del servicio logístico está reñida con la creación de valor?.

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3 Gestión de la logística integral, Sí La Supply Chain Management (SCM) es motivo hoy de Foros, Congresos, Seminarios y de debate entre los profesionales logísticos. Lejos de ser una estrategia con años de antigüedad, su vigencia, actualización y adaptación a nuestros usos empresariales, puede ser una competitiva tabla de salvación. El Management inglés y americano se percataron de esta realidad hace ya algunos años. Sin embargo, en España aún no ha cuajado. Quizás la cultura latina de la desconfianza apriorística ha sido un obstáculo insalvable. La Fundación ICIL apuesta por la gestión de la logística integral, de hecho nuestro Master SCM, es el que mayor éxito ha registrado y el más demandado. La compleja gestión de una cadena de suministro implica colaborar, incluso, con los propios competidores. Por qué evitar compartir una ruta de transporte terrestre?. Por qué evitar estudiar sinergias que lleven a reducir costes en la cadena?. La calidad del servicio logístico está reñida con la creación de valor?. En un reciente Congreso de Chicago sobre SCM, celebrado en marzo, (5º Aberdeen Supply Chain Management Summit) concluyeron: 1.- Los clientes no deben ser conscientes de la transformación de la cadena de suministro, debe ser transparente para ellos. 2.- Las compañías deben centrarse más en el análisis de datos. 3.- Los enfo- VII Premios ICIL Excelencia Logística El próximo 15 de junio celebraremos los VII Premios ICIL a la Excelencia Logística en el Hotel Princesa Sofía de Barcelona. Desde aquí le invito a vernos personalmente en la séptima edición de unos galardones que ya han alcanzado un gran reconocimiento dentro de la comunidad logística. Año tras año, crece el número de candidaturas de pequeñas, medianas y grandes empresas que desean destacar sus iniciativas innovadoras para impulsar la logística. ques tradicionales de planificación de almacenes no trabajan en los entornos de negocios altamente dinámicos de hoy. 4.- El Director de Cadena de Suministro (CSCO) se está convirtiendo en un papel clave en las empresas de hoy, aunque muchas compañías no tienen título oficial CSCO. En las siguientes páginas, hemos recopilado las últimas iniciativas de colaboración Supply Chain Management, las opiniones de los Directores Generales de Grupo Carreras y Picking Farma y un interesante debate que celebramos en Madrid. También publicamos en este número una entrevista con Enrique Lacalle, presidente del SIL, el Salón Internacional de la Logística que este año cumple su 13 edición y que contará con nuestro Almacén ICIL donde explicaremos de forma práctica todas las novedades tecnológicas y de procesos en el sector logístico. Le esperamos del 7 al 10 de junio en el SIL de Barcelona. Pere roca Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL criterio ConSejo editorial Lluís E. Domènech Ramón Casòliva Jaime Mira Ricardo Catelli Ignacio Garaigorta María Teresa Pérez Óscar Azorin CoordinaCión editorial SedeS icil BarCelona, Conxita Supervia 9-11, Barcelona, Tef.: ; Fax: barcelona@icil.org Madrid, O'Donnell, 34, 4º Derecha, Madrid, Tef.: ; Fax: ; madrid@icil.org delegaciones icil a Coruña: Girona: tarragona: Valladolid: Vigo: diseño Gráfico: imprime: BilBao, Alameda de Urquijo, 18, depósito legal: B Entreplanta, Despacho 5, Bilbao FotoGraFía Tef.: , Fax: LOGÍSTICA ICIL es una publicación de la Fundación ICIL creada para difundir y estimular el conocimiento de la Patxi Cañete, Javier Delclaux, Logística. Esta revista no se responsabiliza, ni se identifica bilbao@icil.org necesariamente, con las opiniones expresadas en los artículos Esther Naval firmados. La reproducción de cualquier texto o material gráfico y Archivo Dircom Atrium andalucía aparecido en esta publicación requerirá de consulta previa. fundacion@icil.org el

4 RepoRtaje 4 SEGÚN Y CÓMO La estrategia de la colaboración en la cadena de suministro es entendida aún por cada participante, según sus intereses empresariales. Lo que para unos, la Supply Chain es simplemente un intercambio de ideas e información entre socios. Para otros, supone reuniones para compartir mejores prácticas logísticas, solucionar problemas y ahorro de costes en toda la cadena. Las colaboraciones entre empresa, proveedores y clientes son factibles y recurrentes en la actual coyuntura. La misma operación entre competidores del mismo sector son utópicas, hoy en día, al menos en España. La Fundación ICIL analizó en Madrid todos estos extremos y en el siguiente reportaje destacados empresarios logísticos confirman la moderada implantación de esta estrategia, tan extendida en países de habla inglesa. También conoceremos las soluciones que han adaptado multinacionales y pymes dentro del espíritu SCM. La Fundación ICIL celebró en Madrid recientemente la Jornada Supply Chain Management, Mito o Realidad?, con la participación de: Miguel Ángel Miguel, Director de Supply Chain Grupo Mahou San Miguel; Luís E. Doménech, Director de Formación de la Fundación ICIL, Ricardo Catelli, Director de

5 Innovación y Apoyo Logístico ICIL y Javier Escobar, miembro del Comité de Formación ICIL. Luís E.Doménech, Director de Formación de la Fundación ICIL, concluyó: En España sólo conozco 20 compañías, pequeñas y medianas empresas, que han implantado la colaboración de Supply Chain. A diferencia de Estados Unidos y Reino Unido, por ejemplo, donde son una realidad desde hace varios años y registran ahorros en los costes logísticos entre 20%-25%. Si queremos competir en la economía globalizada tenemos que entrar en la dinámica de colaborar para reducir costes, hoy, no tenemos que esperar años. Este es el auténtico reto, y por eso tenemos que hacer gestiones innovadoras y colaborativas. Por su parte, Miguel Ángel Miguel, Director de Supply Chain Grupo Mahou San La Supply Chain no es un mito, hemos mejorado en los últimos años. Para mí en España es una realidad en construcción. En este sentido, tenemos que tener muy claro a la hora de colaborar entre dos empresas estas tres variables: Más por lo mismo; Más por más y Más por menos (profesionales logísticos). Lo que yo no acepto nunca es hacer menos por menos. Hay compañías que venden costes y otras que venden marcas Miguel Ángel Miguel Miguel matizó: La Supply Chain no es un mito, hemos mejorado en los últimos años. Para mí en España es una realidad en construcción. En este sentido, tenemos que tener muy claro a la hora de colaborar entre dos empresas estas tres variables: Más por lo mismo; Más por más y Más por menos (profesionales logísticos). Lo que yo no acepto nunca es hacer menos por menos. Hay compañías que venden costes y otras que venden marcas. La jornada contestó a preguntas como: La Logística integral está optimizada? Por qué hablamos de Supply Chain, está al alcance de todas las empresas?. Queremos, sabemos y podemos colaborar con: Clientes, proveedores, competidores e integrantes de otras cadenas?. El Director de Supply Chain Grupo Mahou San Miguel señaló la colaboración interdepartamental: Internamente en las empresas hay un gran potencial de colaboración entre los diferentes departamentos. Antes de mirar fuera de la empresa, tenemos que mirar dentro, las posibilidades de colaboración.

6 RepoRtaje Reducción costes y la posible consolidación del cuarto de palet El Director de Formación de la Fundación ICIL analizó que la coyuntura actual invita a reducir costes o el margen comercial, ante la brutal caída del consumo y los nuevos hábitos de los compradores. Doménech analizó: A la hora de recortar costes, o bien se modifica la estructura del producto, o se busca la rebaja en la logística, en la amplitud de toda la cadena de suministro. Aquí es donde entra la colaboración Supply Chain entre empresa, cliente y proveedores. Incluso con la propia competencia. Pero aún no estamos preparados para este tipo de colaboraciones, cuando por ejemplo, una empresa de gran consumo no permite que en el mismo camión viajen productos de su competencia, aunque coincidan en el lineal. El Director de Supply Chain Grupo Mahou San Miguel se mostró a favor de apostar más por la diferenciación del producto, e incrementar la competitividad y el valor añadido: Por cierto, he viajado a Alemania donde el cuarto de palet empieza a tener relevancia. Aquellos que tengan los almacenes exclusivamente diseñados para palets completos y media paleta. Como el cuarto de palet se consolide van a tener un problema. Por su parte, Ricardo Catelli destacó: Es evidente que el consumidor ha cambiado y lo que necesitamos implantar son nuevas estrategias de Luís E.Doménech, Director de Fomración de la Fundación ICIL Es evidente que el consumidor ha cambiado y lo que necesitamos implantar son nuevas estrategias de procesos basadas en la innovación. El coste es un medio, no un fin, la reducción de costes debe significar también aporte de valor y la mejora de la calidad de forma constante. En cualquier caso las grandes soluciones y estrategias hay que saber adaptarlas al perfil de cada compañía de forma muy específica y concreta. Ricardo Catelli procesos basadas en la innovación. El coste es un medio, no un fin, la reducción de costes debe significar también aporte de valor y la mejora de la calidad de forma constante. En cualquier caso las grandes soluciones y estrategias hay que saber adaptarlas al perfil de cada compañía de forma muy específica y concreta. Javier Escobar, miembro del Comité de Formación ICIL, apuntó: Hay que tener claro la definición de Supply Chain y lo que significa implantarlo. Cada vez tenemos más tarjetas de visitas como Director de Supply Chain, pero en cada empresa supone algo diferente. Pero en definitiva, la logística es volumen, si tengo volumen tendré unos costes competitivos. Si para tener volumen tengo que colaborar con la competencia, no entiendo cuál es el problema. La Supply de verdad es la que permite entendernos a lo largo de toda la cadena de suministro, con los clientes, pero también con otras cadenas de valor, tanto proveedores como competidores. Respecto a definiciones, la Fundación ICIL recordó la de Logística Integral: Gestión del flujo de materiales y productos de la empresa desde los proveedores hasta los clientes de forma que se consigna llegar al cliente cuando se necesita con el menor Coste Integral. Antes de llegar a este concepto la logística de las empresas solía diferenciar entre Logística Industrial y Logística de Distribución. Actualmente la Logística Integral distingue los procesos de Aprovisionamiento, Producción y Distribución. Grupo Carreras y KH Lloreda: Colaboración en la gestión logística Un ejemplo de colaboración entre un fabricante y un operador logístico es lo que ha ocurrido entre KH Lloreda y el Grupo Carreras. KH Lloreda,

7 Fernando Carreras Director General del Grupo Carreras a Logística ICIL Nuestro valor añadido es colaborar en la Supply Chain de nuestros clientes El Grupo Carreras acumula casi 80 años de trayectoria, con la perspectiva de un siglo qué han cambiado más las necesidades de los clientes o los procesos del proveedor logístico? Todo ha cambiado en paralelo, la evolución de las necesidades de los clientes nos ha hecho ir cambiando a los proveedores logísticos. Cómo ha evolucionado su empresa en esos 80 años? Desde el año 1933, momento en el que la familia Carreras compra su primer camión, un Beldford de segunda mano y de 3 toneladas, se inicia el nacimiento de lo que actualmente es la División de Transporte Nacional, iniciandose la Division Internacional en 1980 con delegaciones en Portugal, Francia, Alemania e Italia.En 1989 y en respuesta directa a las demandas de los clientes que necesitan cada vez una solución logística más compleja y elaborada nace una nueva división: Carreras Almacenaje y Distribución S.A.Hoy se han abierto 25 instalaciones logísticas que cubren íntegramente la totalidad de la Península Ibérica y las Islas Canarias. En el año 2002 se crea Gesma como la empresa especializada en almacenes dedicados y Copacking. Finalmente en 2006 se crea Expresspallet, la División de Distribución de Paletería que está teniendo un rápido crecimiento.el cliente siempre desea tener la mercancía en el momento en el que la necesita y al menor coste posible. El Grupo Carreras apuesta más por el servicio, por el mejor precio, o por ambas variables? Hoy en día hay que apostar por ambas variables a la vez. Qué percepción tienen las empresas de la operativa logística, como un gasto, una inversión o como valor añadido a sus procesos productivos? La logística puede ser un valor añadido pero lo que es seguro es que representa un gasto operativo. Hablando sobre cadena de valor, la colaboración Supply Chain, la han aplicado en su grupo empresarial? Por supuesto, es nuestro valor añadido el colaborar en la Supply Chain de nuestros clientes. Han desarrollado estrategias Open book con sus clientes? Si y cada vez más. Han establecido en alguna ocasión políticas de colaboración estrechas con sus proveedores, partners o clientes? Nosotros buscamos al menos en las áreas principales de suministro no tener proveedores sino partners y lo mismo buscamos con nuestros clientes principales. Han tenido ocasión de colaborar, o se lo han planteado, directamente con competidores suyos? En ocasiones es más eficiente colaborar con empresas que son especialistas en algunas áreas que podríamos hacer nosotros y así lo hemos hecho en alguna ocasión. Para el Grupo Carrerras, el presente y el futuro es la colaboración Supply Chain, según la entienden en los países de habla inglesa.o el camino es otro? Entendemos que el camino es ser capaz de gestionar la Supply Chain en su conjunto. De los proyectos o inversiones más recientes del Grupo Carreras el que han iniciado en Cataluña es muy importante por qué? Por que Cataluña es muy importante en términos Nosotros en España hemos optado por un crecimiento orgánico, donde hay buenas oportunidades de compra que hayamos mirado es en Francia y en Portugal. En ocasiones es más eficiente colaborar con empresas que son especialistas en algunas áreas que podríamos hacer nosotros y así lo hemos hecho en alguna ocasión. de consumo y de producción. Las nuevas instalaciones en Cataluña beneficiarán a cualquier cliente del Grupo Carreras en toda la Península? Desde luego, en tanto en cuanto tengan Supply Chain en Cataluña, que son todos. A corto y medio plazo el crecimiento del Grupo Carreras será según las previsiones o pueden aparecer en el mercado buenas oportunidades de compra? Nosotros en España hemos optado por un crecimiento orgánico, donde hay buenas oportunidades de compra que hayamos detectado es en Francia y en Portugal. Cómo será el Grupo Carreras cuando cumple su primer siglo de existencia? Esperamos y deseamos que sea un Grupo Logístico de primer nivel, no sólo en España y Portugal. 7

8 RepoRtaje empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de productos de limpieza, inauguró recientemente su nueva planta logística situada en el polígono Can Castells de Canovelles. La construcción de la nueva planta, que comenzó en el 2009, ha supuesto una inversión de 9 millones de euros. La total automatización del proceso es una realidad gracias al etiquetaje con RFID, la integración al ERP de la empresa, la automatización del proceso de carga y descarga y a la robotización del proceso de picking, gracias al desarrollo de un innovador robot que permite la realización totalmente automática de pallets mixtos. KH Lloreda, líder en limpiadores de cocina y quitamanchas con la marca KH-7, ha rescatado su actividad logística tras alcanzar un acuerdo con su actual operador Grupo Carreras. El nuevo almacén automatizado permitirá prescindir progresivamente de los servicios de Carreras. En contra de la tendencia del sector de externalizar la mayor parte de la estrategia de suministro, Grupo Carreras conservará únicamente el 35% de los envíos a clientes, principalmente los pedidos más pequeños, señalaron portavoces de KH Lloreda, que tiene previsto inaugurar hoy mismo las nuevas instalaciones ubicadas en Canovelles (Barcelona), muy cerca de la factoría. El 65% restante del transporte a clientes lo controlará la propia compañía que preside Josep Maria Lloreda, quien destacó que incrementará así la calidad del servicio, gracias al etiquetaje con radiofrecuencia (RFID) y a la total automatización de los procesos de carga y descarga. Además, la compañía se compromete a suministrar directamente al cliente final (grandes superficies, y supermercados) evitando el paso intermedio del almacenamiento temporal en casa del operador logístico. Lloreda indicó que con la construcción del nuevo centro logístico ahorra un 10% de los costes en logística. Josep Maria Lloreda, presidente KH Lloreda. CEVA Logistics y SMART CEVA Logistics, una de las compañías globales líderes en la gestión integral de la cadena de suministro, ha anunciado este año la creación de la nueva organización Supply Chain Solutions, a la vez que lanza su Solución SMART más reciente: SMART End to End. La Supply Chain Solutions de CEVA ha sido creada en respuesta a las necesidades en continua evolución de los grandes clientes multinacionales. Actualmente, los clientes gestionan el abastecimiento, la fabricación y la distribución de sus productos de forma global, lo que provoca que la gestión de sus cadenas de suministro sea cada vez más compleja, al tiempo que el coste total y el alto rendimiento continúan siendo claves. El equipo de Supply Chain Solutions utilizará la experiencia y los conocimientos que ya existen en CEVA para consolidar las diferentes estructuras, organizaciones y recursos que permitan fortalecer, aún más, su equipo global y mejorar sus soluciones de principio a fin un aspecto clave en la historia de CEVA con el fin de desarrollar una ventaja estratégica para sus clientes a través de sus cadenas de suministro. Junto con la organización, CEVA lanza también una nueva Solución SMART: End to End. Esta solución es un proceso estandarizado, a la vez que configurable, que aporta valor en cada etapa y que, combinada con el compromiso de CEVA por la Excelencia en las Operaciones, proporciona una gestión rigurosa de la cadena de suministro global tanto para productos terminados como para recambios. Bajo esta nueva solución, CEVA gestionará desde la logística de componentes y flujos de entrada, hasta la gestión de los productos terminados, lo que puede suponer un significativo ahorro medio con respecto al año anterior de entre un 5% y un 15%, a través de programas de mejora de la productividad. Las Soluciones SMART de CEVA son un conjunto de procesos probados, que ayudan a identificar áreas comunes en las que los clientes pueden estandarizar procesos clave de su cadena de suministro.

9 Otro caso de éxito interesante. La compañía cliente es la tabacalera líder fuera de los Estados Unidos. Actualmente cubre el 14% del mercado internacional de cigarrillos, emplea cerca de 40,000 personas alrededor del mundo y opera o es propietaria de más de 50 fábricas. Sus empresas afiliadas fabrican, comercializan, venden y/o distribuyen cigarrillos de calidad en más de 160 países en todo el mundo. Desde 1970, su utilidad operacional ha aumentado de $54 millones a $6,300 millones, y produce cerca de 600 mil millones de cigarrillos más que hace 30 años. El reto: Remplazar sus procesos manuales con soluciones nuevas e integradas de esourcing, ya que su proceso de abastecimiento era laborioso e ineficiente. Adicionalmente, en México se requirió efectuar un diagnóstico de toda su cadena de suministro a fin de determinar las áreas de oportunidad con mayor impacto económico en la misma. El proyecto consistió en desarrollar e implantar una estrategia de esourcing incluyendo la selección de un sistema y el rediseño de los procesos de abastecimiento. El programa se llevó a cabo en tres fases: La primera incluyó la realización de un caso de negocio, la definición de la estrategia y el rediseño de procesos; la segunda, un análisis exhaustivo para la selección del proveedor de la solución; y la tercera, consistió en implantar el sistema y en rediseñar la estructura organizacional. El resultado final fue la Reducción de un 30% en el tiempo de ciclo del proceso. Mejorar la calidad de la información y facilitar su acceso para fomentar la colaboración y el control de la misma, para tomar mejores decisiones en el abastecimiento y la selección de proveedores. En el caso particular de México se lograron los siguientes objetivos: Rediseño de la estructura organizacional del área de cadena de suministro Rediseño de los procesos de almacén y la estructura organizacional utilizados en los 52 centros de distribución del cliente Optimización de la frecuencia, secuencia y tipo de vehículos utilizados para la distribución en todo México. Optimización de los niveles de inventario y niveles de servicios para todos los productos. DISPENSADOR AUTOMATICO

10 RepoRtaje 10 Otras soluciones destacables Vanity Fair Brands implementa en España soluciones de distribución de Manhattan Associates para optimizar su distribución Europea. Vanity Fair Brands, Grupo Internacional especializado en Moda Íntima y Baño, implementa exitosamente la solución de distribución multicanal de Manhattan Associates en su Centro de Distribución Europeo ubicado en Barcelona, España. Con la ayuda de Supply Nexus, Vanity Fair es capaz de procesar un volumen mayor de pedidos con menos inventario y coste logístico, ofreciendo un servicio Premium a cada país, canal y cliente europeo. 3 Suisse, uno de los principales distribuidores Online de Francia y Europa gestiona sus operaciones europeas Multi Canal con la plataforma de Supply Chain de Manhattan Associates. Para cumplir con sus objetivos ambiciosos de crecimiento, 3 Suisse France necesitaba actualizar sus operaciones de distribución para mejorar su productividad. La empresa eligió el Sistema de Gestión de Almacenes (SGA) junto al módulo de Supply Chain Intelligence (SCI) de Manhattan Associates para soportar sus operaciones de distribución multi-canal. Desde la implementación de las soluciones, 3 Suisse ha obtenido una mejora de productividad de 50% en los procesos de recepción así como mejorar significativas en la precisión del inventario, eficiencia operativa y calidad de servicio. Adidas implementa las soluciones de Manhattan para soportar sus operaciones globales de distribución. El Grupo Adidas uno de los líderes mundiales de la industria del equipamiento deportivo decide mejorar sus procesos de distribución a través de todas sus marcas. Manhattan fue elegido por su experiencia sectorial y sus capacidades para soportar una implementación global. Después de la implementación de Manhatttan en tres Centros de Distribución Estratégicos en Norte América, Asia y Europa, Adidas ha mejorado su visibilidad y control de la Supply Chain junto a una mejora de la precisión del inventario. Co-op Reino Unido mantiene las estanterias llenas en su red de supermercados con la ayuda de Manhattan Associates. El Grupo Co-operative basado en el Reino Unido es el mayor grupo mundial de la distribución minorista. Con un número elevado de Centros de Distribución su supply chain era difícil de servir y administrar. La soluciones de Gestión de Almacenes de Manhattan Associates a permitido a Co-op incrementar significativamente la disponibilidad de producto en tienda, alcanzando una mejora de productividad del 10% en cada Centro de Distribución, reduciendo al mismo tiempo los errores en picking. House of Fraser mejora las entregas con Manhattan Associates. House of Fraser, uno de los principales grandes almacenes del Reino Unido, tenía como objetivo incrementar la productividad, soportar su nuevo modelo de distribución multicanal y servir a sus 62 tiendas. El Sistema de Gestión de Almacenes (SGA) de Manhattan Associates fue elegido por sus amplias funcionalidades y por su fácil integración con el sistema ERP. Gracias al SGA de Manhattan Associates, House of Fraser consiguió una mejora de productividad del 18%-20%. Kiabi sustenta su crecimiento europeo sobre las soluciones de Distribución Multi-Canal de Manhattan Associates. Kiabi, uno de los principales retailers del sector moda de Francia, distribuye más de pedidos de tienda al año a más de 160 tiendas en Francia, España, Portugal, Italia, Medio Oriente y el Caribe al igual que a su tienda Online. Kiabi eligió el Sistema de Gestión de Almacenes (SGA) de Manhattan Associates por su extensa funcionalidad, por su arquitectura tecnológica y por su liderazgo indiscutible en el sector de la moda. La flexibilidad y precisión de la solución ha permitido a Kiabi optimizar sus procesos de distribución y mejorar el rendimiento de los centros de distribución del grupo. Sus capacidades de planificación de pedidos permiten modifar de manera rápida y flexibles las olas en cualquier momento, facilitando la incorporación de cambios en la preparación de pedidos hasta el momento de la expedición final. La solución ha soportado el crecimiento de más del 25% anual en los dos últimos años ofreciendo a Kiabi una mejora de la visibilidad de sus operaciones de distribución multicanal. MandMDirect.com mejora la visibilidad y eficiencia de sus operaciones de distribución multi-canal con Manhattan Associates. MandMDirect.com, necesitaba automatizar su centro de distribución y conseguir mayor flexibilidad para gestionar sus puntas de ventas. Después de implementar la solución de Gestión de Almacenes de Manhattan Associates, MandMDirect.com ha mejorado la visibilidad del inventario y su prepararación de la campaña de navidad fue completada antes de lo planificado por primera vez en su historia. McKesson el mayor distribuidor de productos farmacéuticos y suplidos médicos del mundo mejora el servicio a sus clientes y su productividad con el módulo de Manhattan Slotting Optimization. Siendo el mayor distribuidor de productos farmacéuticos del mundo, McKesson distribuye productos farmacéuticos, de cuidado personal, suplidos médicos desde 27 centros de distribución a más de farmacias, retailers y hospitales y centros de salud. Para

11 Jordi Cusidó Director General de Picking Farma La colaboración entre competidores la veo bastante complicada Picking Farma gestiona el 10% de todos los envíos farmaceúticos en España. Qué práctica Supply Chain ha puesto en marcha Picking Farma, recientemente? Un sistema de información compartida con nuestros clientes que son los laboratorios farmacéuticos. Y por otro, facilitar la información necesaria, para que se comuniquen, vía Edi, con sus clientes importantes como los mayoristas. Esto hace pocos años no existía. Ahora enviamos ficheros electrónicos previos para planificar la demanda, por ejemplo. También hay que tener en cuenta que en España la cadena de suministro del sector farmacéutico viene controlada por el Estado, sobre todo la Distribución. Esta es la gran diferencia con el resto de países europeos Habrá cambios importantes, en fusiones, tanto de operadores logísticos, como de mayoristas. Y luego viene el gran reto de la liberalización de la distribución farmaceútica en España que está ahí por directiva europea. Al final la tendencia es que podamos comprar cualquier medicamento en el supermercado o grandes superficies. Y esto va a cambiar toda la cadena de suministro, de arriba abajo. Y la Supply Chain entendida como colaboración entre empresas competidoras piensa que se puede realizar? Es difícil y parte se debe a la cultura latina sobre la competencia entre las empresas. En el caso del transporte, por ejemplo, se daría lugar a unas sinergias brutales. Hay lugares donde ahora se entrega con cinco transportistas diferentes. En el ámbito de operación logística no sé si existe colaboración. En la cadena de suministro, de forma genérica, yo lo veo bastante complicado. Pero también digo que sí hay colaboración en determinadas zonas geográficas. Mi empresa colabora mucho con operadores logísticos de Madrid, por ejemplo. Sin embargo los clientes siempre exigen que la logística cueste menos Pues sí, y lo que tenemos que hacer es aplicar creatividad, innovación y tecnología (tags de Radio Frecuencia, data matrix, etc) e incrementar las productividades al máximo. Y la estrategia Open Books, libros abiertos, tampoco funciona? En algún caso sí se ha hecho, con proyectos exclusivos para un cliente determinado en operadores unicliente. La tendencia es que tengas más capacidades, servicios integrales, que cueste menos cada año, y que suba la calidad. Por cierto, Picking Farma cómo está soportando la recesión económica? Desde el 2007 hemos registrado crecimientos importantes porque tenemos una cartera de medicamentos muy diversificada y hemos tenido la suerte de poder crecer gracias a nuestros clientes. Porque ahora en las farmacias, casi de lo que menos vende son medicamentos, hay muchos productos de parafarmacia y cosmética. Al margen de esta realidad, hemos tenido que buscar nuevos servicios a ofrecer, ajustar márgenes comerciales, invertir en tecnología y que el coste de mover cajas cada vez sea menor. Veremos fusiones en el sector farmaceútico? Habrá cambios importantes, en fusiones, tanto de operadores logísticos, como de mayoristas. Y luego viene el gran reto de la liberalización de la distribución farmaceútica en España que está ahí por directiva europea. Al final la tendencia es que podamos comprar cualquier medicamento en el supermercado o grandes superficies. Y esto va a cambiar toda la cadena de suministro, de arriba abajo. 11

12 RepoRtaje 12 asegurar la configuración ideal de sus centros de distribución y mejorar la productividad del picking y precisión en la distribución de los pedidos de distribución, McKesson eligió la solución de Manhattan Slotting Optimzation. Desde su implantación McKesson ha mejorado la eficiencia del picking en 15% al mismo tiempo que ha reducido el personal de los centros de distribución. Los clientes de Mckesson se han beneficiado de la mejora del servicio y de la significativa mejora en la preparación de pedidos sin errores. Corporate Express, el líder mundial de la distribución de material de oficina, mejora la productividad y servicio al cliente reemplazando su almacén automatizado por una ingeniosa solución manual basada en los sistemas de distribución de Manhattan Associates, terminales de voz y carros de preparación multipedidos de última generación. Corporate Express, el mayor distribuidor de material de oficina por internet del mundo, inaugura su nuevo centro de distribución flagship internacional en Sydney, Australia, reemplazando su almacén mecanizado por un nuevo concepto de operación manual optimizado por software e ingenio. La solución, basada en el Sistema de Gestión de Almacenes (SGA) de Manhattan Associates junto al módulo de Manhattan Slotting Optimization, Terminales de Picking por Voz, y Carros de Preparación de última generación para picking multipedido, permiten a Corporate Express procesar más de pedidos diarios con máxima flexibilidad, precisión en los envíos y mejor productividad que en el centro de distribución anterior muy mecanizado con cintas transportadoras, clasificadores y otras tecnologías físicas de manutención. Además, el personal de almacén prefiere el nuevo sistema y proceso lo que mejora la productividad y el servicio al cliente. Norauto optimiza su Supply Chain con las soluciones de Manhattan Associates. Norauto es uno de los mayores distribuidores de Europa especializado en el mercados de equipamientos y servicio del automovil. Recientes adquisiciones y lanzamientos de nuevas marca ha permitido a Norauto duplicar sus ventas y triplicar sus tiendas y centros de servicio. Norauto eligió el sistema de Gestión de Almacenes (SGA) de Manhattan Associates junto con el módulo Slotting Optimization y Supply Chain Intelligence (SCI) para soportar su crecimiento y reemplazar su SGA existente el cual se había quedado obsoleto. Desde la implantación, Norauto ha optimizado sus niveles de inventario y mejorado la preparación de los pedidos y trazabilidad de la supply chain. Norauto a extendido el SGA de Manhattan Associates a todos sus almacenes. Okaidi se apoya en las soluciones de Manhattan de Distribución y Visibilidad multicanal, Warehouse Management y Extended Enterprise Management, para soportar su rápida expansión internacional. Okaidi se ha expandido rapidamente para convertirse en uno de los líderes europeos en el sector de moda infatil (0-14 años). Mientras la solución de Manhattan de Gestión de Almacenes (SGA) permite a Okaidi gestionar eficientemente su distribución multicanal, la solución de visibilidad Las Soluciones SMART de CEVA son un conjunto de procesos probados, que ayudan a identificar áreas comunes en las que los clientes pueden estandarizar procesos clave de su cadena de suministro. Extended Enterprise Management (EEM) ofrece una visibilidad total de la supply chain de Okaidi y permite la transferencia de ciertas operaciones logisticas a sus proveedores, reduciendo los costes del almacén y acelerando los procesos de recepción y distribución sin perder control de la supply chain. Con las soluciones de Manhattan Okaidi ha mejorado significativamente el control y visibilidad de todo el negocio. Sainsbury s optimiza su supply chain multicanal con las soluciones de Manhattan Associates Warehouse Management y Extended Enterprise Management. Cuando Sainsbury s se dio cuenta de que sus sistemas y procesos de distribución existentes no eran capaces de soportar su expansión del negocio retail y el desarrollo de las ventas por internet, decidió que era necesario modernizar su operaciones y sistemas de supply chain. Los nuevos sistemas de distribución tenían dos objetivos, soportar los nuevos centros de distribución y facilitar la colaboración con sus proveedores para permitir un crecimiento eficiente del nuevo modelo de distribución multicanal. Gracias a la implementación del Sistema de Gestión de Almacenes de Manhattan Associates, Sainsbury s mejoró significativamente la precisión de su inventario en cuatro de sus centros de distribución estratégicos que juntos procesan aproximadamente 400 millones de cajas al año, todo gestionado y controlado por el sistema de Gestión de Almacenes de Manhattan Associates. Sainsbury s también implementó la solución de visbilidad de Manhattan Extended Enterprise Management (EEM) para mejorar la colaboración con sus proveedores. Staples se convierte en el mejor de la clase gracias a la solución de Manhattan de Planificación Multicanal. Para soportar su rápido, Staples lanzó un plan ambicioso de

13 sistemas y eligió la solución de Planificación Avanzada de Manhattan Associates para ofrecer una solución única para soportar los procesos de planificación de todos los canales de distribución y unidades de negocio del grupo. Desde la implantación de las soluciones de Manhattan Associates Staples cuenta con un plan único global lo que ha permitido eliminar cientos de hojas de cálculo minimizado la toma de decisiones tácticas descentralizadas basadas en información limitada. Gracias a la solución de Planificación Avanzada de Manhattan Associates Staples ha optimizado el análisis del forecast a solo 1/2 día por semana permitiendo transformar el proceso de previsiones de un modelo mensual a un modelo semanal. El resultado de la optimización del inventario ha mejorado en 25 puntos básicos la rotación del inventario de Staples. La velocidad de procesamiento (performance) del software es entre 4 y 10 veces superior a la competencia Tally Weijl soporta su ambicioso plan de expansión Europeo y en el Medio Oriente con las soluciones de Manhattan Associates de distribución multicanal que incluyen Warehouse Management System y Extended Enterprise Management. Tally Weijl elige las soluciones de Manhattan Associates para mejorar la eficiencia de sus operaciones y soportar su agresiva expansión internacional. Como resultado de la implantación de las soluciones de Distribución Multicanal de Manhattan Associates, la productividad de Tally Weijl ha aumentado 20% y la eficiencia del flujo tenso (picking inverso) ha mejorado un 35%. Con la solución de visbilidad de Manhattan Associates Extended Enterprise Management, Tally Weijl intercambia información con 80 proveedores y tiene visibilidad de la mercancia desde el proveedor hasta el punto de venta. Tesco soporta su negocio de retail multicanal Directo al Consumidor con soluciones de Manhattan Associates. Para soportar su crecimiento meteórico, Tesco Direct necesitaba visbilidad desde la toma del pedido hasta la entrega al cliente. Desde que implementó la solución de gestión de almacenes (SGA) de Manhattan Associates, Tesco ha logrado controlar toda la supply chain. Ahora, los clientes de Tesco gozan de multiples opciones de entrega y reciben información instantánea de la disponibilidad de producto en el canal internet. World Duty Free Europe Las soluciones de Distribución de Manhattan Associates mejora la precisión del inventario y la disponibilidad del producto en las tiendas. World Duty Free sustituye sus sistemas de gestión de almacenes por el sistema líder mundial de gestión de almacenes para el sector de la distribución. Después de un proyecto de evaluación yselección de un SGA que duró seis meses, WDF eligió el sistema de gestión de almacenes SGA de Manhattan Associates y lo implementó en su centro de distribución central ubicado en el Reino Unido. 13

14 ENTREVISTA El SIL es sinónimo de LOGÍSTICA ICIL Segundo Trimestre Cómo se presenta esta nueva edición en un año de tantas incertidumbres? Con optimismo y sobre todo, con las mismas ganas e ilusión de siempre. A pesar de las dificultades económicas propias del momento, el hecho de tener un punto de encuentro para activar las ventas y realizar contactos y negocios es fundamental. El año pasado las circunstancias no eran muy distintas a las actuales y la celebración del SIL sirvió para reactivar al sector, en una edición donde la tónica general de las empresas que participaron fue muy positiva con una cifra de negocio global estimada por encima de los millones de euros. Los objetivos hay que fijarlos en función de la situación del momento. Con esta premisa si tuviera que poner nota a la edición del año pasado y a la presente edición del SIL lo haría por encima del notable. No es un momento para ahorrar en ferias sino para invertir en ellas. Es cierto que el momento actual igual invita a asistir a las ferias con stands más pequeños, pero hay que estar presentes. Hoy más que nunca hay que dar la cara porque si no pueden pensar que la empresa ha cerrado, que las cosas van mal Ahora más que nunca las empresas tienen que dar una imagen de normalidad. El SIL 2011 seguirá siendo tan internacional como en los último años? La internacionalidad es una de las claves del SIL. Una feria que no sea internacional no tiene sentido hoy en

15 confianza que trabaja 361 días al año para los cuatro días de celebración del SIL. Nuestra fuerza es la constancia y el hecho de disfrutar haciendo un proyecto único, por eso visitamos a casi todo el mundo escuchando todas las necesidades e intentando darles la mejor respuesta posible. Además de la promoción que venimos realizando en las anteriores ediciones, este año hemos tenido una participación muy activa en las principales redes sociales, como pueden ser Linkedin, Twitter, Facebook y Xing. También hemos lanzado la campaña Entre ENRIQUE LACALLE Declaraciones a Logística ICIL del presidente del Comité Organizador del Salón Internacional de la Logística y de la Manutención día en un mundo tan globalizado. El año pasado tuvimos una participación de empresas internacionales del 45 % y este año estaremos en unas cifras muy similares. A día de hoy tenemos confirmada la participación de empresas de Portugal, Bélgica, Luxemburgo, Andorra, Alemania, Argelia, Italia, Emiratos Árabes, Reino Unido, Turquía, Francia, China, Holanda, Rusia, Lituania, Argentina, Chile, Polonia, Austria o México, Suecia, Suiza, entre otras. Cómo consiguen seguir atrayendo a profesionales de tantos sectores diferentes? El éxito del SIL reside en su complicidad con el sector de la logística. Contamos con un equipo humano muy profesional y muy motivado No es momento para ahorrar en ferias sino para invertir en ellas. Es cierto que el momento actual igual invita a asistir con stands más pequeños, pero hay que estar presentes todos hacemos el SIL con el objetivo de poder dar respuestas a todas las necesidades e inquietudes que puedan tener nuestros visitantes y expositores. Del mismo modo, los directores de logística siguen siendo importantísimos para el SIL por lo que hemos ampliado el Círculo Logístico, el espacio exclusivo del Salón dedicado a estos profesionales, y seguimos apostando por la celebración de workshops sectoriales como es el caso del SIL Food, el SIL Pharma & Health, el SIL Chemical o el SIL e-commerce. Cuáles son las novedades más remarcables de la presente edición del Salón? El SIL es un Salón que se reinventa permanentemente de la mano LOGÍSTICA ICIL Segundo Trimestre

16 ENTREVISTA LOGÍSTICA ICIL Segundo Trimestre del sector y que sabe adaptarse a la situación del momento. El SIL es una película que evoluciona, donde muchas veces cambian los actores, pero el guión siempre es el mismo: participar para contactar y vender. Al final, lo que interesa es que la feria esté llena, y esta es la clave del SIL. La otra clave es que sea internacional porque ahora una feria que no es internacional no sale a cuenta. Este año hemos apostado por el E-Commerce, un sector de futuro donde la logística juega un papel fundamental. En este sentido realizaremos un workshop específico donde trataremos los temas de más actualidad e interés relacionados con la logística y el comercio electrónico, con casos prácticos, experiencias de empresas y los profesionales de más prestigio. Hemos ampliado los workshops sectoriales, que tan buena acogida tuvieron el año pasado entre los profesionales logísticos del sector farmacéutico, sanitario y alimentario. Es por ello que este año acogeremos el workshop SIL Chemical, dedicado al sector químico. Y cuáles serán los principales eventos que se celebrarán dentro del SIL? Seguimos apostando por valores tradicionales como es el 9º Forum Mediterráneo de Logística y Transporte que ya se ha convertido en un punto de encuentro de referencia para el sector en el Mediterráneo. Este año tratará las perspectivas para el sector del transporte y la logística en el Mediterráneo y aco- gerá la 4ª Cumbre Mediterránea de Puertos. Al mismo tiempo también hay que destacar el SIL Logistics Directors Symposium que acogerá un completísimo programa que cubre todas las necesidades de todos los sectores que forman parte de la cadena logística: 12 Jornada de Zonas y Depósitos Francos, 7ª Jornada del Ferrocarril, 6ª Jornada de Manutención y Almacenaje, 5º SIL Auto, 4º Supply Chain sourcing Forum, 3ª Jornada de Sistemas de la Información Out- para la Logística, 2º SIL Food, 2º SIL Pharma & Health y las primeras ediciones del SIL Chemical y del SIL E-commerce. Qué mensaje le gustaría transmitir al sector de la logística? Una de las señas de identidad del SIL es, sin lugar a dudas, su elevado carácter internacional que en las dos últimas ediciones ha sido del 45% EL SIL no falla porque es rentable. A pesar de la crisis económica que ha sufrido y está sufriendo el sector de la logística seguimos estando aquí con credibilidad, confianza y siendo el punto de referencia del sector a nivel internacional. Este año nos hemos vuelto a dejar la piel y con la complicidad del sector estoy convencido que el SIL 2011 será un gran éxito. Por todo ello, ya sea como expositor o como visitantes si es como expositor mucho mejor- les espero a todos en Barcelona del 7 al 10 de junio en el Salón Internacional de la Logística y de la Manutención, la cita anual de la logística.

17 Triplicar la cuota de mercado del transporte de mercancías por ferrocarril en España podría ahorrar entre 233 y 323 millones de euros al año sólo en costes externos -ruido, contaminación, accidentalidad, entre otros-. Si sumáramos, además, los ahorros derivados de un menor consumo de energía primaria esta cantidad sería sensiblemente mayor, según el informe Tomando la Vía hacia un Transporte de Mercancías Inteligente, elaborado por la Consultora PwC. El estudio parte del objetivo del Gobierno de incrementar el peso del transporte de mercancías por tren en España, del 2,8% actual hasta unos niveles de entre el 8% y el 10% del total en 2020, y plantea dos escenarios de máximos y mínimos. En cada uno de ellos, hace una estimación de los ahorros que supondría para nuestro país en consumo de energía primaria, en costes externos, en emisiones de CO 2 y en contaminación local. análisis El tren ahorra 300 millones de euros al año Para Ignacio Rel, socio del Grupo de Transportes de PwC: el transporte de mercancías por ferrocarril es una actividad clave que debe contribuir significativamente al desarrollo de una economía eficiente y baja en carbono. Para ello es necesario aprovechar sus fortalezas Estimación de ahorros 2020 Ahorro en consumo de energía primaria Ahorro en costes externos Emisiones de CO 2 evitadas Contaminación local evitada Escenario mínimos (8%) principales como son una mayor eficiencia en el consumo de energía, la reducción de costes externos, la mejora de las emisiones de CO 2 y la disminución de la contaminación local.los datos son concluyentes: aumentar la cuota del transporte de mercancías por ferrocarril en España Escenario máximo (10%) 484,6 ktep/año 671,3 ktp/año 233,7 millones euros/año 1,3 millones Tm/año 2,1 millones Tm NO2/año 323,7 millones de euros 1,8 millones Tm/año 2,9 millones Tm NO2/año 262 Tm PM/año 362 Tm PM/año Equivalente a... El consumo de 0,46 a 0,64 - Las emisiones de 1,1 a 1,1,6 millones de hogares - nos ahorraría el equivalente al consumo energético anual de más de hogares (484,6 ktep/año); evitaría al sector incurrir en costes externos por valor de más de 233 millones de euros al año; reduciría las emisiones de CO2 en una proporción equivalentes a 1,1 millones de hogares al año (1,3 millones de toneladas); y evitaría que emitiéramos a la atmósfera cantidades de partículas similares a las de coches al año (262 Tm PM/año). En 2010, el ferrocarril por mercancías movió en España millones de toneladas-kilómetro. Si queremos cumplir con los objetivos del Plan Impulso, los operadores del sector deberían ser capaces de aumentar su producción entre y millones de toneladas-kilómetro en el horizonte del año En términos de tráfico, estaríamos hablando de pasar de una circulación de 300 trenes diarios a entre y trenes por día, dependiendo de los escenarios. El informe -elaborado por el Grupo de Transportes de PwC y que ha Las emisiones de 0,36 a 0,49 millones de coches 17

18 análisis 18 sido presentado a la administración y a las empresas e instituciones del sector-, no se limita a hacer una estimación de impacto. El documento analiza las características del mercado de mercancías en España y concluye que, por su potencial de desarrollo, los primeros pasos deben darse en el segmento de carga de contenedores, más conocido como mercado intermodal. En este sentido, el estudio apuesta por una red sencilla, con un reducido número de destinos regulares que aproveche la capacidad liberada por la alta velocidad, explica Ignacio Rel, socio de PwC. Una red centrada en distancias superiores a kilómetros, que integre las geografías donde concentran la mayor parte de la actividad y que conecte Barcelona, Valencia, Vitoria, Bilbao, Madrid, Málaga, Sevilla y Algeciras -ver gráfico-. Esta estructura contaría con una serie de ventajas adicionales como son: Contar con una red con tráfico de viajeros ya liberado, como consecuencia de la puesta en marcha de las líneas de alta velocidad. Sólo el corredor mediterráneo entre Barcelona y Valencia presentará dificultades de capacidad. El posible traslado de los principales centros de trasbordo desde Barcelona y Madrid, hasta Zaragoza y Alcázar de San Juan, con la consiguiente ventaja de costes. Considerar como claves los tráficos en los orígenes portuarios de Málaga, Algeciras y Bilbao y las terminales internacionales en el País Vasco. Colaborar con otros tipos de transporte El estudio considera que el crecimiento del transporte por ferrocarril no puede plantearse de forma aislada y necesita, por tanto, desarrollarse de forma combinada con otros modos de transporte como el marítimo y el aéreo pero, sobre todo, con la carretera. Para esto es imprescindible: Dotar a la infraestructura ferroviaria española de accesos a puertos y fronteras y promover instalaciones que faciliten la integración con el transporte por carretera. Contar con centros de cambio modal eficientes, introduciendo mejoras en sus operaciones con el fin de reducir los costes de utilización. Incrementar la productividad del transporte de mercancías por ferrocarril, empleando la capacidad liberada de la red convencional y aumentando las velocidades medias de conducción, así como la longitud y ocupación de los trenes. Evolucionar hacia una escala europea potenciando la red ferroviaria transeuropea. Reducir las barreras a la competencia en el sector, abriendo la puerta a la entrada de nuevos operadores. En el caso concreto del transporte por carretera el estudio considera capital trabajar en: Operaciones conjuntas en última milla y colaboración en la larga distancia, para completar la oferta de servicios cuando el cliente requiere un operador único y no existe infraestructura ferroviaria que permita estos servicios. Contemplar los orígenes portuarios para asegurar redes equilibradas en los tráficos sur-norte. Optimizar las operaciones de recogida y entrega y ser rápidos y ágiles en los procesos de descarga y carga en terminales ferroviarias y puertos. Finalmente, el estudio pone sobre la mesa los 22 pasos que deben acometer los distintos actores involucrados: Administración Pública, Operadores de Infraestructuras, Operadores Ferroviarios de Mercancías, Operadores Logísticos y de transporte. Datos positivos en el primer trimestre Por lo que respecta al transporte de mercancías por ferrocarril, el primer trimestre de 2011 mostró asimismo una tendencia muy positiva. Los trenes de cargas de Renfe transportaron entre enero y marzo 4,4 millones de toneladas, lo que supone un incremento de casi el 7% respecto al mismo periodo de La operadora ferroviaria de la red estatal de vía estrecha, FEVE, registró por su parte un aumento del 31,6% en el total de mercancías transportadas durante el primer trimestre del año y respecto al mismo periodo del año anterior, después de acarrear toneladas entre enero y marzo.

19 Reservar mesa para los VII Premios ICIL, 15 junio en Hotel Princesa Sofía Barcelona LogísticaICIL i N F o R M a c i Ó N c o R P o R ati Va D E L a F U N D a c i Ó N ICIL P R i M E R t R i M E s t R E Jornada ICIL y Puerto de Valencia La Fundación ICIL ha organizado junto al Puerto de Valencia la jornada: La Logística al Servicio de la Competitividad. La jornada fue inaugurada por Rafael Aznar, Presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia, Vicente Dómine, Director General de Transportes de la Generalitat de Valencia, y Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL. El resto de ponentes fueron: Leandro García, Director de la Fundación Valenciaport, Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico de la Fundación ICIL, Jose María López, Director de Intermodal de Acotral, Óscar Cuestas, Responsable de Logística de Famosa y Mariano Sanz, Direc- tor Técnico Comercial del Grupo Eulén. Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, destacó el papel esencial del sector logístico para superar la actual coyuntura económica: Las compañías deben mirar a los profesionales logísticos, bien formados en Supply Las compañías deben mirar a los profesionales logísticos, bien formados en Supply Chain, que son los que buscan soluciones colaborativas a diario para salvar el momento económico. Pere roca Chain, que son los que buscan soluciones colaborativas a diario para salvar el momento económico. La mejor forma de cambiar el devenir de los acontecimientos es disponer en nuestras empresas de una logística competitiva. Pere Roca destacó que: La sociedad necesita ahora de las mayores cotas de creatividad e innovación que nacerán del conocimiento adquirido en la formación logística. Las compañías necesitan conquistar nuevos mercados, nuevos canales de distribución y nuevos productos apoyándose necesariamente en los profesionales logísticos. No sólo para la gestión del coste, sino también para la generación de mejores negocios. 19

20 Actualidad 3º Global Sourcing Forum Las conclusiones del 3º Global Sourcing Forum fueron las siguientes: EL EQUILIBRIO se encuentra con dobles fuentes de suministros. Los proveedores locales se quejan de la globalización. Y atención a las políticas de Responsabilidad Social Corporativa (Medio Ambiente, Huella de Carbono) porque cada vez las solicitan más compañías. EN COMPRAS conviene estar diversificado geográficamente, sobre todo, para protegerte ante imponderables como los desastres de la Naturaleza: Tsunami Japón y Terremoto Lorca. LOS PROVEEDORES españoles están sufriendo la recesión económica, cierre de empresas, plantillas más cortas, y plazos de entrega más lentos. Decidir si elegir una compra profesional ponderando los atributos que cada empresa adjudica a su estrategia coyuntural. EL ERROR es cuando se llama al proveedor para decirle cómo tiene que hacer su trabajo. La conversación, el análisis conjunto de las soluciones es el modelo de ideal en el que se tiene que mover el Departamento de Compras. EL PARTENARIADO, se plantea el concepto de colaboración, si sólo exige el fabricante y el operador logístico asiente o existen auténticos modelos de colaboración, de compartir soluciones equilibrados entre el cliente y los proveedores. LA COLABORACIÓN logística basada en la confianza entre varios agentes, se muestra como un asunto delicado. Conceptualmente es sencillo, pero arrancar con un proveedor es muy complicado. El poder de negociación siempre está ahí. Con cada proveedor se llegará a un estadio o a otro. LA CRISIS ha acabado para determinados sectores y empresas. Más que hablar de países emergentes, habría que buscar los mercados especializados en las materias primas que estamos buscando. CHINA es un mercado con un gran potencial de consumo y al final esto supone que también sean necesarias establecer políticas de compras en China. Cómo invertir en la futura potencia mundial La Fundación ICIL celebró en Madrid el Seminario: Logística Textil, Estrategia y Operaciones Logísticas con China, patrocinado por Michael Page International. Jaime Mira, Director Técnico de la Fundación, y Óscar Azorín, Gerente de ICIL Madrid, fueron los encargados de presentar y moderar la participación de los siguientes expertos: Jorge Dajani González, Técnico Comercial y Economista del Estado. Ex Consejero Jefe de la Oficina Económica y Comercial de España en Shanghai; Sebastián Bernardo, Director General de Kerry Salvat; Josep Herrero Nicolás, Socio del Bufete de Roca Junyent; Teresa Ibáñez, Jefa Regional de Aduanas de Madrid; Gema Díaz, Directora de Logística de Gocco. 20 El Corredor Euromediterráneo en la estrategia empresarial de Transportes Ramón Casóliva, Director de Proyectos del ICIL, ha elaborado el siguiente resumen. Por parte de diversos poderes públicos Se pretende avanzar en la sostenibilidad de las actividades de transporte a nivel europeo, transfiriendo cargas hacia el modo ferroviario, para ello existen diversos proyectos e iniciativas, en el ámbito europeo que afectan a las diversas autoridades estatales, de crear una red ferroviaria europea de interconexión que permita la mencionada transferencia de cargas que coadyuve a la reactivación económica. Atendiendo a esta premisa, tuvo lugar el día 4 de mayo una jornada dedicada al futuro corredor euromediterráneo, un proyecto de línea que pueda unir el sur de la península ibérica con el norte de Europa. El director general de Transportes de la Generalitat de Catalunya, Ricard Font presentó la Jornada juntamente con Pere Roca, ambos señalaron la importancia de la actividad empresarial como componente de valor añadido en el ámbito del transporte y la distribución.con el objeto de analizar y debatir las posibilidades del corredor euromediterraneo, Fundación ICIL, reunió un grupo de profesionales de reconocido prestigio para compartir su conocimiento y experiencia. El formato fue una Mesa Redonda, en la que participaron, como cargadores, Juan Ramon Rodríguez, Director de Fábrica de SEAT; Marc Grau, Director Corporativo de Supply Chain de CELSA GROUP y Francisco Manuel Arce, Director de Logística Integral de ERCROS, desde la vertiente de empresas operadoras intervinieron, Xavier Moliner, Director general de TCB; José Vives, Director de COMBIBERIA; Pablo Antolin, Director Gerente de CADEFER y Carles Rúa Director de estrategia e innovación del Puerto de Barcelona. Intervino también Joan Amorós, Secretario General de FERRMED que expuso las características generales del proyecto y también las potencialidades del mismo. Ramon Casòliva, Director de proyectos de Fundación ICIL actuó de moderador.a partir de la intervención inicial de cada ponente sobre la situación de su empresa y su visión sobre el futuro corredor, se debatieron diversos aspectos de la puesta en marcha del corredor desde la perspectiva de las respectivas empresas. Desde la perspectiva de la gestión, se señaló que las empresas participantes están, básicamente, preparadas para la incorporación del eje ferroviario a sus estrategias de distribución a nivel europeo, pero que el reto es incorporar a empresas de menor dimensión al modelo que va a facilitar el nuevo eje. Desde un punto de vista técnico, el principal reto va a ser hacer posible trenes de 750 metros o más para optimizar las cargas, que se solucionen los cuellos de botella y potenciar la intermodalidad con otros modos, no solamente con la carretera, sino también con marítimo y aéreo.