Ecosistemas multisectoriales Crecer más allá de los límites

Transcripción

1 The journal of high-performance business accenture.com/outlook 2013, Número 1 Ecosistemas multisectoriales Crecer más allá de los límites De la geopolítica a la realidad de los ciudadanos Santander: talento y compromiso en un banco ganador Gas Natural Fenosa: Servicio de Atención al Empleado El nuevo Bilbao Acelerando el negocio digital Orange: creando vínculos para crecer Cruz Roja Española: foco en los medios de vida sostenibles

2 Outlook Outlook es una publicación de Accenture Torre Picasso Madrid Tel Este documento cuenta con el sello de calidad de la Fundéu, fundación creada para fomentar el buen uso del español y certificar la calidad idiomática, que acredita el cumplimiento de las normas de la correcta expresión de esta edición. Avda. Diagonal, Barcelona Tel Torre Iberdrola Plaza Euskadi, 5 Planta Bilbao Tel

3 Perspectiva de futuro Audacia y colaboración Vicente Moreno Presidente de Accenture A medida que el crecimiento se desplaza y la competencia se intensifica, los nuevos mercados y las oportunidades que conllevan son el reto más importante para casi todas las empresas. Quizá lo más difícil sea encontrar el modelo y el enfoque más adecuados para conseguir el alto rendimiento en esta economía digital. En este número de Outlook repasamos varios de estos modelos que ya están cosechando grandes éxitos. Por ejemplo, un artículo cuestiona algunos de los conceptos más arraigados de la Era Industrial y sostiene que, en el mercado global y conectado, es más probable crear valor mediante la colaboración dentro de «ecosistemas» compuestos por empresas que se apoyan entre sí y que pertenecen a diversos sectores que buscarlo en solitario. Otra idea disruptiva es la gamificación, es decir, la aplicación de las técnicas del juego a un amplio abanico de retos empresariales. Ya hay empresas que están manejando este concepto para promover la innovación, retener el talento o poner en marcha campañas de márketing más eficaces. En este número también hemos tenido la oportunidad de charlar con Javier Solana sobre los retos geopolíticos, así como de conocer de primera mano cómo abordan la gestión de sus personas dos organizaciones líderes, como Gas Natural Fenosa y Santander. En otro artículo conoceremos el ambicioso plan de crecimiento de Orange. Por último, nos acercamos a Bilbao para conocer las iniciativas que su Consistorio está poniendo en marcha y, en nuestra sección más social, la Cruz Roja Española nos cuenta cómo mejorar el acceso a medios de vida sostenibles de miles de personas en todo el mundo. Ecosistemas, gamificación, iniciativas empresariales incluyentes, emprendimiento público... De ahora en adelante oiremos hablar mucho de estos conceptos. Espero que este nuevo número de Outlook le ayude a entenderlos mejor y a preparar a su organización para los posibles cambios que sin duda traerán. 1

4 Contenidos Perspectivas Perspectiva de futuro 1 Audacia y colaboración Vicente Moreno Conversación 4 De la geopolítica a la realidad de los ciudadanos En esta conversación, Javier Solana y Vicente Moreno hacen un análisis de 360 grados de los factores que influyen en la construcción del mundo futuro, en el que la crisis actual debe servir para hacer una reflexión más profunda sobre los pilares en los que debería apoyarse y sobre el papel que las organizaciones empresariales están llamadas a desempeñar. Conversación 12 Talento y compromiso en un banco ganador José Luis Gómez Alciturri, director general del Grupo Santander, es, en palabras del presidente del grupo, responsable de contar con el mejor equipo de la banca internacional. En esta conversación con Diego Sánchez de León, responsable europeo de Consultoría de Talento y Organización de Accenture, apuesta por la pasión, el esfuerzo, la constancia y el trabajo en equipo como elementos clave para triunfar tanto en el deporte como en la empresa. Entrevista 18 Servicio de Atención al Empleado: eficiencia y culminación de la aportación de valor al empleado El director de Recursos Humanos de Gas Natural Fenosa, Miguel Ángel Aller, nos desvela en esta entrevista el proceso de transformación del Área de Recursos Humanos de Gas Natural Fenosa y cómo su Servicio de Atención al Empleado ha sido clave para la consolidación del proceso de centralización y optimización operativa y para la mejora del servicio prestado al empleado. Entrevista 24 El nuevo Bilbao Andoni Aldekoa, consejero delegado del Ayuntamiento de Bilbao, explica el modelo de gestión que hay detrás del nuevo Bilbao y las claves de la transformación de la ciudad. Aldekoa adelanta, además, la tercera transformación que está llamada a protagonizar la ciudad. Mesa redonda 30 Acelerando el negocio digital El nuevo paradigma que plantea el Internet de las personas y las relaciones es el tema central de esta mesa redonda, en la que intervienen Bernardo Hernández, director de Productos Emergentes de Google, y Humberto Pato, director de Desarrollo Comercial y de Negocio de Telefónica Internacional, con José Luis Sancho y Carmen López Muñoz, socios de Accenture Interactive. En acción 84 Foco en los medios de vida sostenibles Derechos fundamentales para el individuo como la dignidad, la autoestima, la autonomía y la cohesión familiar constituyen la base sobre la que la Cruz Roja Española ha sentado las bases de su reflexión para ampliar su actividad hacia el desarrollo de los medios de vida sostenibles. Su presidente describe en este artículo cómo se ha desarrollado esta estrategia, a la que se ha conseguido sumar a toda la organización de la Cruz Roja Internacional. 2 Outlook 2013, Número 1

5 Si desea más información sobre las reflexiones en materia de liderazgo de Accenture, incluidos el Accenture Institute for High Performance Business y Accenture Technology Labs, le rogamos que visite Si desea recibir una newsletter electrónica personalizada, en la que se destaquen sectores y cuestiones específicas, suscríbase a My Outlook en Informe sectorial Medios de comunicación y ocio 36 Todo para tus ojos: quién controla el futuro de la televisión Robin Murdoch, Youssef D. Tuma y Marco Vernocchi La televisión está a punto de experimentar el mismo tipo de disrupción que se produjo con la introducción de los teléfonos inteligentes (smartphones). Qué cambiará cuando la mayor pantalla de la casa pase a influir de forma decisiva sobre la forma en la que consumimos contenidos, información y servicios por Internet? Competitividad Servicio público 44 Cambio de poder: un replanteamiento radical de los servicios públicos Bernard Le Masson, Brian J. Moran y Steve Rohleder En su intento por cuadrar la oferta y la demanda de servicios públicos, las Administraciones Públicas de todo el mundo tienen que hacer más y mejor con menos. Para tener éxito, deben desterrar las ideas preconcebidas y adoptar la nueva generación de herramientas y métodos de trabajo. Mercados de alto crecimiento 70 Escalar la innovación para una clase media emergente Raghav Narsalay y Ryan T. Coffey Los esfuerzos por crear innovaciones capaces de satisfacer tanto los objetivos sociales como los empresariales en los mercados de renta baja conllevan no pocos peligros inesperados. El estudio de 18 iniciativas procedentes de diferentes lugares del mundo revela cómo algunos proyectos pueden tener éxito allí donde otros han fracasado. Estrategia 54 Ecosistemas multisectoriales: crecer más allá de los límites Cedric Vatier Para potenciar su capacidad de crecimiento, las empresas deben derribar los tradicionales límites sectoriales y buscar oportunidades de colaboración que se extiendan a varios sectores de negocio. Estrategia II 62 Por qué la gamificación es algo serio Marco Ryan, Andy Sleigh, Kai Wee Soh y Zed Li Mediante el empleo de las técnicas de los juegos digitales, las empresas de numerosos sectores están promoviendo la innovación, creando campañas de márketing más eficaces e impulsando el valor. Caso práctico 80 Orange: creando vínculos para crecer José María Pérez Melber y Miguel Ángel Fueyo Crecer en el mercado español constituye un gran desafío para Orange, que ha hecho de la fidelización y captación de clientes uno de los ejes principales de su Plan Conquista Toda una estrategia de crecimiento que conlleva un proyecto de transformación tecnológica, mejora de la calidad del servicio e internalización de servicios de front-line. 3

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7 Conversación Cómo queremos que sea el mundo futuro De la geopolítica a la realidad de los ciudadanos Vivimos una realidad en la que lo global y lo individual se influyen mutua y constantemente, conformando un entorno de gestión complejo tanto en el ámbito político como en el económico o el empresarial, que solo puede entenderse con la altura de miras y el valioso conocimiento que aporta la experiencia. Esta conversación entre Javier Solana y Vicente Moreno aporta ambos elementos. 5

8 Conversación Introducir el nombre de Javier Solana en cualquier buscador de Internet es obtener una inacabable cantidad de información sobre su experiencia, su actividad y su contribución a los acontecimientos más importantes de las últimas décadas, no solo en España y Europa, sino también a escala mundial. Su paso por organismos como la Secretaría General de la OTAN o el Consejo para la Política Exterior y de Seguridad Común de la Unión Europea o su actividad como ministro en diversos gobiernos de España dan muestra suficiente de su capacidad y su visión geopolítica. Actualmente es Distinguished Fellow en Política Exterior en la Brookings Institution, presidente de ESADEgeo (Centro de Geopolítica y Economía Global de ESADE) y uno de los pocos extranjeros a los que una universidad china (Universidad de Tsinghua) ha invitado a formar parte de su consejo. Lo elevado de sus distintos puestos y funciones no le impide, sin embargo, comprender la importancia que la realidad de los ciudadanos tiene en la construcción del futuro. Para Solana, este pasa por un mundo con menos desigualdades, en el que una Europa unida debe reforzar su posición y España debe ocupar un papel central en su consolidación. En esta conversación, Javier Solana y Vicente Moreno, presidente de Accenture, hacen un análisis de 360 grados de los factores que influyen en la construcción del mundo futuro, en el que la crisis actual debe servir para hacer una reflexión más profunda sobre los pilares en los que debería apoyarse y sobre el papel que las organizaciones empresariales están llamadas a desempeñar. Vicente Moreno: Tu amplia experiencia y tu carrera en puestos tan diferentes a nivel internacional te proporcionan una visión privilegiada de los acontecimientos de los últimos años. Cómo ves el momento actual desde el punto de vista histórico, político y económico? Javier Solana: Yo empecé a participar en la vida política internacional en tiempos de la guerra fría, con hitos como el reconocimiento del Estado de Israel por parte de España o el ingreso de nuestro país en la Unión Europea. A esto le sucedió la caída del Muro de Berlín, con un gran impacto que llevó a la desintegración de la Unión Soviética y a la desmembración de Yugoslavia. En ese momento, la superpotencia casi hegemónica era Estados Unidos, pero el posterior auge de los países emergentes ha hecho ver que el mundo es demasiado complejo como para ser auditado por un solo país. No solamente ha cambiado la economía, 6 Outlook 2013, Número 1

9 sino que también están cambiando muchas cuestiones de naturaleza política, ya que un mundo con esta relación de fuerzas no se puede gobernar igual que antes. Vicente Moreno: Efectivamente, la situación ha cambiado mucho. Si lo observamos desde el punto de vista económico, vamos hacia un mundo multipolar, en la línea que tú comentas, mientras que, desde el punto de vista militar, el poder sigue siendo bastante unipolar. Sin embargo, en el aspecto político creo que es posible que caminemos hacia un mundo apolar, lo que hace más difícil la gobernabilidad. Javier Solana: Si analizamos la situación desde esos tres planos, es cierto que el poder duro, el militar, sigue siendo de Estados Unidos, seguido a bastante distancia por China y, más lejos aún, por Europa, aunque los datos que tenemos a este respecto son difíciles de analizar. En el plano de la economía y el comercio, estamos sin duda en un mundo multipolar, por lo que debemos encontrar o crear organizaciones que sean capaces de responder a esta nueva realidad. Quizá sea necesario cambiar las instituciones tradicionales, como el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial o la Organización Mundial del Comercio, que son organismos fundamentales pero a menudo olvidados. El G20, por su parte, ha dado algún resultado positivo en algunos momentos, pero quizá ha perdido un poco de fuerza, aunque esperemos que vuelva a recuperarla. En el tercer plano, el de las sociedades y la política, destaca la aparición de nuevos actores no estatales con una enorme influencia global. Estos nuevos agentes pueden ser positivos o negativos. Entre los negativos encontramos a Al Qaeda, un actor no estatal pero con una influencia mundial en sus acciones, o las redes de tráfico de órganos, otro ejemplo de agente trasnacional negativo. Esto sí pone de relieve el mundo apolar que tú apuntas. Por otro lado, también tenemos actores positivos. Estos días hemos visto la oferta de Bill Gates para formar una gran red de empresarios que se comprometan a destinar la mitad de su fortuna a operaciones filantrópicas. Esto es muy importante porque la cantidad de recursos que se van a destinar a ese fin es mucho mayor que la que pueden aportar muchos Estados, por lo que también se va a convertir en algo difícil de gobernar. Vicente Moreno: Esos elementos que mencionas evidencian la dificultad de la situación. Tú has asistido a muchas ediciones del Foro Económico Mundial de Davos, incluida la última, en la que parece que se ha dado un cierto giro hacia el optimismo. Has podido apreciar también ese sentimiento que nos transmitía nuestro presidente mundial, Pierre Nanterme? Javier Solana: Es la primera edición desde el 2008 que no viene acompañada de una catástrofe en los mercados, por lo que se podía apreciar cierta sensación de alivio, aunque no total. La posición europea también era de optimismo, pero no igual para todos. Uno de los debates que más me impresionaron fue el que mantuvimos con los presidentes de Harvard, del MIT y de Stanford sobre el cambio de la enseñanza superior propiciado por las plataformas de Internet, gracias a las cuales es posible cambiar completamente el acceso y el sistema de la educación superior. Este es un mundo que creo que debéis abordar a fondo, puesto que va a ser necesaria una cooperación económica privada en todo esto. El modelo de negocio no está del todo claro aún y existen problemas derivados de la propiedad intelectual, pero las cifras hablan por sí solas: en la plataforma conjunta del MIT y Harvard hay asignaturas a las que cada mes se suman hasta personas. Hay una demanda extraordinaria de educación superior a escala global, ya que son alumnos de todo el mundo los que se apuntan a estos cursos, y deberíamos empezar a pensar en aplicar algo de esto en España. 7

10 Conversación «Yo soy decididamente proeuropeo. Prácticamente desde que tenía uso de razón me he educado con el objetivo europeo para España y estoy de acuerdo con Lula cuando dijo en Madrid que la Unión Europea es patrimonio de la humanidad». 8 Outlook 2013, Número 1 Vicente Moreno: La verdad es que, históricamente, el talento se ha concentrado en diferentes sitios. Ha sido siempre un valor diferencial de Europa, pero hoy se ha globalizado, tanto por los cambios que estamos comentando como por el impulso de las nuevas tecnologías. Debemos tener en cuenta que la competencia por el talento ahora es global y en este sentido tendremos que replantearnos muchas cosas. En este análisis de los desafíos a los que se enfrenta el mundo actual, me gustaría volver la mirada hacia Europa, un entorno que tú conoces muy bien. Si pensamos en los retos que tenemos por delante en los próximos años, los europeos tenemos cierta sensación de que, si no hacemos algo pronto, otros lo harán por nosotros. No es así? Javier Solana: Yo soy decididamente proeuropeo. Prácticamente desde que tenía uso de razón me he educado con el objetivo europeo para España y estoy de acuerdo con Lula cuando dijo en Madrid que la Unión Europea es patrimonio de la humanidad. Creo que tú también estabas allí: «No lo tiréis, que es patrimonio de todos», nos decía. Sigo con la mente en ese objetivo, aunque estamos teniendo problemas que espero que se superen. Entre los problemas que tiene que resolver la Unión Europea se encuentran la consolidación de la zona euro lo que incluye, entre otros aspectos, la unión fiscal, bancaria y política y las relaciones con los países que podrían pasar a pertenecer a la eurozona o con los que están fuera de ella. Vicente Moreno: Y políticamente? Javier Solana: La única salida pasa por la vía de la unión, una unión más potente y más fuerte. Ahora mismo, entre las siete economías más importantes del mundo solo hay tres europeas; dentro de diez años habrá dos, en veinte años habrá una sola..., y mejor no sigo. Si queremos seguir contando en este mundo, más nos vale seguir trabajando en la vía de profundizar en nuestra unión. Esto significa que vamos a tener que asumir otras responsabilidades, no solo económicas; por ejemplo, en el ámbito de la seguridad, pues el cambio energético en Estados Unidos va a tener consecuencias no solo económicas. Vicente Moreno: Cierto, va a pasar a ser independiente en el ámbito de la energía. Javier Solana: Claro. Por ejemplo, Estados Unidos seguirá teniendo presencia como potencia dominante en Oriente Medio, pero no en la misma medida que cuando tenía una dependencia de más del 50 % del gas y el petróleo de Arabia Saudí. Ahora quien debería preocuparse por Oriente Medio es China, que importa de Arabia Saudí el 60 % de su energía. Por tanto, vamos a vivir cambios económicos muy importantes, porque la competitividad americana crecerá, una situación a la que deberemos adaptarnos los europeos, y vamos a vivir momentos enormemente interesantes y espero que también positivos. Vicente Moreno: Sigo pensando en la Unión Europea del futuro y en las principales barreras a las que se enfrenta. Si tuviéramos que concentrarnos en una, yo creo que muchos estamos de acuerdo en que para poder desempeñar un papel en el mundo del futuro es necesario un cambio de mentalidad, tanto en los ciudadanos como en los políticos. Javier Solana: Hablamos como europeos o como españoles europeos? Vicente Moreno: Si quieres, hablamos primero como europeos y luego hablamos de España. Javier Solana: Creo que deberíamos tener el compromiso de ir avanzando hacia lo que yo llamaría ciudadanía europea. La Unión se construye de arriba abajo. Podría hacerse de abajo arriba, pero es mucho más difícil, por muchas razones; entre ellas, las lingüísticas.

11 Hay unas franjas en las que deberíamos avanzar para una integración mucho mayor de los ciudadanos, profesores universitarios, científicos, empresarios... Tendríamos que ser los dinamizadores de un salto cualitativo en integración, dando un impulso a la profundización en la idea de ciudadanía europea. La segunda dimensión en la que creo que vamos a tener que asumir responsabilidades como europeos es la seguridad. Durante la crisis, en Europa hemos estado un poco más centrados en la economía, pero a nuestro alrededor han pasado muchas cosas que han dado lugar a situaciones en las que deberíamos estar más presentes de una manera u otra. Nos corresponde tener una responsabilidad mayor en el norte de África, Oriente Medio, etc., ya que Estados Unidos no va a estar presente en estas zonas con el mismo interés que antes. Vicente Moreno: Estados Unidos tendrá que ocuparse de lo que tiene más cerca... Javier Solana: Sus grandes problemas se van hacia el Pacífico, por lo que la posible tensión que habrá que resolver es el equilibrio geoestratégico en esta zona. Tendremos que llegar a un acuerdo con Estados Unidos y creo que quien más podría ayudar es el presidente Obama. Además, ya tenemos el compromiso de llegar a un acuerdo de libre comercio entre Estados Unidos y Europa. Si se hace bien, será un gran paso, pero habrá que darlo de manera que no sea visto como una amenaza por el resto de los países, ya que es la primera vez que se establece un tratado de libre comercio entre dos bloques ricos. Hay que tratar de no «matar» el esquema multilateral de la Organización Mundial del Comercio. Vicente Moreno: Las diferencias en los niveles de optimismo entre los distintos países europeos que mencionabas antes y la influencia de las próximas elecciones alemanas pueden tener una cierta relación entre sí o no tienen que ver? Javier Solana: En cierta manera, es todo lo mismo. Creo que la política que estamos aplicando para salir de esta crisis, que ya es muy larga, está excesivamente focalizada en la austeridad. En mi opinión, no es posible salir solamente tirando de austeridad. Por eso creo y espero que, con la gestión de Mario Draghi al frente del Banco Central Europeo y con una Alemania que haya pasado ya su período electoral, podremos tener una visión mucho más certera de cómo salir de la crisis con medidas que no hagan necesario hundir y deprimir primero al país, que es casi lo que estamos haciendo. Incluso el Fondo Monetario Internacional nos ha dicho que nos hemos equivocado y ha reconocido que el multiplicador no era el bueno, pero la Unión Europea sigue sin aceptarlo. Tendríamos que ofrecer altura de miras en lo que ha sido la doctrina oficial durante mucho tiempo y adaptarla a la nueva situación. Vicente Moreno: Quizá, como dices, se trata de un proceso en el que aún deben producirse algunos acontecimientos, por lo que tal vez deberíamos ir preparándonos para ese momento. Javier Solana: Creo que España, con todos los respetos al Gobierno, debería estar desempeñando un papel más importante en el centro de gravedad de la Unión Europea. No estamos, y yo no sé si se nos espera, pero el caso es que tenemos que estar mucho más presentes en el corazón de Europa, porque nuestra casa es Europa y no debemos estar a un lado de la casa, sino en su centro. Vicente Moreno: Tú siempre has estado involucrado en organizaciones globales y más en cuestiones de política europea. No sé si alguna vez has pensado cómo tendrían que adaptarse las organizaciones empresariales del futuro a este nuevo entorno. Javier Solana: Creo que, de alguna manera, desde la época de Clinton se ha roto un pacto social global no 9

12 Conversación «España debería hacer un nuevo cuadro de honor de la sociedad. Hemos vivido admirando a aquellos que aportaban muy poco al bien común y creo que hoy ese cuadro de honor debería incluir al empresario que crea empleo, al médico que dedica muchas horas a la seguridad social, a la enfermera que lo hace estupendamente, al joven emprendedor...». 10 Outlook 2013, Número 1 escrito. Si observamos la última década y tomamos un país como Estados Unidos, vemos que su producto interior bruto ha crecido, pero que solo el 1 % de la población, los ricos, se queda prácticamente con todo. Esto es algo absolutamente insoportable y más nos vale empezar a hablar mucho más de la igualdad. No podemos salir de esta crisis con un mundo con una mayor desigualdad entre los países. Sería un enorme disparate. La empresa debe adaptarse también a eso. Los directivos de las organizaciones deben sentirse servidores de una comunidad y añadir valor al producto, sin duda, pero sin restar valor, con v minúscula, ni Valor, con v mayúscula. Vicente Moreno: Sin duda. Yo intento definir lo que hacemos en Accenture con un juego de palabras y digo que tenemos que ser capaces de aportar «valor y valores». Sin embargo, muchas empresas se han olvidado de esta parte de los valores, algo que tú también percibes como una referencia fundamental para el mundo que viene... Javier Solana: No hay que ser san Francisco de Asís para darse cuenta de las injusticias que hay en este mundo y de los disparates que se están haciendo con las retribuciones. Creo que esto merece una profunda reflexión, sobre todo en algunos sectores, no solo porque no tenga sentido, sino también porque es un ejemplo muy malo para los países en ascenso. Si nos fijamos, el cambio de poder que se da hacia el Pacífico es una transformación, una transferencia de poder, si me permites, de un mundo con unos valores que han dominado durante mucho tiempo, el mundo judeocristiano, hacia una economía que pronto será la primera del mundo, que no será cristiana, sino confucionista, y que vendrá de Asia. Debemos ser capaces de asimilar todo eso y de convivir en un mundo en el que ya no somos los reyes. Para ello, las empresas tienen que globalizarse, sin duda. En mis clases en ESADE no dejo de insistir en que cualquier joven de veintitantos o treinta años que quiera ser un líder empresarial deberá tratar con personas del mundo entero, por lo que esa visión es muy importante. Vicente Moreno: Cuando hablamos de nuestra generación, a mí me gusta decir que hemos hecho muchas cosas en este país y hemos llevado a cabo una gran transformación, sobre todo algunos lo habéis hecho. No obstante, a veces también pienso que las acciones no se miden tanto por lo realizado como por el legado que se deja a los que vienen detrás. Crees que tenemos algo pendiente por hacer para dejárselo a las generaciones futuras? Qué tarea deberíamos marcarnos? Javier Solana: En mis años de adolescencia, yo recibí de esta sociedad muchas cosas: me eduqué mucho mejor que mis padres, llegué a ser catedrático, me encantaba serlo y pude serlo... Estábamos viviendo un momento ascendente, tras la salida de la dictadura, y creo que lo gestionamos relativamente bien. Casi me atrevo a decir que muy bien. Hasta cierto punto, fuimos modélicos. Sin embargo, creo que mi hijo ha vivido una vida muy distinta, en la cual parecía que todo estaba resuelto. A nosotros nos tocó subir, despacito, pero, al fin y al cabo, subir. La siguiente generación empezó arriba y está comenzando a bajar. Eso es lo que tenemos que gestionar bien, y los líderes políticos tienen que hacerlo mejor. España debería hacer un nuevo cuadro de honor de la sociedad, aunque suene algo pedante. Hemos vivido admirando a aquellos que aportaban muy poco al bien común y creo que hoy ese cuadro de honor debería incluir al empresario que crea empleo, al médico que dedica muchas horas a la seguridad social, a la enfermera que lo hace estupendamente, al joven emprendedor... Tenemos que cambiar ese esquema.

13 Vicente Moreno: Seguro que con tu experiencia puedes dar consejos a tu hijo. Tendrías algún mensaje para estas nuevas generaciones que se van a enfrentar a un mundo diferente? Javier Solana: El primer consejo que les daría es que aprendan idiomas. Si quieres vivir una vida plena en el mundo actual, tienes que estar en contacto con el mundo global y entenderlo, por lo que aprender idiomas y viajar es muy importante. Clinton decía que «Politics is glocal» (global + local), a lo que yo añado «All is glocal, but politics is personal». En el momento de la globalización, los contactos personales siguen siendo fundamentales. Hay que saber ponerse en la piel del otro. No todo se puede hacer por Skype; aún hay cosas que hay que hacer dándose la mano. Vicente Moreno: Otro tema en el que quería profundizar contigo es el de África. Nosotros, en Accenture España, desde hace años nos encargamos de este continente, algo un poco atípico, ya que la mayoría de las empresas españolas, hasta las multinacionales, están orientadas más hacia Latinoamérica. Cómo lo ves tú desde tu perspectiva? Vicente Moreno: Nuestra estrategia, después de diez años de experiencia, es crear prácticas locales allí, que crezcan en estos países que has mencionado, como Mozambique, Angola, Sudáfrica, Kenia o Nigeria, y tomar parte en la urbanización, el crecimiento de la renta media, los nuevos consumidores, etc., con todo lo que está detrás de eso, como las infraestructuras, las telecomunicaciones, etc. Javier Solana: Y tenemos unas posibilidades tremendas. Deberíamos estar presentes en el desarrollo africano y no dejar el territorio solo a la neocolonización china. Es algo de lo que estoy convencido. Vicente Moreno: Muchísimas gracias, Javier, por compartir tus reflexiones con nosotros y por tu contribución de todos estos años a España y a escala mundial. Nos has ayudado a entender el mundo del mañana y los aspectos que son importantes, que es la mejor manera de dirigirse hacia el éxito. Javier Solana: Precisamente acabo de llegar de África, donde he visitado varios países; entre ellos, Mozambique y Angola. El tirón de este continente es extraordinario. Los diez primeros países, o incluso los veinte primeros con más crecimiento en estos años, van a ser africanos. No obstante, esto va a representar también un problema, ya que se va a producir un proceso urbanizador enorme y sin planificación. Vicente Moreno: Sí, de cara al Javier Solana: África tiene que ser un territorio en el que tenemos que estar mucho más presentes, aunque históricamente no hayamos sido grandes colonizadores en esa zona. Por ejemplo, España es un país de infraestructuras y eso es lo que va a necesitar fundamentalmente el continente africano. 11

14 Conversación Talento y compromiso en un banco ganador

15 La gestión de profesionales en 40 países exige un director de Recursos Humanos muy curtido. José Luis Gómez Alciturri, director general del Grupo Santander, lleva 46 años en la organización y ha ocupado distintos puestos de responsabilidad en España y Latinoamérica. Combina su pasión por las personas con su pasión por el deporte, que le ha llevado a correr miles de kilómetros en los últimos años, 500 de ellos en competiciones por el desierto. 13

16 Conversación Santander ha hecho bien las cosas y ha salido reforzado de la crisis financiera como uno de los mejores bancos del mundo. En palabras de su presidente, Emilio Botín, José Luis Gómez Alciturri es responsable de contar con el mejor equipo de la banca internacional. En esta conversación con Diego Sánchez de León, responsable europeo de Consultoría de Talento y Organización de Accenture, apuesta por la pasión, el esfuerzo, la constancia y el trabajo en equipo como elementos claves para triunfar tanto en el deporte como en la empresa. Diego Sánchez de León: Cómo ha cambiado la crisis las prioridades de recursos humanos en el Grupo Santander, en España y en el mundo? José Luis Gómez Alciturri: La crisis ha cambiado la estructura de la cuenta de resultados, pero no las políticas de gestión de personas. Santander está en muchos países que crecen, como Brasil, México, Alemania o Chile. La prioridad global sigue siendo la misma: contar con el mejor talento, con el mejor equipo de personas. La diversidad es importante: diversidad de negocio, diversidad geográfica, talento diverso... Por supuesto, allí donde la crisis ha sido más fuerte, hemos tenido que reforzar áreas en las que tradicionalmente hemos sido potentes, como la gestión de los riesgos, la morosidad o las recuperaciones. La crisis también ha hecho madurar a una plantilla muy joven acostumbrada a gestionar el crecimiento y no los malos momentos. Diego Sánchez de León: Hay ventajas obvias en la diversificación... José Luis Gómez Alciturri: Muchísimas, pero, al mismo tiempo, una multinacional como la nuestra se vuelve muy complicada si la gestión no es corporativa. Hay que lograr que el conjunto sume más que las partes. Para que esto suceda, en el banco tenemos políticas de recursos humanos corporativas y una capa directiva con gestión corporativa, es decir, las cuestiones de fondo vienen definidas por la matriz. Diego Sánchez de León: Cuáles son los principales retos actuales de Santander en recursos humanos? José Luis Gómez Alciturri: Nosotros seguimos abordando el reto de implantar un modelo de personas, pues creemos que el modelo de recursos humanos ha caducado. Es un cambio similar al que ha sufrido nuestro negocio, que ha pasado del modelo de producto al modelo de cliente. Diego Sánchez de León: Muchos de los clientes de Accenture nos confiesan que conocen mejor a sus clientes que a sus propios empleados. José Luis Gómez Alciturri: Estoy de acuerdo. En general, los especialistas de recursos humanos se han centrado en crear productos cuando el foco debe ser conocer a los profesionales para poder definir políticas y servicios acordes con sus necesidades. Uno de nuestros pasos en esa dirección son los comités de desarrollo y movilidad, en los que participa la cúpula directiva del banco y en los que los propios directores generales nos dan sus recomendaciones sobre las personas con más potencial y recorrido de las diferentes unidades de negocio. Así, coordinadamente, podemos atender necesidades que 14 Outlook 2013, Número 1

17 «Seguimos abordando el reto de implantar un modelo de personas, pues creemos que el modelo de recursos humanos ha caducado. Es un cambio similar al que ha sufrido nuestro negocio, que ha pasado del modelo de producto al modelo de cliente». cada unidad de negocio por su cuenta no podría. Además, la evaluación del desempeño afecta al 100 % de nuestros empleados y contamos con estudios internos e independientes que nos proporcionan mucha información. Diego Sánchez de León: También habéis apostado por perfiles de gestores de recursos humanos que vengan del negocio... José Luis Gómez Alciturri: Personalmente, considero que Recursos Humanos debe conocer muy bien el negocio para saber qué profesionales necesita para afrontar sus retos de futuro. Por ello, tenemos una buena mezcla de especialistas de las distintas disciplinas técnicas que integran la función y de profesionales que vienen del negocio. Diego Sánchez de León: Una de las apuestas de Santander es el conocimiento. Qué significa esa apuesta y en qué se concreta? José Luis Gómez Alciturri: El conocimiento es uno de los tres pilares de nuestro modelo de gestión de personas: talento, conocimiento y cultura corporativa, con la innovación siempre inspirando todas nuestras acciones y decisiones. La apuesta se concreta, por ejemplo, en una inversión de 123 millones de euros en el 2012, un 9,4 % más que el año anterior. Otro ejemplo son las escuelas corporativas de Banca Comercial, Auditoría, Riesgos..., que se aseguran de que el conocimiento crezca y mejore con las aportaciones, experiencias y buenas prácticas que vamos adquiriendo en todo el mundo. Esto nos evita reinventar la rueda y aprovechar todo lo que ya se ha hecho, toda la experiencia acumulada. Diego Sánchez de León: Hablando de movilidad, vemos que en el mercado es un problema pendiente de resolver. Los clientes de Accenture nos suelen decir dos cosas: cuando el interesado en la movilidad es el empleado, es más fácil cambiar de empresa que cambiar de departamento; cuando el interés es de la empresa, lo único que funciona es sacar la chequera, como en el caso de la expatriación. José Luis Gómez Alciturri: Los mercados internos de las empresas serán más fluidos y eficientes con más transparencia. Eso significa más y mejor información sobre candidatos disponibles y posiciones abiertas; implica que las necesidades y exigencias sean visibles para todo el mundo. Respecto a la expatriación, la postura de Santander es que se convierta paulatinamente en una fórmula menor, por la dificultad de su gestión y por su coste. El mundo ha evolucionado lo suficiente como para ofrecer otras opciones. Apostamos no tanto por la movilidad de las personas como por la movilidad del conocimiento. Sin embargo, seguirán haciendo falta casos puntuales de expatriación como elemento transmisor de la cultura y del estilo de gestión. 15

18 Conversación Diego Sánchez de León: En qué tienen que prepararse más los jóvenes para que Santander se interese por ellos? José Luis Gómez Alciturri: Si su aspiración es trabajar en Banco Santander, deben cursar estudios relacionados con este mundo, pero no únicamente Económicas o Empresariales, como suele pensarse; también buscamos ingenieros y matemáticos. Lo mejor preparados posible, sí, pero lo más importante para nosotros es que encajen bien con nuestro ADN, con nuestros valores: que estén motivados por el trabajo, con ganas de esforzarse y de superarse, abiertos a nuevos retos, con habilidades para trabajar en entornos multinacionales, con disponibilidad para viajar y moverse por distintos países, comprometidos consigo mismos y capaces de formar parte de equipos diversos y de trabajar en entornos colaborativos, con vocación de liderazgo y de orientación a los clientes. Diego Sánchez de León: Cuáles serán los conocimientos críticos dentro de dos años para el banco? José Luis Gómez Alciturri: Seguirán asociados a lo que constituye el 90 % de nuestro negocio, la banca comercial: saber interpretar bien las necesidades de nuestros clientes y anticiparnos a la competencia diseñando soluciones innovadoras para atender sus necesidades de crédito y ahorro. Paradójicamente, hoy encontramos muchos jóvenes interesados en banca mayorista global. Sin embargo, somos un banco de clientes, y ahí reside nuestra fortaleza esencial. Por tanto, ahí es donde tendremos las mayores necesidades de talento. Apostamos por la innovación en recursos humanos y lo concretamos en nuestro departamento de Innovación, que es como un departamento de escucha, que recopila información sobre las demandas presentes de nuestras personas y también sobre las tendencias del mercado, para poder anticiparnos a ellas. Diego Sánchez de León: Santander ha definido su norte cultural con una sola palabra: compromiso. Qué pedís a las personas con esta palabra? José Luis Gómez Alciturri: Lo explicaré con una anécdota. En el 2010 fui a correr a Marruecos la Maratón de las Arenas, o des Sables, considerada la prueba más dura del mundo. Mientras me preparaba, se lo contaba a todo el mundo. En la camiseta llevaba los logos de Santander, «Queremos ser tu banco», «Santander eres tú», e incluso la bandera de España. Te aseguro que los dolores fueron tremendos en los más de 250 kilómetros que recorrimos. Pero no podía abandonar; me había comprometido hasta el cuello. Así entendemos el compromiso. La voluntad de trabajar, de esforzarse, de asumir y vivir los valores del banco. El intento de alcanzar nuestros objetivos, de dar el mejor servicio a nuestros clientes. Ser Santander, marca. Supone la asunción de una responsabilidad y, al mismo tiempo, el orgullo de ser parte de este Grupo. Este aspecto lo trabajamos desde el 2007 mediante el programa «Santander eres tú», a través del cual damos a conocer nuestra cultura corporativa, las ventajas de trabajar en Santander, todo lo que el Grupo hace por las personas y también los valores, como el compromiso social a través del voluntariado corporativo. Diego Sánchez de León: Otro problema que vemos en muchas compañías es que les resulta muy difícil saber lo que los jóvenes opinan de ellas, particularmente en las redes sociales. Así es difícil pelear en la batalla por los mejores. Aunque se están dando pasos, cuál es la receta de Santander? José Luis Gómez Alciturri: Para Santander, el acceso a los jóvenes, el contacto con ellos, resulta más fácil que para otras empresas gracias a la relación única que tenemos con el mundo universitario a través de Santander Universidades, que nos 16 Outlook 2013, Número 1

19 «A lo largo de mi trayectoria en el mundo de la empresa y en el deporte he aprendido que el esfuerzo, la superación personal, la constancia, la humildad, el respeto y la prudencia tienen siempre una gran recompensa. Eso genera orgullo en el plano personal y cambios positivos en tu entorno. El deporte ofrece siempre importantes lecciones para la empresa y también para la vida». vincula a más de universidades de todo el mundo. Eso nos sitúa más próximos a este colectivo, permitiéndonos darnos a conocer entre los jóvenes y también conocerlos a ellos, sus motivaciones, inquietudes y perspectivas. Diego Sánchez de León: El sector financiero ha sufrido una crisis más grave que otros sectores y su prestigio se ha visto dañado también para atraer a buenos profesionales. Qué hace Santander para combatir este fenómeno? José Luis Gómez Alciturri: Es cierto que la crisis ha afectado especialmente a la industria financiera, con una consecuencia directa que es el endurecimiento de la regulación del sector, pero también es verdad que este fenómeno tiene lugar sobre todo en Europa. Y también hay que diferenciar entre los bancos que no lo han hecho bien y las empresas que, como Banco Santander, siguen con una posición sólida y una solvencia internacional, lo que nos mantiene en los principales rankings de empresas preferidas para trabajar. Además, en Santander apostamos por nuestro talento interno, por el desarrollo del potencial de nuestras personas, de forma que prácticamente el 85 % de nuestras vacantes las ocupamos con profesionales de la casa a través de la selección interna. Diego Sánchez de León: José Luis, desde tu perspectiva de gran deportista acostumbrado al sacrificio y a la superación, viendo las dificultades que pasan los jóvenes hoy para salir adelante, qué consejo les das? José Luis Gómez Alciturri: A lo largo de mi trayectoria en el mundo de la empresa y en el deporte he aprendido que el esfuerzo, la superación personal, la constancia, la humildad, el respeto y la prudencia tienen siempre una gran recompensa. Eso genera orgullo en el plano personal y cambios positivos en tu entorno. El deporte ofrece siempre importantes lecciones para la empresa y también para la vida. Igualmente, a los jóvenes les digo que el éxito en Santander es para aquellos que deseen estar entre los mejores, y los que lo consiguen son mayoritariamente trabajadores maratonianos, corredores de fondo, no velocistas. 17

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21 Entrevista Miguel Ángel Aller, director de Recursos Humanos de Gas Natural Fenosa Servicio de Atención al Empleado: eficiencia y culminación de la aportación de valor al empleado El Área de Recursos Humanos de Gas Natural Fenosa ha sabido encontrar, desde el inicio del proceso de fusión, la senda adecuada para contribuir significativamente a la optimización interna, cumpliendo sus compromisos estratégicos como generador de eficiencia y aportando más valor al desarrollo de los negocios y a las personas que forman parte de la organización. 19

22 Entrevista Si hay un proceso que dinamiza la transformación en una organización, ese es el de una fusión. Si además se añade un entorno económico retador y complejo y un sector con un elevado grado de regulación, como es el sector eléctrico y de gas en España, la necesidad de optimización de modelos operativos eficientes y sostenibles en el tiempo, tanto en los negocios como en las unidades de soporte, se convierte en un desafío exigente en plazo y «fino» en la identificación y puesta en marcha de las líneas maestras de transformación apropiadas. En esta entrevista, Miguel Ángel Aller nos desvela el proceso de transformación del Área de Recursos Humanos de Gas Natural Fenosa y cómo su Servicio de Atención al Empleado ha sido clave para la consolidación del proceso de centralización y optimización operativa y para la mejora del servicio prestado al empleado. Qué retos estratégicos son objetivos del grupo Gas Natural Fenosa? El plan estratégico de Gas Natural Fenosa ha centrado sus esfuerzos, desde la fusión, en tres líneas prioritarias: en primer lugar, el fortalecimiento del balance mediante la reducción de deuda; en segundo lugar, la optimización tanto interna como en la gestión de negocios, la eficiencia en la operación; y, por último, el crecimiento de su negocio, apostando por la contribución al ebitda de su presencia internacional, consciente de las restricciones de negocio que existen en el entorno regulado de España. La realidad actual es que la compañía ha registrado un avance significativo en el ebitda a pesar de un entorno macroeconómico, energético y financiero muy exigente, gracias a un adecuado equilibrio entre los negocios regulados y los liberalizados en los mercados gasista y eléctrico y a la contribución creciente y diversificada de la presencia internacional. Todo ello ha permitido compensar las dificultades de los negocios en España. La disciplina financiera se ha reflejado en la progresiva normalización de la ratio de endeudamiento y disminución del gasto financiero, que se ha complementado con el cumplimiento del plan de eficiencias que ha dirigido y dirige el proceso de optimización interna. De qué manera contribuye el Área de Recursos Humanos a afrontar los desafíos del negocio? A raíz de la fusión de Gas Natural y Unión Fenosa, y en el contexto de fuerte presencia internacional, el Área de Recursos Humanos se ha convertido en un socio estratégico alineado con las necesidades de negocio desde el inicio de la transformación, con el horizonte marcado de crear un modelo único de prestación de los servicios de esta área que permitiera la implantación de modelos operativos y de gestión avanzados en la función de Recursos Humanos, la maximización de la eficiencia en la ejecución de su actividad y la mejora del nivel y la calidad de su servicio a los diferentes negocios y empleados. 20 Outlook 2013, Número 1

23 Se ha dado respuesta a las líneas estratégicas del grupo de optimización a través de un intenso proceso de transformación de su modelo, centrado de forma prioritaria en España como país matriz y modelo de gobierno. En la actualidad, el foco de la transformación se está trasladando al resto de los países del grupo Gas Natural Fenosa, especialmente a los de Latinoamérica. Cuáles han sido las claves de la transformación de Recursos Humanos? La transformación abordada en los tres últimos años se ha basado en la consolidación de un modelo optimizado de recursos humanos basado en unidades de gobierno y servicio, que definen políticas y prácticas en materia de gestión de las personas, y que cuenta con la figura del business partner como asesor estratégico de negocio, aplicando nuestras políticas y servicios de valor a los requerimientos cambiantes de cada uno de nuestros negocios y países. Una de las piezas claves en dicha consolidación y optimización ha sido la creación de un Centro de Servicios Compartidos que gestiona de forma centralizada, homogénea y eficiente las operaciones de Recursos Humanos. La eficiencia de la operación se ha consolidado con la integración de herramientas de recursos humanos y confiando nuestra actividad transaccional a proveedores de servicios especializados, que han permitido las sinergias necesarias para la optimización de la actividad y la calidad del servicio. Todo ello creado con una visión de modelo flexible y escalable que agiliza la incorporación de nuevos servicios y países del grupo. Trabajamos con una filosofía de mejora continua e innovación en la gestión operativa y de valor, lo que nos permite alcanzar nuestras metas con un seguimiento continuo, entendiendo así la forma en que nuestros logros contribuyen a la consecución de los objetivos globales de la compañía. Cómo encaja en un contexto de transformación tan exigente que el empleado siga siendo el protagonista? Somos una compañía con un genuino interés por el desarrollo y bienestar de sus empleados. Desde el departamento de Recursos Humanos hacemos una fuerte apuesta por desarrollar los programas de formación y talento, mantener una amplia oferta de beneficios sociales para nuestros empleados, de ahora y de siempre, y prestar una atención de la máxima calidad a todos ellos. En esta línea, como culminación de nuestro proceso de transformación, hemos creado un modelo de atención al empleado que nos permite dar respuesta al elevado número de consultas y solicitudes de nuestros empleados y jubilados, basándonos en nuestros pilares operativos eficientes y avanzados y con unos exigentes objetivos de compromiso de servicio con todos ellos. No es un reto sencillo debido a la multiplicidad de empresas, centros de trabajo y perfiles profesionales a los que damos respuesta, teniendo en cuenta, además, que las expectativas de nuestros empleados sobre nuestro servicio son las más altas y que así las queremos mantener. En qué consiste el nuevo modelo del Servicio de Atención al Empleado de Recursos Humanos? Nuestro nuevo modelo de atención al empleado da respuesta a la necesidad de ayuda de nuestros empleados y jubilados sobre todos los aspectos relacionados con el Área de Recursos Humanos. A través de nuestro Servicio de Atención al Empleado (SAE), el propio empleado puede resolver de forma íntegra todas sus gestiones de nómina, beneficios sociales, gestiones personales y laborales, formación, desempeño y selección y movilidad interna. El SAE es el punto de referencia de Recursos Humanos para el empleado y pone a su disposición canales de entrada ajustados a las necesidades de todos nuestros colectivos: teléfono, web, buzón de correo electrónico, «El proyecto desarrollado nos ha permitido optimizar la actividad y la calidad del servicio de Recursos Humanos desde una visión de modelo flexible y escalable que agiliza la incorporación de nuevos servicios y países del grupo». 21

24 Entrevista Componentes clave del modelo del SAE Tres elementos constituyen los pilares sobre los que se asienta el nuevo modelo del SAE: El portal del empleado Naturalnet Personas, que permite acceder de una forma sencilla a la información. Gracias a los accesos directos y a un menú intuitivo y organizado que facilita la navegación, el empleado puede consultar con un solo clic sus datos personales y laborales. El contact center del SAE, en el que agentes especializados prestan atención telefónica a los empleados. Basándose en las respuestas estándares y homogéneas a 500 preguntas frecuentes y en la consulta a equipos especializados en recursos humanos, el contact center logra una elevada resolución de consultas en el primer contacto. El canal web sae.online, que posibilita la trazabilidad y el control de la resolución de incidencias y la satisfacción del empleado. Recoge casuísticas de recursos humanos tipificadas en un catálogo y gestiona y monitoriza el proceso de resolución de peticiones del empleado. Gracias a él, el empleado está continua y puntualmente informado del estado de sus solicitudes o incidencias. valija interna... Queremos facilitar el contacto y la gestión a nuestro cliente interno, de forma que el empleado no tenga que pensar a quién se tiene que dirigir, sino adónde. El modelo global del SAE cuenta además con información de consulta disponible en nuestro nuevo portal Naturalnet Personas, donde nuestros empleados pueden consultar sus datos personales, organizativos, salariales, etc., así como información sobre procedimientos y políticas de recursos humanos. Cuáles son las ventajas de un servicio de esta naturaleza para el empleado? El SAE ofrece un modelo ágil y sencillo de relación con Recursos Humanos en el que el empleado está informado desde el primer momento de los plazos de respuesta estándar y de la situación de sus consultas, solicitudes e incidencias con Recursos Humanos a través del canal web sae.online o mediante el servicio telefónico. Consideramos clave la gestión adecuada de expectativas y somos transparentes con nuestro cliente interno. Es nuestra forma de demostrar que tenemos un compromiso de servicio que cumplir con él. El empleado dispone de un servicio de contact center en el que cuenta con agentes especializados en recursos humanos con una elevada capacidad de resolución de consultas en el primer contacto (80 %) gracias a la disponibilidad de una amplia base de datos de preguntas frecuentes y a la consulta al ERP del área si es necesario. El empleado puede consultar información útil de Recursos Humanos con un simple clic en nuestro portal del empleado, Naturalnet Personas, con acceso directo a la información más visitada y un menú de navegación más intuitivo y organizado. Cómo se integra en la operativa diaria de las distintas áreas de Recursos Humanos? Cuál ha sido la influencia de la implantación del SAE en el modelo operativo del departamento? El gobierno del SAE se lleva a cabo desde el Centro de Servicios Compartidos de Recursos Humanos, que cuenta con un modelo funcional 22 Outlook 2013, Número 1