rigen por estándares norteamericanos y que usualmente son acreditadas por ellos) y consumen los últimos conceptos y modas de la academia administrativa norteamericana y europea y frecuentemente contratan consultores para adecuarse a los estándares de la modernidad. 22

11 Revista OIKOS año 13, Nº 27, junio de 2009 En las más prestigiosas transnacionales y corporaciones locales, la alta gerencia tiende a estar compuesta por blancos, con título norteamericano o de costosas universidades locales, son bilingües Inglés Castellano, proviniendo de los NSE medio-altos y altos y son aparentemente respetuosos de las normas de la gerencia moderna. Pero las consideraciones culturales no pueden estar ausentes (De Long and Fahey, 2000:117), especialmente en su relación con el personal de los niveles más bajos de la organización que no son, normalmente, parte del mismo grupo socio-cultural. Aunque las transnacionales comparten su conocimiento burocrático, gerencial y técnico con sus oficinas locales en Latinoamérica, lo que realmente ocurre en esas oficinas es mediado por los valores culturales locales. La asimetría de poder, distancia social, sumisión y otras peculiaridades son notadas rápidamente por los expatriados mientras que los locales parecen ser ciegos ante estos fenómenos. Aunque las PyMEs son muy heterogéneas entre sí, en general se puede afirmar que en ellas predomina el contacto cara-a-cara y modos informales de compartir información. La distancia de poder es alta y son organizaciones muy jerarquizadas a pesar de que la distancia cultural entre dueños, gerentes, empleados y obreros pueda ser menor que en las unidades modernas. Contrariamente a lo que sucede en las unidades modernas, casi no existen sistemas de cómputo en red, aunque existan PCs individuales con MS Windows y MS Office y otras aplicaciones de negocios. Casi no tienen gerentes con MBAs extranjeros y están menos interesados en los conceptos y modas académicos. Con la excepción de unos pocos países Latinoamericanos (como Costa Rica, Panamá y Uruguay) y de algunas zonas específicas de otros (el norte de México, o partes de Brasil y Argentina) las unidades tradicionales, con sus prácticas informales y conservadoras, no sólo prevalecen sino que, incluso, prosperan (Vanegas, 2007; ComunicaRSE, 2007). Sin olvidar las importantes diferencias dentro de cada categoría de las unidades tradicionales y modernas, podemos hacer algunas generalizaciones razonables acerca de sus culturas organizacionales y de su estilo de cambio gerencial afirmando que los valores que ya hemos descrito influyen decisivamente en la forma en que deben gerenciarse los programas de cambio. Hay tres formas en la que los valores influencian la forma en que el cambio debería ser gerenciado: Primero, determinan algunas particularidades respecto del contexto del programa de cambio. Segundo, influyen en el estilo de liderazgo para manejar el cambio y, finalmente, influyen en la selección de palancas para implementar el cambio. Los valores culturales latinoamericanos y el contexto Un programa de cambio debe tener en cuenta el contexto específico de la organización (Balogun & Hope Hailey, 2008:7) y los valores culturales por supuesto que dejan su 23

12 El impacto de los valores latinoaméricanos en la gerencia del cambio organizacional / Calderón-Moncloa y Viardot huella en ese contexto. Por ejemplo, el tiempo necesario para un cambio es mayor que en Norteamérica o Europa occidental. Los empleados tienden a ser menos activos en el cambio porque tienden a obedecer y a tomar menos iniciativas. Con mucha frecuencia, el cambio puede ser saboteado por las luchas internas entre subgrupos. Los síndromes del yuppie criollo y el malinchismo también agregan complejidad a los programas de cambio: incrementan el grado de heterogeneidad de la organización, hacen más difícil la comunicación y tienden hacia una cultura punitiva que restringe la habilidad de los empleados para impulsar las iniciativas de cambio. En términos generales, parece que los valores latinoamericanos tienden a impedir un cambio que venga de abajo que sea progresivamente implementado por los empleados y, por el contrario, favorece los cambios radicales que vengan desde la alta gerencia. Este es particularmente el caso de empresas estatales que fueron privatizadas y re-estatizadas en países como Venezuela y Argentina. La influencia de los valores latinoamericanos en los roles y en los estilos del programa de cambio Una implicancia directa de nuestros valores culturales es que enfatiza el rol de la alta gerencia mientras que disminuye el de la gerencia media. La gran distancia de poder combinada con la ideología punitiva y el feudalismo organizacional facilita la aparición de líderes carismáticos. Estos líderes deben concentrarse en construir una visión compartida del futuro y empujar a los empleados a cumplir con ella. Por el contrario, nuestros valores pueden obstruir el desempeño de otra categoría, los líderes instrumentales (De Vries, 1994:75) quienes prefieren cambiar y controlar una organización por el diseño de nuevos sistemas. Inclusive, la efectividad de un nuevo sistema de reporte o los beneficios de un sistema ERP serán deteriorados por la lealtad de los individuos a sus subgrupos. Conforme esos instrumentos se convierten en armas de pugnas por el poder, pueden convertirse en tan disfuncionales como es disfuncional la relación entre los diferentes subgrupos. Esto no sólo puede bloquear la efectividad organizacional sino que, además, puede impedir el cambio organizacional. Como consecuencia, cuando deben considerarse las estrategias de liderazgo más apropiadas (Farkas & Wetlaufer, 1996:110) para el contexto latinoamericano, pareciera que los más eficaces son los que activamente empujan al cambio, especialmente los que usan un estilo paternalista, combinando un control fuerte sobre las decisiones con elementos de benevolencia hacia los empleados. Mucho menos efectivos serán los que delegan la responsabilidad de gerenciar el proceso de cambio, o los que se concentran en el control o en alguna capacidad específica para lograr el cambio. 24

13 Revista OIKOS año 13, Nº 27, junio de 2009 Respecto al estilo que debe usarse para gerenciar el cambio (Dunphy & Stace, 1993:905), la gran distancia de poder y la organización jerarquizada fuerza un enfoque de arriba hacia abajo donde la dirección y la intervención son métodos más efectivos que uno basado en comunicación y colaboración con los empleados. Como hemos visto, la comunicación no fluye necesariamente por los canales formales sino que tiende a fluir clandestinamente entre los miembros de los subgrupos. Esta cultura contraria al empoderamiento impide cualquier iniciativa de los empleados por colaborar con el cambio ya sea en la identificación de factores clave o en el planeamiento de las acciones del cambio. Más aún, dentro de una organización jerarquizada y una cultura punitiva, los empleados sólo aceptarán un cambio impuesto mediante un estilo muy directivo. Junto a la alta gerencia, los gerentes medios juegan un rol primordial en traducir la visión del cambio en una realidad. Ellos no sólo implementan y controlan el cambio, sino que también adaptan la estrategia proveniente de los niveles superiores a las condiciones locales en términos de las relaciones con los empleados, distribuidores, clientes, proveedores, etc. Pero, en Latinoamérica, el complejo del yuppie criollo y la jerarquización tiende a menguar el rol de la gerencia media y rebajarlo a una sola cosa: con frecuencia el programa de cambio no termina siendo sino un nuevo sistema de premio castigo que remplaza al antiguo sólo que con diferentes objetivos y métrica. La obvia consecuencia es que, en lugar de impulsar el cambio, se logra un efecto exactamente opuesto. Los empleados no cambiarán su conducta puesto que ellos ya saben, por experiencia, que, sean cuales sean los resultados, este programa de cambio pronto será remplazado por otro nuevo, pero de similares características. Con esto, los empleados descubren que, para sobrevivir, deben dejarse llevar por la tendencia del momento que va cambiando según el humor de la alta gerencia. A la larga, la situación termina en una paradoja dado que lo que se supone creará un cambio, al final termina produciendo una fuerte tendencia a la inmovilidad. Otra situación ocurre cuando la alta y la media gerencia tienen puntos de vista muy diferentes acerca del programa de cambio. Pero, en lugar de discrepar abiertamente, la gerencia media puede terminar manipulando los reportes para fingir que el programa de cambio es efectivo. Esto puede agravarse por el efecto mafia donde la lealtad de la gerencia media va a su subgrupo en lugar de a la alta gerencia. La influencia de los valores latinoamericanos en el uso de las palancas del cambio Cuando se considere la implementación de un cambio estratégico, los valores latinoamericanos no alteran el espectro de los mecanismos del cambio (Johnson, Scholes, and Whittington, 2008:518) pero sí alteran su efectividad relativa. Por ejemplo, es 25

14 El impacto de los valores latinoaméricanos en la gerencia del cambio organizacional / Calderón-Moncloa y Viardot ampliamente aceptado que, cambiando las rutinas de una organización, es posible romper algunas de las fuerzas que impiden el cambio (Pascale, 1997:128). Pero este enfoque es menos efectivo en el contexto latinoamericano, dada la informalidad de los canales de información y de la estructura, que hace muy difícil identificar y entender las verdaderas rutinas y prácticas organizacionales. Con frecuencia, cualquier modificación de esas rutinas será superficial y no irá a la profundidad necesaria para impresionar a los empleados y alterar significativa y permanentemente su conducta. Por otro lado, jugar con los símbolos puede ser extremadamente efectivo en Latinoamérica donde los trabajadores son muy sensibles a su estatus. Los objetos, beneficios y eventos que simbolizan el cambio a través de ritos de pasaje, tales como programas de entrenamiento, o ritos de ascenso, como una ceremonia de promoción, son altamente valoradas en una organización jerarquizada cuyos miembros son muy sensibles a su propio estatus. En la cultura latinoamericana, el prestigio del individuo es más importante que el desempeño real. Pero siempre existe el riesgo de que los símbolos manipulados no sean interpretados como se pretendía. Como lo ilustra el síndrome del yuppie criollo, muchas transnacionales fallan al no entender la dimensión cultural de las organizaciones latinoamericanas. De un modo simplista creen que, por ejemplo, usando espacios abiertos en lugar de oficinas privadas o usando un lenguaje más informal se logrará una comunicación más transparente y fluida. Eso puede ser válido para Norteamérica o Europa occidental, pero rara vez funciona del mismo modo en Latinoamérica donde los trabajadores pueden sentirse intimidados e invadidos en su intimidad ante esta falta de privacidad. Por supuesto que una comunicación clara y efectiva es uno de los elementos imprescindibles en todo programa de cambio. Una comunicación abierta, que claramente explique las metas del cambio y que construya confianza, puede prevenir las resistencias al cambio y convencer a los empleados que cambien sus conductas, actitudes y prácticas. Pero la efectividad de la comunicación formal en Latinoamérica es disminuida por la ideología punitiva, un sentido de lealtad fragmentado y la tendencia a esconder o distorsionar la información. Esto no significa que la estrategia de cambio no deba basarse en una comunicación que empuje al cambio. Pero ello debe hacerse de un modo persuasivo para asegurarse que todos reciban el mensaje a través de una comunicación directa con los empleados, a través de encuentros cara a cara, o medios interactivos como , SMS o video conferencia. Debe hacerse esto teniendo conciencia de que la comunicación directa no siempre logra retroalimentación puesto que estamos en una cultura de sumisión ante la autoridad que impide que los empleados manifiesten sus críticas y discrepancias. Por tanto, para una implementación efectiva del cambio, la comunicación con los empleados debe ser constante para asegurarse de que los mensajes no sean distorsionados 26

15 Revista OIKOS año 13, Nº 27, junio de 2009 o mediatizados por las gerencias medias o por intereses de subgrupos. Finalmente, los agentes de cambio tienen que ser extremadamente sensibles a los aspectos simbólicos y emocionales de los mensajes con el fin de reforzar su impacto en los empleados. Conclusiones La cultura latinoamericana, como cualquier otra cultura, crea limitaciones para un programa de cambio pero, afortunadamente, también produce varias ventajas, las que, correctamente explotadas, pueden producir un desarrollo acelerado para sus organizaciones. Tal como sostienen Cabrera y Cabrera (2002: ), las culturas menos individualistas son más fáciles de transformar. Es plausible pensar que las organizaciones latinoamericanas, al tener subgrupos más grandes y sólidos, si se usa el catalizador adecuado, serán más permeables a algunos intercambios con otros subgrupos. Finalmente, el peor enemigo de Latinoamérica, la informalidad, tiene su lado bueno. Prepara a los ejecutivos y a las organizaciones a ser flexibles y oportunistas, generando organizaciones muy adaptativas, una tierra fértil para lo que Nonaka y Takeushi (1999:89-92) llaman el caos creativo. Estas características abren un promisorio espacio de oportunidad para programas de cambio si se toman en cuenta nuestras peculiaridades. Su éxito está condicionado a tomar en cuenta las condiciones culturales ya descritas y las muchas y complejas peculiaridades que tienen las unidades modernas y las tradicionales. Finalmente, unas recomendaciones prácticas que pueden derivarse de nuestro análisis y que los gerentes expatriados deben tener en cuenta cuando traten de implantar algún cambio organizacional en organizaciones latinoamericanas o en las oficinas locales de transnacionales: Tener conciencia de la multiculturalidad de las sociedades latinoamericanas. Más allá de su raza y origen social, nuestra gente tiene diversos niveles de mestizaje cultural que puede hacerlos interpretar de peculiares e inesperadas maneras las frases, slogans, órdenes y, especialmente, los principios que un gerente expatriado está tratando de difundir. Tener conciencia de que, aunque nuestros gerentes parezcan totalmente occidentalizados, tienden a mostrar una cara al gerente expatriado y otra diferente al subordinado local. Tener conciencia de que los latinoamericanos tendemos a mostrarnos de acuerdo con las figuras de autoridad, especialmente si ellos son expatriados y WASPs, pero que esto no significa que estemos persuadidos de ajustarnos realmente a las reglas occidentales. 27

16 El impacto de los valores latinoaméricanos en la gerencia del cambio organizacional / Calderón-Moncloa y Viardot Tener conciencia de que, tomando en cuenta las peculiaridades culturales, se descubrirán inmensos espacios de oportunidad cuando el gerente expatriado descubra los modos de fortalecer los aspectos positivos y neutralizar los negativos. Bibliografía Almagro Domínguez, Francisco (2004). Nuevo malinchismo?. Revista Espacios Digital. N 2, La Habana, Cuba. verarticulo.asp?id=83 Anzola Rojas, Sérvulo (1999). La Pequeña Empresa Latinoamericana: diferentes enfoques metodológicos para la consultoría ITESM, III Encuentro Internacional de Servicios de Desarrollo Empresarial, Fundación para el Desarrollo Sostenible FUNDES. San José, Costa Rica. Noviembre de Arellano, Rolando y Burgos, David (2003). Lima ciudad de los Reyes, de los Chávez, los Quispe. EPENSA, Lima. Balogun Julia and Hope Hailey Veronica (2004). Exploring Strategic Change, Second edition, Pearson Education, Harlow. Cabrera, Angel and Cabrera, Elizabeth F. (2002). Knowledge sharing dilemmas, Organisation Studies, Vol 23, N 5, pp Carreón, Héctor (2000). Shattered Identities: Malinchismo as a Dissociative Identity Disorder Caused by Ritual Racial Abuse, La Voz de Aztlan. November 30. ComunicaRSE (2007). Crece el empleo informal en la región. Agosto. comunicarseweb.com.ar/biblioteca/noticias-07/0746.html De Long, David W. and Fahey, Liam (2000). Diagnosing cultural barriers to knowledge management, Academy of Management Executive, Vol 14, N 4, pp De Soto, Hernando, Ghersi, Enrique & Ghibellini, Mario (1987). El otro sendero.7ma edición, Instituto Libertad y Democracia, Lima, Peru. De Vries Kets (1994). The Leadership Mystique, Academy of Management Executive, Vol 8, N 3 pp Drucker, Peter F. (1954). The practice of management, Harper & Row, New York. Dunphy D. and Stace D. (1993). The strategic management of corporate change, Human Relations, Vol. 46, N 8, pp Farkas, Charles M. and Wetlaufer, Suzy (1996). The way chief executive officers lead, Harvard Business Review, May-June 1996, pp Frankl, Viktor (1997). Man s search for meaning. Pocket Books, New York. Ghersi, Enrique (1997). The informal economy in Latin America, Cato Journal, Vol 17, N 1, pp

17 Revista OIKOS año 13, Nº 27, junio de 2009 Gómez, Carolina, Kirkman, Bradley L. & Shapiro, Debra L. (2000). The impact of collectivism and in-group/out.group membership on the evaluation generosity of team members. Academy of management Journal, Vol 43, N 6, pp Harriss-White, Bárbara (2003). La desigualdad en el trabajo en la economía informal, Revista Internacional del Trabajo, vol. 122:4. Hofstede, Geert (2001). Culture s consequences: comparing values, behaviours, institutions,and organisations across nations. Second edition, Sage publications, Thouasand oaks. Kets de Vries M.F.R (1994). The leadership mystique, Academy of Management Executive, Vol. 8, N 3, pp Johnson Gerry, Scholes Kevan and Whittington Richard (2008). Exploring Corporate Strategy, Pearson Education, Harlow. Kohn, Alfie (1999). Punished by rewards. Boston, Houghton Mifflin. (1992). No contest. Revised Edition. Boston, Houghton Mifflin. Lanyon, Anna (2000). Malinche s conquest, Allen & Unwin Pty., Australia Michailova, Snejina and Hutchings, Kate (2006). National Cultural Influences on Knowledge Sharing in China and Russia, Journal of Management Studies, Vol 43, N 3, pp Nonaka, Ikujiro and Takeuchi, Hirotaka (1999). La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. Oxford University Press, New York. Parker, Martin (2006). Stockholm syndrome, Management Learning Vol 37, N 1, pp Passuth, Laszlo (2004). El dios de la lluvia llora sobre México, Muchnik, México. Romero, Rodolfo (2006). Economía informal, UTAL (Universidad de los Trabajadores de América Latina Emilio Máspero). informal.htm Romero, Rolando (ed.) and Nolacea-Harris, Amanda (Ed.) (2005). Feminism, Nation and Myth: La Malinche, Arte Público Press, California. Sbarcea, Kim (2001). The mystery of knowledge management, Management, Vol 48, N 10, pp Tenorio, Erik (2006). Debraye hostil sobre cultura y emancipacion indígena y ejemplos sobre depredación de la cultura mexicana. bordodexochiaca/casino1.htm Trompenaars, Fons and Hampden-Turner, Charles (1998). Riding the waves of culture. Understanding diversity in global business, Second edition. McGraw-Hill, New York. 29

18 El impacto de los valores latinoaméricanos en la gerencia del cambio organizacional / Calderón-Moncloa y Viardot UTAL (Universidad de los Trabajadores de América Latina Emilio Máspero), (2006), Vanegas Gonzáles, César Augusto (2007). Preocupante crecimiento del empleo informal en Latinoamérica, Bottup, Weir, David and Hutchings, Kate (2005). Cultural Embeddedness of Knowledge Sharing in China and the Arab World, Knowledge and Process Management, Vol 12, N 2, pp Cómo citar este artículo: Calderón-Moncloa L. y Viardot E. (2009): El impacto de los valores Latinoaméricanos en la gerencia del cambio organizacional, Oikos Nº 27, 13 30, Escuela de Administración y Economía, Universidad Católica Silva Henríquez (UCSH), Santiago de Chile. [http://edicionesucsh.cl/oikos/] Fecha de recepción: 30 / 03 / 2009 Fecha de aprobación: 13 / 06 /

La delegación significa responsabilidad y autoridad para funcionar y obliga a un proceso de rendición de cuentas y de control.

La delegación significa responsabilidad y autoridad para funcionar y obliga a un proceso de rendición de cuentas y de control. Una vez que se ha desarrollado el ejercicio de la planificación estratégica y la empresa ya tiene claro el camino a seguir y las metas a alcanzar, se prosigue a organizarse y a poner en marcha un desarrollo

Más detalles

Presentador: Jorge Talavera Ph.D Director Ejecutivo de CLADEA Rector de la Universidad de ESAN, Lima Peru. J. Talavera - Esan

Presentador: Jorge Talavera Ph.D Director Ejecutivo de CLADEA Rector de la Universidad de ESAN, Lima Peru. J. Talavera - Esan Presentador: Jorge Talavera Ph.D Director Ejecutivo de CLADEA Rector de la Universidad de ESAN, Lima Peru Existe un modo Latino-Americano de Administrar? Agradezco a los amigos de Brasil y en especial

Más detalles

Según Peter Senge. Cuáles cree usted que son los modelos de organizaciones que aprenden actualmente?

Según Peter Senge. Cuáles cree usted que son los modelos de organizaciones que aprenden actualmente? Revista Gestión 1 / enero - febrero 1997. (Entrevista a Peter Senge) Con mucha disciplina En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas.

Más detalles

CULTURA ORGANIZACIONAL: DESCRIPCIÓN APLICADA AL SECTOR SALUD

CULTURA ORGANIZACIONAL: DESCRIPCIÓN APLICADA AL SECTOR SALUD CONGRESO INTERNACIONAL Acreditación: Presente y futuro de la calidad en salud en Colombia CULTURA ORGANIZACIONAL: DESCRIPCIÓN APLICADA AL SECTOR SALUD CARLOS EDUARDO MÈNDEZ ÀLVAREZ UNIVERSIDAD DEL ROSARIO.

Más detalles

EL ROL DEL LÍDER COMO INTÉRPRETE DE LAS DISTINTAS MIRADAS DE LA REALIDAD

EL ROL DEL LÍDER COMO INTÉRPRETE DE LAS DISTINTAS MIRADAS DE LA REALIDAD EL ROL DEL LÍDER COMO INTÉRPRETE DE LAS DISTINTAS MIRADAS DE LA REALIDAD En la nueva empresa sobresale la necesidad de personalizar todo. A las personas en la compañía se les puede abordar, tratar, evaluar,

Más detalles

1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo?

1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo? 1 2 Qué Hace Que Un Equipo De Trabajo Trabaje En Equipo? GERARDO LACOUTURE Probablemente, la frase trabajo en equipo sea una de las más utilizadas al momento de pensar en cuáles son los factores que nos

Más detalles

El crecimiento económico en el Perú y las nuevas oportunidades laborales que se han generado como consecuencia han venido acompañados por el ingreso

El crecimiento económico en el Perú y las nuevas oportunidades laborales que se han generado como consecuencia han venido acompañados por el ingreso Oswaldo Morales Tristán Universidad ESAN El crecimiento económico en el Perú y las nuevas oportunidades laborales que se han generado como consecuencia han venido acompañados por el ingreso de profesionales

Más detalles

En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas

En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas Con mucha disciplina En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas Por Peter Senge Peter Senge es director del Centro de Aprendizaje

Más detalles

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA La innovación tecnológica es un proceso multietapa, con variaciones significativas en las actividades iniciales, así como en los aspectos y problemas de gestión en sus etapas. Ella

Más detalles

El racismo, como ideología y

El racismo, como ideología y Las ropas nuevas del racismo: entrevista a Teun van Dijk César Colorado Fotografía: Juan Blanco http://retablos.wordpress.com El racismo, como ideología y práctica social sistemática, cuenta con sus manifestaciones

Más detalles

Universidad TecMilenio: Profesional Introducción a la administración. Tema 7. Dirección

Universidad TecMilenio: Profesional Introducción a la administración. Tema 7. Dirección Tema 7. Dirección Objetivos de aprendizaje Al finalizar el tema serás capaz de: Identificar los factores humanos en la administración. Explicar las diferentes teorías de la motivación. Distinguir los diferentes

Más detalles

Liderazgo Liderazgo y mujer y mujer

Liderazgo Liderazgo y mujer y mujer Liderazgo y mujer Creemos e invertimos en mujeres que están cambiando el mundo. Tu voz es vital para nosotras! Liderazgo y mujer Hoy en día se puede asegurar con certeza que contar con las aportaciones

Más detalles

Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información.

Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información. Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información. El Modelo de Negocios de Seguridad de la Información (BMIS, Business Model for Information Security) se originó en el Institute for Critical Information

Más detalles

Macaya Senior Executives

Macaya Senior Executives LAS EMPRESAS EN VIAS DE CRECIMIENTO NECESITAN TRANSFORMAR SU ORGANIZACIÓN Las llamadas PyMES, típicamente con ventas anuales de menos de US$ 30 millones, suelen estar manejadas por uno o dos dueños ejecutivos.

Más detalles

Contrátame. Guía para la inclusión laboral de personas con síndrome de Down. www.descubreme.cl

Contrátame. Guía para la inclusión laboral de personas con síndrome de Down. www.descubreme.cl Contrátame Guía para la inclusión laboral de personas con síndrome de Down www.descubreme.cl 1 Área de Responsabilidad Social Empresarial Inclusiva Contrátame. Guía para la inclusión laboral de personas

Más detalles

CONSULTORIA & CAPACITACION EMPRESARIAL

CONSULTORIA & CAPACITACION EMPRESARIAL HACIA UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL DE LIDERAZGO Líder es aquel que Impulsa al Desarrollo y transformación Educativa, incentivando el Rescate de valores y principios morales. Emprendamos una labor Dedicada

Más detalles

Fundamentos de negocio Recursos Humanos > Qué hacer para que tu gente trabaje mejor (Liderazgo y motivación) > Asume el liderazgo de tu empresa

Fundamentos de negocio Recursos Humanos > Qué hacer para que tu gente trabaje mejor (Liderazgo y motivación) > Asume el liderazgo de tu empresa Qué es el liderazgo? Se acepta, en general, que un buen liderazgo es esencial para el éxito de cualquier empresa. Para identificar las características de un buen líder es necesario primero saber qué es

Más detalles

Administración para Asistentes

Administración para Asistentes Administración para Asistentes El asistente forma parte de un equipo de dos y como tal, requiere de un entrenamiento especial que le brinde la posibilidad de visualizar la complejidad del trabajo ejecutivo.

Más detalles

http://www.elpais.es/p/d/suplemen/educa/6edu26e.htm

http://www.elpais.es/p/d/suplemen/educa/6edu26e.htm http://www.elpais.es/p/d/suplemen/educa/6edu26e.htm Portada En la Red Publicaciones Índice Busca Portada Internacional España Sociedad Cultura Gente Deportes Economía Debates Cartas FERNANDO REIMERS Experto

Más detalles

Análisis entre Estados Unidos y México

Análisis entre Estados Unidos y México CAPÍTULO 3. Análisis entre Estados Unidos y México En este capítulo se presenta una comparación entre la cultura de Estados Unidos y México, para poder formular una propuesta de negocios entre ambos países;

Más detalles

LAS VENTAJAS DEL OUTSOURCING CONTABLE EN EL ECUADOR

LAS VENTAJAS DEL OUTSOURCING CONTABLE EN EL ECUADOR LAS VENTAJAS DEL OUTSOURCING CONTABLE EN EL ECUADOR Mayo 2015 INDICE 1 Qué es el outsourcing contable y cuáles son sus ventajas en el Ecuador 2 Quienes somos en Latinoamérica 3 Nuestros Miembros Contenido

Más detalles

SENA, CENTRO INDUSTRIAL Y DE ENERGÍAS ALTERNATIVAS

SENA, CENTRO INDUSTRIAL Y DE ENERGÍAS ALTERNATIVAS SENA, CENTRO INDUSTRIAL Y DE ENERGÍAS ALTERNATIVAS UNIDAD V CULTURA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL ERWIN RAFAEL PÉREZ GARCÍA (APRENDIZ) SANDY ROMERO CUELLO (TUTORA) ADMINISTRACIÓN DEL ENSAMBLE Y MANTENIMIENTO

Más detalles

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores, información, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental

Más detalles

REPORTE REGIONAL ARGENTINA Tendencias en Argentina Tercerización del Project Management Por: Ana María Rodríguez, Corresponsal Internacional PMWT

REPORTE REGIONAL ARGENTINA Tendencias en Argentina Tercerización del Project Management Por: Ana María Rodríguez, Corresponsal Internacional PMWT REPORTE REGIONAL ARGENTINA Tendencias en Argentina Tercerización del Project Management Por: Ana María Rodríguez, Corresponsal Internacional PMWT Siguiendo el crecimiento de la economía en Argentina, el

Más detalles

EL MANDATO MELBOURNE. Un llamado a la acción para nuevas áreas de valor en las Relaciones Públicas y la administración de la comunicación.

EL MANDATO MELBOURNE. Un llamado a la acción para nuevas áreas de valor en las Relaciones Públicas y la administración de la comunicación. EL MANDATO MELBOURNE Un llamado a la acción para nuevas áreas de valor en las Relaciones Públicas y la administración de la comunicación. FORO MUNDIAL DE RELACIONES PÚBLICAS NOVIEMBRE 2012 El mandato de

Más detalles

APUNTES SOBRE ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DE VALORES

APUNTES SOBRE ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DE VALORES APUNTES SOBRE ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DE VALORES Por: José Antonio Villagra Por qué Gestionar los Valores en la Organización? Los valores son un elemento esencial en el comportamiento de las personas

Más detalles

Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico

Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico Estrategia de apoyo en la elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual Estratégico División de Educación

Más detalles

Cinco Pasos para Desarrollar su Marca de Liderazgo Personal

Cinco Pasos para Desarrollar su Marca de Liderazgo Personal Cinco Pasos para Desarrollar su Marca de Liderazgo Personal por Dave Ulrich y Norm Smallwood Usted tiene una marca de liderazgo personal. Pero es la correcta? La pregunta no es trivial. Una marca de liderazgo

Más detalles

Jerarquía en el Nuevo Mundo:

Jerarquía en el Nuevo Mundo: Jerarquía en el Nuevo Mundo: Los pueblos que habitaban América antes de la conquista europea tenían diversas formas de organización económica, social y política. Algunos habían desarrollado sociedades

Más detalles

Administración de Proyectos de Software - PMI. Tema: Gerencia de proyectos y el Gerente de Proyectos. Autor: Mario Hernández

Administración de Proyectos de Software - PMI. Tema: Gerencia de proyectos y el Gerente de Proyectos. Autor: Mario Hernández Administración de Proyectos de Software - PMI Tema: Gerencia de proyectos y el Gerente de Proyectos Autor: Mario Hernández Rol del Gerente de Proyecto El Gerente de Proyecto es la persona asignada por

Más detalles

LA FUNCIÓN DIRECTIVA Y EL GESTOR EDUCATIVO

LA FUNCIÓN DIRECTIVA Y EL GESTOR EDUCATIVO LA FUNCIÓN DIRECTIVA Y EL GESTOR EDUCATIVO Sonia Correa V. Angélica Álvarez A. Amanda Correa de U. En los sistemas públicos y privados la función directiva, en los últimos 25 años, manifiesta cambios sustanciales

Más detalles

Fundamentos de negocio Recursos Humanos > Cómo enfrentar y dirigir los cambios (Desarrollo organizacional) > Planea los cambios en tu empresa

Fundamentos de negocio Recursos Humanos > Cómo enfrentar y dirigir los cambios (Desarrollo organizacional) > Planea los cambios en tu empresa Qué es el desarrollo organizacional? Si existiera un empresario capaz de diseñar la organización perfecta para su empresa, si las condiciones del entorno fueran estables y predecibles y si la ciencia ya

Más detalles

Centro De Capacitación y Comunicación CALOX. Centro de Excelencia para la Capacitación y la Comunicación

Centro De Capacitación y Comunicación CALOX. Centro de Excelencia para la Capacitación y la Comunicación Centro de Excelencia para la Capacitación y la Comunicación Nuestra experiencia de más de 26 años puede ayudarle a el desarrollo de una cultura de servicio y satisfacción total. Somos líderes reconocidos

Más detalles

Principios, factores y estilos del Liderazgo Situacional

Principios, factores y estilos del Liderazgo Situacional Principios, factores y estilos del Liderazgo Situacional Autor: Manuel Gross Introducción Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los gerentes deben utilizar

Más detalles

áreas de trabajo y éstas son percibidas por sus subordinados.

áreas de trabajo y éstas son percibidas por sus subordinados. Capitulo V CAPITULO V En este último capítulo se presentarán las conclusiones del estudio, así como algunas recomendaciones pertinentes de acuerdo a los análisis de datos realizados. 5. 1 Conclusiones

Más detalles

COMERCIO INTERNACIONAL III SEGUNDO TRIMESTRE. CURSO ACADÉMICO 2010-2011. HORARIO: Martes, 8:30 9:45 Miércoles, 10:00 11:15 Jueves, 8:30 9:45

COMERCIO INTERNACIONAL III SEGUNDO TRIMESTRE. CURSO ACADÉMICO 2010-2011. HORARIO: Martes, 8:30 9:45 Miércoles, 10:00 11:15 Jueves, 8:30 9:45 COMERCIO INTERNACIONAL III SEGUNDO TRIMESTRE. CURSO ACADÉMICO 2010-2011 HORARIO: Martes, 8:30 9:45 Miércoles, 10:00 11:15 Jueves, 8:30 9:45 OBJETIVOS: - Profundizar en la capacidad de utilización de las

Más detalles

CAMBIO ORGANIZATIVO, HERRAMIEMTAS DE GESTIÓN Y ANÁLISIS DE REDES SOCIALES

CAMBIO ORGANIZATIVO, HERRAMIEMTAS DE GESTIÓN Y ANÁLISIS DE REDES SOCIALES Gestion 38:Gestion 36-2 24/9/08 09:25 Página 21 Oct.06 - Dic.06 CAMBIO ORGANIZATIVO, HERRAMIEMTAS DE GESTIÓN Y ANÁLISIS DE REDES SOCIALES Miriam Gandarillas Iglesias - Francisco M. Somohano Rodríguez Universidad

Más detalles

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. Genéricas y Específicas

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. Genéricas y Específicas DIIONRIO DE OMPETENIS Genéricas y Específicas El documento que se presenta a continuación define el significado de las competencias identificadas, tanto genéricas como específicas. simismo, se definido

Más detalles

COSO II ERM y el Papel del Auditor Interno

COSO II ERM y el Papel del Auditor Interno COSO II ERM y el Papel del Auditor Interno Rafael Ruano Diez Socio - PricewaterhouseCoopers TEMARIO DE LA SESIÓN Introducción a COSO II ERM Enterprise Risk Management Premisas fundamentales Preguntas claves

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

EL REEXAMEN DEL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

EL REEXAMEN DEL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Revista Empresarial Inter Metro / Inter Metro Business Journal Fall 2005 / Vol.1 No.1 / p.71 EL REEXAMEN DEL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Por Rafael Colón Cora Catedrático Recinto

Más detalles

LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR EN LA ESCUELA ACTUAL

LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR EN LA ESCUELA ACTUAL LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR EN LA ESCUELA ACTUAL AUTORÍA NATIVIDAD DEL PILAR CANTERO CASTILLO TEMÁTICA ORGANIZACIÓN ESCOLAR ETAPA EDUCACIÓN PRIMARIA Resumen Actualmente la escuela y todo lo que a ella le rodea

Más detalles

CONSULTORÍA EMPRESARIAL

CONSULTORÍA EMPRESARIAL CONSULTORÍA EMPRESARIAL Optimización de rentabilidad Ingeniería de procesos Desarrollo empresarial Experiencia del consumidor www.kaizenfs.com www.kaizenfs.com KAI-ZEN CONSULTING Prestamos nuestros servicios

Más detalles

POR QUÉ TEAM COACHING?

POR QUÉ TEAM COACHING? POR QUÉ TEAM COACHING? La competencia en el mercado global es tan intensa que la habilidad de aprender más rápido que los competidores se ha transformado en la mayor ventaja competitiva sostenible. Optimizar

Más detalles

Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional 1, nos dice. entre los especialistas del comportamiento organizacional; aunque como él

Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional 1, nos dice. entre los especialistas del comportamiento organizacional; aunque como él I. Marco Conceptual Consideraciones sobre el liderazgo. Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional 1, nos dice que, pocos conceptos, como es el caso del de liderazgo, inspiran menos

Más detalles

PROGRAMA EN LEADERSHIP Y MANAGEMENT

PROGRAMA EN LEADERSHIP Y MANAGEMENT PROGRAMA EN LEADERSHIP Y MANAGEMENT OBJETIVOS DEL PROGRAMA Comprender la gestión y el liderazgo como un mismo concepto. La gestión, como la parte que pone el orden, estructura, eficiencia y la consecución

Más detalles

UNIVERSIDAD DEL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN NUEVOS POSGRADOS INTERNACIONALES DE LA ERA DIGITAL ACREDITADOS POR CONEAU

UNIVERSIDAD DEL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN NUEVOS POSGRADOS INTERNACIONALES DE LA ERA DIGITAL ACREDITADOS POR CONEAU UNIVERSIDAD DEL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN NUEVOS POSGRADOS INTERNACIONALES DE LA ERA DIGITAL ACREDITADOS POR CONEAU PROGRAMA MBA: MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS CON ORIENTACIÓN

Más detalles

REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación E-ISSN: 1696-4713 RINACE@uam.es

REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación E-ISSN: 1696-4713 RINACE@uam.es REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación E-ISSN: 1696-4713 RINACE@uam.es Red Iberoamericana de Investigación Sobre Cambio y Eficacia España Murillo Torrecilla, F. Javier

Más detalles

La fuerza de cien mil en las Américas

La fuerza de cien mil en las Américas Ashley Machado SPLA 8353 Ensayo Final 5 de mayo de 2015 Estados Unidos trabajará con sus socios en la región, incluyendo al sector privado, para incrementar a 100,000 la cantidad de alumnos estadounidenses

Más detalles

Innovación de procesos

Innovación de procesos Innovación de procesos Autor: MC Martín Hernández Valdez Aunque generalmente aceptamos que la innovación es esencial para la sustentabilidad de las organizaciones, y que resulta fundamental para incrementar

Más detalles

OFFICE OF STRATEGY MANAGEMENT UNA EXPRESIÓN DE COMPROMISO CON LA ESTRATEGIA

OFFICE OF STRATEGY MANAGEMENT UNA EXPRESIÓN DE COMPROMISO CON LA ESTRATEGIA Generar en todos, la capacidad para producir el resultado. OSM: una nueva función de apoyo SEMINARIO EJECUTIVO OFFICE OF MANAGEMENT UNA EXPRESIÓN DE COMPROMISO CON LA ESTRATEGIA El desafío Planeación dicta

Más detalles

Declaración de Nicaragua

Declaración de Nicaragua Declaración de Nicaragua Documento de los Resultados de la Conferencia Encrucijadas Globales: Roles y Perspectivas de las OSC en la Cooperación para el Desarrollo Nicaragua, Noviembre 24 26 2010 1. Introducción

Más detalles

La Comunicación Interna. HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE GESTIÓN PARA LAS EMPRESAS.

La Comunicación Interna. HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE GESTIÓN PARA LAS EMPRESAS. La Comunicación Interna. HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE GESTIÓN PARA LAS EMPRESAS. La gestión empresarial del siglo XXI empieza a olvidarse del modelo tradicional de liderazgo basado en una mentalidad conservadora,

Más detalles

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS

MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS 1 MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES. LA GESTIÓN DEL CAMBIO PROGRAMA Profesores: D. David Cohen, Dª. María Isabel Martínez de Murguía o Asignatura: Estrategias Empresariales. La Gestión

Más detalles

Construyendo Creencias Un nuevo modelo desde el carácter corporativo a la influencia.

Construyendo Creencias Un nuevo modelo desde el carácter corporativo a la influencia. Construyendo Creencias Un nuevo modelo desde el carácter corporativo a la influencia. Valencia 3 de febrero de 2013 Ángel Alloza CEO de Corporate Excellence Centre fot Reputation Leadership XIV Foro de

Más detalles

FEDERMÁN RODRÍGUEZ Centro de Estudios Canadienses Facultades de Ciencia Política y Gobierno y de Relaciones Internacionales Universidad del Rosario

FEDERMÁN RODRÍGUEZ Centro de Estudios Canadienses Facultades de Ciencia Política y Gobierno y de Relaciones Internacionales Universidad del Rosario FEDERMÁN RODRÍGUEZ Centro de Estudios Canadienses Facultades de Ciencia Política y Gobierno y de Relaciones Internacionales Universidad del Rosario (Bogotá) TRAS LAS HUELLAS DE LA ORIENTACIÓN REALISTA

Más detalles

PLAN DE ACOGIDA Y SOCIALIZACIÓN SOCIALIZACIÓN. Un camino de mil millas comienza con un paso Benjamín Franklin

PLAN DE ACOGIDA Y SOCIALIZACIÓN SOCIALIZACIÓN. Un camino de mil millas comienza con un paso Benjamín Franklin PLAN de ACOGIDA y SOCIALIZACIÓN Un camino de mil millas comienza con un paso Benjamín Franklin 1 Estimado compañer@, El hecho de que tengas este Manual en tus manos significa que eres parte del grupo de

Más detalles

De qué Manera su Experiencia Personal Afecta su Enfoque Educativo

De qué Manera su Experiencia Personal Afecta su Enfoque Educativo Capítulo 2 De qué Manera su Experiencia Personal Afecta su Enfoque Educativo Dado que los padres son las personas más influyentes en la vida de sus hijos, todo lo que usted haga (o deje de hacer) los afectará.

Más detalles

VENDER Y CONVENCER EN ESPAÑOL: ASPECTOS INTERCULTURALES DE LAS VENTAS PARA ALUMNOS PORTUGUESES DE EPFE.

VENDER Y CONVENCER EN ESPAÑOL: ASPECTOS INTERCULTURALES DE LAS VENTAS PARA ALUMNOS PORTUGUESES DE EPFE. 238 El español, lengua del mestizaje y la interculturalidad VENDER Y CONVENCER EN ESPAÑOL: ASPECTOS INTERCULTURALES DE LAS VENTAS PARA ALUMNOS PORTUGUESES DE EPFE. 1. INTRODUCCIÓN La presente ponencia

Más detalles

Coaching es una metodología que permite a las personas obtener los resultados que buscan en su vida tanto personal como profesional.

Coaching es una metodología que permite a las personas obtener los resultados que buscan en su vida tanto personal como profesional. Coaching Empresarial Resumen de la Conferencia presentada en Viña del Mar durante el Latin American Quality Festival. Diseñado y Facilitado por: G. Introducción Coaching es una metodología que permite

Más detalles

Negociación y Comunicación Internacional

Negociación y Comunicación Internacional COMERCIO INTERNACIONAL III OBJETIVOS: - Profundizar en la capacidad de utilización de las técnicas de negociación oral y comunicación escrita utilizadas en el ámbito internacional. - Profundizar en la

Más detalles

Panel 1: Educación en el siglo XXI

Panel 1: Educación en el siglo XXI Panel 1: Educación en el siglo XXI Oradores: Antonio Battro, Chief Education Officer, One Laptop per Child. Jaime Vargas, Especialista Principal de Educación, BID. Jason Beech, Director de Escuela de Educación,

Más detalles

PONENCIA. Modelo de Gestión del Conocimiento en la Biblioteca EPM. Grado académico: Estudiante de práctica de Ingeniería de sistemas

PONENCIA. Modelo de Gestión del Conocimiento en la Biblioteca EPM. Grado académico: Estudiante de práctica de Ingeniería de sistemas PONENCIA Título Modelo de Gestión del Conocimiento en la Biblioteca EPM Información de los autores Nombres y apellidos: Leandro Andrés Restrepo Vanegas Grado académico: Ingeniero Ambiental Cargo: Asistente

Más detalles

Anexo 5 Liderazgo. Liderazgo, la capacidad de impulsar a gente ordinaria, para lograr cosas extraordinarias.

Anexo 5 Liderazgo. Liderazgo, la capacidad de impulsar a gente ordinaria, para lograr cosas extraordinarias. Anexo 5 Liderazgo Liderazgo, la capacidad de impulsar a gente ordinaria, para lograr cosas extraordinarias. Conceptos. Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como la dirección,

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Por Alejandra Falco

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Por Alejandra Falco CUADRO DE MANDO INTEGRAL Por Alejandra Falco Cuadro de Mando Integral es la forma en que ha sido traducido al castellano el nombre del Balanced Scorecard (BSC). Literalmente, Balanced Scorecard significa

Más detalles

LA QUINTA DISCIPLINA. Ing Ind Gilberto Álvarez Mejía

LA QUINTA DISCIPLINA. Ing Ind Gilberto Álvarez Mejía LA QUINTA DISCIPLINA Ing Ind Gilberto Álvarez Mejía ORGANIZACIÓN EN APRENDIZAJE Esta organización se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes

Más detalles

La atención primaria a la salud y su importancia en los determinantes sociales en salud

La atención primaria a la salud y su importancia en los determinantes sociales en salud Conferencias magistrales La atención primaria a la salud y su importancia en los determinantes sociales en salud Jacques Girard/Philippe Lamy* Panorama socioeconómico de la región en comparación con el

Más detalles

Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales

Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales Holcim Ecuador S. A. 2 El Grupo Holcim es una de las empresas productoras de cemento más grandes del mundo. Holcim es una de las principales empresas

Más detalles

Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler. 1 Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler

Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler. 1 Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler 1 Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler 2 Política de Recursos Humanos del Grupo Schindler Introducción La política corporativa de Recursos Humanos

Más detalles

Comunicar el Cambio, Requerimiento Indiscutible de la Transformación Organizacional por Erick García

Comunicar el Cambio, Requerimiento Indiscutible de la Transformación Organizacional por Erick García Comunicar el Cambio, Requerimiento Indiscutible de la Transformación Organizacional por Erick García Es bastante común leer o escuchar que un proceso de cambio siempre es una situación traumática para

Más detalles

EL DERECHO A SER IGUALES Y A QUE SE RESPETEN NUESTRAS DIFERENCIAS

EL DERECHO A SER IGUALES Y A QUE SE RESPETEN NUESTRAS DIFERENCIAS EL DERECHO A SER IGUALES Y A QUE SE RESPETEN NUESTRAS DIFERENCIAS IPEDEHP TODOS LOS SERES HUMANOS SOMOS IGUALES Todos y todas somos iguales porque somos personas. Hombres y mujeres, blancos, cholos, indios,

Más detalles

ESTRATEGIA EMPRESARIAL BASADA EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES Resumen Por María Renée Rada mrrada@acelerate.com El cambio dinámico del entorno empresarial hace que las empresas deban elaborar

Más detalles

FACTORES PARA LA DIRECCIÓN Y EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

FACTORES PARA LA DIRECCIÓN Y EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO FACTORES PARA LA DIRECCIÓN Y EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO CARLOS ALBERTO FRANCO G. Profesor y Director de la Maestría en Administración de Empresas, Universidad Icesi, Cali, Colombia. E-mail:cf-mba@icesi.edu.co

Más detalles

Innovación en Argentina y Brasil Cómo gestionan la innovación las empresas?

Innovación en Argentina y Brasil Cómo gestionan la innovación las empresas? Innovación en Argentina y Brasil Cómo gestionan la innovación las empresas? En el mundo competitivo moderno la innovación juega un rol preponderante, las naciones invierten en actividades de investigación

Más detalles

Reporte Experto de Sra. Prueba 1 Ejecutiva. Estilos. Profesionales

Reporte Experto de Sra. Prueba 1 Ejecutiva. Estilos. Profesionales Reporte Experto de Sra. Prueba 1 Ejecutiva Estilos Profesionales Generado el: 28-jul-2008 Página 2 2008 Saville Consulting. Todos los derechos reservados. Contenidos Introducción al Informe de Evaluación...3

Más detalles

Estrategias Conductuales Básicas en el Tratamiento de Personas con Autismo

Estrategias Conductuales Básicas en el Tratamiento de Personas con Autismo Estrategias Conductuales Básicas en el Tratamiento de Personas con Autismo Daniel Quiñones, M.S. CCC-SLP Explora tu Potencial, A.C. Terapia de Habla y Lenguaje Especialista en Conducta Nuestras Emociones

Más detalles

LA MULETA OCULTA DE LA CULTURA DE VENTAS ACTUAL

LA MULETA OCULTA DE LA CULTURA DE VENTAS ACTUAL LA MULETA OCULTA DE LA CULTURA DE VENTAS ACTUAL Cuál es el Rol Real de la Tecnología? por Jason Reed y Damon Jones Junio 10 www.sellutions-la.com LA MULETA OCULTA DE LA CULTURA DE VENTAS ACTUAL Cuál es

Más detalles

Responsabilidad del Empresario en la sociedad

Responsabilidad del Empresario en la sociedad Responsabilidad del Empresario en la sociedad Cuál es la responsabilidad del empresario respecto de la sociedad con que interactúa? Qué papel debe cumplir la empresa en la comunidad? Cómo deben liderar

Más detalles

EDUCACION SUPERIOR INTERCULTURAL EL CASO DE MEXICO 1 INTRODUCCION MARGINACION DE LA EDUCACION SUPERIOR

EDUCACION SUPERIOR INTERCULTURAL EL CASO DE MEXICO 1 INTRODUCCION MARGINACION DE LA EDUCACION SUPERIOR EDUCACION SUPERIOR INTERCULTURAL EL CASO DE MEXICO 1 Sylvia Schmelkes 2 INTRODUCCION MARGINACION DE LA EDUCACION SUPERIOR Como en muchos otros países de América Latina, y otros más en vías de desarrollo,

Más detalles

Técnicos. REGUNTAS FACILITADORAS: ES MEJOR PREGUNTAR QUE INTENTAR PERSUADIR Gestión del cambio con agricultores

Técnicos. REGUNTAS FACILITADORAS: ES MEJOR PREGUNTAR QUE INTENTAR PERSUADIR Gestión del cambio con agricultores Técnicos P REGUNTAS FACILITADORAS: ES MEJOR PREGUNTAR QUE INTENTAR PERSUADIR Gestión del cambio con agricultores PREGUNTAS FACILITADORAS: ES MEJOR PREGUNTAR QUE INTENTAR PERSUADIR Gestión del cambio con

Más detalles

EQUIPOS DIRECTIVOS Creación de Equipos Directivos: Una nueva manera de ejercer liderazgo y hacer frente a la complejidad de la gestión educativa.

EQUIPOS DIRECTIVOS Creación de Equipos Directivos: Una nueva manera de ejercer liderazgo y hacer frente a la complejidad de la gestión educativa. EQUIPOS DIRECTIVOS Creación de Equipos Directivos: Una nueva manera de ejercer liderazgo y hacer frente a la complejidad de la gestión educativa. por Carmen Martina Aste, Sicóloga de la Universidad de

Más detalles

ANEXO 3. Entrevista a Christian Mendivé, Director de la Alianza Francesa de Puebla

ANEXO 3. Entrevista a Christian Mendivé, Director de la Alianza Francesa de Puebla ANEXO 3 Entrevista a Christian Mendivé, Director de la Alianza Francesa de Puebla 1. Cuáles serían las características del modelo francés de política cultural exterior en comparación con el modelo inglés?

Más detalles

Fomento de la confianza. Lima, 5 de noviembre 2005 César A. Francis

Fomento de la confianza. Lima, 5 de noviembre 2005 César A. Francis Fomento de la confianza Lima, 5 de noviembre 2005 César A. Francis CONFIANZA HISTORIA E INTERESES COMUNES DIÁLOGO ACUERDOS Y LOGROS ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS ESTADO DE ÁNIMO POSITIVO CONJUNTO DE EMOCIONES

Más detalles

Resultados de la Autoevaluación de: John Doe Abril 09, 2015. 2015 by Gary Chapman & Paul E. White

Resultados de la Autoevaluación de: John Doe Abril 09, 2015. 2015 by Gary Chapman & Paul E. White Resultados de la Autoevaluación de: John Doe Abril 09, 2015 BASE CONCEPTUAL Investigaciones han demostrado que los individuos son motivados y animados de distintas maneras. En las relaciones interpersonales,

Más detalles

Guía para líderes - Cómo motivar a los empleados sin invertir dinero

Guía para líderes - Cómo motivar a los empleados sin invertir dinero Guía para líderes Cómo motivar a los. Copyright 2011 Profiles International. Derechos reservados. Ninguna parte de este reporte puede ser reproducido en forma alguna por ningún medio electrónico o mecánico,

Más detalles

Strategic sales. 28 Junio, 2013 Costa Rica. 27 Junio, 2013 Costa Rica UPDATE IN. Rediseño Estratégico de Equipos de Venta

Strategic sales. 28 Junio, 2013 Costa Rica. 27 Junio, 2013 Costa Rica UPDATE IN. Rediseño Estratégico de Equipos de Venta Strategic sales UPDATE IN UPDATE IN Rediseño Estratégico de Equipos de Venta Estrategias de Coaching para Ventas Redesigning Sales Teams Sales Coaching and Motivation 27 Junio, 2013 Costa Rica 28 Junio,

Más detalles

LG Electronics elige mayor circulación y control para sus estrategias de marketing con Microsoft Dynamics CRM.

LG Electronics elige mayor circulación y control para sus estrategias de marketing con Microsoft Dynamics CRM. Microsoft Dynamics Caso de Exito LG Electronics elige mayor circulación y control para sus estrategias de marketing con Microsoft Dynamics CRM. Resumen País: Argentina Industria: Tecnología. Acerca del

Más detalles

INSTITUTO INTERAMERICANO DE DERECHOS HUMANOS PROGRAMA MUJER Y DERECHOS HUMANOS ROLES SEXUALES, ROLES DE GÉNERO Y PODER. Dra. Laura Guzmán Stein

INSTITUTO INTERAMERICANO DE DERECHOS HUMANOS PROGRAMA MUJER Y DERECHOS HUMANOS ROLES SEXUALES, ROLES DE GÉNERO Y PODER. Dra. Laura Guzmán Stein INSTITUTO INTERAMERICANO DE DERECHOS HUMANOS PROGRAMA MUJER Y DERECHOS HUMANOS ROLES SEXUALES, ROLES DE GÉNERO Y PODER Dra. Laura Guzmán Stein Roles sexuales y roles de género: Significan lo mismo? La

Más detalles

Francisco Puertas Socio responsable del área de Consultoría de Talento y Organización de Accenture en España.

Francisco Puertas Socio responsable del área de Consultoría de Talento y Organización de Accenture en España. Liderazgo positivo Liderazgo positivo: hacia una cultura de de alto rendimiento Francisco Puertas Socio responsable del área de Consultoría de Talento y Organización de Accenture en España. Tal Ben Shahar

Más detalles

HACIA UNA POLITICA AMBIENTAL

HACIA UNA POLITICA AMBIENTAL HACIA UNA POLITICA AMBIENTAL CÉSAR HUMBERTO ARIAS PABÓN Miembro de Número de la Sociedad Geográfica de Colombia Boletín Geografía No 124, 1990 La hazaña de la civilización humana la sido la apropiación

Más detalles

INNOVACIÓNEMPRENDIMIENTOLIDERAZGO

INNOVACIÓNEMPRENDIMIENTOLIDERAZGO CUMBRE PARA JÓVENES EJECUTIVOS, LÍDERES, INNOVADORES Y EMPRENDEDORES hosted by para todos los jóvenes talentos, un yes! INNOVACIÓNEMPRENDIMIENTOLIDERAZGO 17 noviembre 2011 Espacio Riesco, Chile www.seminarium.com

Más detalles

La Alta Gerencia En Una Empresa Familiar

La Alta Gerencia En Una Empresa Familiar ME Toolkit América Latina- de 6 04/12/2014 04:37 p.m. http://lac.smetoolkit.org/lac/es/content/es/6753/la-alta-gerencia-en-una-empresa-familiar- Principal > Gobierno Familiar Calificación general: Actualmente

Más detalles

El Senado Académico de la UPRH aprobó mediante la Certificación. Número 2005-06-46 las competencias de Educación General para los egresados

El Senado Académico de la UPRH aprobó mediante la Certificación. Número 2005-06-46 las competencias de Educación General para los egresados El Senado Académico de la UPRH aprobó mediante la Certificación Número 2005-06-46 las competencias de Educación General para los egresados de esta Institución. A continuación aparecen las mismas con una

Más detalles

S O C I E D A D D E L CONOCIMIENTO,

S O C I E D A D D E L CONOCIMIENTO, S O C I E D A D D E L CONOCIMIENTO, EDUCACIÓN Y ESCUELA Especial para Punto edu por Dra. Silvina Gvirtz y Lic. Marina Larrondo Numerosas líneas de la teoría social contemporánea sostienen que vivimos en

Más detalles

Perfil de estilos de personalidad

Perfil de estilos de personalidad Reporte confidencial para Carlos M. Cuenta con: Estilos de ventas Administrador: Juan P., America Latina (Sample) en que se contestó la prueba: 2014 Versión de la prueba: Perfil de estilos de personalidad

Más detalles

Plan de Marketing de Recursos Humanos

Plan de Marketing de Recursos Humanos FACTOR HUMANO www.factorhumano.ec Miguel Angel Gonzalez F magfierro@yahoo.com Celular 099824802 Plan de Marketing de Recursos Humanos Resumiendo, para conseguir el éxito, el marketing interno comienza

Más detalles

PISA 2009 Boletín 2. Año 2011

PISA 2009 Boletín 2. Año 2011 PISA 2009 Boletín 2. Año 2011 LA EVALUACIÓN PISA CICLO 2009 FOCO EN LECTURA Aspectos del clima de clase que inciden en los aprendizajes 1 Introducción 1 PISA 2009 planteó preguntas sobre los entornos de

Más detalles

La conceptualización de la UNESCO sobre calidad: un marco para el entendimiento, el monitoreo, y la mejora de la calidad educativa

La conceptualización de la UNESCO sobre calidad: un marco para el entendimiento, el monitoreo, y la mejora de la calidad educativa La conceptualización de la UNESCO sobre calidad: un marco para el entendimiento, el monitoreo, y la mejora de la calidad educativa Fuente: UNESCO (2005): EFA Global Monitoring Report. UNESCO, Paris pp.

Más detalles

El Balanced Scorecard. El Knowledge Management. El Trabajo Colaborativo

El Balanced Scorecard. El Knowledge Management. El Trabajo Colaborativo El Balanced Scorecard El Knowledge Management Y El Trabajo Colaborativo Jesús Ramón Sánchez Martorelli Consultor senior I&I KM Marzo, 2003 Balanced Scorecard, Knowledge Management y Trabajo Colaborativo

Más detalles

Lineamientos de Gobierno Corporativo

Lineamientos de Gobierno Corporativo Lineamientos de Gobierno Corporativo La Compañía es una compañía controlada según lo definen las reglas de la Bolsa de Valores de Nueva York. La Compañía ha aprovechado las excepciones para cumplir con

Más detalles