Análisis de los factores de retención del capital humano en TI

Transcripción

1 Centro de Postgrados y Formación Permanente Maestría en Dirección de Empresas (MBA) Análisis de los factores de retención del capital humano en TI Autores: Lic. Pablo Marco Lic. Carlos Benvenuto Tutor: Psic. Ricardo Chiesa

2 Agradecimientos y dedicatorias. Este trabajo lo dedicamos a todos los informáticos y empresarios en general, para que todos tratemos de mejorar nuestro trabajo y calidad de vida. Nos hicimos varios cuestionamientos al momento de escribir estas líneas, tales como, tenemos tanta gente para agradecer que alguien nos va a quedar afuera, o vamos a tener que dedicar varias carillas a la lista de personas; si expresamos parte de lo que sentimos en este momento va a tener un toque emocional y tal vez le quite seriedad al estudio; cada vez vemos menos agradecimientos en las tesis. Sin embargo, no podemos dejar de incluir este apartado ya que para nosotros, es como el sello final o cierre del largo trabajo de once meses. Hace tres años decidimos embarcarnos en la ardua y desafiante tarea de cursar este MBA de la UCU, el cual nos requirió muchísimo tiempo personal, familiar, descuido de amigos y conocidos, pero por otro lado nos aporto un nuevo grupo de compañeros y amigos con los cuales compartimos además de las clases muy lindos momentos extracurriculares. Agradecemos a todas nuestras familias por el constante apoyo, por todo el tiempo, que dejaron para que nos dedicáramos a estudiar, no pudiendo disfrutar de actividades juntos, sabiendo que el tiempo es escaso, finito y que cada día y momento familiar es único e irrepetible, especialmente a la esposa de Carlos, Cecilia, sus hijos Fiorella y Giovanni, a quien debemos hacerle un especial agradecimiento por su constante interés en lo que estaba haciendo y lo ayudó a procesar parte de las encuestas en Excel. Agradecemos a todos nuestros compañeros de trabajo quienes en los momentos más difíciles, tales como la implantación de nuevos sistemas siempre nos alentaron a continuar, especialmente en nombre de Carlos a Natalia Labat, Zully Galilea y Dolores Martínez quienes colaboraron en alguna de las entregas del MBA. Agradecemos a todos nuestros compañeros y profesores de los diversos cursos del MBA, muy especialmente a nuestros queridos compañeros quienes nos permitieron finalizarlo con éxito ya que sin el apoyo, colaboración y buen ambiente que generamos hubiese sido muy complejo finalizar. Queremos agradecer enormemente a Cecilia Galdi, Carolina Riela, Cecilia Gomez, Pablo Gonzalez, Yufei Tai, Andrew Grieson, Sebastian Freire, Juan Isasa, Diego Larrea, Diego Saenz, Virna Pierluisi, Maria Virginia Castro, Virginia Sosa, Nicolás Olivieri, con quienes desarrollamos diversos trabajos y compartimos muy buenos momentos. Dos grandes figuras del MBA y de la UCU, John Miles, que agradecemos porque ha ido más allá de la excelencia en la docencia, ya que en nuestro caso, su curso de operaciones lo llevo a un sentido práctico real con un muy buen feedback post curso, garantizándose que hayamos aprendido, y especialmente por su interés y colaboración en este trabajo permitiéndonos acceder al área de investigación y desarrollo. Ricardo Chiesa, quien no solo nos guío y contribuyó en este trabajo sino que hizo que directa o indirectamente, en cada reunión nos diéramos cuenta que hay otra forma de dirigir y guiar a las personas. No nos queremos olvidar de Luis Ruibal, quien fue fundamental para distribuir las encuestas entre los estudiantes de UCU, Mirentxu Eizaguirre y todo su excelente y amable equipo de trabajo, por dedicarnos su tiempo y compartir su buen modelo de gerenciar su departamento. No podemos dejar de nombrar al Ing. Javier Serra quien compartió su modelo de dirección y colaboró en este trabajo contactándome con otros referentes. Al Ing. Página de

3 Nicolás Jodal quien cercano a uno de los momentos más importantes del año para su empresa, que fue tres días antes del encuentro anual de la comunidad GeneXus, nos dedicó más de una hora haciendo excelentes aportes. Agradecemos a todas las empresas que colaboraron con este trabajo y muy especialmente a Artech, Memory, Montevideo.Com, Tilsor, Hípica Rioplatense, Arnaldo Castro, UCU, CUTI, Netgate, Fundación Magix, De Larrobla y Asociados, Adecco y Cim, por el tiempo dedicado en las entrevistas y sus especiales aportes. Finalmente agradecemos a todos los que no nombramos y colaboraron directa e indirectamente en que pudiésemos finalizar la Tesis. Página de

4 Índice.. PRESE TACIÓ Y JUSTIFICACIÓ DEL TEMA A TRATAR..... PROBLEMA ABORDADO RELEVANCIA RESULTADOS BUSCADOS UTILIDAD TEÓRICA Y/O PRÁCTICA DE LA INVESTIGACIÓN QUIENES SE BENEFICIAN CON LOS RESULTADOS..... OBJETIVO DE LA I VESTIGACIÓ OBJETIVOS.... DISEÑO DE LA I VESTIGACIÓ.... MARCO TEÓRICO CONCEPTO DE COCIMIENTO DEFINICIÓN DE COCIMIENTO Definición de Conocimiento aplicado desde el punto de vista TI Tipos de Conocimiento Proceso de creación del conocimiento (Nonaka, Takeuchi) Mercados del Conocimiento El conocimiento y las empresas Gestión del Conocimiento Gestión del conocimiento pros y contras Ambientes de conocimiento concentrado CAPITAL HUMA Concepto de gestión del capital Humano Teoría de la motivación Políticas de compensaciones Capacitación Plan de Carrera Sistemas de evaluación del desempeño Diseño de cargos Índices de rotación de personal Gestión del Cambio Ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio Retos del cambio Generación del cambio El proceso de crecimiento del cambio Desarrollo de capacidades de aprendizaje Teoría del campo de fuerza Historia Análisis de Campo de Fuerzas Evaluación y medición del cambio Difusión del cambio TALENTO APLICADO A TI Los 00 mejores lugares para trabajar en 00 (Por Mary Brandel) mejores empresas para trabajar en Uruguay Que los hace los mejores lugares para trabajar (Great Place to Work) Atrayendo y reteniendo los mejores talentos Seis maneras para cerrar la brecha del talento La imagen de empresa y retención del talento Claves para retener el talento Liderazgo para la retención del talento Liderazgo: La Clave de la Gestión del Talento Relación entre el salario y la retención del personal TI Relación entre tiempo en el trabajo y la vida privada como factor de retención DATOS DEL MERCADO Clasificación de Empresas en el Uruguay Criterio de clasificación de empresas en el MERCOSUR Página de

5 ... Datos de empleo y egresados METODOLOGÍA DE LAS ENTREVISTAS Y ENCUESTAS SUPUESTOS A VERIFICAR CON EL ESTUDIO.... CO CLUO ES..... CRITERIO DE RELEVAMIENTO Y ANÁLIS DE LAS ENCUESTAS ANÁLIS DE ENCUESTAS A DESARROLLADORES Factores Socio demográficos Factores referentes a la motivación Factores referentes a la capacitación y el desarrollo Factores referentes a la remuneración Factores referentes al ambiente laboral Factores referentes al horario Factores referentes a la tecnología Conclusiones sobre los supuestos basándonos en las encuestas CONCLUONES DE ENCUESTAS A DIRECTIVOS Factores referentes a la motivación y rotación Factores referentes a la capacitación y desarrollo Factores referentes a la remuneración Factores referentes al ambiente laboral Factores referentes al horario Factores referentes a la tecnología Factores referentes a la reputación Conclusiones sobre funcionarios que rotaron Análisis de los supuestos según información relevada a directivos EQUIPARACIÓN DE RESULTADOS DE AMBAS ENCUESTAS..... ACONTECIMIENTOS Y TENDENCIAS GUÍA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE RETENCIÓN DE PERSONAL DE TI Nuevas hipótesis e investigaciones relacionadas..... BIBLIOGRAFÍA..... A EXO ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD A EXO Experiencia de Grupos Pilotos Encuestas: metodología para su utilización Determinación de la muestra Determinación del método de muestreo Determinación del tamaño de la muestra A EXO Formato de las Encuestas Carta Presentación Toma Decisiones Carta Presentación Desarrolladores Colaboración de CUTI Encuesta Toma Decisiones Encuesta Desarrolladores.... Página de

6 . Presentación y justificación del tema a tratar... Problema abordado. La permanencia de un corto tiempo en el puesto de trabajo, el cual apenas llega a ser el suficiente para que el desarrollador TI (Tecnologías de la Información) se haya capacitado y comience a rendir, es un aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organización y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante. La investigación del tema se realizará en empresas con centros de desarrollo y operación de TI... Relevancia. Si tenemos en cuenta que el capital humano, es uno de los factores más relevantes, consideramos conveniente conocer como la rotación del personal de TI atenta contra el logro de los objetivos de la empresa. Dado el crecimiento sostenido del sector TI en los últimos años en Uruguay, es un momento óptimo para analizar específicamente los factores de retención de este personal. Acompañando al análisis el hecho de identificar elementos que atenúen el impacto de esta rotación a la gestión de la empresa. La relevancia del tema se ve plasmada en una frase de Bill Gates, si veinte personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría. Esta frase por sí sola transmite la importancia del talento y el personal de TI... Resultados buscados. Elaborar herramientas o recomendaciones para: Minimizar la rotación de personal de TI. Minimizar el impacto de los costos de la rotación de personal de TI. Minimizar el impacto de la rotación de TI respecto a los objetivos globales de la empresa. En empresas con centros de desarrollo y operación de TI.. Utilidad teórica y/o práctica de la investigación. Reflejar la realidad de los recursos humanos en el sector TI. Permitir que tanto desarrolladores como directivos conozcan el punto de vista de los demás y colaborar en la toma de conciencia de las diferentes percepciones. Ser punto de partida para futuras investigaciones referentes a la temática abordada en la tesis... Quienes se benefician con los resultados. Minimizando la rotación de personal de Ti se benefician directamente el cumplimiento de los objetivos de esta área, los sectores a los que les brinda servicios y consecuentemente los objetivos de la organización, contribuyendo a la estrategia de la misma. Implícitamente puede ocasionar cambios en las políticas referentes a la administración de Capital Humano, beneficiando así al resto de las áreas de la empresa. Página de

7 . Objetivo de la investigación... Objetivos Desarrollar una guía para implementar un posible cambio en las políticas de retención del capital humano del área de TI. Identificar: a) la posición de la dirección de las empresas referente a este problema. b) principales factores de movilidad del capital humano del área de TI. c) principales factores de retención del capital humano del área de TI. d) factores que promueven sentido de pertenencia a la organización.. Diseño de la investigación Nos centraremos en empresas que requieran el desarrollo de aplicaciones informáticas, las cuales interactúen con personal de TI directamente. A priori analizaremos tanto empresas donde la rotación ha sido un problema como otras en las que el personal se ha mantenido estable en el tiempo. Las herramientas a utilizar van a ser entrevistas en profundidad pre diseñadas (o guiadas) de tipo semiestructuradas, donde haremos hincapié en obtener información de la temática de nuestro análisis. Como objetivo trataremos de contactar a veinte empresas entre ambos grupos (con mayor rotación de personal relativa y con menor rotación), dentro de cada empresa intentaríamos llegar a la opinión de la gerencia o dirección, al responsable de Capital Humano, al responsable de TI y finalmente mediante entrevistas y encuestas a los desarrolladores que han rotado de empresa y otros que han permanecido períodos más prolongados en ellas. Adicionalmente a este estudio nos contactaremos con la CUTI (Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información) y empresas consultoras especializadas en el reclutamiento de personal para tener otra perspectiva de la situación de mercado y de los factores que influyen en la rotación y en la retención de talentos.. Esperamos poder contactar por lo menos sesenta y cinco desarrolladores y quince directivos. La investigación será cualitativa, y los resultados de la misma no deben ser tenidos en cuenta como valor estadístico. Página de

8 . Marco teórico... Concepto de conocimiento. El conocimiento no es ni datos ni información, aunque se relaciona con ambos y a menudo las diferencias entre estos términos es una cuestión de grado. Es importante destacar que datos, información y conocimiento no son conceptos intercambiables (Davenport ). Para que el trabajo con el conocimiento sea exitoso es fundamental entender como se llega de uno a otro, transformación de datos en información y de información en conocimiento (Figura ). Proceso de transformación de datos en conocimiento. Figura. Datos. Son un conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos. En el contexto de una organización, muchas veces descriptos como registros estructurados de transacciones. Información. La describiremos como un mensaje, generalmente en forma de un documento o de una comunicación audible o visible. Al igual que cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La información apunta a cambiar la manera en que el receptor percibe algo, apunta a modificar su criterio y su conducta. En sentido estricto, se deduce que el receptor, y no el emisor, decide si el mensaje que recibe es verdaderamente información, es decir, si realmente lo informa. Los datos se convierten en información cuando el que los crea les agrega significado (en particular para el receptor). Transformamos los datos en información al agregarles significado de distintas maneras. Algunos métodos importantes son: Contextualizados: Sabemos con que propósito se recopilaron los datos. Categorizados: Sabemos cuáles son las unidades de análisis o componentes clave de los datos. Calculados: Los datos pueden haber sido analizados matemáticamente o estadísticamente. Corregidos: Se pueden haber eliminado los errores de los datos. Condensado: Los datos pueden haber sido resumidos de alguna forma más concisa Thomas H. Davenport. Director del Institute for Strategic Change de Accenture, en Cambridge (Massachusetts), y profesor de gestión en el Babson College. Página 8 de

9 Las computadoras son una herramienta importante a la hora de agregar estos valores o transformar los datos en información, más allá de que muy pocas veces pueden dar cuenta del contexto y son los seres humanos quienes deben de ayudar con la categorización, cálculo y condensación. Es de destacar que contar con tecnología de la información no necesariamente mejorará la clase de información... Definición de Conocimiento. Intuitivamente el conocimiento es mas amplio, profundo y vasto que los datos o la información. Cuando alguien se refiere a un individuo conocedor se refieren a alguien con una compresión total, informada y confiable, acerca de un tema. El conocimiento deriva de mentes en actividad. El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. En las organizaciones, con frecuencia no solo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, práctica y normas institucionales. De esta definición queda claro que el conocimiento no es algo ordenado o simple. El conocimiento existe en las personas, forma parte de la complejidad e imprevisibilidad humana. El conocimiento deriva de la información, así como la información de los datos.... Definición de Conocimiento aplicado desde el punto de vista TI El conocimiento es aquél conjunto de datos sobre hechos y verdades almacenadas en una persona u otro tipo de agente, que al ser transmitido retroalimenta constantemente por medio de la información el circuito entre el conocimiento, el pensamiento y el lenguaje, acelerando con esto los procesos culturales, por lo que el desarrollo de las nuevas tecnologías para la difusión de la información concluirá en un aumento del conocimiento, ampliando así las posibilidades del pensamiento humano y la cultura. El conocimiento es valioso porque esta cerca de la acción, aun mas cerca que los datos o la información. Puede y debe ser evaluado mediante decisiones o medidas a las que conduce, el mejor conocimiento puede conducir, por ejemplo, a eficiencias mesurables en el desarrollo y fabricación de productos. Como a menudo el conocimiento y las decisiones residen en la mente de las personas, puede ser difícil trazar el camino entre el conocimiento y la acción. Página 9 de

10 ... Tipos de Conocimiento. a) Por su facilidad de comunicación y explotación: Conocimiento explícito: habilidades, experiencias y hechos que están escritos, o pueden escribirse, que se comunican a otros con facilidad. Se recogen en informes, manuales, normas de la organización, etc, (documentación interna) o en patentes, artículos de prensa y revistas especializadas, normas de organismos y asociaciones profesionales, etc. (documentación externa). Conocimiento tácito: habilidades, experiencias e intuiciones de las personas, que se almacenan en su mente y no pueden transmitirse con facilidad, o ello sólo puede hacerse parcialmente. b) Por su situación con respecto a la organización: Conocimiento externo: el referente al mercado, clientes y competencia, que se mueven en el entorno y sector operativo de la empresa. Conocimiento interno: engloba los procedimientos, normas, procesos de operación y esquema de la organización (siempre orientado o con proyección externa hacia el mercado o servicio a atender). La suma de los parciales de a y de b, deberán coincidir y representan el capital intelectual potencial y, a su vez, muestran interferencias entre sí.... Proceso de creación del conocimiento (Nonaka, Takeuchi ) El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (99) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo fases que podemos ver de forma gráfica en la figura : Proceso de conversión del conocimiento en la organización Nonaka Ikujiro y Hirotaka Takeuchi, The knowledge creating company, Oxford University Press, NY, 99 Página 0 de

11 Figura. La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización; La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento. La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir el mismo, proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para producir conocimiento explícito. La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido. Peter Ferdinand Drucker (9 de noviembre de 909 de noviembre de 00) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "Management" o gestión. Página de

12 ... Mercados del Conocimiento. El conocimiento avanza en las organizaciones. Se lo intercambia, se lo compra, se lo cambia, se lo encuentra y se lo aplica en el trabajo. A diferencia del conocimiento individual, el conocimiento institucional es sumamente dinámico, es impulsado por distintas fuerzas. Si queremos que el conocimiento progrese y sea utilizado con mas eficacia, debemos comprender mejor las fuerzas que lo impulsan. Las personas buscan el conocimiento porque esperan que las ayude a triunfar en sus trabajos. El conocimiento es la solución más buscada para la incertidumbre. Todos intentamos comunicarnos con personas expertas cuando tenemos la necesidad de llegar a una solución para un problema. Cuando proporcionamos conocimiento esperamos beneficiarnos también. Para la gestión exitosa del conocimiento en las organizaciones es fundamental entender que existen mercados de conocimientos y que estos operan de manera similar a los otros mercados. El primer paso en cualquier iniciativa acerca del conocimiento consiste en reconocer que existen mercados para este. Se debe de tener presente que el software no resuelve los problemas en la gestión del conocimiento. Las iniciativas de la gestión del conocimiento que ignoran las dinámicas del mercado (y, evidentemente, de la naturaleza humana) están condenadas al fracaso. Aproximadamente el de los gerentes de todas las industrias son gestores de contactos en los límites y, por lo tanto intermediarios potenciales de conocimiento. Disfrutan de explorar sus organizaciones, descubrir que es lo que hacen las personas y quien sabe que cosas. Les gusta comprender el escenario, lo que los coloca en la posición de saber donde buscar conocimiento, especialmente si este está fuera de su área oficial de responsabilidades. Existen como mínimo tres factores en acción. En orden de importancia de mayor a menor son: reciprocidad, reputación y altruismo. Reciprocidad. Un vendedor de conocimiento invertirá el tiempo y los esfuerzos necesarios para compartir su conocimiento si tiene la expectativa de que los compradores sean vendedores voluntarios a su vez cuando este se encuentre en el mercado buscando conocimiento. Esto es lo que Tom Wolfe denomina el banco de favores en La hoguera de las Vanidades. Ya sea que un vendedor de conocimientos pretenda ser pagado o no con conocimientos igualmente valiosos del comprador, puede considerar que ser conocido por compartir conocimientos hará que otros miembros de la empresa estén más dispuestos a compartirlos con él. La reciprocidad y la reputación están relacionadas. Reputación. La reputación puede ser intangible, pero puede producir resultados tangibles. Tener una reputación de compartir conocimientos permite que sea más viable lograr reciprocidad, ser conocido como una fuente valiosa de conocimientos también puede llevar a los beneficios tangibles de la seguridad laboral, la promoción, y todas las recompensas y símbolos de un gurú empresarial. Actualmente, en la mayoría de las empresas, la importancia de la reputación Tom Wolfe (Richmond, Estados Unidos, de marzo de 99) periodista y escritor estadounidense Página de

13 está aumentando a medida que se erosiona el viejo contrato social entre empresa y empleado basado en la antigüedad de servicio y en la lealtad. Si nuestra empresa controla formalmente y recompensa compartir el conocimiento, aumentará la probabilidad de que nuestra cooperación conduzca a un beneficio tangible en le futuro. Altruismo. Muchas personas que comparten conocimientos están motivadas, en parte por su amor al tema y por cierto grado de altruismo, ya sea por el bien de la empresa o sobre la base de un impulso natural por ayudar a los demás. El asesoramiento es una forma de transferencia de conocimiento basada, en parte, en el altruismo. Erik Ericsson, entre otros, ha afirmado que las personas atraviesan una etapa generativa (con frecuencia a fines de la edad madura) cuando se vuelve importante transferir lo que se ha aprendido a los demás. Las empresas no pueden crear este impulso, pero pueden promoverlo o desalentarlo. El reconocimiento formal de las relaciones de asesoramiento, otorgar tiempo a los gerentes para que estos transfieran sus conocimientos, y la compresión de que los empleados especializados tienen conocimientos valiosos son distintas maneras de promover el asesoramiento. Muchas empresas ignoran las contribuciones que los empleados mas antiguos pueden hacer a sus colegas más jóvenes porque no tienen manera de evaluar o captar, con eficiencia exactamente que es lo que sabe el empleado más antiguo. Confianza. La confianza puede generar otros factores que afecten de manera positiva la eficiencia de los mercados de conocimiento. Sin confianza, las iniciativas de conocimiento fracasaran, independientemente de cuán ampliamente sean respaldadas por la tecnologías y la retórica o aún si la supervivencia de las organizaciones dependiera de la transferencia efectiva de conocimientos. Para que el mercado del conocimiento opere en una organización, la confianza debe establecerse de las tres siguientes maneras: ) La confianza debe ser visible. Los miembros de la organización deben ver que las personas obtienen méritos con compartir sus conocimientos. Deben experimentar la reciprocidad de manera directa. Deben de existir pruebas tangibles de confianza; no es suficiente una declaración de principios. ) La confianza debe ser ubicua. Si una parte del mercado de conocimiento interno no es confiable, el mercado se torna asimétrico y menos eficiente. ) La confianza debe comenzar en el nivel superior. La confianza tiene que fluir de manera descendente en las organizaciones. Con frecuencia, el ejemplo del personal directivo puede definir las formas y los valores de la empresa. Si el personal directivo es confiable, la confianza se filtrará y llegará a caracterizar a toda la empresa. Si el personal directivo Página de

14 abusa, cínicamente, de los conocimientos de los demás para su beneficio personal, la desconfianza se difundirá por toda la empresa. El contacto personal y la confianza se encuentran íntimamente relacionados. Además de ser una condición necesaria para el intercambio de conocimientos, la confianza también puede ser un producto del mismo. El mercado de conocimiento de una empresa se debe de basar en la confianza mutua. Los directivos, que hacen promesas que no pueden cumplir con respecto al valor que asignan a compartir conocimientos y que recompensan a los empleados que los acaparan, no serán capaces de crear el nivel de confianza necesario para lograr que el mercado de conocimiento sea eficaz.... El conocimiento y las empresas. Tanto los directivos como los académicos consideran que el conocimiento es el activo más valioso, al tiempo que constituye una fuente de innovación (Drucker, 99; Grant, 98; Kogut y Zander, 99; Nonaka, 99; Teece, 98). El conocimiento y los procesos de conocimiento se utilizan para mejorar los resultados organizativos. Dado que la productividad y el valor de las empresas están influidos por la generación, diseminación y despliegue de conocimiento, realizar estas actividades estratégicas es la clave para lograr resultados organizativos sostenidos.... Gestión del Conocimiento. Mediante la gestión del conocimiento (gc), se pretende identificar, organizar y explotar racionalmente el conocimiento explícito (el registrado, o susceptible de serlo, por la organización) y transformar la mayor cantidad posible de conocimiento tácito (el poseído por los individuos de la empresa) en explícito. La gc implica un uso efectivo del conocimiento, en un modo continuo y sin fin, es decir con una evolución constante. El tipo más común de éxito de gc incluye mejoras operacionales limitadas a un proceso o función particular. Los proyectos habituales se han dirigido a mejorar nuevos productos, dar soporte a los clientes, realizar misiones de educación y entrenamiento, estudiar desarrollos de software, y gestionar con más eficacia las patentes (Davenport).... Gestión del conocimiento pros y contras. Toda empresa que tenga más de una persona en su staff de TI, formal o informalmente, gestiona el conocimiento. La gestión del conocimiento representa una nueva tendencia en la forma de operación y gestión de una empresa u organización. Su implantación cuenta con factores que son favorables (pros) a que se realice y también con otros desfavorables (contras), tanto de tipo humano como organizativo (Miguel Ángel del Saz 00). Se ha establecido una clasificación de los factores en primarios y secundarios. Los primeros se refieren a conceptos de gestión económica Miguel Ángel del Saz, Cepsa, Centro de investigación. 880 Torrejón de Ardoz (Madrid). Fuente Ebsco. Página de

15 generales que se aplican en la institución de un modo panorámico (organización del trabajo, reparto de poder, estructura, estrategia, cultura empresarial, tecnología informática, etc.). Por su parte, los secundarios, que son consecuencia directa de los primarios por ser una profundización de los mismos, son conceptos más específicos: sobrecarga de trabajo, organización muy jerarquizada y piramidal, apoyo de la dirección a la gc, cultura de colaboración y cooperación, puesta al día de equipos informáticos y software, etc.). Para una mejor representación gráfica, se muestran las Tablas y. Análisis de los factores desfavorables a la gestión de conocimiento en una organización. Tabla Página de

16 Análisis de los factores favorables a la gestión de conocimiento en una organización. Tabla...8. Ambientes de conocimiento concentrado. Algunas empresas tienen dominios de conocimiento concentrado en vez de una comunidad de usuarios expertos. Esta es la mejor situación para los sistemas expertos, que permiten que el conocimiento de uno o varios expertos sea compartido por un grupo mayor de trabajadores que necesitan el conocimiento. En principio puede ser difícil extraer conocimiento de un experto ya sea porque el experto no sabe que es lo que sabe, o porque no quiere entregar el conocimiento. Por ese motivo, las reglas que rigen el sistema experto se deben especificar cuidadosamente en una estructura rígida, y no deben contener conocimientos superpuestos. Otra opción para las empresas con conocimiento concentrado son los sistemas restringidos, ideales para situaciones en las que existen grandes niveles de datos que, en general, son menos cuantitativos que los que requieren las redes neurales. Al igual que los sistemas expertos, son ideales para dominios de problemas Página de

17 relativamente limitados, como configuraciones o precios de productos. Los sistemas restringidos capturan y modelan las restricciones que rigen la adopción de decisiones complejas (por ejemplo, determinar que tipo de memoria, disco duro y placa de video funcionan en una computadora con determinado procesador y sistema operativo). Página de

18 .. Capital Humano.... Concepto de gestión del capital Humano. Se pueden definir como el conjunto de prácticas y políticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales, donde se incluyen procesos como selección, recompensas, evaluación del desempeño, capacitación, promociones, motivación, planes de carrera y diseño de cargos.... Teoría de la motivación. La teoría de las necesidades expuesta por Maslow, que expresa que los seres humanos tenemos una serie de necesidades que pueden ser clasificadas en diferentes escalones, donde en la parte inferior de la pirámide se encuentran los aspectos mas básicos. Las necesidades expresadas por Maslow son las siguientes:. Fisiológicas, son las que se relacionan directamente con nuestro ser biológico, aquí tenemos por ejemplo la necesidad de alimentarnos, dormir, respirar, etc.. Seguridad, Aquí se expresa la necesidad de sentirse a salvo, sin miedos. Por ejemplo sin miedo a perder su trabajo.. Pertenencia, sentirse parte integrante del grupo.. Estima, es la necesidad de sentirse digno, respetado, influyendo directamente sobre el autoestima.. Autorrealización, se basa en hacer lo que a uno le gusta y tener la capacidad de lograrlo. Las personas se sentirán más o menos motivadas, dependiendo de en que necesidad se encuentren, cuales ya tengan satisfechas y a cuales aspiran satisfacer. Herzberg elaboró la teoría de la motivación higiene, que expresa que el nivel de rendimiento de las personas varía dependiendo el nivel de satisfacción de las mismas. La diferencia central con Maslow esta en que para Herzberg, la motivación es externa a la persona mientras que para el primero se basa en las necesidades humanas. Esta teoría se basa en que satisfacen o insatisfacen en el trabajo, aunque no se deben considerar como opuestos, ya que la simple presencia de factores higiénicos no motiva, pero su ausencia desmotiva. Los factores higiénicos los llamo extrínsecos y los motivacionales los llamo intrínsecos. Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, de abril de de junio de 90), Psicólogo humanista estadounidense. Frederick Irving Herzberg (9-000), renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene. Página 8 de

19 Entre los factores intrínsecos se destacan, el reconocimiento, realización personal, responsabilidad, progreso. Los higiénicos son, salario, status, condiciones de trabajo, administración, relaciones interpersonales. Es fundamental según esta teoría eliminar los factores o influencias negativas, y al mismo tiempo reforzar los factores que contribuyen a la motivación. Pero que elementos se pueden considerar como motivantes, estimular la toma de responsabilidades, sistemas de recompensas por resultados, comunicación, delegar, confianza, crear condiciones propicias para el trabajo óptimo, valorar a las personas. Clayton Alderfer 8, plantea una teoría basada en la escrita por Maslow, llamada E.R.G., y basa las necesidades en tres grupos. En primer lugar la existencia de necesidades fisiológicas, segundo, satisfacción en las relaciones interpersonales y pertenencia a grupos y en tercer lugar crecimiento, tanto interno como el basado en el reconocimiento Por otra parte McClelland 9, basa su teoría de las necesidades en tres necesidades fundamentales, en primer lugar, las de Realización; desarrollo personal, buscar el éxito, buscan el enfrentamiento con problemas; afrontar dificultades así como los éxitos o fracasos. En segundo lugar, necesidad de poder, se esfuerza por tenerlo, ejercer control sobre las demás personas. En tercer lugar, necesidades de filiación, persiguen en éxito en las relaciones personales, la amistad, la cooperación. Por su parte Víctor Vroom 0, elaboró la teoría de las expectativas, que luego seria complementada con aportes de Poster y Lawler. Se basa en que la motivación proviene de la posibilidad de lograr un objetivo, y de ser recompensado cuando éste es alcanzado. Se basa en tres factores, primero; Valencia, es decir la preferencia por recibir una recompensa, segundo las expectativas; es una relación entre el esfuerzo y el resultado logrado, por ultimo, medios, es una estimación sobre la obtención de la recompensa. 8 La Teoría ERG de Clayton P. Alderfer es un modelo que surgió 99 en un artículo de Psychological Review con el nombre Una prueba empírica de una nueva teoría de la necesidad humana 9 McClelland estableció en 9 que la motivación de las personas puede sustentarse en la búsqueda de satisfacción de las tres necesidades dominantes: logro, poder y afiliación. 0 Victor Vroom, nació Canada en el año 9, profesor de la escuela de negocios de Yale School of Managment Página 9 de

20 ... Políticas de compensaciones. Los procesos de compensaciones, son herramientas fundamentales para el incentivo y retención de los empleados, teniendo en cuenta los objetivos organizacionales e individuales. Nos encontramos con dos tipos de enfoques, el enfoque tradicional, donde se destaca una persona motivada exclusivamente por factores económicos, financieros, materiales. Por otro lado en el enfoque moderno predomina un modelo de hombre más complejo, donde no solo el salario es el factor motivante, sino que están también el logro de objetivos, satisfacción por el trabajo realizado, necesidades de autorrealización, entre otras Enfoque tradicional Enfoque moderno Modelo de hombre económico Esquemas rígidos Proceso estandarizados Política de generalización Basado en el tiempo Énfasis en el tiempo Valores Fijos estáticos Proceso de Compensación de personas Modelo de hombre complejo Esquemas Flexibles Procesos individualizados Política de adecuación Basado en metas Énfasis en el futuro Valores y Variables Flexibles Las empresas establecen sistemas de compensaciones, que son directamente responsables de atraer, motivar y retener al personal. Pero se debe tener un equilibrio entre lo que se ofrece como compensaciones y el efecto que esto tiene sobre la economía de las empresas. Por esto es fundamental que el sistema de compensaciones forme parte de la estrategia de la empresa. Página 0 de

21 ... Capacitación. Gary Dessler la define como La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. Por su lado Idalberto Chiavenato la define como, Un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Ibáñez la define como La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve. La capacitación debe ir dirigida a tres áreas fundamentales:. Desarrollo individual; la persona debe desarrollar dentro de la organización y como resultado de la capacitación, condiciones que le permitan crecer en la misma.. Desarrollo del grupo de trabajo; se deben orientar a fortalecer permanentemente el sentimiento de pertenencia, trabajo en equipo, coordinación, y el logro de un objetivo en común.. Desarrollo de la organización; se debe buscar el desarrollo global de la organización. La importancia de la capacitación se ve en aspectos como: a. Calidad: con empleados capacitados se reduce de manera importante la posibilidad de cometer errores y los costos asociados a estos. Cuando los trabajadores saben bien y detallado lo que deben hacer se incrementa la calidad de los productos y servicios. b. Salud y seguridad: con capacitación los accidentes laborales se llevan a índices bajos c. Productividad: Se utiliza para lograr el desempeño óptimo establecido por la empresa y lograr un mayor rendimiento. d. Dimensión psicológica: la misma motiva, mejora el autoestima, la confianza en si mismo. Chivenato nacido en 9 en el interior del estado de São Paulo, autor brasileiro en el área de administración de empresas y de recursos humanos Página de

22 e. Prevención de la Obsolescencia: es necesario mantener a los trabajadores actualizados técnicamente en los últimos métodos y aplicaciones para que puedan desarrollar de mejor manera su trabajo. f. Desarrollo personal: posibilitan el crecimiento profesional de las personas g. Supervivencia: la capacitación se refleja en la eficiencia y eso ayuda a que la empresa se consolide.... Plan de Carrera. Denominamos plan de carrera, al conjunto de acciones y procesos que acompañan el desarrollo de una persona desde su ingreso en la empresa. En el mismo se debe dejar claro lo que se espera de cada uno, sus tareas, la capacidad y conocimientos requeridos. Un plan de carrera debe apuntar a:. cada integrante debe conocer sus posibilidades reales de crecimiento y para eso tener claro que se espera de él.. Ser una guía para el desarrollo profesional de los colaboradores.... Sistemas de evaluación del desempeño. Los sistemas de evaluación del desempeño, se centran en medir tres aspectos fundamentales: a. Resultado, se intenta medir los resultados alcanzados en un periodo de tiempo concreto. b. Desempeño, comportamiento que se pretende lograr en la práctica. c. Factores críticos de éxitos, son los aspectos fundamentales en lo cuales la empresa debe ser exitosa para que se logren los objetivos. Concepto de evaluación por desempeño: Es una apreciación sistemática del desempeño de las personas, en función de las actividades que desarrolla y los objetivos que debe alcanzar. En al fondo lo que buscan las evaluaciones, es poder resolver problemas de desempeño, mejorar la calidad a lo largo de toda la organización desde la de vida de sus empleados, hasta la de los productos y procesos. Porque se debe evaluar el desempeño: Todas las personas deben ir sabiendo como van en su trabajo y como es el desempeño esperado por la empresa. A su vez estas etapas intermedias hacia una evaluación final, permite tener a la empresa una idea de la satisfacción que tiene el empleado sobre su actual actividad y si ésta puede ser una razón para que el empleado busque cambiar de trabajo. Evaluar sirve para: a. Proporciona un juicio y un patrón de medida para futuros ascensos, planes de carrera, aumentos salariales, y se puede llegar hasta la desvinculación del empleado. Página de

23 b. Sirve para comunicar a los empleados lo que se piensa de ellos y que deben cambiar para poder mejorar su conducta. c. Permite al jefe una instancia para comunicar al empleado lo que se espera de él. Tipos de evaluaciones: a. Autoevaluación de desempeño, tomando como base algunos parámetros, lo ideal es que la persona pueda evaluar su desempeño. Cada persona debe valorar si es capaz de lograr los objetivos que marca la organización, en función de sus aptitudes y carencias personales. b. El gerente, es común en las organizaciones sea quien evalúa a su equipo de trabajo. Para este proceso debe contar con el apoyo del departamento de recursos humanos quien asume una función de staff. c. El empleado y el gerente, si se conjugan los dos intereses por una lado el de la línea de evaluar y por otro el del empleado de ser evaluado una buena combinación es la conjunción de los dos intereses. Aquí el gerente sirve de guía mientras que el empleado es quien evalúa su propio rendimiento. d. Equipo de trabajo, aquí el equipo de trabajo evalúa el comportamiento de cada uno de los miembros, y propone planes de acción para cada uno de los miembros del grupo. e. Evaluación 0, intervienen todas las personas que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan el jefe, clientes internos y externos, los subordinados, proveedores, en fin todas las personas en la amplitud de 0 grados. f. Evaluación hacia arriba, es una variante de la 0, donde el grupo de trabajo evalúa el desempeño del gerente, si fue capaz de dar los elementos necesarios para lograr los objetivos, y como podría su desempeño favorecer el del grupo. g. Comisión de evaluación del desempeño,... Diseño de cargos. Es el proceso reunir, registrar y analizar la información relativa a los puestos dentro de una organización. Esta información registrada se denomina Descripción y especificación de cargos. Esta es una herramienta básica en la operativa de los recursos humanos. Tiene utilidad en la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, evaluaciones, incentivos y la administración salarial. Aquí se detallan las tareas y funciones de los cargos, y se delimita su responsabilidad y autoridad. Página de

24 ..8. Índices de rotación de personal. Este índice es utilizado para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. El intercambio de personas y el ambiente en la organización se define por la cantidad de personas que ingresan y egresan de la misma. Tomando como base un período concreto, la rotación se expresa como una relación porcentual entre admisiones y retiros. Estos índices se realizan mensuales o anuales según se defina y sirven como medida de comparación entre periodos. Forma de cálculo y tipos de índices: La metodología utilizada será la siguiente: A = Admisiones de Personal D = Salidas de Personal EM = Promedio efectivo de personal en el período N + N +... Nn = Sumatoria de los número de empleados al comienzo de cada mes a = Número de meses del período. Para analizar las pérdidas de personal y sus causas D x 00 EM. Para analizar pérdidas de personal y motivos de desvinculación. Para Planeamiento D x 00 (N + N +... Nn)/a A + D x 00. EM Por más información sobre el tema consultar el siguiente link, Gestión del Cambio Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente, son ahora una constante empresarial. En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al Página de

25 talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua. La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que luego resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de la gente, al final de cuentas es la gente, que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta. En la mayoría de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con él y cuáles fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es así por qué sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sería más fácil si se informa de manera adecuada y suficiente el por qué, el cuándo, el cómo y se invita a la gente a formular sus apreciaciones al respecto. Así no solo se puede disminuir la resistencia en cierto grado sino que se motiva a la participación. Sin resistencia se corre el peligro de que un mal programa sea implementado y genere grandes pérdidas, la resistencia genera críticas y es posible que a través de ellas se encuentren correcciones a aspectos que tenían inconsistencias, así que no hay que tenerle miedo, más bien hay que verla como una aliada del cambio. El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren seguir siendo competitivas, es más que una necesidad en un momento. La empresas que tengan un alto componente relacionado con TI, deben de estar mejor preparadas para la gestión de cambios...0. Ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio. Según Peter Senge, la mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan (basado en dos estudios, Arthur D. Little y McKinsey & Company ). Es común oír decir que el director ejecutivo tiene que transformar su organización, sin embargo los ejemplos de transformación sostenida son pocos. Como podemos esperar producir organizaciones menos jerárquicas y autoritarias apelando únicamente a la autoridad jerárquica? El mito del jefe ejecutivo omnipotente es apenas un caso especial del mito del líder héroe. Han llegado a ser líderes precisamente porque reúnen en si, la habilidad, ambición, visión, carisma. Pueden vencer los obstáculos, detienen a los demás. Hacen que ocurran grandes cosas. La implicación es clara, si uno quiere tener poder de decisión debe de ser una de esas personas especiales. En el mundo de las organizaciones de hoy, esta idealización del gran liderazgo lleva a una búsqueda interminable de figuras heroicas capaces de Peter Senge, director del centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT. Autor de la Danza del cambio entre otros. Arthur D. Little y McKinsey & Company: Instituto de administración, Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos Página de

26 salvarnos a los demás de instituciones no competitivas. No será esta misma manera de pensar una razón clave de que prevalezcan tales instituciones? No podría la continua búsqueda del líder héroe ser un factor crítico en si mismo, que desvía nuestra atención de la creación de instituciones que por su misma naturaleza se adapten continuamente y se modifiquen y en la cuales el liderazgo provenga de muchas personas y de muchos lugares y no de la cumbre? La obsesión con el jefe héroe como una especie de adicción cultural frente a la necesidad práctica de cambio significativo, optamos por el líder héroe en lugar de desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organización. Llega un nuevo jefe héroe a infundir nueva vida en la compañía y lo que hace hoy es reducir costos (y generalmente despedir gente) e incrementar la productividad y las utilidades. Pero los progresos no son duraderos. Muchas de las grandes estrategias del líder nunca se llevan a la práctica sino que la gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se producen nuevas ideas entre los que están en la línea del frente porque están demasiado intimidados para arriesgar el pellejo. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas maneras de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados están demasiado preocupados unos con otros por complacer a los jefes. Tarde o temprano surge una nueva crisis que da origen a la búsqueda de nuevos líderes héroes. El mito del líder héroe crea un círculo vicioso de cambio drástico impuesto desde la cumbre y la disminución de capacidad de liderazgo en la organización, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y más líderes héroes. El culto del líder héroe es la manera más segura de conservar instituciones adversas al cambio. El precio que todos pagamos a la larga es incalculable, instituciones que pasan de una crisis a otra, tensión continua entre los miembros de las instituciones, rendimientos financieros mediocres a largo plazo, un sutil y penetrante refuerzo del punto de vista de que la gente común es impotente para hacer cambiar las cosas. Una visión distinta del liderazgo ejecutivo relacionada con el cambio. Poco cambio significativo puede ocurrir si el impulso proviene únicamente de la cumbre. Las proclamas del director ejecutivo y los programas que expide la sede de la corporación son una espléndida manera de fomentar el escepticismo y distraer a todos del verdadero esfuerzo de cambio La concurrencia de la alta administración es un pobre sustitutivo para el genuino compromiso y capacidades de aprendizaje en todos los niveles de una organización. En efecto, si la autoridad administrativa no se usa cuerdamente, ese compromiso y esas capacidades tienen menos probabilidades de desarrollarse Estos puntos de vista se oyen no solamente en los niveles inferiores de la jerarquía; también encuentran eco en los altos directivos de organizaciones que han obtenido algún éxito sostenido. Página de

27 ... Retos del cambio. Para entender los retos de un verdadero cambio comenzamos con algunas frases que lo describen. "Entendemos que la única ventaja competitiva que tendrá la compañía del futuro es la capacidad de sus directivos para aprender mas rápidamente que sus competidores" (Arie de Geus ). "Nuestra conducta es impulsada por una creencia central básica: el deseo y la habilidad de una organización para aprender constantemente, de cualquier fuente y convertir rápidamente ese aprendizaje en acción, es su verdadera ventaja competitiva" (Jack Welch ). Varias grandes compañías, tales como, Coca-Cola, First National Bancorp, Chevron, Mead Industries, Shell Oil y Tenneco, han destacado el concepto de "organización abierta al aprendizaje", convergiendo así a que el aprendizaje es el único recurso infinitamente renovable. Los competidores pueden tener acceso a otros recursos, tales como, capital, trabajo, materias primas, tecnología y conocimiento (por ejemplo, le pueden sacar alguno de sus empleados). Pero nadie puede comprar, duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organización. Muchas organizaciones han buscado específicamente reforzar su capacidad de aprender (Peter Senge). Las estrategias de empresas que ven como ventajas el reducir el tamaño de las empresas o despedir empleados (downsizing), hacer reingeniería y recortar a discreción, a menudo no pueden sostenerse en el tiempo, las que sus estrategias, provienen de fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y auto reforzadoras. Existen múltiples ejemplos algunos de ellos son citados en el libro la danza del cambio de Peter Senge. Los diez retos del cambio (Peter Senge). Los obstáculos surgen en cuanto cualquier grupo piloto (que puede ser, un equipo de trabajo o una unidad de negocios o un equipo de alta gerencia) empieza a llevar a cabo su trabajo en formas que no son familiares. Algunos de estos obstáculos: "No tenemos tiempo para eso". El reto de control de nuestro tiempo. Los que toman parte en una iniciativa de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y la práctica. "No tenemos ayuda". Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores, y de desarrollar recursos internos para crear capacidad. "Esto no es pertinente". El reto de lo que es improcedente: defender el cambio planteando claramente un enfoque apropiado para el negocio y mostrando Nació en Rotterdam 90, trabajo para MIT's Center for Organizational Learning Jack Welch nació en 9 en Massachusetts. En 90 se doctoró en ingeniería química. Página de

28 por qué nuevos esfuerzos, tales como desarrollar capacidades de aprendizaje; son pertinentes para las metas comerciales. "No cumplen lo que prometen". El reto de la claridad y la consecuencia de la administración: la incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los campeones del cambio. Los retos de sostener el impulso ocurren dentro de un equipo piloto cuando alcanza un éxito temprano, entre el equipo y la cultura general de la organización. "Esto de aprender es..." El reto de temor y ansiedad: temores de exposición, vulnerabilidad e incapacidad, iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertura y bajos niveles de confianza entre los miembros de los grupos pilotos. "Esto no está funcionando". El reto de evaluación negativa del progreso: la desconexión entre las maneras tradicionales de la organización para medir el éxito (tanto las medidas mismas como el horizonte de tiempo) y las realizaciones de un grupo piloto. "Nosotros lo estamos haciendo bien. Ellos no nos comprenden". El reto de aislamiento y arrogancia que aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a los incrédulos fuera del grupo; el grupo piloto y el resto del sistema organizacional constantemente se interpretan mal unos a otros. La espiral del diagrama de los "diez retos" (Figura ) representa la fuente del impulso para una iniciativa de cambio: el proceso básico de crecimiento que impulsa y difunde aprendizaje organizacional significativo. Este impulso es contrarrestado por fuerzas diversas que tienden a mantener el equilibrio amenazado por el cambio. Estos retos se han colocado alrededor del diagrama en el sentido de las agujas del reloj. El diálogo indica los síntomas que aparecen cuando ocurre el reto. Página 8 de

29 Espiral del diagrama de los "diez retos" Figura. Los retos de rediseñar y repensar aparecen cuando las iniciativas de cambio alcanzan la más amplia credibilidad, se enfrentan a la estructura interna y a las prácticas de la organización. " Quién está encargado de esto?" El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto entre los grupos pilotos que buscan mayor autonomía y los directivos que se preocupan de que ésta pueda llevar al caos y a la fragmentación interna. "Seguimos inventando la rueda". El reto de difusión, el no poder traspasar conocimientos a través de las fronteras organizacionales, dificultando así que los que pertenecen a un mismo sistema aprovechen recíprocamente los éxitos que otros obtienen. " Adónde vamos?" y " Para qué estamos aquí?" El reto de la estrategia y propósito organizacional: revitalizar y repensar los objetivos de la compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.... Generación del cambio. Organización de un grupo piloto. Todo sistema viviente empieza pequeño. Cada uno de nosotros empezó como un embrión, más pequeño que la uña de un dedo. El gigantesco árbol tuvo su comienzo en la semilla. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Una vez que abandonemos el mito de que "un jefe ejecutivo Página 9 de

30 héroe crea el cambio" entenderemos que todas las cosas grandes tienen orígenes pequeños y empezaremos a pensar naturalmente en función de "grupos pilotos". A menos que se pueda concretar algún tipo de grupo piloto, las nuevas ideas no encuentran lugar en una organización, ni un lugar donde un concepto se pueda convertir en capacidad, donde la teoría pueda encontrarse con la práctica. Así pues, lo más probable es que por lo menos durante los primeros meses la mayor parte de la acción en una iniciativa de cambio profundo tenga lugar a nivel de un grupo piloto. Un grupo piloto puede ser muy pequeño, apenas unas cinco personas, o muy grande, toda una unidad de negocios de mil personas o más. Puede ser un equipo transfuncional que trabaje en un proyecto específico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algún otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo más bien que por simples comentarios o explicaciones. A veces el grupo piloto puede ser una red informal de personas sin autoridad jerárquica ninguna, pero con influencia basada en su prestigio y su dedicación. Si bien muchos aspectos de estos grupos pueden variar, los líderes que organizan grupos pilotos tienen cierto tipo de predisposición: No son partidarios convencidos del pensamiento sistémico ni de "organizaciones que aprenden". Suelen ser pragmáticos, de mente abierta, a veces con curiosidad innata por un conjunto de ideas particulares como modelos mentales o planeación por escenarios. A veces ideas como crear visiones compartidas o diálogo hallan resonancia en su experiencia previa. A veces aportan antecedentes del movimiento a la calidad, de sus estudios universitarios o de tiempo en otra cultura, que los predisponen a ver su situación actual de una manera distinta. Siempre son individuos con hondas inquietudes sobre problemas prácticos y dispuestos a experimentar. Son como el antiguo jefe de desarrollo de proyectos en la Ford, Fred Simon, que dice: "Yo no estaba convencido de que esto del aprendizaje diera resultados, pero sí sabía que nunca alcanzaríamos nuestras metas si seguíamos trabajando como lo veníamos haciendo". En una organización puede haber varios grupos pilotos que a menudo no se conocen unos a otros. La experiencia de empresas que han utilizado el método de organizar grupos pilotos, para llevar adelante cambios, se puede consultar en el anexo, La primera elección básica. Aun en esta temprana etapa de iniciar el cambio, una elección sutil dará la tónica: Será ese cambio ordenado por la autoridad? El ímpetu y la planeación vendrán de la energía de los autores originales de la iniciativa únicamente, líderes héroes carismáticos que impulsan las actividades de los demás? O por el contrario el esfuerzo de cambio será inspirado por el compromiso, aspiraciones y capacidades combinadas de muchas personas? El primer método caracteriza la mayoría de las iniciativas de cambio. El segundo caracteriza las estrategias de líderes que aprecian el desarrollo de capacidades de aprendizaje. El cambio que obedece a una autoridad es más fácil de organizar y a menudo más eficaz a corto plazo y más inmediatamente cómodo para muchos. Si todo marcha bien, se pueden obtener grandes resultados; la productividad y la rentabilidad pueden subir extraordinariamente, lo mismo que el espíritu de Página 0 de

31 trabajo a medida que los empleados reconocen que "las cosas están mejorando". Pero aun en este caso, que es el mejor de todos, el esfuerzo de cambio sólo es eficaz mientras alguien lo esté empujando. El éxito depende enteramente del esfuerzo continuo de un solo líder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Cuando ese líder se retira, o pierde interés o energía, o cuando las actividades por alguna razón no producen los resultados deseados, la fuerza de la iniciativa empieza a desacelerarse. Unos pocos fracasos bastan para que se disipe del todo. Y qué ocurre cuando la iniciativa se inspira en el aprendizaje? Para tener éxito necesita ofrecer repetidas oportunidades de acciones pequeñas que los individuos puedan diseñar, iniciar e implementar ellos mismos. Primero en pequeña escala y luego con un número de personas y actividades cada vez mayor, los participantes expresan las metas que quieren alcanzar, experimentan con nuevos proyectos e iniciativas, aprenden de sus éxitos y equivocaciones y conversan entre sí con franqueza sobre los resultados. Esto crea compromiso con la participación y la acción. También atrae naturalmente a otras personas que compartan valores y aspiraciones similares. Este tipo de proceso de cambio llega a perpetuarse por sí mismo. Si a mitad de camino desaparece uno de los patrocinadores ejecutivos o líderes carismáticos, la iniciativa puede modificarse un poco pero seguirá andando porque su vitalidad no depende de un solo individuo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio auto sostenido en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo. En términos de sistemas, opera como un "ciclo de refuerzo".... El proceso de crecimiento del cambio. Nada puede crecer de forma auto sostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen. Pensar estratégicamente sobre iniciar, sostener y difundir innovaciones administrativas fundamentales, requieren apreciar los procesos de refuerzo capaces de producir dicho crecimiento. Si una innovación o iniciativa de cambio tiene éxito, el interés se difundirá y "todo el mundo acudirá a nuestra puerta". Esta teoría es expresada una y otra vez, especialmente por líderes. Un gerente de ingeniería la expreso así: "Nuestro enfoque ha sido dejar que los resultados hablen por si mismos". Sin embargo hay razones válidas para cuestionar esta teoría. El número de innovaciones gerenciales probadas que nunca salen adelante es inmenso. Algunas, como mejoramiento de procesos o equipos de alto rendimiento, mueren a los pocos años, o llevan una vida trabajosa durante decenios y pasan inadvertidas para el resto de la organización. En segundo lugar, aun cuando los innovadores obtienen éxitos visibles e influyentes, están en peligro, a veces por causa de su mismo éxito pues en lugar de ser acogidos con los brazos abiertos y de pedirles que compartan sus ideas y métodos son considerados como una amenaza por otras personas. En tercer lugar, la teoría puede hacer que sus autores se concentren exclusivamente en "los frutos de las ramas bajas" para mostrar rápidamente las consecuencias prácticas de sus nuevas ideas. Esto en si no tiene nada de malo, pero el peligro esta en que les cierre los ojos y no vean cuestiones mas hondas que sus cambios revelaran mas adelante, ni su incapacidad para entenderse con tales cuestiones. Por eso es posible que no desarrollen las capacidades que Página de

32 se necesitan para sostener el cambio; puede que cosechen algunos triunfos fáciles pero encontraran que la energía que sostuvo sus esfuerzos decae. Creemos que hay por lo menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio apoyándose unos en otros; solo uno de ellos se refiere explícitamente al mejoramiento de los resultados del negocio: mejorar los resultados personales desarrollar redes de personas comprometidas mejorar los resultados del negocio. Para entender estos tres procesos de refuerzo, lo más fácil es empezar donde siempre empiezan los líderes: comprometerse en iniciativas de cambio. Cualidades de las iniciativas del cambio. Están conectadas con metas y procesos de trabajo real. Están conectadas con mejorar el rendimiento. Están a cargo de personas que tienen la autoridad para actuar con respecto a esas metas. Buscan equilibrar la acción con la reflexión, conectando la indagación y la experimentación. Ofrecen a las personas más cantidad de "espacio en blanco": oportunidades para pensar y reflexionar sin la presión de tener que tomar decisiones. Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente. Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia. Las iniciativas de cambio profundo son de muy distintos tipos. Pueden ser muy sencillas, como una serie de reuniones sobre un objetivo crucial del negocio, o complejas como una transformación de toda la compañía. Están a menudo vinculadas con otros tipos de cambio corporativo: esfuerzos de mejoramiento de la calidad, proyectos de equipo socio técnico de alto rendimiento, reorganizaciones de marketing y esfuerzos de rediseño de procesos participativos. Muchos esfuerzos ambientalistas en la corporación representan iniciativas serias de cambio porque su éxito depende de la capacidad de los participantes para repensar los procesos básicos de negocios y su propósito. Según la experiencia de Peter Senge, las iniciativas más eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases: Nuevas ideas guías: "El problema de las organizaciones, según, Bill O'Brien, director ejecutivo retirado es que son gobernadas por ideas mediocres". Las nuevas buenas ideas, cuando se plantean claramente y se discuten, permiten a las personas pensar y actuar de nuevas formas. El movimiento de la calidad, por ejemplo, deriva gran parte de su fuerza de una idea guía que se introdujo primero en el Japón y después en los Estados Unidos, que el mejoramiento de la calidad no aumenta necesariamente los costos; la baja calidad y los altos costos pueden ser ambos consecuencia de procesos deficientes. Análogamente, las ideas de desarrollar un genuino espíritu de investigación y confianza, de que las decisiones se deben tomar al nivel mas bajo posible de la jerarquía y de que la gente no esta naturalmente motivada Página de

33 para aprender desempeñan un papel crítico en los procesos de cambio profundo. Innovación en infraestructura: Se necesitan nuevas prácticas, políticas y recursos para canalizar las actividades en una nueva dirección. Esto podría incluir nuevas estructuras de gobierno, nuevos medios de intercambio de información a través de las fronteras, nuevos sistemas de medir el éxito y nuevas maneras de integrar el conocimiento y el trabajo. Un ejemplo de esto último son las Revisiones Después de la Acción (AAR) del ejército Norte Americano. En ellas se comprende un proceso diseñado para estudiar una sección representativa de una unidad de combate, sea después de un simulacro o de un combate real, para analizar colectivamente la toma de decisiones en todos los niveles. Las AAR proveen un valioso ejemplo de infraestructura porque combinan extensos datos (recogidos mediante el uso ingenioso de tecnología informática) con hábil facilitación, para crear un ambiente no jerárquico de reflexión e indagación colectiva. Teorías, métodos y herramientas: Estos representan el cuerpo de conocimientos que guían una práctica eficiente. Por ejemplo, las cinco disciplinas de aprendizaje mencionadas atrás son una combinación de teoría, métodos y herramientas que las hacen especialmente apropiadas para empezar con las iniciativas de aprendizaje. Cualquier teoría, método o herramienta que se use tiene que ser práctica; tiene que permitir el trabajo sobre cuestiones importantes; y tiene que tener el potencial de llevar a un progreso significativo en dichas cuestiones.... Desarrollo de capacidades de aprendizaje. Jeff Bleustein, director ejecutivo de Harley-Davidson, declaro: "El cambio mas tangible que he observado los primeros años desde que se inicio el aprendizaje organizacional en Harley-Davidson fue en las reuniones. La gente dejo de decir "Así es como se hace esto", y empezó a decir "Así es como Yo lo veo". Esa pequeña y sutil modificación en el lenguaje tal vez es la técnica real visible de una nueva capacidad altamente significativa: las personas que dicen "Así es como Yo lo veo" pueden manejar con más eficiencia situaciones ambiguas, difíciles. Toleran mejor las diferencias de opinión, entienden que su punto de vista personal no es necesariamente la verdad absoluta, que otras personas verán las cosas de distinta manera y que los supuestos de todos están sujetos a cuestionarse. Pueden resolver difíciles problemas de confrontación sin tener que apelar a jefes o abogados. Definimos las capacidades de aprendizaje como las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades mas amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. En otras palabras, las capacidades de aprendizaje nos permiten aprender. Continuamos viendo las cinco disciplinas de aprendizaje como el fundamento de toda organización, grande o pequeña, puesto que fomentan muchas otras capacidades tales como: Página de

34 Aspiración: la capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la creación de lo que la gente realmente desea en lugar de reaccionar simplemente a las circunstancias. Conversación reflexiva: la capacidad de conversar en formas que fomenten reflexión e investigación, para crear comprensión compartida y coordinar la acción (basada en modelos mentales y aprendizaje en equipo). Comprensión de la complejidad: la capacidad de ver patrones de interdependencia en los problemas, distinguir las consecuencias de la acción a corto y a largo plazo (basada en el pensamiento sistémico). Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas, apresuradas ni impuestas por otros. El aprendizaje necesita tiempo. Se necesita práctica. Hay razón para desconfiar si uno oye decir: "Aquí todos hemos cambiado nuestras actitudes fundamentales". Tal cambio no se puede hacer tan fácilmente. Pero aprender también depende de la voluntad. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que más aprenden son los que quieren aprender. Esta regla sencilla no la conocen gerentes atareados, movidos por necesidades urgentes del negocio, que insisten es decir: "Tenemos que ser una organización abierta al aprendizaje". En esta etapa el grupo piloto, como una raíz que empuja para salir de la semilla del roble, esta empezando a reforzar el proceso de crecimiento. Así como las pequeñas raíces iniciales permiten absorber mas agua y nutrientes, también las capacidades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento futuro. Hay tres procesos distintos de crecimiento que se ponen en marcha en esta etapa. Cada uno se representa en el siguiente diagrama (Figura ) por un círculo de refuerzo, o "circuitos", marcados como R, R y R. Página de

35 Proceso de Crecimiento Figura. R: Resultados personales Dice el consultor y escritor Fred Kofman, "Yo creo que los individuos, si tienen pasión por producir resultados, pero no resultados de negocios. Ciertamente éstos les importan, pero lo que realmente los apasiona es la calidad de su vida. Una vez que hayan apreciado vivir su vida mas cerca de la manera como realmente quieren vivirla, la pasión surgirá". Los beneficios personales constituyen la primera fuente de energía de refuerzo para sostener el cambio profundo. Es muy satisfactorio trabajar en un equipo en el cual todos se tienen confianza y se sienten unidos por un sentido de propósito común. Si se les da la oportunidad, pocos serán los que no elijan formar parte de un equipo en que haya emoción, compromiso, perseverancia, voluntad de experimentar, genuina apreciación de su expertis (y limitaciones) de todos y la capacidad de enfrentarse a las cuestiones difíciles, Como decía el doctor W Edwards Deming : El individuo busca alegría en el trabajo. En esta época de tanta preocupación por los resultados financieros, cuando se suele dar por sentado que las necesidades personales tienen que supeditarse a las del negocio, es reconfortante descubrir que las dos cosas pueden unirse en lugar de trabajar en oposición. Fred Kofman :Trabajó como Investigador Senior en el Organizational Learning Center, donde colaboró con Peter Senge W. Edwards Deming : ( de octubre de de diciembre de 99) Página de

36 Los resultados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, para los altos directivos como para los trabajadores de primera línea. Un trabajador del acero que tomó parte en un proyecto de diálogo de un acuerdo obrero-patronal declaró: Por primera vez en mi vida estoy pensando, y mi mujer dice que ahora sí la escucho. Un ingeniero observó: Hace poco asistí a una reunión de comité en mi iglesia. Después de exponer mis ideas pasé a preguntar, para que los demás explicaran sus puntos más a fondo. Ahora hago esto deliberadamente. Probablemente mi capacidad en esto es muy poca, pero me ha abierto todo un mundo nuevo. El vicepresidente ejecutivo de una importante compañía dice: Toda mi vida había aprendido lo que se necesita para subir. Lo malo era que cada vez me gustaba menos la persona en que me estaba convirtiendo, pero daba por sentado que ése era apenas el precio del éxito. Fue una revelación descubrir que las estratagemas y la politiquería a que todos estábamos acostumbrados tendrían que cambiar para que realmente pudiéramos transformar la organización. Como lo sugiere este último comentario, todos tenemos ciertos supuestos que damos por sentados sobre la manera como hay que hacer el trabajo y los sacrificios que se requieren. Es central en estos supuestos, el modelo de la era industrial, según el cual el empleado es un insumo en el proceso de producción. Este modelo no ha cambiado mucho en los últimos cincuenta o cien años. Antes los empleados se llamaban brazos ; hoy tenemos una expresión más refinada, recursos humanos, lo cual significa seres humanos que están como reserva, en espera de ser utilizados. En ambos casos el mensaje es el mismo: en el trabajo somos primero empleados y después personas. Nuestro trabajo y nuestra vida personal se han fragmentado más en los últimos años con el aumento de cargas de trabajo, tensiones y sacrificios de valores personales y de familia. Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los seres humanos como recursos. Por el contrario, dan por sentado que la clave del mejoramiento significativo de los negocios está en aprovechar el compromiso, la imaginación, el entusiasmo, la energía de los miembros de una organización, y que esto no se puede sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias. En efecto, el entusiasmo y la voluntad de los individuos para comprometerse aumentan cuando realizan resultados personales de una iniciativa de cambio; esto a su vez refuerza su inversión y lleva a mayor aprendizaje (circuito Rl del diagrama). Si no se activa este proceso de refuerzo, se pierde una fuerza significativa que crea impulso y refuerza a las demás. La mayoría de las iniciativas de cambio no activan esta fuente de refuerzo del crecimiento porque no están basadas en captar las capacidades de aprendizaje. Pero, como en todos los procesos de refuerzo del cambio profundo, el crecimiento mediante mejores resultados personales también ofrece algunas dificultades. Primero, las personas comprometidas son distintas de las conformes. Tienen sus propias ideas y pasiones y pueden ser difíciles de tratar para jefes acostumbrados a ejercer el control. Segundo, al aumentar su dedicación aumenta también su capacidad para fijar límites y tomar decisiones vitales. Así, los lugares de trabajo se pueden volver malsanos si, por ejemplo, personas demasiado entusiastas siguen su propia Página de

37 inspiración y trabajan más y más, a expensas de su vida personal y sus relaciones. Tercero, el ambiente general de la compañía no cambia sólo porque cambie el clima en un grupo piloto. Resultados personales son una cosa que no se habla en algunas compañías, y los que olvidan esto se extralimitan y pierden estimación fuera del grupo piloto. Esos del grupo piloto son demasiado entusiastas. Nadie tiene tanto entusiasmo para venir al trabajo, comentaba un empleado que no estaba en el grupo. Finalmente, hay diferencia entre pasión y narcisismo. Reconocer la importancia de los resultados personales no quiere decir que uno tenga que obsesionarse con uno mismo, pues si esto ocurre el equipo innovador se aísla de los resultados del trabajo y poco a poco se desintegra al comprobar los miembros que el esfuerzo de aprendizaje tiene muy poco efecto en los resultados del negocio. Nuestra experiencia nos enseña que los resultados personales más importantes se obtienen en los grupos firmemente dedicados a mejorar los resultados del negocio. Los que elevan los resultados personales desproporcionadamente por encima de los comerciales no logran ni los unos ni los otros. R Redes de gente comprometida Gerentes de British Petroleum pertenecientes a refinerías en todo el mundo han venido dando conferencias con regularidad en los últimos años por una Red Global de Intercambio de Información (Global Refinery Network, GRN) a fin de compartir ideas y puntos de vista. Comunicándose con sus colegas pueden plantear problemas en el grupo general, y el hecho de que otras personas también adelantan esfuerzos de aprendizaje en otras partes de la compañía que les da credibilidad. Cuando la baja de precios del petróleo obligó a hacer recortes presupuestarios en 998, las conferencias disminuyeron pero los contactos informales continuaron y aun así se intensificaron. Éstos resultaron ser una parte muy valiosa y activa de los avances de British Petroleum en el aprendizaje organizacional. Redes informales de intercomunicación de gerentes interesados en iniciativas de aprendizaje y calidad han desempeñado análogos papeles claves desde hace años en Ford, Intel, Shell Oil, AT&T y muchas otras compañías. Su existencia dio legitimidad institucional a proyectos que a veces tenían poco apoyo ejecutivo directo, y han sido un pilar vital para compartir y difundir conocimientos. A mediados de los años 90 un equipo de reingeniería en Hewlett-Packard se valió del aprendizaje organizacional para economizar US$0 millones de gastos de entrada y despacho en el negocio de impresión. Cómo aprendieron sobre este tema? Por la Red de Información de Trabajo de la compañía, una de las varias redes internas que han conectado a millares de miembros en los últimos cinco años. Estudios hechos sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes organizaciones señalan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicación y las comunidades profesionales. Estas redes, mucho más que las estructuras formales de administración, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la práctica y comparten datos prácticos y lecciones. John Seely Brown, vicepresidente de Xerox, dice: Las organizaciones son redes de participación. Cámbiese la participación y se cambia la organización. Él y sus colegas en el Laboratorio dé Investigación de Xerox en Palo Alto (del cual él es director y jefe científico) han encontrado Página de

38 que comunidades de práctica existen en todas las organizaciones: redes de individuos que confían los unos en los otros en la ejecución de trabajo real. Los une un común sentido de propósito y necesidad real de conocer lo que los demás saben. Seely Brown los considera como los elementos críticos de una compañía basada en conocimientos. Tales redes informales son casi siempre superiores a los canales jerárquicos para difundir nueva información. En primer lugar, ya existen, ya son esenciales para hacer el trabajo de todos los días. Difundir nuevas ideas por su conducto es una extensión natural de una práctica existente. En segundo lugar, la información que pasa a través de ellas tiene credibilidad. Cuando oímos hablar a una persona que conocemos y en quien confiamos sobre algo nuevo que está haciendo, naturalmente ponemos atención. Tal vez no escucharíamos tan atentamente si la información viniera por la jerarquía administrativa. En tercer lugar, experimentar con nuevas ideas requiere ayuda y consejo en un contexto seguro. Tal apoyo tiene más probabilidades de venir de colegas confiables que de la jerarquía. La ayuda que viene de los jefes es con frecuencia de muy dudoso valor. Finalmente, no sabemos de ninguna compañía que haya generado un impulso significativo de cambio profundo sin haber creado redes de intercambio de información entre personas que comparten el progreso y se ayudan unas a otras. Al entrar a formar parte de estas redes un número mayor de personas, la información se extiende más ampliamente, lo cual da origen a mayor interés y probablemente a más iniciativas. Éste es el segundo proceso básico de refuerzo del crecimiento (R). Esto no significa que todos se apresuren a aceptar lo primero que se les presenta. Lo normal es que esperen hasta conocer los resultados de las nuevas ideas. Pero ésa es la razón de que Rl sea tan importante en combinación con los otros procesos de refuerzo. Si los individuos se enteran de las nuevas ideas por otras personas en quienes confían y que no tienen autoridad sobre ellos es mayor la probabilidad de que permanezcan receptivos. Las dificultades del proceso de crecimiento para la innovación se deben en parte a que es muy distinto de las prácticas administrativas tradicionales. En el mundo de redes electrónicas de hoy, los gerentes no deben tratar de retener el control dice Seely Brown; deben desprenderse de él. Esto es fácil decirlo pero en las organizaciones tradicionales gerencia es control. Viéndose ante la tremenda tarea de difundir procesos innovadores, los gerentes tradicionales apelan a hacer un lanzamiento. Crean un plan y luego establecen procesos de control para llevarlo a la práctica, que es lo que se les ha enseñado a los buenos gerentes. Pero redes de intercomunicación informales no pueden crecer en esta forma. Se pueden fomentar, sostener, capacitar o estorbar, y hasta impedir tal vez, pero no lanzar. Esto debe hacer reflexionar a los gerentes ilustrados que no se ven a sí mismos como tratando de controlar. Nosotros trabajamos durante cuatro años por desarrollar una red informal de gerentes de alto nivel que debían reunirse con regularidad, compartir conocimientos y ayudarse unos a otros con sus respectivos esfuerzos de cambio, pero vimos que las redes decaían a la vuelta de unos pocos meses porque la gente sencillamente dejó de asistir a las reuniones, se lamentaba un ejecutivo frustrado. Todos tenemos mucho que aprender sobre cómo crecen las redes de intercambio de información y las comunidades de práctica, y cómo decaen y cómo difunden con éxito o sin éxito las prácticas innovadoras. Pero si, John Seely Brown tiene razón y las Página 8 de

39 redes contienen la clave de la eficiencia en la era del conocimiento, también puede hallarse en ellas la clave para entender un límite crítico de la gerencia y el liderazgo. R: Resultados de negocios Cómo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio? Principalmente por nuevas prácticas. Esto suele empezar con sólo eliminar prácticas que causaban desperdicio y a las cuales todo el mundo se había acostumbrado. Por ejemplo, un informe interno sobre la iniciativa de aprendizaje en la División Eléctrica y de Manejo de Combustible en Ford (Electrical and Fuel Handling Division, EFHD) señalaba el efecto directo de mejoras en las comunicaciones y la confianza: Históricamente, los hechos en EPHD han creado lo creencia colectivo de que lo gerencia reduciría los solicitudes que recibiera de capital de financiación. Pero contrarrestar estas reducciones, los gerentes de proyecto automáticamente agregaban un colchón o partido de contingencia o sus presupuestos. A medida que los líderes de división fueron teniendo confianza en los gerentes de proyecto, las cosas cambiaron. Lo administración dejó de hacer esas reducciones y los gerentes de proyecto dejaron de inflar los presupuestos. Ahora podían hablar francamente sobre las inversiones que se necesitaban y sobre las limitaciones reales para el financiamiento. Esto economizó mucho tiempo que antes se desperdiciaba, permitiendo así destinar más financiación a otros proyectos importantes de capital y tecnología de EFHD. Con el tiempo la gente inventa nuevas prácticas. En EFHD un tema constante era la rapidez porque los líderes de proyecto veían una relación directa entre capacidades de aprendizaje y reducir las esperas necesarias en muchas prácticas. Confianza equivale a rapidez, dijo un miembro de un comité operativo. Yo no tengo que preocuparme ahora de si los demás están cumpliendo o si alguno me está pisando los talones. Me puedo concentrar y seguir adelante. De acuerdo con un gerente de ingeniería, Antes que se estableciera el Equipo de Éxito en Lanzamientos, una serie de revisiones duraba hasta un año. Ahora se presenta un proyecto a este mismo grupo y en una sola sesión de revisión se resuelve si todos están de acuerdo, sí o no, y adelante. Cambios similares se hicieron en otras prácticas, los costos de producción (domésticos y en el extranjero) bajaron y disminuyó la cantidad de supervisión administrativa que se necesitaba. A medida que nuevas prácticas llevan a mejores resultados en proyectos pilotos la credibilidad aumenta y más personas están dispuestas a comprometerse con cambios análogos (el proceso de refuerzo R en el diagrama de la figura ). Este proceso se desarrolló en el curso de varios años en EFHD, llevando gradualmente a más y más iniciativas de cambio y más y más nueva prácticas. En diciembre de 99 había dos equipos de aprendizaje con miembros; en diciembre de 99 había doce, con miembros; para diciembre de 99 habían aumentado a veinticuatro equipos con 00 miembros, y pasaron a veintisiete equipos con.00 miembros para diciembre de 99. Gradualmente las innovaciones en prácticas de negocios se extendieron de lanzamiento de productos a tandas de prueba en manufactura (innovaciones conjuntas entre ingenieros y personal de producción), especificaciones, supervisión de entrega y despachos, y a las sesiones semanales de diálogo del gerente general con los gerentes de Página 9 de

40 operaciones y las sesiones conjuntas de aprendizaje con los proveedores. Al mismo tiempo, el crecimiento y rentabilidad de EFHD mejoraron muchísimo. Tales resultados prácticos no sólo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la empresa sino que son de una importancia vital para los miembros del equipo mismo. Una iniciativa de cambio no vale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno más cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organización. Decir Hemos pasado tres horas por semana hablando sobre nuestra visión compartida y ahora nos sentimos mucho mejor no tiene sentido, a menos que uno pueda agregar algo así como y eso hizo posible rediseñar el proceso de facturación e implantarlo en cuatro semanas. Tales afirmaciones no son menos importantes en entidades sin fines de lucro o en el gobierno. La gente sencillamente no se dedica a estas iniciativas si no ve que van a llevar a consecuencias prácticas significativas. Concentrarse en resultados prácticos también es importante para aprender. Los resultados ofrecen un contexto para experimentación, adaptación y retroalimentación. Cuando los miembros de un grupo piloto pueden ver las consecuencias de sus esfuerzos, pueden reflexionar sobre sus actos y acomodarlos debidamente. Si los miembros de un grupo piloto comprometido no se comprometen con clientes reales y luego evalúan el progreso en relación con esos resultados deseados, el aprendizaje se hace difícil o imposible. Muchas veces la gente cree que reforzar el crecimiento con éxitos probados del negocio no es sólo una clave para sostener el cambio sino que es el único camino. Se preguntan, por ejemplo, Por qué no es éste el primer motor del crecimiento, en lugar de ser el tercero? La respuesta está en que el crecimiento por mejores resultados, también tiene sus problemas. En primer lugar, evaluar el mejoramiento en los resultados de un negocio no es tan sencillo como podría parecer. Los de EFHD podrían creer que sus progresos se pueden atribuir a su compromiso con el aprendizaje organizacional, pero otros pueden tener una opinión distinta. Atribuir causalidad en cualquier sistema complejo no es nunca sencillo. Eso de aprender no ha tenido nada que ver, dijo un individuo que no estaba en el comité, refiriéndose a una iniciativa de cambio. Obtuvieron resultados porque Tom es un jefe rígido y les hizo saber que no toleraría a ninguna persona que no diera la medida. Aun dentro del mismo grupo piloto es común que la opinión esté dividida: La mayoría de las herramientas de aprendizaje no son nada nuevo. La clave de nuestro éxito fue que contamos con personas muy capaces. En segundo lugar, los grupos pilotos innovadores generan una mezcla de resultados, algunos de los cuales no parecen avances. Por ejemplo, nosotros hemos visto muchos casos en que algunas medidas tradicionales mejoraron mientras que otras empeoraron. Finalmente, los partidarios de la innovación tienden a concentrarse en las mediciones que mejoraron, mientras que los opositores se concentran en las que empeoraron. En tercer lugar, ocurren períodos de espera entre desarrollar nuevas capacidades de aprendizaje, establecer nuevas prácticas y alcanzar avances en los resultados. (Estas esperas se indican en el diagrama R de la fig. ). Durante esos períodos de espera los resultados del negocio puede que no mejoren, y aun pueden empeorar, de modo que el grupo piloto es vulnerable porque la gente sabe que está poniendo a prueba nuevas ideas y es fácil Página 0 de

41 llegar a la conclusión de que éstas no están funcionando, en vista de los resultados mixtos. Por todas estas razones la meta de alcanzar mejoramientos tangibles, que se puedan medir por los indicadores comerciales corrientes, con frecuencia resulta muy difícil de alcanzar. Los resultados patentes no son tan patentes. Muchas veces son materia de interpretaciones altamente subjetivas. Esto es especialmente problemático cuando se consideran las reacciones políticas y culturales que los grupos pilotos engendran. Aun cuando uno de estos grupos llegue a ser reconocido por haber alcanzado resultados comerciales significativos, todavía es posible que la organización general reaccione en formas que matan el proceso innovador. Ustedes han desarrollado el último producto en doce meses en lugar de dieciocho. Muy bien. Ahora desarrollen el siguiente en seis meses. Semejantes expresiones arbitrarias, impuestas desde la cumbre, reflejan la falta de respeto por las personas y por el ambiente de confianza que se necesita para fomentar el cambio profundo. Más de una corporación ha matado la gallina de los huevos de oro por pura codicia, simplemente por falta de conocimiento del proceso que generó tales mejoramientos. Poner en movimiento el proceso de crecimiento del cambio profundo Todos estos procesos operan simultáneamente generando cada uno un juego de fuerzas que sostienen el crecimiento, si bien a distintas velocidades debido a los diferentes períodos de espera de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los demás, tales como cuando los mejores resultados del negocio aumentan el entusiasmo que proviene de resultados personales, o cuando los resultados avivan el interés de las personas que están en redes informales de intercomunicación, por sus propias iniciativas de aprendizaje. Pero ver todos estos procesos por primera vez, especialmente mientras se consideran los problemas asociados con cada uno, puede ser un poco desconcertante, sobre todo porque estamos acostumbrados a cuadros simples y soluciones simples. Algunas consideraciones básicas.. Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas. Muchas personas no entusiastas pueden unirse y contribuir a sus esfuerzos porque están interesadas, o porque poseen capacidades importantes y experiencia, o porque son parte del equipo formal. Pero al fin y al cabo, todo depende de ese grupo central de personas comprometidas. Por consiguiente, aun antes de empezar, hay que buscar unos pocos socios que compartan sinceramente sus valores y pasiones. La mayor falla que hemos observado en muchos innovadores es que no buscan socios. Se creen capaces de hacerlo todo por sí solos o les parece que no deben pedir ayuda para no revelar su propia inseguridad. Virtualmente toda iniciativa importante de cambio que hemos visto empieza con una sociedad genuina entre un grupo pequeño de personas hondamente comprometidas, a veces no más de dos o tres.. Empezar en pequeño, crecer poco apoco. Identificar las cuestiones prácticas claves y trabajar sobre ellas. El cambio profundo es un proceso que se refuerza a sí mismo. Como líder no tiene que impulsarlo, pero sí tiene que Página de

42 participar, tiene que estar dispuesto a desarrollar sus capacidades de aprender y formar parte de equipos que estén desarrollando las suyas propias. Tiene que estar abierto a la posibilidad de cambiar usted mismo. Aun los líderes ejecutivos empeñados en cambiar la dirección de toda la organización pueden beneficiarse con una estrategia de empezar en pequeño. Podría usted, por ejemplo, empezar por construir mejores relaciones y proyectos conjuntos en su mismo equipo ejecutivo usando ese equipo como piloto. Entonces los miembros del equipo ejecutivo pueden patrocinar iniciativas en sus propias organizaciones, dando gradualmente origen a otros grupos pilotos. Esta nueva estrategia podría filtrarse a toda la organización, y cada nuevo grupo piloto tomaría a los precedentes como modelo que seguir y mejorar. Lo probable es que cuanto más constructiva sea la conducta de los directivos, más personas en la compañía seguirán esa conducta como modelo.. Resultados y herramientas útiles son más importantes que un plan detallado. El escritor de administración Henry Mintzberg 8 ha observado que la buena administración se va haciendo por el camino y depende de la intuición y el juicio de los dirigentes, aplicados en cada momento. Lo mismo se puede decir, tal vez con mayor razón, de una iniciativa significativa de cambio donde no se conocen las respuestas, y la experimentación, la observación y la reflexión son esenciales. Pero las herramientas prácticas y un enfoque con que empezar también son esenciales, sean las herramientas de aprendizaje de la quinta disciplina u otras más tradicionales de GCT u otros enfoques de cambio. Especialmente esencial es la claridad en torno a las cuestiones de que se trata y los propósitos de la empresa. Las personas nunca se comprometerán del todo si las metas les ofrecen poco significado real.. Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atienda primero a la crisis. Cuando el paciente se está desangrando no es el momento para dedicarse a una profunda consulta sobre propósitos personales. Pero tenga en cuenta que reaccionar a la crisis no basta. No le dará los fundamentos de aprendizaje sostenido. Se presentarán nuevas crisis si no se aprovecha la primera como una oportunidad para prestar atención a cuestiones más profundas.. Recuerde que la capacidad de operar está en los límites y que éstos vendrán. Si bien crear nuevos resultados personales y de negocio y participar en extensas redes de intercomunicación de innovadores son cosas emocionantes y naturalmente motivadoras, también pueden distraer la atención del líder de cuestiones que al fin y al cabo determinarán la suerte de sus esfuerzos. Los líderes eficientes entienden intuitivamente que en lugar de impulsar el cambio, lo que tienen que hacer es participar, estar dispuestos a cambiar ellos mismos. Al participar también saben que les esperan otros retos y que sus mayores recursos internos se dedicarán a entenderse con las fuerzas que pueden limitar el impulso que ellos han ayudado a desencadenar. Los líderes que han tomado parte en genuinas iniciativas de transformación nunca toman éstas como cosa de juego. Con el correr del tiempo las condiciones se hacen más difíciles, no más fáciles. Los retos que afrontamos tienden a cargarse de emotividad. Pueden hacer que uno se sienta abrumado, 8 Henry Mintzberg, nació en de septiembre, de 99. Académico internacionalmente reconocido y autor de negocios y gestión. Página de

43 cínico o malhumorado. Si los líderes esperan que las iniciativas marchen suavemente o prometen que darán fruto rápidamente, se están predisponiendo a reaccionar en formas que pueden minar la confianza que hayan podido merecer. Pero los retos no son malos en sí mismos. Vernos detenidos es un incentivo poderoso para la creatividad y la innovación. Los europeos de la edad de la exploración se dieron a la navegación sólo después de que los mongoles les disputaron las vías terrestres a China. En épocas recientes, el movimiento japonés de calidad representó una reacción inteligente al reto de haber visto aniquilar su aparato militar y de negocios durante la Segunda Guerra Mundial. Los retos no son menos importantes en la evolución de las organizaciones. Los retos del cambio profundo suelen ser síntomas de imperativos ocultos incorporados en el sistema organizacional. Provienen de las fuerzas homeostáticas que mantienen los elementos centrales de la cultura tradicional y el funcionamiento de las organizaciones. Aun cuando puedan parecer idiosincrásicos de organizaciones individuales, nosotros creernos que son generales en todas las grandes empresas contemporáneas. No se pueden vencer a través de la fuerza bruta ni del poder de la voluntad; requieren estrategias comprensivas y a menudo contra intuitivas. El éxito que tengamos para desarrollar tales estrategias determinará el grado en que podamos sostener procesos de cambio profundo y el grado en que aparezcan reales instituciones postindustriales.... Teoría del campo de fuerza.... Historia. El Análisis de Campo de Fuerzas tiene su origen en la Teoría de Campos desarrollada por Kurt Lewin9 en 9; El Planteamiento original consistía en un Modelo de Cambio. Lewin propuso que cualquier situación se podía representar en términos de campos de fuerza permanentemente activas. Estas fuerzas continuamente se oponen entre sí y el cambio ocurre cuando las fuerzas se desplazan causando alteraciones del sistema en equilibrio. Lewin identificó dos tipos de fuerzas; las Fuerzas Conducentes y las Fuerzas Restrictivas y descubrió que el cambio se facilita debilitando las Fuerzas Restrictivas.... Análisis de Campo de Fuerzas Permite visualizar una situación problemática, ilustrando la forma en que las fuerzas que la provocan interactúan. Facilita la estratificación de un problema para concentrarse en las fuerzas que lo provocan. Enfoca las decisiones evitando la ambigüedad. Es un método de diagnóstico eficiente que elimina juicios subjetivos basados en la intuición. Proporciona un marco de referencia sistémico. Consiste en un proceso estructurado que incluye un plan de acción. 9 Kurt Levin, psicólogo polaco. Página de

44 A continuación en la tabla, mostraremos como ejemplo El Caso Temor de Hablar en Público Tabla. Recomendamos el siguiente link en el cual muestra una guía respecto a aplicar esta metodología, a la hora de encarar un cambio.... Evaluación y medición del cambio Dinámica de la evaluación y medición Dos procesos limitantes operan en este reto, uno principalmente dentro del equipo piloto y el otro en la organización general. Ambos se refieren a la evaluación de los resultados comerciales. Poco después de empezar la iniciativa de cambio, algunos esperan ver mejoramiento en los resultados comerciales. Sin embargo, hay demoras significativas desde unos pocos meses hasta años en la implantación de nuevas prácticas y para mejorar dichas prácticas. El "vacío de resultados" entre los que se esperaban y los que en realidad se han obtenido da lugar a evaluaciones negativas dentro del equipo (circuito Bl). Si las mejoras observadas están muy a la zaga de lo que se esperaba, los miembros del equipo empiezan a decir: "Hemos venido ensayando esto durante semanas y qué hemos adelantado? Cómo podemos seguir justificando el tiempo que le destinamos?" Tal vez al principio no esperaban una cura milagrosa pero el vacío que crea la demora ha aumentado sus preocupaciones y ahora para algunos nada servirá, como no sea una cura milagrosa. Las preocupaciones no serán iguales para todos. Algunos tienen paciencia; ven que están ocurriendo cambios tangibles en las prácticas de negocios y confían en que a su debido tiempo vendrán los resultados. Con frecuencia este punto de vista prevalece entre la mayoría de los miembros del grupo Página de

45 piloto. Pero otros son mucho menos pacientes y empiezan a cuestionar el vacío de resultados más pronto. Su evaluación negativa puede menoscabar la credibilidad de la iniciativa. Un proceso análogo ocurre cuando los efectos secundarios de la iniciativa aparecen como "resultados negativos" a la luz de las medidas tradicionales que están en vigencia (circuito B). Figura. Este proceso opera principalmente en la organización en general porque los miembros del grupo piloto no ven necesariamente estas consecuencias como negativas. Lo mismo que los "índices de gastos" para la liquidación de indemnizaciones o las más altas "órdenes de cambio en ingeniería" en el equipo de desarrollo de productos, estos hechos se ven dentro del equipo como consecuencias comprensibles de sus esfuerzos. Pero los que ven las cosas desde afuera, sin entender muy bien el modo de pensar o los métodos que se usan dentro del grupo piloto, ven esas medidas en la forma tradicional y les parecen síntomas de problemas, no de progreso. En toda la organización se llega a la conclusión de que las cosas están empeorando. "Han venido ensayando esto durante meses, y miren ustedes los problemas que tienen". Si prevalece cualquiera de estos puntos de vista, declinará la credibilidad de la iniciativa de transformación y será más difícil que los empleados se comprometan, sobre todo aquéllos cuyo compromiso depende de que haya Página de

46 evidencia de resultados del negocio. Ya tienen pruebas para demostrar que " ésto no está funcionando!" Hay diferentes límites en estos dos procesos de equilibrio. Las evaluaciones negativas dentro del equipo son consecuencia de un corto horizonte de tiempo. Los que toman parte en iniciativas de cambio tienen que cultivar una paciencia conmensurable con los cambios que quieren producir. Los resultados negativos que se ven dentro de la organización general son consecuencia de las medidas tradicionales que están en vigor, las cuales pueden ser inapropiadas al aplicarse al grupo piloto (Figura ). Estrategias para el reto de evaluación y medición Las estrategias más eficaces para este reto giran en torno a cambios importantes en los límites subyacentes de horizontes de tiempo, a cambios en las medidas tradicionales, o a la creación de capacidades de evaluación en los equipos innovadores para que puedan juzgar mejor de su propio progreso e informar mejor acerca de él a los de fuera del equipo. Apreciar los tiempos de espera inherentes al cambio profundo. No juzgar el éxito final o el fracaso de sus esfuerzos basándose únicamente en los primeros resultados. Desarrollar nuevas capacidades es cuestión de disciplina, de práctica constante con técnicas o métodos especiales en el curso de los años. Los líderes de línea, dando el ejemplo, pueden estimular horizontes de tiempo realistas para realizar los beneficios de dicha práctica. Dice un líder local de línea de una importante iniciativa de cambio: "Yo fui en un tiempo alumno de la vieja escuela de karate. El sensei nos enseñaba un movimiento básico y nosotros lo practicábamos diez mil veces hasta que lo dominábamos. En seguida, introducía otro movimiento básico. Creo que esto me enseñó paciencia. Si yo creo que nuestro trabajo tendrá consecuencias importantes, espero que tarde cierto tiempo". Tanto los líderes locales de línea como los líderes ejecutivos tienen mucha influencia para manejar las expectativas pero no la utilizan. Lo que hacen es convertirse en enemigos de sí mismos. Prometen mejores resultados de lo que debieran prometer, reforzando así las expectativas de rápidas soluciones y menoscabando los procesos de cambio que necesitan más tiempo para madurar. Por el contrario, pierden influencia para ayudar a los empleados a entender las fuerzas de períodos de gestación. Al proceder así, los predisponen a evaluaciones inapropiadas que no sólo son engañosas sino que perjudican activamente los cambios importantes que se están iniciando. "Los gerentes siempre quieren arrancar los rábanos para ver cómo están creciendo", dice Bill O'Brien. Los tiempos de espera no son difíciles de entender. Entonces por qué no les prestamos atención? Tal vez éste es otro indicio de nuestro punto de vista mecanicista, el cual sugiere que si el cambio tarda un tiempo, es porque los empleados no trabajan con bastan-te asiduidad, cuando la verdad es que trabajar más puede hacer que las cosas tarden más. Asociarse con líderes ejecutivos para evaluar los procesos de evaluación. Como lo anota Edward Baker, antiguo director de estrategia de calidad para la Ford, las medidas convencionales representan una trampa que mata el cambio y las iniciativas de aprendizaje, por exigirles informar de sus resultados en una forma que impide la innovación futura. Cuando las medidas pasar: por la jerarquía pierden su valor para informar acerca de nuevas prácticas, y en cambio llevan Página de

47 a evaluaciones apresuradas. Si los costos son más altos o las quejas de los clientes han aumentado, o los índices de productividad han bajado, las directivas de la empresa llegan inmediatamente a la conclusión de que el rendimiento del equipo no es satisfactorio. En el fondo, este reto exige cambiar o cuestionar por lo menos la manera en que se recogen y se interpretan las estadísticas. A menudo esto es imposible para los líderes de línea, quienes carecen de la autoridad para alterar o desechar dichas medidas, que representan el núcleo de los sistemas de control gerencial establecidos por la alta administración. Se necesitará una continua exploración entre todos los tipos de líderes para enfrentar las estructuras y sistemas de evaluación e impedir que limiten el cambio. Pero algunos ejecutivos claves tienen que darse cuenta de que ellos tienen la responsabilidad con respecto a las medidas establecidas y las prácticas de administración del desempeño. Puesto que la mayoría de las corporaciones tienen métodos análogos, y por tanto igualmente sospechosos, para evaluar el desempeño, es muy importante obtener la colaboración de muchas organizaciones en torno a evaluar la evaluación. Este es el propósito de la nueva iniciativa de evaluación de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional (SOL), la primera iniciativa de investigación global establecida precisamente por la importancia de estas cuestiones. Aprender a reconocer y apreciar el progreso a medida que va ocurriendo. Una de las tareas más importantes para cualquier líder de cambio es ayudar a los empleados a sentir que realmente están progresando, dice Goran Carstedt, antiguo director ejecutivo de IKEA. Hay varios pasos iniciales para ayudar a los empleados a medir el progreso. Primero, establecer metas temporales que les permitan medir el progreso a medida que van avanzando. Llegar a resultados de importancia definitiva puede tardar años, pero las metas a corto plazo hacen más fácil tener paciencia con respecto a las de largo plazo. Pueden ser metas modestas, por ejemplo, mayor apertura con los principales proveedores, pero serán significativas. Segundo, vigilar realizaciones que no se esperaban. Con frecuencia las realizaciones más importantes ni se habían previsto ni se aprecian cuando ocurren. En una compañía grande que pasaba por cambios importantes, la directiva se dio cuenta de que hacía dos años que no celebraban, ni siquiera reconocían, sus realizaciones hasta la fecha. El tema sólo surgió porque alguien de una firma competidora dijo: Hemos oído hablar de las cosas que ustedes están haciendo. Deben sentirse muy orgullosos, verdad? Tercero, llevar relación escrita de las modificaciones que ocurren con el tiempo en el punto de vista de la gente. Hace algunos años, en un proyecto de aprendizaje, un consultor hizo dos veces las mismas preguntas sobre la estrategia de la firma: al principio del proyecto y seis meses después. Varios miembros del equipo habían cambiado tanto de opinión que ni siquiera reconocieron los puntos de vista que habían expresado antes. Hacer de la evaluación y el desarrollo de nuevas capacidades de evaluar una prioridad entre los partidarios del cambio. Aprender a evaluar las consecuencias de las iniciativas de cambio es un territorio nuevo y complejo, a menudo no atendido por los líderes de esas iniciativas. En efecto, la evaluación representa una oportunidad para los partidarios y campeones del cambio, particularmente para los líderes de línea. Si asumen mayor Página de

48 responsabilidad por la evaluación y medida de su progreso, pueden hacerlo una estrategia clave para acelerar el aprendizaje. La clave está en poner la medición y la evaluación al servicio de los que aprenden. En lugar de que lo tomen como un instrumento de los evaluadores. Por ejemplo, Thomas Johnson señala que Toyota, la compañía de automóviles de mayor éxito en el mundo, tiene un extenso sistema de medición en sus plantas de producción pero no usa ningún sistema estándar de contabilidad para centralizar el control administrativo. Toda su filosofía de medición se concentra en medir y evaluar para aprender. Si los que dirigen el cambio no asumen la responsabilidad de la evaluación del progreso y no comparten lo que aprenden con las personas de fuera del equipo, tácitamente obligan a los que puedan estar predispuestos a evaluaciones negativas a cargar con la responsabilidad de la evaluación. Esta es justamente la idea subyacente en la nueva iniciativa de evaluación de la SOL. Los participantes creen que hay influencia no aprovechada cuando los partidarios del cambio se dedican activamente a evaluar para aprender. Pero tenemos que aprender a evaluar, antes que podamos evaluar para aprender. Crear nuevas capacidades de evaluación para aprender es un territorio complejo pero hay maneras de empezar. Primera, iniciar desde temprano conversaciones sobre criterios de éxito o fracaso. Cuánto tiempo se debe esperar antes de ver resultados? Cómo sabrá su equipo si ha ganado o ha perdido? Es mucho lo que se gana planteando estas preguntas como temas explícitos para la conversación, tanto dentro del equipo piloto como ante los altos ejecutivos que supervisan el esfuerzo de cambio. Gerenciar en esta forma hacia arriba en la jerarquía es una manera de sentar bases para una asociación para evaluar a medida que el proyecto se desarrolla. Segunda, vincular el conocimiento de negocios con nuevas maneras de pensar sobre los números. Los negocios son complicados. Los empleados se concentran en una o dos medidas, a menudo recogidas por razones históricas arbitrarías: Esa medida la hemos aplicado siempre, por qué vamos a abandonarla ahora? Una iniciativa de conocimiento de negocios ayudará a romper ese hábito haciendo ver los muchos tipos de medida que se pueden usar y cómo éstos satisfacen las metas del grupo piloto y de toda la organización. Tercera, recordarles a todos que no toda evaluación será agradable ni indicará progreso. En toda innovación se cometen errores y habrá muchos fracasos. En lugar de desentenderse de estos problemas, los innovadores tienen que estar evaluando continuamente su esfuerzo y hacer los ajustes del caso. Por ejemplo, un grupo piloto podría aprender mucho midiendo el número de quejas de la clientela, sobre todo si aumenta. Cuarta, no fusilar al mensajero. Si un miembro del equipo expresa dudas sobre la rapidez del progreso, no hay que desterrarlo ni criticarlo ni considerarlo desleal. Casi siempre esas dudas son válidas y pueden alertar a los campeones de la iniciativa sobre inquietudes que muchos comparten, dentro del equipo y por fuera. Cuando se destierra a los empleados por plantear dudas que ellos consideran legítimas, esto da motivo a rencores secretos. Finalmente, mediar entre las diversas interpretaciones de una misma medida para conciliarlas. Por ejemplo, Michael Goodman nos contó de un grupo piloto que medía su éxito por tiempo para llegar al mercado, pero en el resto de la Página 8 de

49 compañía esa medida se interpretaba de una manera distinta. Sólo después de varios meses de ser juzgados negativamente reconocieron los del equipo la diferencia de interpretaciones y pudieron hablar abiertamente del asunto. - Si usted es un líder de intercomunicación, necesariamente será portador informal de percepción e información entre los grupos pilotos y el resto de la compañía.tendrá que inquirir en ambos campos: Qué razonamiento ha llevado a los miembros del grupo piloto a rechazar los métodos convencionales de medición? Con qué los reemplazaría? Y fuera del equipo qué experiencias y datos específicos los han llevado a su punto de vista sobre los resultados de la iniciativa? Qué tendría que ocurrir para que consideraran la iniciativa de cambio en una forma distinta? Usted no toma parte por ninguno de los dos bandos. Su papel consiste en asegurar que se disponga de una variedad de evaluaciones y puntos de vista de manera que se equilibre la turbulencia emocional que la gente pueda sentir.... Difusión del cambio. Dinámica del reto de difusión Este reto no se inicia sino después que el proceso de crecimiento del cambio profundo ha operado durante un tiempo suficiente para crear experiencia sustancial con las nuevas prácticas de negocios y evidencia de resultados. En este punto existe un potencial significativo para que la organización general se beneficie de las intuiciones, experiencias y nuevas prácticas generadas dentro del grupo piloto. Sin embargo, realizar este potencial requiere la capacidad organizacional de difundir prácticas innovadoras. Si falta esa capacidad, se presentará un vacío de difusión que limita la implantación, bien sea limitando el número de personas que se interesan y tienen voluntad de comprometerse con sus propios experimentos, o limitando la eficacia de los que tratan de adoptar las nuevas ideas, o ambas cosas. Capacidad de instrucción individual harán parte de la difusión más eficaz proviene de dar a los empleados oportunidades para cruzar las fronteras tradicionales y trabajar unos con otros. Los nuevos innovadores necesitan tener acceso a alguien que "haya estado allá y haya hecho eso", sea para obtener sustanciales conocimientos, apoyo moral y perspectiva. La capacidad de la organización para impartir enseñanza depende del número de personas disponibles que tengan los conocimientos y el tiempo necesarios para ello y para prestar asesoría y ayuda, en especial las que hayan tenido experiencia en grupos pilotos pertinentes. Página 9 de

50 Figura. Permeabilidad de fronteras organizacionales. Estas fronteras son un hecho real. Todas las compañías las crean. La verdadera cuestión es: Hasta qué punto limitan el movimiento de ideas y personas y la formación de comunidades de investigación sobre cuestiones sistémicas que cruzan las fronteras? Los organismos biológicos tienen muchas fronteras, tales como la pared de la célula y la epidermis, pero una característica común de las fronteras biológicas es que todas son permeables y permiten el flujo continuo de energía y materia. Infraestructura de información. En toda la organización los trabajadores necesitan saber a quién acudir y qué preguntar antes de que puedan aprender por la experiencia de otros grupos. Necesitan canales de comunicación para que tal cosa se facilite; y necesitan que en el otro extremo haya una persona accesible. Muchos innovadores están tan acosados por consultas por correo electrónico o por teléfono, que sencillamente dejan de contestarlas. Se necesitan medios, informes, documentos, vídeos o simulaciones que les den una idea preliminar de las nuevas tendencias y prácticas Una cultura de aprendizaje que estimule la mutualidad, cooperación, curiosidad y re-flexión a través de fronteras internas y externas, y una infraestructura eficiente de aprendizaje. Si la difusión se ve como un reto de aprender unos de otros, no únicamente como el uso de tecnología para intercambiar información, es claro que la calidad del ambiente organizacional influye en la cantidad y calidad de la difusión. El sentido de mutualidad y genuino interés por los demás determina el grado en que los empleados Página 0 de

51 quieran ayudarse unos a otros y su interés en lo que los demás están aprendiendo. Por el contrario, ambientes organizacionales caracterizados por intensa competencia personal y jugadas políticas tienen una baja capacidad para la difusión. Las infraestructuras de aprendizaje maneras de organizar recursos y oportunidades para reflexionar y compartir, hacen real la cultura de aprendizaje y le permiten crecer continua-mente. Por ejemplo, en los últimos diez años el ejército de los Estados Unidos ha institucionalizado las Revisiones Después de la Acción, un Centro de Lecciones Aprendidas y muchas otras infraestructuras de aprendizaje. En virtud de estos cambios se ha venido desarrollando gradualmente un cambio cultural, por lo menos a los ojos de algunos veteranos. El general en retiro Hal Nelson dice: "Creo que estamos presenciando un cambio, de una `cultura de informes' a una `cultura de revisión. Tradicionalmente en el ejército, lo mismo que en la mayoría de las instituciones jerárquicas, los miembros se concentraban en manejar el flujo de información hacia arriba en la jerarquía y eran diestros en preparar informes para sus jefes porque ésa era la mejor manera de influir en cómo se veía su unidad y cómo lo apreciaban a uno. Hoy está apareciendo una serie de normas que recalcan el papel de cada uno en una revisión continua de "cómo lo estamos haciendo". Dice un conocedor: "Cualquiera que sea el puesto que ocupe en la jerarquía, uno puede esperar que tomará parte en revisiones destinadas a aprender y mejorar casi a diario" (Figura ). Estrategias para el reto de difusión Las mejores estrategias para hacer frente a este reto se concentran en crear las distintas dimensiones de la capacidad de una organización para difundir prácticas innovadoras: capacidad de entrenamiento, permeabilidad de fronteras, infraestructura informática y una cultura e infraestructura de aprendizaje. Sin eficientes trabajadores de intercomunicación es poca la información que se difunde. Esos líderes son la clave para que las comunidades informales de práctica puedan funcionar con eficiencia. Una razón es la disponibilidad de información. En empresas en que toda la información fluye hacia arriba y hacia abajo por la jerarquía, los jefes pueden controlar el aprendizaje de los subalternos controlando la información a que tienen acceso, pero esto es menos factible en el mundo actual de redes internas, correo electrónico y World Wide Web, y lo será menos aún en cualquier organización que invierta seriamente en infraestructura para compartir los conocimientos en toda la compañía. Los líderes de intercomunicación son la parte humana de tales infraestructuras, los generadores de coherencia y conformidad. Igualmente vital es la intervención de los líderes de intercomunicación cuando el trabajo a base de equipos, junto con la tecnología informática, abruma a los empleados. Oímos a menudo comentarios como éste: "Me han destinado a tomar parte en dos proyectos nuevos. En cada uno se despachan cincuenta mensajes por correo electrónico y veinte por correo de voz al día. Si no encuentro la manera de ordenarlos por prioridades, me voy a volver loco". Más y más personas en situaciones como ésta buscarán ayuda para filtrar, asignar prioridades y dar sentido a ambientes de trabajo que cambian rápidamente. Los sistemas computarizados de comunicación no pueden manejar esa tarea, simplemente ahogan a la gente con información y datos. Página de

52 Pero los líderes de intercomunicación siempre han controlado la información y el conocimiento informalmente para que sean pertinentes. Están bien preparados para hacerlos llegar adonde produzcan el mayor beneficio. Finalmente, estos líderes serán cada día más importantes para conseguir para los empleados la ayuda que estos necesitan para ser más eficientes. Antes, la ayuda provenía del jefe. Si uno necesitaba un aumento de su presupuesto para entrenamiento o consultoría, tenía que pedir ayuda. Hoy los trabajadores de intercomunicación prestan ellos mismos esa ayuda, mediante enseñanza individual y asesoría. También se podrá obtener ayuda por medio de redes de asistencia mutua, de dentro o de fuera de la compañía. Los líderes de intercomunicación ayudarán a los empleados a afiliarse, contribuir y derivar beneficios de tales redes... Talento aplicado a TI... Los 00 mejores lugares para trabajar en 00 (Por Mary Brandel 0 ). A estas empresas un sentido de compromiso y conexión las mantiene en la cima, de estar animadas sobre el trabajo. En 00. Cuando Ed Martínez era CIO del H. Lee Moffitt Cancer Center & Research Institute in Tampa, Fla., fácilmente el personal se esforzaba por la moral. El instituto había crecido rápidamente desde que abrió en 98, pero dentro de Él, ese crecimiento fenomenal estaba causando problemas. El grupo había visto tres CIOs que vienen y van dentro de él mismo número de años. La mitad de los 00 miembros del personal no supieron de la otra mitad, y los roles definidos tales como la misión del propio grupo. Había un espíritu global de Hago el trabajo; recibo el cheque. Martínez dice Uno de nuestros lemas es, Éste es el lugar dónde nosotros vamos a curarnos el cáncer, y si nosotros no tenemos las personas correctas que trabajan para nosotros, nosotros no llegaríamos allí. Como con todo crecimiento, Martínez se encontró tomando algunas decisiones impopulares, incluso despidos y cambios de cargo. Pero en el pasado, él también ha aumentado el staff, y promovido a algunas personas, aumentó algunos sueldos de $,000 a $0,000. Rompió la división entre el grupo de investigación y el hospital, promocionando eventos para construir el compañerismo, incluyendo retiros fuera del sitio de trabajo y eventos sociales. También a podido agregar las oportunidades del desarrollo profesional y conjugando un balance de vida y empleo Pero el cambio más grande y uno que ayudó a propulsar la organización al No 8 sobre los 00 Mejores Sitios de Computerworld para Trabajar fue el esfuerzo hecho para unir y alinear, a todo grupo por primera vez a la misión de la organización, que es contribuir a la prevención y la cura de cáncer. El lanzamiento de Moffitt ayudó infinitamente esto. Moffitt es un programa ambicioso para construir un depósito de datos que integra la información genética con los archivos clínicos, con la meta de crear algún día tratamientos personalizados de cáncer. 0 Mary Brandel columnista del Texto original 00 Best Places to Work, fuente Ebsco Página de

53 Satisfacción por el trabajo. En los mejores lugares los empleados están contentos con las compensaciones y beneficios. Una gran mayoría de un % esta satisfecho con los programas de entrenamiento de su compañía. A continuación se muestran los cuadros correspondientes (Figura ). Comparativo de satisfacción laboral. Figura. Página de

54 ... mejores empresas para trabajar en Uruguay. Great Place to Work Institute Uruguay, elabora en el país el índice de las mejores empresas para trabajar. Este pregona que la mejor manera de conseguir los resultados deseados por la empresa, es mejorar la calidad de los lugares de trabajo. Ranking de las mejores empresas para trabajar en Uruguay. Rango Compañías Pepsi Cola Manufacturing Company of Uruguay S.R.L DHL FedEx Atento Telefónica McDonald's Tea Deloitte & Touche 8 Diageo 9 Sabre Holdings 0 AIVA TPA Services Young & Rubicam Accor Services República AFAP Mapfre Acodike Supergas Tabla (fuente Great Place to Work Institute Uruguay año 00). Página de

55 ... Que los hace los mejores lugares para trabajar (Great Place to Work). La clave para que un lugar de trabajo sea considerado ideal, es la relación de confianza entre jefes y colaboradores (Figura 8). Su definición es en cuanto a los colaboradores: confían en las personas para las que trabajan, están orgullosas de lo que hacen y les gustan las personas con las que trabajan". La calidad del trabajo está medida por tres dimensiones interconectadas: Relación jefe y colaboradores Relación colaboradores y su trabajo y la compañía La relación entre los propios colaboradores. Claves para un lugar de trabajo ideal. Figura 8 (fuente Atrayendo y reteniendo los mejores talentos. En un mundo donde en el entorno cambia deprisa, la lucha por retener los mejores talentos se hace vital. Cada día las personas marcan más la diferencia entre las empresas, son estas quienes innovan, proponen, crean, y las organizaciones lucharan por tener los mejores cerebros. Si bien se retiene personal aumentando salarios, por la economía de la empresa, ésta no puede ser una práctica habitual, ya que podría desestabilizar las finanzas de la organización. Por esto es fundamental que las empresas establezcan políticas de retención de talentos, y de mostrarse como una organización atractiva, ya que a mayor Página de

56 atractivo, es menor la dificultad para sustituir las vacantes provocadas por la rotación de personal. Cada día se valoran más factores extra salariales, como son capacitaciones, menor horario laboral, ambiente ideal entre otros. En el año 99, Charles Handy, planteaba tres conceptos que la organización del futuro no podía descuidar. La Primera: Seleccionar a los profesionales mas capaces, y que sean compensados en todo sentido no solo en salario, estas personas serán fundamentales para las organizaciones. Segundo destaca el outsourcing será aplicado en gran cantidad. Por ultimo Contar con una cantidad de personal que solucionen las carencias de intelectuales a medida que se requieran cubrir puestos. Estas personas no serán de la plantilla y van a ser reclutadas cuando se requieran. Las empresas que no se ajusten a estos tres conceptos se volverán obsoletas y están condenadas a desaparecer. Expresa que las personas no requieren grandes cantidades de dinero para vivir cómodamente pero si valoraran una vida tranquila, un buen ambiente laboral y horarios cómodos. Las empresas deben ofrecer al personal que quieran reclutar; posibilidades de carreras internacionales, un ambiente motivador, retos, flexibilidad horaria y de remuneraciones, que la vida personal no se vea entorpecida por la laboral y que el trabajo le brinde oportunidades de futuro.... Seis maneras para cerrar la brecha del talento. Según, resumen HBR, febrero 008. Reduzca su demanda futura de trabajo. Aumente la productividad. Tercerice trabajo. Aumente su oferta futura de trabajadores calificados. Transfiera empleados, rote tareas. Capacite empleados. Aumente la retención de empleados. Reclute a más trabajadores.... La imagen de empresa y retención del talento. Existe relación directa entre la imagen de la empresa y la retención de los talentos. Los profesionales buscan trabajar en empresas con buena reputación por varios motivos, como ser prestigio en el currículo y mayores posibilidades de empleo en el futuro. Así mismo a las empresas también les interesa contar con los profesionales de mayor reputación. Estos conceptos se sustentan sobre tres premisas básicas: a. Cuando un profesional tiene varias ofertas de trabajo, se queda con la empresa de mejor imagen. Charles Handy. Está considerado como el pensador en administración más influyente del viejo continente. Utiliza conceptos como el de "La Sociedad Comunitaria" para el modelo corporativo del futuro. Fundó la London Business School. Escribió varios libros, entre ellos La Edad de la Paradoja, La Edad de la Insensatez, Los Nuevos Alquimistas - Cómo la gente visionaria hace algo a partir de la nada, entre otros. Datos : Página de

57 b. Las empresas deben lograr una oferta a los talentos lo suficientemente atractiva para que estos desistan de la oferta de la competencia y se queden en nuestra empresa. c. Los empleados son en conjunto con los clientes, los mejores prescriptores de la empresa, tanto internos como externos. Las empresas con mayor reputación atraen y retienen con mayor facilidad los mejores talentos. No solo porque hacen sentir al empleado igual de importante que los accionistas o los clientes. Sino que también porque generan una oferta definida y generadora de valor para estos empleados. Y debemos tener presente que la grandeza de una compañía, la hacen las personas que trabajan en ella.... Claves para retener el talento. El tiempo y el capital ya no son suficientes para que una organización se mantenga vigente. Hoy en día es indispensable contar con capacidad de innovación y talento. Es por eso que el director de Recursos Humanos debe saber como retener a estos trabajadores que aportan gran valor a la empresa. El talento en los trabajadores es un recurso escaso que hay que saber buscar, captar y por último, retener. Lo que ha movido principalmente hasta el momento a esos empleados sobresalientes ha sido la remuneración, entendida como una cantidad fija, un variable, beneficios sociales, incentivos, participación en el accionariado, etc. Con el paso de los años, se hace necesario buscar nuevas fórmulas de compensación que provoquen que los trabajadores con valor se sientan a gusto en la empresa y por lo tanto decidan quedarse en ella. El empleado ya no busca sólo las mejores condiciones salariales, sino que aprecia otras características de la compañía como su cultura corporativa o la inversión en formación. A modo de guía aportamos algunas claves que el Responsable de Recursos Humanos o el líder de un equipo deben tener en cuenta para retener a los trabajadores con talento.. Conocimiento sobre la empresa. Para que el empleado tenga un sentimiento de pertenencia a la empresa, debe conocerla. El líder que desea retener a sus mejores trabajadores ha de explicarles cómo funciona la empresa en su totalidad y qué hacen los diferentes departamentos, cuál es la situación de la compañía en el mercado, la imagen que tiene, las distintas apariciones en prensa y concientizar a sus empleados de la importancia que tiene su trabajo en el conjunto de la actividad productiva de la compañía. Evidentemente, un trabajador no puede ni tiene porqué saberlo todo acerca de la empresa pero sí el máximo posible. Algunas estrategias que funcionan son invitar a los trabajadores a ferias en las que se expongan los productos o servicios que ofrece la compañía, animarlos a que asistan a conferencias de directivos de la empresa, etc. Página de

58 . Oportunidades para todos. Las compañías deben ajustar sus empleos para ser más efectivas. Crear un nuevo puesto de trabajo, o cambiar a un empleado de departamento son formas eficientes de retener el talento. Los trabajadores cada vez son más versátiles y tienen competencias más diversas sobre diferentes campos, esto les abre un sinfín de posibilidades en una empresa. Si alguien vale, no hay que perderle, quizás pueda desempeñar otras funciones dentro de la compañía. Algunas empresas tienen bases de datos con los nombres, apellidos y cargos de los trabajadores junto a sus intereses y habilidades. Así cuando un puesto queda vacante se intenta ocupar con alguien de dentro de la empresa que lo desee.. Con nombre y apellidos. Es importante conocer a todos los miembros de un equipo por su nombre y apellido, así como algunos de sus intereses y su situación personal en general. Al empleado no le gusta ser un ente anónimo en la empresa.. Formación Los empleados valoran cada vez más por encima del dinero, lo que la empresa les puede aportar en cuanto a formación. No sólo referida a cursos sino al propio día a día en el trabajo. La formación aumenta la empleabilidad de un trabajador, algo que todos valoran.. Feed-back La comunicación es la palabra clave en la gestión de equipos, pero si lo que se quiere es retener talento ha de estar acompañada del calificativo, bidireccional. El líder no sólo debe informar de todo lo que acontece en la empresa, sino que ha de dar la posibilidad de feed-back, mostrando accesibilidad y un carácter abierto que genere la confianza suficiente en el trabajador como para que le cuente sus problemas e inquietudes. Este feedback facilitará la labor de retenerlo y permitirá una actuación proactiva en caso de que se detecten problemas..diversión La vida social entre compañeros de trabajo ayuda a crear un buen ambiente laboral. Salir a cenar un día con su equipo y conócelos fuera del entorno del trabajo es una buena política que los lideres podrían aplicar. Los viajes de incentivos o excursiones también ayudan a crear un sentimiento de pertenencia a la empresa. Página 8 de

59 .Flexibilidad Un líder no debe menospreciar jamás la vida personal de cada trabajador de su equipo. Una empresa que es flexible en cuanto a salarios y horarios y que entiende las posibles necesidades puntuales de sus trabajadores, tiene mucho ganado en cuanto a retención de talento. 8. La inevitable salida Si a pesar de todo, algún trabajador valioso decide abandonar la empresa, pregúntele los motivos, su finalidad en buenos términos y realice entrevista de egreso. Si es posible, intente mantenerlo en contacto con la compañía a través de algún tipo de colaboración. Los trabajadores buscan poder emprender una carrera profesional, a menudo internacional, que les permita aprender, establecerse nuevos retos día a día, ir ampliando sus expectativas y sus metas para no estancarse. Una empresa que no ofrezca estas oportunidades no estará preparada para retener talento. Y el talento no sólo son los directivos de la compañía, sino personas jóvenes, con visible potencial para asumir tareas de gestión y liderazgo. Son trabajadores que han de desarrollar ciertas habilidades antes de acceder a puestos de nivel pero que se perfilan como imprescindibles o valiosos para la buena marcha de la empresa.... Liderazgo para la retención del talento. Introducción. Existe una vasta bibliografía en relación al tema, y múltiples definiciones. No es la idea de este documento tratar específicamente la temática del liderazgo, simplemente en este apartado vamos a mostrar un resumen que tiene relación a nuestro estudio, específicamente relacionado con el personal dedicado a la toma de decisiones (directivos, jefes, gerentes) y el resto de los empleados. Los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. Página 9 de

60 Algunas definiciones de liderazgo. Según el Diccionario de la Lengua Española (98), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (9), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Rallph M. Stogdill: Nació en 90, y realizo una larga y distinguida carrera como profesor de ciencia de la dirección y psicología en el estado de Ohio. En 9 fue nombrado director asociado de Estudios sobre Liderazgo en el estado de Ohio. Página 0 de

61 Chiavenato, Idalberto (99), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional. Importancia del Liderazgo. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. Página de

62 Diferencias entre directores de grupos y los lideres de equipos: DIRECTORES DE GRUPO -El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros. -Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero dentro de ciertos límites. -Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites. -Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente. -Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia. -Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber. -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. LÍDERES DE EQUIPO -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas. -Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe. -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. -Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo. Página de

63 Diferencias entre un líder y un Jefe: JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cómo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. D I F E R E N C I A S LÍDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Enseña como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo. Características del Líder Entendemos el líder por las siguientes características. a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. e. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. f. Otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. Página de

64 El líder frente a los cambios El líder, se anticipa a los acontecimientos y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. Manejo del cambio SER LÍDER VENTAJAS DESVENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de interés. -Es la cabeza y responsable frente a otras directrices -Da sentido humano a la administración. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona líder construye el ser persona. -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto. -Se está a la pendiente del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones. Otras consideraciones sobre el líder Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe: Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización. Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Página de

65 Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública...8. Liderazgo: La Clave de la Gestión del Talento. La gente no se va de las empresas, se va de los jefes, sentenciaba Tom Peters con gran acierto. Multitud de investigaciones lo certifican y los resultados son abrumadores: el comportamiento directivo tiene un impacto del en la rotación no deseada; de entre un 0-8 en el clima laboral; de un 9 en el aprendizaje en el trabajo. Cada vez son más los directivos que piensan que las personas, esos intangibles de gestión, son el activo mas importante de la compañía (ya no son un recurso), por lo tanto su retención y cuidado con mimo se convierte en un objetivo prioritario. La clave de la gestión, queda pues, en el terreno de los jefes. El liderazgo personal parte de atributos en el ámbito humano de las personas. Los líderes son personas ejemplares, exigentes con quienes tienen a su alrededor, pero también consigo mismos; curiosos, constantes, humildes y capaces de entusiasmar a los demás. Su impacto en la empresa va mucho mas allá de las funciones previstas en su puesto. Los líderes han de ser íntegros. La ética no es nunca opcional. Se debe practicar con el ejemplo, manteniendo la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. La autoconfianza, la ilusión, la capacidad de escuchar, la visión, la humildad y, por qué no, el sentido del humor, son los pilares del liderazgo. Todas ellas son competencias basadas en la personalidad, dejando en un segundo plano los conocimientos técnicos, que son de gran importancia pero que pueden quedarse obsoletos con el tiempo y además son fácilmente aprensibles. Los mejores líderes no son los que mas preparados están profesionalmente, sino los que más cualidades tienen para poder gestionarse a sí mismos y a su equipo. No olvidemos, que aunque parezca paradójico, el liderazgo es una cualidad que da el equipo, ya que está en la percepción de los liderados. Es una autoridad moral que nada tiene que ver con el poder formal. Un líder puede no ser jefe y viceversa, pero no hay líder sin equipo. Liderar equipos es liberar, es influir sobre el equipo para que dé lo mejor de sí mismo desde un espíritu de servicio, crear una atmósfera donde el talento de los colaboradores pueda florecer. Cuando el talento individual y colectivo se pretende controlar, imponer y acotar, queda reducido a su mínima expresión, al pago por obediencia. Pero cuando se impulsa al equipo desde la humildad, la integridad y el respeto, desde una vocación de servicio, éste consigue cotas insospechadas. Las empresas deben invertir en la formación de todos Tom Peters (9) saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 98, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto. Declarado "gurú de gurús" por The Economist y Fortune. Datos Página de

66 los empleados, pero sobre todo en la capacitación de aquellos que tienen responsabilidad sobre otras personas. La capacidad de visión a largo plazo del líder es imprescindible, pero desde el presente. La diferencia entre un gestor y un líder está en que éste ve y actúa con la vista puesta en el futuro. No hay que trabajar para el jefe, hay que trabajar para esa visión. En definitiva, para la empresa. Los colaboradores necesitan saber lo que están construyendo entre todos. La misión del líder consiste en entusiasmar a sus colaboradores para conseguir de cada uno de ellos lo mejor. Se trata de comunicar claramente la estrategia (rumbo y destino) con el foco y precisión suficientes para que cada uno de los colaboradores asuma de forma comprometida su contribución al proyecto. La capacidad de comunicarse, transmitir y escuchar dan como resultados un buen equipo. Sólo así podremos generar entusiasmo, tratando a cada persona de forma diferente porque todo el mundo es diferente, buscando la adecuación más exacta entre cada empleado y su puesto de trabajo. La diversidad dentro del equipo es necesaria, una diversidad complementaria que genera un equilibrio consiguiendo que el resultado del equipo sea mayor que la suma de sus individualidades. Necesitamos gente nueva que nos saque de nuestra zona de confort, potenciando esa diversidad y por qué no, la discrepancia. En una época de escasez de talento, el liderazgo es la mejor garantía de retención del mismo. Los líderes se convierten en catadores de talento, que sepan atender a lo que marca la diferencia a la hora de detectarlo y con habilidades para poder gestionarlo y retenerlo. La motivación se ha considerado también como uno de los factores clave para la retención del talento. Tenemos que tener en cuenta que nadie puede motivar a nadie, los líderes deberían, mediante lo que hacen (o no hacen) y lo que dicen (o no dicen) crear un clima en el que los empleados se motiven fácilmente. Muchas veces seria suficiente con que no desmotivaran. Cada persona tiene que buscar la motivación en su propio trabajo y no en su jefe, solo les deberíamos pedir que nos dejaran en paz para poder trabajar. El liderazgo, por todo esto, se convierte en un factor clave para cualquier organización. Afecta a todos los niveles, desde Directores Generales hasta el último nivel de responsabilidad jerárquica, no siendo responsabilidad exclusiva de los departamentos de Recursos Humanos...9. Relación entre el salario y la retención del personal TI. La rotación genera un alto costo para las empresas, y la opción tradicional de aumento de salarios, ya no parece la mejor alternativa. Las carreras científicas han perdido popularidad entre los jóvenes, que cada día optan más por el entrepreneurship. En este contexto se hace constantemente más difícil la retención de talentos en las áreas de TI e ingenierías. Cuando una persona rota implica entre otras cosas, perdida del conocimiento adquirido, experiencia, el costo de seleccionar un nuevo empleado, capacitarlo y esperar que rápidamente sea idóneo en la tarea. Como uno de los factores más importantes de retención, figura el salario, posicionarse con un salario Página de

67 competitivo es un factor a no descuidar, pero según los últimos estudios en la materia no es el mayor factor de retención Según Tabakman, director para el Cono Sur de Capital Humano de Mercer, los cuatro elementos claves a la hora de retener personal se centran en; salario, beneficios, oportunidades de desarrollo y entorno laboral. También expone que una empresa donde los salarios sean excelentes pero un entorno laboral complejo y demasiada carga horaria, la rotación estará a la orden del día. Por lo que un plan de retención para este tipo de personal talentoso, se basa en un plan de compensaciones que contemple los cuatro factores por el expresado. La compensación en salario es la más fácil de ser imitada por la competencia. Esta combinación de los cuatro factores establecerá vínculos emocionales con la organización que fomentaran una baja rotación de personal...0. Relación entre tiempo en el trabajo y la vida privada como factor de retención. En el pasado mes de marzo, se realizo en España la º edición de la conferencia sobre Recruitment & Talent Retention, esta se baso en los pasos a tener en cuenta por las organizaciones para atraer y retener talento. De esta se desprendieron las siguientes conclusiones. Se debe conocer el perfil del trabajador idóneo para la organización, que lo motiva y en la medida de lo posible y razonable satisfacer esas necesidades y darle paso a un desarrollo profesional. Las nuevas generaciones ya no satisfacen sus expectativas con el salario, se valora mucho la posibilidad de equilibrar la vida laboral, con la persona, donde para eso se requiere de horarios flexibles no estructurados. Por este motivo las empresas se encuentran estableciendo soluciones como el teletrabajo, ruptura de la jornada laboral de 8 horas, auto organización del tiempo entre otras. Esto implica romper con una estructura de años, lo que implica un gran cambio en las empresas, y la disponibilidad de los gerentes a comprender este cambio. Página de

68 .. Datos del Mercado.... Clasificación de Empresas en el Uruguay. Según lo establecido en el Decreto Nº /9 del de febrero de 99 y Nº/9 del 9 de julio de 99. Clasificación de Empresas en el Uruguay. TIPO EMPRESA Tabla. DE Micro Empresa PERSONAL EMPLEADO a personas VENTAS NETAS ANUALES hasta U$D ACTIVOS MÁXIMOS hasta U$D Pequeña a 9 personas U$D U$D Empresa Mediana 0 a 99 personas U$D U$D Empresa En base a esta categorización, el Sector PYME, representa el 99% de las unidades económicas productivas del sector privado del Uruguay.... Criterio de clasificación de empresas en el MERCOSUR. De acuerdo a resolución N 9/98, aprobada por el G.M.C. en diciembre de 998 Clasificación de empresas en el MERCOSUR sector industria Tabla. TIPO DE EMPRESA PERSONAL EMPLEADO VENTAS ANUALES hasta Micro a 0 personas U$D Pequeña Mediana a 00 personas 0 a 00 personas U$D U$D NETAS G.M.C Grupo Mercado Común Página 8 de

69 Clasificación de empresas en el MERCOSUR servicios sectores comercio y TIPO EMPRESA DE PERSONAL EMPLEADO VENTAS ANUALES hasta Micro a personas U$D Pequeña a 0 personas U$D Mediana a 80 personas U$D NETAS Tabla.... Datos de empleo y egresados. El siguiente cuadro, representa la cantidad de empleados del sector Figura 9. Empleo en la industria de TI Desarrolladores + Consultoría Total Industria Figura 9 fuente CUTI. Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información Página 9 de

70 Egresados por año e institución educativa. La siguiente tabla, representa la cantidad de egresados por institución. Universidad de la Taller Instituto Universitario de Autónomo del Año República ORT UCUDAL Informática Sur Total Tabla 8 fuente CUTI. Comparativo de remuneraciones 00/00, figura 0. Industria TI. Remuneraciones Nominales Mensuales (expresadas en U$S) SECRETARIAS DISEÑADOR WEB PROGRAMADOR SOPORTE ANALISTA JUNIOR VENDEDORES ANALISTA FUNCIONAL ADMINISTRADOR BASE DATOS ANALISTA SENIOR LIDER TECNICO LIDER-COORDINADOR-GERENTE GERENTES ER. NIVEL Figura 0 fuente CUTI Página 0 de

71 El detalle de estos cuadros se pueden bajar del sitio o solicitar a los autores de este trabajo la planilla Excel correspondiente. Figura. Este cuadro (Figura ) muestra la proporción de diferencias de salarios en Argentina de cargos de TI. Se puede encontrar mas detalles del cuadro en [on-line] [0/0/008]... Metodología de las entrevistas y encuestas. Como es natural, las entrevistas y encuestas fueron diseñadas luego del planteamiento de los objetivos de este trabajo y definido el alcance. Recopilando y procesando el marco teórico necesario para conocer del tema abordado, siendo esta búsqueda y recopilación uno de los factores claves para diseñar el cuestionario, específicamente la red académica Ebsco, nos dio un muy buen punto de partida para adquirir conocimientos referentes a temas muy relacionados, como son los 00 mejores lugares para trabajar, porque son los mejores lugares para trabajar, gestión del conocimiento, pros y contras, gestión del cambio empresarial, etc. Para la elaboración de las encuestas, se confecciono un cuestionario tipo que apuntaba a corroborar los supuestos de este trabajo. Estos supuestos se complementaron con el relevamiento de la opinión de los desarrolladores (mediante entrevistas) y del personal dedicado a la toma de decisiones. Otro ítem considerado fue el hecho de contemplar una serie de cruzamientos primarios, tales como, intención de cambio de empleo por, tamaño de Página de