Creación de una nueva metodología multistakeholder para medir la reputación corporativa

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1 Tesis Documentos de Estrategia T04 / 2011 Marta Carrió i Sala Métricas Creación de una medir la reputación La imagen tiene una influencia determinante en la configuración de las metodologías que miden la reputación. Más del 40% de las dimensiones y atributos evaluados están directa o indirectamente vinculados a dicho concepto, minusvalorando el impacto que la identidad tiene en la construcción de la reputación. La tesis doctoral Creación de una nueva metodología la medición de la reputación analiza las dimensiones y los atributos o variables que constituyen las principales metodologías existentes en la materia: Fortune AMAC, Fortune WMAC, Merco, Coeficiente de Reputación Corporativa (CRQ) y RepTrak. La tesis, bajo la premisa de crear una nueva metodología y determinar el peso de la identidad y la imagen, analiza las dimensiones y atributos que las configuran para valorar el impacto que ambos conceptos tienen sobre la reputación, así como comparar las dimensiones y atributos más comunes entre sí. Según publicó el profesor alemán Manfred Schwaiger en 2004 analizando los componentes y parámetros con los que se estudia y evalúa la reputación en todo el mundo, existen cuatro grandes dimensiones en las que se estructuran habitualmente todos los atributos de la reputación: 1. Calidad. 2. Rendimiento. 3. Responsabilidad. 4. Atractivo. En este sentido, la tesis describe tres conceptos clave para situar el marco teórico actual: 1. Identidad Corporativa: es un concepto subjetivo que representa el conjunto de formas en los que una empresa se presenta a sí misma ante los demás y que se manifiesta en lo que hace, dónde lo hace, cómo lo hace y cómo lo explica. Incorpora la cultura, las creencias y los valores, las relaciones entre los stakeholders internos así como sus experiencias y perspectivas. Documento elaborado por Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando la Tesis Doctoral Creación de una la medición de la reputación de Marta Carrió i Sala, Universidad Pompeu Fabra, Barcelona.

2 Existen tres corrientes diferentes que definen la reputación desde perspectivas o ángulos diferentes. Estas son las escuelas evaluativa, impresional y relacional 2. Imagen Corporativa: es el conjunto de significados, creencias y sentimientos que una persona asocia a una organización, las ideas utilizadas para describirla o recordarla, incluyendo los aspectos icónico-visuales y signos externos que visualizan su personalidad, la percepción de todo ello por un solo individuo, por cada uno de ellos. Por eso se puede hablar más que de una imagen, de diferentes imágenes s, conformadas por la pluralidad de percepciones, impresiones y experiencias de una pluralidad de personas. 3. Reputación Corporativa: existen tres corrientes diferentes que definen la reputación desde perspectivas o ángulos igualmente diferentes: a. Escuela evaluativa: la reputación como evaluación del rendimiento de la organización. Los stakeholders clave son los financieros (analistas, inversores y accionistas) y los altos directivos. Sus rankings se basan en estos grupos de interés únicamente. El foco son las finanzas. b. Escuela impresional: la reputación como impresión de la organización. Los stakeholders clave son los individuales (normalmente los clientes y/o los empleados). Sus rankings se basan en estas partes interesadas. El foco son el marketing, los recursos humanos y los medios de comunicación. c. Escuela relacional: la reputación como gap entre las perspectivas de los stakeholders internos (identidad) y externos (imagen), que son la clave. Sus rankings se basan en las visiones de múltiples stakeholders. El foco son la vinculación entre identidad e imagen y entre imagen y reputación. Sobre esta base, se construyen, tras analizar los modelos existentes, la propuesta metodológica de esta tesis doctoral. Los modelos que analiza son cinco: 1. Fortune AMAC (America s Most Admired Companies). 2. Fortune WMAC (World s Most Admired Companies). 3. Merco (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa) 4. Coeficiente de Reputación Corporativa (CRQ). 5. RepTrak. Fortune AMAC o Fortune 500 Es un ranking publicado por la prestigiosa revista norteamericana que lleva el mismo nombre, Fortune, fruto de un concurso de ideas entre sus redactores en los años 80. Recoge la valoración de las 500 empresas estadounidenses más poderosas, entendiendo por esto las de mayor éxito financiero, las de mejores resultados y facturación (10 por cada sector). La muestra de encuestados está formada por los ejecutivos, directores y analistas financieros de cada sector para que exista un nivel de familiaridad con las empresas evaluadas, que las conozcan y tengan un cierto nivel de información sobre ellas. La entrevista es telefónica o por correo electrónico y se evalúan los siguientes criterios: 1. Las empresas de tu sector que más reconoces. 2. La valoración según ocho atributos en una escala de 1 (mínimo) a 10 (máximo): a. Innovación. b. Calidad de la dirección. c. Valor de la inversión a largo plazo. d. Responsabilidad con la comunidad y el enwtorno. e. Capacidad de atraer, desarrollar y fidelizar a personas con talento. f. Calidad de los productos y servicios. g. Fortaleza financiera. h. Uso adecuado de los activos corporativos. De ahí se obtiene una puntuación de la reputación global que es la media aritmética de la puntuación de los atributos que han valorado los entrevistados. Las críticas a esta metodología se basan en que las dimensiones no han sido evaluadas empíricamente, así como que solo se tiene en cuenta a algunos grupos de interés. Se critica, además, que las valoraciones pueden no corresponder a la realidad (existen diferencias importantes entre los resultados que evalúan la reputación y los datos de rendimiento o de responsabilidad de esas mismas empresas) y que no incorpora una visión multistakeholder que tenga en cuenta las relaciones creadas entre las distintas partes interesadas, sus emociones, articulando y alineando el comportamiento y la comunicación, punto sobre el que se basa la propuesta metodológica de la tesis doctoral. Fortune WMAC Creado también por Fortune en 1997 para extender el AMAC (America s Most Admired Companies) a todo el mundo, en colaboración con la consultora del mundo de los Recursos Humanos Hay Group. Ésta incorporó la identificación de las mejores prácticas de las empresas que forman parte del ranking, tal y como se hace en el mundo de la gestión del talento, determinando cuáles son los conductores de la reputación, las verdaderas palancas. La base la constituyen las principales empresas norteamericanas y se le añaden otras 500 internacionales no estadounidenses o extranjeras presentes en los Estados Unidos. Se analizan 55 sectores y 33 países, con una muestra final de 670 empresas. La encuesta es igualmente telefónica o vía y los públicos informantes de nuevo son los directivos, ejecutivos y analistas añadiendo un nuevo atributo: efectividad de la empresa en los negocios realizados a nivel internacional. Tesis 2

3 De nuevo, las críticas a este modelo son similares a las del anterior, añadiendo que la correlación entre los distintos atributos es alta, lo que supone que no están suficientemente operacionalizados, es decir, que no se puede discriminar entre ellas, con una fuerte dependencia de todos ellos al rendimiento financiero. Merco Surge en 1999 en España en la cátedra del profesor Justo Villafañe de la Universidad Complutense de Madrid, en colaboración con su consultora, Villafañe & Asociados, Análisis e Investigación e, inicialmente, el Grupo mediático Prisa y, posteriormente, Vocento. Este modelo se basa en seis dimensiones: 1. Calidad de los productos y servicios. 2. Innovación. 3. Reputación interna. 4. Ética y RSC. 5. Dimensión global y presencia internacional. 6. Rendimiento económico-financiero. El peso de las dimensiones depende de la valoración que los directivos (utiliza como base al mismo tipo de stakeholder que Fortune) hacen en el propio ranking, que son los primeros en responder a la encuesta por correo postal. Valoran a las empresas que consideran (excluyendo la suya) más reputadas y cuáles son los dos atributos (de los 18 en que se descomponen las 6 dimensiones) más relevantes. Luego responden a las dos empresas más reputadas en su sector, intervienen expertos en cada materia (analistas, sindicalistas, activistas y periodistas) valorando las empresas que ya han salido de la primera lista elaborada (solo evaluando el atributo del que tienen opinión formada con criterio en base a su experiencia). Finalmente, se realiza un cuestionario de méritos con los datos concretos de resultados de las políticas de la empresa y con los consumidores (población general) se realiza una muestra de contraste, sumándole los datos del ranking especializado de mejores empresas para trabajar (Merco Personas) del año anterior, que a su vez se basa en los resultados del propio Merco Empresas también del año anterior. Las críticas son similares, en parte, a las de Fortune, dado que su metodología se basa en la de éste. Los atributos están demasiado vinculados a comportamiento y competencia empresarial, y poco a simpatía o identificación. También se desatiende la opinión del resto de stakeholders frente al peso extremo de los directivos, además de no tener en cuenta a los reguladores y los proveedores, claves en algunos sectores, además de ser cuestionable que los sindicatos representen la valoración de los trabajadores y las asociaciones de consumidores de los clientes. Coeficiente de Reputación Corporativa (CRQ) Elaborado por el Reputation Institute desde 1998 en colaboración con Harris Interactive, para superar los déficits de Fortune en materia de falta de representación del resto de stakeholders. Se elabora con encuestas a la población general preguntando por las empresas que les gustan y respetan, las que no, y por qué razones. De ahí se desprenden 20 atributos agrupados en seis dimensiones: 1. Atractivo emocional. 2. Productos y servicios. 3. Rendimiento financiero. 4. Visión y liderazgo. 5. Entorno de trabajo. 6. Responsabilidad social. La muestra se realiza en dos fases: determinación de empresas evaluadas vía teléfono o correo electrónico con población general y cuestionario on-line en una escala de 1 a 7 puntos de los 20 atributos. RepTrak También desarrollado por Reputation Institute, aparece en 2006 para sustituir al anteriormente analizado (Coeficiente de Reputación Corporativa), y es resultado de una investigación internacional para conocer cómo había evolucionado la reputación en la década anterior en todo el mundo. Se añadieron nuevas dimensiones y nuevos atributos. Las siete dimensiones sobre las que se basa este modelo son: 1. Gobierno. 2. Oferta. 3. Liderazgo. 4. Finanzas. 5. Innovación. 6. Trabajo. 7. Ciudadanía. Se realiza una encuesta en varios países en los que la muestra, repartida de manera continua todo el año, evalúa una, dos ó tres empresas con las que está familiarizado también en una escala de Likert, de uno a siete. Las críticas a ambos modelos del Reputation Institute se centran en la poca información para opinar del público en general, además de que para muchas empresas y sectores el consumidor no es el stakeholder más importante. Por tanto, es importante incorporar el elemento tamaño o sector en la medición de la reputación. Comparación entre los cinco modelos Según el autor de la tesis, en la comparativa de las dimensiones y los atributos se vislumbra que la valoración que se realiza es de la imagen, teniendo en cuenta fundamentalmente la valoración de las percepciones externas, sin que tenga un peso importante la valoración de los stakeholders Tesis 3

4 La coherencia entre la dimensión interna y externa es el aspecto fundamental de la gestión reputacional internos (dando más peso a la identidad), así como otros grupos de interés que se ven marginados, como proveedores o reguladores, por ejemplo, como pasa en el caso del Monitor Merco. Asimismo, se observa una falta de atención a los aspectos más emocionales que juegan un papel en la valoración de la reputación, solo recogidos inicialmente por el Coeficiente de Reputación Corporativa (CRQ). Predominan, por tanto, los aspectos cognitivos y subjetivos en las evaluaciones, y no tienen casi cabida los emocionales. La tesis hace un resumen de los modelos analizados agrupándolos en función de dos factores: 1. La tipología y diversidad de stakeholders encuestados: a. Visión unistakeholder: Fortune AMAC y Fortune WMAC. b. Visión parcialmente multistakeholder: Merco, CRQ y RepTrak. 2. El peso específico de cada dimensión en la metodología: a. Preponderancia rendimiento: Fortune. b. Preponderancia rendimiento y calidad: Merco. c. Preponderancia calidad: CRQ. d. Preponderancia calidad y responsabilidad: RepTrak. Una multistakeholder De las cinco metodologías analizadas, se extraen 11 atributos comunes que la autora agrupa a partir de siete dimensiones coincidentes: 1. Características de los productos y servicios. 2. Visión y liderazgo. 3. Contexto de trabajo. 4. Responsabilidad social y medioambiental. 5. Rendimiento económico-financiero. 6. Transparencia. 7. Atractivo emocional. A partir de aquí, la metodología propuesta define cuatro grandes dimensiones incluyendo sus atributos, que son: 1. Calidad: a. Empleados. b. Directivos. c. Productos y servicios. d. Orientación cliente. 2. Rendimiento: a. Resultados. b. Inversiones. c. Internacionalización. d. Liderazgo. 3. Atractivo: a. Admiración. b. Confianza. c Atractivo para trabajar. 4. Responsabilidad: a. Social y medioambiental. b. Ética. c. Fiabilidad. d. Transparencia. Conclusiones: gap entre la teoría de la reputación y su aplicación práctica Si la reputación es -como afirman buena parte de los teóricos en la materia- el alineamiento entre la identidad (real, lo que la organización es, y deseada, lo que dice que es o lo que dicen de ella los stakeholders internos) y la imagen (lo que los stakeholders externos dicen que es), base del pensamiento de la corriente relacional descrita al inicio de este documento, y que se fundamenta en la reputación como el reflejo de la visión que de ella tienen tanto los stakeholders internos como externos, las diferencias -ese gap - entre ambas visiones y sus relaciones entre sí resultan la clave de su gestión. La coherencia entre la dimensión interna y externa (una empresa es reputada globalmente si lo es tanto para sus clientes, accionistas, proveedores o consumidores, para comprar, invertir, surtir o consumir, como para sus empleados, para trabajar) es el aspecto fundamental de la gestión reputacional. Ése es el aspecto que lleva a proponer una metodología como la presente que incluya ambas perspectivas, así como aporte datos diferenciados del peso de las diferentes dimensiones y la importancia de los distintos grupos de interés, que permita aportar los suficientes elementos para la gestión de la reputación, definir las acciones más adecuadas para lograr el mejor reconocimiento de cada stakeholder. Elementos de la Reputación Identidad deseada: lo que la organización dice que es Fuente: Marta Carrió, Identidad: lo que la organización es Gaps Imagen: lo que los stakeholders externos dicen que es la organización Para elaborarla se han realizado entrevistas semiestructuradas y estructuradas en profundidad a expertos, directivos, consultores y profesores (primera oleada) y trabajadores, socios, inversores, medios, sindicatos y administración (segunda oleada), así como una encuesta on-line estructurada sobre 42 ítems en una escala de 11 categorías y realizada en esas dos oleadas. Como resultado de todo ello, la calidad, el rendimiento y la responsabilidad son los tres ítems que se identifican con la reputación y se detectó la Tesis 4

5 Dimensiones y atributos de la medir la reputación Calidad Dimensión Calidad de los cargos directivos Calidad de los trabajadores Atributos Cumplimiento de los compromisos con los stakeholders Atención hacia los diferentes stakeholders Gestión bajo criterios de calidad Atractivo Rendimiento Responsabilidad Admiración Confianza Atractivo para trabajar en la organización Autenticidad Atractivo para los diferentes stakeholders (proveedores, partners, etc.) Experiencia oferta Fidelidad de los trabajadores Resultados económicos y financieros Capacidad de inversión Potencial de crecimiento Internacionalización Liderazgo en el mercado Grado de innovación Efecto de las actividades de responsabilidad social Responsabilidad social y medioambiental Comportamiento ético Fiabilidad Transparencia Comportamiento de la organización hacia los stakeholders internos y externos y la sociedad en general Legitimidad Legalidad Fuente: Marta Carrió, Calidad, rendimiento y responsabilidad son los tres ítems que se identifican con la reputación necesidad de incluir nuevos atributos que recojan la valoración de nuevos stakeholders hasta ahora no contemplados. La propuesta se estructuraría según el siguiente cuadro, recuperando la dimensión atractivo que aporta el aspecto más emocional en la valoración de la reputación. Finalmente, y según esta tesis, existe la necesidad de por sectores y no de manera general, aplicando un peso diferente a cada dimensión según el sector del que se trate, a tenor de lo recogido en ambas oleadas, así como la de ponderar de manera diferente las opiniones de los stakeholders según la dimensión, el sector, el tamaño o el país en el que está presente la empresa, incorporando, por tanto, una visión realmente multistakeholder, especialmente en lo que tiene que ver con un mayor peso de la visión de los empleados y de la identidad en la evaluación de la reputación. Como próximo pasos, la tesis concluye con la necesidad de analizar en el futuro si la nueva metodología propuesta contiene correlaciones que permitan simplificar el número de ítems que la componen, así como identificar el peso específico de cada grupo de interés (ponderación) en cada sector económico, y, para acabar, si los stakeholders para cada sector son diferentes en función del país del que estemos hablando, cuáles son los factores correctores que permitirían comparar la reputación de empresas que operan en diferentes países. Tesis 5

6 Leading by reputation 2011 Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo. Aviso Legal Este documento es propiedad de Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento empresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación y asuntos públicos. Este documento se dirige, de modo exclusivo, a su destinatario y contiene información confidencial, sujeta al secreto profesional, cuya divulgación, copia o utilización no autorizada es contraria a la Ley. Si recibe este documento por error, le rogamos nos lo comunique de inmediato y lo elimine sin conservar copia del mismo. Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos, diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto, queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.

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