MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE APROVISIONAMIENTO: UN ESTUDIO EN EL CONTEXTO PYME

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1 MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE APROVISIONAMIENTO: UN ESTUDIO EN EL CONTEXTO PYME JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO jjcamfie@upo.es, rlopezperez@yahoo.es, ypolo@unizar.es Universidad Pablo Olavide de Sevilla, Universidad de Zaragoza RESUMEN El cambio acontecido durante los últimos años en las estructuras competitivas ha repercutido significativamente en el perfil de las relaciones entre empresas, afectando también a la gestión de las relaciones de las empresas con sus proveedores. En este sentido cada vez son más las empresas que analizan cuál es la contribución potencial de sus proveedores no solo respecto a la eficiencia de su proceso productivo, sino también en relación a las características del producto y a su cadena de valor Así, este trabajo analiza la gestión de la función de aprovisionamiento tomando como referencia los conceptos de marketing inverso y marketing relacional. Concretamente se analiza el contexto PYME, y se discuten las principales implicaciones de los resultados obtenidos. PALABRAS CLAVE Aprovisionamiento (SCM), marketing inverso, marketing relacional, PYME

2 JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO 1. Introducción El cambio acontecido durante los últimos años en las estructuras competitivas ha repercutido significativamente en el perfil de las relaciones entre empresas (Sharland et al., 2003; Beekman y Robinson, 2004; Morrisey y Pittaway, 2006; Rao et al., 2006), afectando también a la gestión de las relaciones de las empresas con sus proveedores (Smeltzer y Siferd, 1998; Parsons, 2002; Quayle, 2003). Así, cada vez son más las empresas que analizan cuál es la contribución potencial de sus proveedores en la cadena de valor, convirtiendo a la función de aprovisionamiento en una de las actividades estratégicas que contribuyen a crear y mantener ventajas competitivas y mejores rendimientos financieros (Perkins y Gunasekaran, 1998; Quayle, 2000; Morrisey y Pittaway, 2006). En este sentido se ha consolidado la idea de que una de las bases del éxito en los mercados B2B parte de una gestión correcta de las relaciones de la empresa con sus proveedores. Por ejemplo, las alianzas o acuerdos duraderos entre empresas y proveedores se han incrementado tanto en frecuencia como en importancia (Smeltzer, 1997; Cousins, 2002). Así, Rao et al. (2006) señalan que apostar por una gestión eficiente de la cadena de aprovisionamiento (SCM) requiere que las empresas adopten una visión a largo plazo (p.179). Esta apuesta por un enfoque temporal centrado en el lago plazo también se defiende entre otros, en los trabajos de Parsons (2002), de Claycomb y Frankwick (2004), de Kwon y Suh (2004), de Lo y Yeung (2006) y de Theodorakioglou et al. (2006). Revisando la literatura podemos señalar que la aproximación a este fenómeno ha sido muy variada. Por ejemplo, Parsons (2002) ha considerado la influencia de variables interpersonales y relacionales (eg., compromiso, objetivos mutuos y beneficios de la relación), o el trabajo de Morisey y Pittaway (2006) que ha basado su estudio en un conjunto de factores sociales (eg., contexto, confianza, cooperación y poder). Rao et al. (2006) han considerado el efecto de la comunicación, de la cultura corporativa y de las medidas de rendimiento que se establecen tanto para empresas como para proveedores. Recientemente un grupo de autores defienden la relevancia del concepto de Total Quality Management (TQM) como base para una gestión satisfactoria de estas relaciones (eg., Lo y Yeung, 2006; Sila et al., 2006; Theodorakioglu et al., 2006; Kannan y Tan, 2007). Pero, a pesar del nexo que intuitivamente pudiera existir entre el enfoque temporal a largo plazo de la función de aprovisionamiento y la literatura del marketing relacional no hemos encontrado ningún estudio previo que base la dinámica de estas relaciones empresa-proveedores en un modelo relacional completo. Así, Pimentel et al. (2006) y Sila et al. (2006), entre otros autores, en trabajos publicados en Supply Chain Management: an International Journal, abogando por la necesidad de trabajos modelos adicionales que contribuyan a un mejor entendimiento de este marco relacional, señalan que todavía es preciso comprender con mayor detalle los factores determinantes de las relaciones empresaproveedores y testar modelos adicionales que expliquen estas relaciones. En este sentido, la literatura apunta un posible nexo entre la SCM, el marketing inverso y el marketing de relaciones, concluyendo que la comunicación, la cooperación, la confianza y la capacidad del proveedor para cumplir las expectativas del cliente repercuten en el nivel de satisfacción del cliente, y que esta satisfacción junto con el compromiso mutuo son los factores clave que podrían determinar la orientación definitiva a largo plazo de estas relaciones (Cambra y Polo, en prensa). Adicionalmente, Quayle (2003) y Morrisey y Pittaway (2006), entre otros autores, apuntan que existe un sesgo importante en la investigación de SCM hacia empresas de gran dimensión y que tradicionalmente no se ha prestado excesiva atención al contexto PYME, a pesar de su relevancia en el entramado económico mundial. Así, en función de las ideas comentadas anteriormente, este trabajo pretende: 1) contextualizar los conceptos de marketing inverso y marketing relacional, considerando su influencia en la gestión de la cadena de aprovisionamiento; 2) analizar qué factores, tomando como referencia la literatura del marketing relacional, determinan la orientación a largo plazo de estas relaciones; 3) complementar a otros trabajos previos que ha considerado este enfoque relacional desde otras aproximaciones; 4) valorar las implicaciones para la literatura y para la gestión que se deriven de este estudio; y 5) contribuir a la literatura especializada, tanto de SCM y marketing relacional en general, como de PYMEs en particular. 2

3 MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE 2. La SCM, el marketing inverso, y el marketing relacional: el ciclo de vida relacional como referencia Una gestión eficaz y eficiente de la función de aprovisionamiento (SCM) permitirá que los productos cumplan con el estándar requerido por el departamento de producción, que la producción pueda ejecutarse en el momento adecuado y que, además, puedan controlarse determinadas partidas del coste total (Quayle, 2003). Así, es preciso que se preste atención a todas las actividades relacionadas con la gestión del sistema de pedidos, con el control del flujo de entrada de materiales y con la gestión de inventarios, como inicio de la cadena de valor y posible fuente de ventaja competitiva (Quayle, 2003). Además, cada vez son más los autores que abogan por un enfoque global para la gestión de toda la función de aprovisionamiento, apostando por la unificación de compras y producción en un concepto integrado que considere simultáneamente ambas actividades (Quayle, 2003). La adopción de este enfoque integrado de SCM requeriría (Beekman y Robinson, 2004; Rao et al., 2006): 1.-El análisis y la coordinación de todo el conjunto de actividades que van desde la obtención de la materia prima hasta que el producto llega al consumidor final, para que la cadena de aprovisionamiento fuera fiable y eficiente, destacando la necesidad de una buena selección de proveedores. 2.-Que las empresas adoptaran una visión centrada en el largo plazo en todas y cada una de las actividades vinculadas a los procesos de transformación. Así, es posible relacionar la primera idea con el concepto de reverse marketing. Este concepto considera que el comprador es quien toma la iniciativa y dedica tiempo y recursos a la búsqueda y selección de productos y proveedores (Larson y Kultchisky, 1998), frente a un papel relativamente más pasivo del vendedor. Esta situación representa un cambio en los roles tradicionales que el marketing asignaba a compradores y vendedores (Blenkhorn y Banting, 1991; Larson y Kultchisky, 1998). Podemos suponer que conforme aumente la relevancia del factor productivo para la empresa o el volumen de compras esperado se incrementará el esfuerzo que el comprador estará dispuesto a realizar, como vía para intentar minimizar el riesgo asociado. Al recomendarse un horizonte temporal duradero es preciso que la investigación se apoye en la literatura del marketing relacional. Esta disciplina se centra en el estudio de los procesos de establecimiento y gestión de relaciones satisfactorias tanto con clientes como con proveedores, considerando dichas relaciones fuente de importantes ventajas competitivas (Morgan and Hunt, 1994; Grönroos, 2000; Beekman y Robinson, 2004; Briscoe et al., 2005). Así, para comprender el éxito de muchas empresas es fundamental analizar cómo se gestionan dichas relaciones (O Toole y Donaldson, 2002). En este contexto, determinados autores se han centrado en el estudio de los resultados obtenidos y la satisfacción percibida (Cannon y Perrault, 1999; Jap y Ganesan, 2000; Walter et al., 2003) como variable fundamental que determina la continuidad de estas relaciones, mientras que Parsons (2002) defiende la idea de calidad de la relación y beneficios percibidos. Además, la literatura reconoce la relevancia de factores como la comunicación empresa-proveedores (Claycomb y Frankwick, 2004; Kwon y Suh, 2004; Leonard y Davis, 2006; Rao et al., 2006), la colaboración (Horvart, 2001; Quayle, 2003; Kwon y Suh, 2004; Morrisey y Pittaway, 2006), la confianza (Morrisey y Pittaway, 2006), los valores compartidos (Morgan y Hunt, 1994; Parsons, 2002). Por tanto, en un contexto B2B las relaciones que establecen las empresas con sus proveedores son complejas (Rexha, 2000). Estas relaciones están determinadas por un conjunto de factores que determinan las condiciones de la relación, que interactúan y determinan los resultados obtenidos (Morgan and Hunt, 1994; Grönroos, 2000). Además, estas relaciones son dinámicas (Ford, 1980; Wilson, 1995; Tuten and Urban, 2001; Lemon et al., 2002) y tanto proveedores como clientes se comportan como agentes activos que, en cierto modo, se adaptan el uno al otro. Tal y como proponen Gummensson (1987) y Grönrooss (2000), entre otros autores, estas relaciones son interactivas. Es preciso tener en cuenta que en la evolución de estas relaciones cada hecho esporádico afecta no sólo al resultado inmediato sino que también lo hace en el resultado percibido global, a largo plazo. 3

4 JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO Desde el punto de vista del cliente la gestión de su función de aprovisionamiento se inicia con la identificación de proveedores potenciales, continua con su evaluación, con la selección de las alternativas más adecuadas y con la medición del rendimiento real del proveedor seleccionado (Ford, 1980; Lo y Yeung, 2006; Cambra y Polo, 2007). En este contexto, la capacidad del proveedor para cumplir las expectativas del cliente y/ o su habilidad para gestionar otros factores relacionales (eg., comunicación, cooperación) se convierten en elementos básicos que determinarán la posible orientación a largo plazo de la relación con ese proveedor (Grönroos, 2000; Hogan, 2001; Walter et al., 2003; Sila et al., 2006). Adicionalmente, tal y como puntualizan Tuten y Urban (2001), esta relación también se verá afectada por cambios en el entorno competitivo, por cambios en la situación de los agentes, o por la propia evolución de la relación. En este contexto los modelos de Ciclo de Vida Relacional (e.g., Ford, 1980; Dwyer et al., 1987; Wilson, 1995; Jap y Ganesan, 2000) se convierten en una herramienta muy útil para comprender la evolución tanto de las relaciones empresa-proveedores en general, como de cada uno de los factores que determinan dicha relación en particular. Estos modelos, en general, consideran una fase previa al inicio de la relación, en la que se identifican y valoran las alternativas disponibles. A continuación proponen una fase inicial en la que se producen los primeros contactos entre la empresa y el proveedor. En la tercera etapa, que podemos denominar fase intermedia, se comparan los resultados obtenidos con los resultados esperados y, en caso de satisfacción, se plantea la continuidad temporal de la relación. A continuación, la etapa de madurez se caracteriza por la estabilidad y por el interés mutuo de mantener la relación vigente, hasta que se llegue a un punto en el que, bien por insatisfacción, bien por un cambio en las necesidades del cliente o bien por la aparición de nuevas alternativas, la relación pueda finalizar. A este respecto el trabajo de Cambra y Polo (2007) resulta interesante ya que se afirma que antes de finalizar una relación, en general, las empresas suelen reevaluar a sus proveedores y renegociar los términos del intercambio: una segunda oportunidad es posible. A este respecto existe unanimidad al señalar que el factor fundamental que determina la posible orientación a largo plazo de las relaciones de aprovisionamiento es la satisfacción (eg. Hogan, 2001; Walter et al., 2003). Los proveedores deben cumplir en primer lugar con los estándares de rendimiento esperados (Wilson, 1995), en cuanto a calidad y plazo de entrega fundamentalmente. Pero además, también se valorarán otros atributos no vinculados directamente con el producto (eg. comunicación, cooperación). Si la valoración global resulta positiva es muy probable que la relación pueda orientarse hacia un horizonte duradero. Así, sería posible diferenciar entre una situación previa a la satisfacción percibida ( presatisfacción ) y otra posterior a esa percepción ( post-satisfacción ). Sin embargo, la literatura defiende que la satisfacción no es el único factor a considerar, sino que otros elementos tales como la cooperación, la comunicación y la confianza también influirán en dicha orientación temporal, directa o indirectamente. La influencia de la comunicación y de la cooperación ha sido suficientemente estudiada, al igual que la influencia de la confianza. Sin embargo, respecto a este último factor, tradicionalmente han sido menos los trabajos que han diferenciado entre el perfil de la confianza previa, presente al inicio de la relación, y la confianza probada, posterior a la medida del desempeño real del proveedor. Los trabajos de Andaleeb (1992), de Ganesan (1994), de Mackenzie y Hardy (1996) y de Geyskens et al. (1999) pueden considerarse los pioneros y las referencias fundamentales al respecto, continuados recientemente por los estudios de Batt (2003), Kwon y Suh (2004), de Rao et al. (2006), y de Cambra y Polo (2007). En estos últimos trabajos se comentan diferencias explícitas en el perfil de ambos tipos de confianza: mientras que la confianza previa estará basada en la imagen y reputación del proveedor la confianza probada estará basada en la constatación de la capacidad real de ese proveedor, reforzando la imagen de dicho proveedor. 3. Planteamiento de las hipótesis para la investigación empírica A partir de los comentarios anteriores y de una revisión bibliográfica adicional podemos afirmar que son varios los factores que, directa o indirectamente, con mayor o menor intensidad, repercuten tanto en la satisfacción del cliente como en la orientación a largo plazo de su función de aprovisionamiento. Desde el punto de vista del marketing relacional se apunta que la confianza, la 4

5 MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE comunicación, la colaboración y a capacidad del proveedor para cumplir con las expectativas del cliente repercuten en la satisfacción percibida. Posteriormente la satisfacción percibida y el compromiso mostrado hacia la relación se convierten en elementos clave que determinan dicha orientación temporal. Además, la comunicación y la cooperación, junto con la confianza probada -tal y como señalan Cambra y Polo (2007), antes de medir la satisfacción hablaríamos de confianza previason elementos que indirectamente también repercuten en el enfoque relacional. Así, considerando los objetivos de nuestro estudio tomaremos como referencia dos modelos, uno relacionado con la etapa que denominamos de pre-satisfacción y otro para la fase de post-satisfacción. FIGURA 1 Modelo conceptual; pre-satisfacción Vs post-satisfacción COOPERACIÓN H1 COMUNICACIÓN H2 H3 H5 SATISFACCIÓN CONFIANZA H4 ADAPTACIÓN A EXPECTATIVAS COOPERACIÓN H7 CONFIANZA PROBADA H8 COMUNICACIÓN H10 H6 COMPROMISO SATISFACCIÓN H9 H12 H11 ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO 3.1. Pre-satisfacción Cooperación La cooperación hace referencia a la colaboración mutua que existe entre proveedor y cliente (Anderson y Narus, 1990), y ha sido considerada como una de las variables fundamentales tanto en la literatura del marketing de relaciones (Anderson y Narus, 1990; Morgan y Hunt, 1994; Wilson, 1995), como de la Supply Chain Management (Horvart, 2001; Beekman y Robinson, 2004; Rao et al. 2006). En un contexto definido por la cooperación los agentes tenderán a resolver conjuntamente posibles 5

6 JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO problemas que pudieran surgir en el transcurso de la relación y podría, también, promover y desarrollar proyectos comunes (Anderson y Narus, 1990; Andaleeb, 1995; Hewett et al., 2001; Horvart, 2001; Pimentel et al., 2006). La cooperación incrementa la satisfacción mutua percibida (Geyskens et al., 1999; Cannon y Perrault, 1999; Hewett et al., 2001; Parsons, 2002), económica y psicológica, y refuerza los lazos entre proveedor y cliente pudiendo convertirse en una barrera muy importante a la consideración de potenciales nuevos proveedores. Por tanto, podemos proponer que: Hipótesis 1: La cooperación con sus proveedores influye positivamente en el nivel de satisfacción percibida por el comprador industrial. Comunicación La literatura define a esta variable como el punto en que los agentes comerciales, proveedor y cliente, intercambian información puntual y relevante (Anderson y Narus, 1990; Anderson y Weitz, 1992). Este concepto se analiza a partir de aspectos como frecuencia, modo, dirección, calidad y participación (Mohr et al., 1996; Parsons, 2002; Claycomb y Frankwick, 2004). Desde el punto de vista de la función de aprovisionamiento la comunicación permite que el proveedor conozca las necesidades y expectativas del comprador, y el comprador identifique las capacidades de sus proveedores, de tal forma que puedan aclararse los términos del intercambio en tiempo, cantidad y calidad (Dwyer et al., 1987; Jap y Ganesan, 2000; Claycomb y Frankwick, 2004). Este elemento es fundamental para superar, en ocasiones, la incertidumbre asociada a la posible complejidad y heterogeneidad de los productos, a los cambios en el entorno, en el mercado y en la demanda (Geykens et al., 1999). Además, la comunicación incrementará la fluidez de la relación empresa-proveedor, ayudará a resolver posibles dudas o conflictos entre los agentes (Kalafatis, 2002), y aproximará, en definitiva, las expectativas de cada uno de ellos a las percepciones reales (Hogan, 2001; Lemon et al., 2002). Recientemente, los trabajos de Parsons (2002), Claycomb y Frankwick (2004), Leonard y Davis (2006), y Rao et al. (2006), entre otros, defienden que la comunicación es fundamental para alcanzar resultados satisfactorios en una relación. Así, la literatura ha demostrado relaciones positivas entre comunicación-satisfacción y comunicación-confianza, por lo que en nuestro modelo podemos proponer que: Hipótesis 2: La comunicación entre la empresa y sus proveedores influye positivamente en el nivel de satisfacción percibida por el comprador industrial. Hipótesis 3: La comunicación entre la empresa y sus proveedores influye positivamente en el nivel de confianza del comprador industrial hacia sus proveedores. Adaptación a las expectativas De entre todas las alternativas de aprovisionamiento disponibles el comprador industrial seleccionará aquella que perciba como mejor, a priori (Lo y Yeung, 2006; Cambra y Polo, 2007). Antes de comenzar una relación comercial (eg., adquisición de un producto) el comprador industrial se forma unas expectativas sobre lo que quiere/ necesita para alcanzar sus objetivos productivos (Tikkanen et al., 2000; Parsons, 2002; Cambra y Polo, 2007), en términos de rendimiento del factor productivo, servicio y satisfacción psicológica (Han et al. 1993). Cuando se cumplen las expectativas la relación se convierte en una herramienta útil que contribuye a alcanzar los objetivos de la empresa, en este caso de la SCM. Así, una vez que el comprador industrial ha verificado la capacidad real del proveedor los beneficios asociados a ese proveedor son valorados positivamente (Rao et al. 2006), lo que repercute positiva y decisivamente en el nivel de satisfacción percibida (Parsons, 2002; Sila et al., 2006). Por tanto, podemos defender que: Hipótesis 4: La adaptación a las expectativas del comprador industrial influye positivamente en el nivel de satisfacción percibida por el comprador industrial. 6

7 MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE Confianza La confianza surge cuando una parte tiene fe en la otra, es decir, cuando se aceptan determinadas señales y palabras como garantía (Morgan y Hunt, 1994; Donney y Cannon, 1997; Atuathene-Gima y Li, 2002). Cuando un agente confía en otro será posible que comience una relación (Rao et al. (2006) y, además, podremos suponer que no se tomarán decisiones o se desarrollarán acciones que pudieran afectar negativamente a la otra parte (Anderson y Narus, 1990; Ganesan, 1994; Atuathene-Gima y Li, 2002). Así, podemos decir que la confianza facilita relaciones más efectivas y eficaces, influyendo directamente en los resultados obtenidos y en la satisfacción percibida (Siguaw et al., 1998; Sila et al., 2006). La confianza previa de un comprador industrial puede determinarse a partir de la imagen/ reputación del proveedor, del grado de afinidad de valores y objetivos corporativos/ individuales, o de la mutual diclosure (Smeltzer, 1997; Parsons, 2002; Kwon y Suh, 2004) y se verá directamente afectada por la comunicación que se establezca con sus proveedores (Rao et al., 2006). Consecuentemente, podemos proponer que: Hipótesis 5: La confianza influye positivamente en el nivel de satisfacción percibida por el comprador industrial Post-satisfacción La confianza probada como consecuencia de la satisfacción percibida, de la cooperación y de la comunicación En los primeros contactos empresa-proveedor el cliente no sabe exactamente cuál es la capacidad real de ese proveedor, por lo que debe basarse en aspectos tales como la identidad, la imagen y la reputación (Smeltzer, 1997; Kwon y Suh, 2004). El cliente apostará por aquel proveedor que le ofrezca un mayor nivel de confianza previa, intuida pero no contrastada directamente por él. Sin embargo, una vez que se han producido los primeros contactos y que el proveedor ha demostrado su capacidad real el cliente puede basar su opinión en su propia experiencia, confirmando o desechando esa imagen inicial que tenía del proveedor. En este caso, al pensar en situaciones futuras el cliente podrá basar sus decisiones en una confianza que denominaremos probada. Esta idea concuerda con el trabajo de Mackenzie y Hardy (1996), de Batt (2003) y de Rao et al. (2006) que defienden la idea de que conforme se incremente el conocimiento mutuo y se demuestre la capacidad del proveedor es probable que se desarrolle un sentimiento de confianza favorable hacia la actividad del proveedor en el futuro. Además, al igual que sucedía durante la fase de pre-satisfacción, también la cooperación y la comunicación influirán en el clima de confianza relacional. En este caso es posible que el objetivo de la comunicación no sea tanto el incrementar el conocimiento mutuo, como el inyectar fluidez a la relación, aproximar deseos y necesidades de los agentes y facilitar la resolución de posibles conflictos (Dwyer et al., 1987; Wilson, 1995). Respecto a la influencia de la cooperación, durante esta fase es muy probable que el cliente, al haber contrastado la capacidad del proveedor, se muestre más propenso a colaborar con él (Ford, 1980; Dwyer et al., 1897). Los resultados de esa colaboración pueden anticiparse y de este modo repercutir en el nivel de confianza posterior mostrado hacia ese proveedor, pensando que dicha colaboración beneficiaría al resultado futuro de la relación. Por tanto, en función de los comentarios anteriores establecemos las siguientes hipótesis: Hipótesis 6: La satisfacción percibida de la relación influye positivamente en el nivel de confianza probada del comprador industrial hacia sus proveedores. Hipótesis 7: La cooperación entre la empresa y sus proveedores influye positivamente en el nivel de confianza probada del comprador industrial hacia sus proveedores. Hipótesis 8: La comunicación entre la empresa y sus proveedores influye positivamente en el nivel de confianza probada del comprador industrial hacia sus proveedores. 7

8 JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO La satisfacción percibida y la confianza probada como bases del compromiso relacional La literatura del marketing de relaciones establece que la satisfacción percibida y la confianza son dos de las variables fundamentales que inciden en el grado de compromiso que los agentes muestran hacia la relación (eg. Morgan y Hunt, 1994; Jap y Ganesan, 2000). La satisfacción del cliente supone que el proveedor ha cumplido con las expectativas, tanto de los elementos directamente asociados al rendimiento del producto como a otros elementos inherentes a la relación. En este caso entendemos que el valor real percibido por la empresa resulta positivo (Tikkanen et al., 2000; Lemon et al., 2002) y que mantener esa relación en el futuro puede resultar útil y beneficioso para la empresa. Además, una vez demostrada la capacidad del proveedor el cliente confía en que ese proveedor va a ser capaz de cumplir con sus expectativas futuras (Ganesan, 1994; Kwon y Suh, 2004; Rao et al., 2006). Paralelamente también se ha podido comprobar el grado de cumplimiento de las promesas hechas al comienzo de la relación (Dwyer et al., 1987; Jap y Ganesan, 2000). En este contexto la literatura defiende que, una vez que el cliente está efectivamente satisfecho y confía en ese proveedor es altamente probable que el comprador esté dispuesto a comprometerse con dicho proveedor (Morgan y Hunt, 1994; Rao et al., 2006). Así, podemos formular las hipótesis siguientes: Hipótesis 9: La satisfacción percibida de la relación influye positivamente en el nivel de compromiso mostrado por el comprador industrial hacia la relación Hipótesis 10: La confianza probada del comprador industrial hacia sus proveedores influye positivamente en el nivel de compromiso mostrado por el comprador industrial hacia la relación. La satisfacción percibida y el compromiso relacional como factores clave del enfoque a largo plazo de la función de aprovisionamiento Diversos trabajos han mostrado empíricamente que la satisfacción y el compromiso son los elementos que inciden decisivamente en la apuesta por orientar las relaciones con sus proveedores a largo plazo (eg. Morgan y Hunt, 1994; Rao et al., 2006). Si el resultado global obtenido por el cliente es satisfactorio entonces existirán incentivos a prolongar la relación. El cliente puede considerar el riesgo y la incertidumbre que supondría un cambio de proveedor y por este motivo apostaría por un enfoque relacional frente a otro transaccional (Zsidisin y Ellram, 2003). Este compromiso refleja la actitud, creencia, deseo o promesa de continuidad, en la que un agente está dispuesto a realizar un esfuerzo determinado (Andaleeb, 1996) respecto al desarrollo y vigencia de la relación. Es decir, que el compromiso representa el deseo de mantener y defender una relación que se considere valiosa para la empresa (Morgan y Hunt, 1994; Lo y Yeung, 2006; Kannan y Tan, 2007). Así, tendiendo en cuenta estas ideas formulamos las hipótesis 6 y 7 de nuestro modelo: Hipótesis 11: La satisfacción percibida de la relación influye positivamente en la orientación a largo plazo de la función de aprovisionamiento. Hipótesis 12: El compromiso mostrado por el comprador industrial hacia la relación influye positivamente en la orientación a largo plazo de la función de aprovisionamiento. 4. Metodología 4.1. Recolección de datos La información se obtuvo a través de una encuesta enviada por correo a los responsables de la función de aprovisionamiento de una muestra aleatoria de PYMEs españolas, pertenecientes al sector industrial, de construcción, y servicios. El motivo de dirigirlos a estos profesionales era obtener las respuestas de aquellas personas que mantienen contacto directo con los proveedores de cada empresa y que negocian los acuerdos de compra. 8

9 MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE Estas encuestas contenían, fundamentalmente, cuestiones relacionadas con las características demográficas de las empresas, con el tipo de producto analizado y su caracterización como productos principales o productos auxiliares 1, con las características del proveedor analizado, y con aspectos referentes a su nivel de confianza previa y probada con ese proveedor, a la colaboración, a la comunicación, al grado de cumplimiento de sus expectativas, al nivel de satisfacción global percibida, al compromiso y a la orientación a largo plazo de la relación (anexo 1). De la base de datos finalmente considerada se enviaron aleatoriamente cuestionarios, de los que se devolvieron cumplimentados 241. De los cuestionarios recibidos se eliminaron 8 por motivo de datos ausentes. Así, los 233 cuestionarios finalmente obtenidos representan el 23,30% del total de encuestas distribuidas, por lo que podemos considerar nuestra muestra representativa de la población objeto de estudio. La Tabla 1 muestra las características técnicas del estudio, considerando tanto la distribución sectorial como territorial de empresas. Asimismo, señalar que del total de estos 233 cuestionarios válidos, en 177 (75,96%) de ellos se analizan relaciones con proveedores de productos principales frente a los 56 (24,04%) restantes que toman como referencia productos auxiliares. TABLA 1 Datos técnicos del estudio de campo UNIVERSO ÁMBITO GEOGRÁFICO MUESTRA MÉTODO DE MUESTREO Responsables de la función de aprovisionamiento de PYMEs Nacional España 233 relaciones empresa-proveedores: 138 (59,22%) empresas industriales; 39 (16,73%) empresas construcción; 56 (24,05%) empresas de servicios 177 (75,96%) proveedores de productos principales; 56 (24,04%) proveedores de productos auxiliares 89 (38,19%) empresas de zona norte; 62 (26,60%) empresas de zona centro; 82 (35,21%) empresas de zona sur Aleatorio simple ERROR MUESTRAL 6,55% NIVEL DE CONFIANZA 95%; p=q=0,5 (si z= 1,96%) RECOLECIÓN DE DATOS Correo postal + correo electrónico FECHA DEL TRABAJO DE CAMPO Octubre de enero de 2007 La investigación desarrollada es de tipo cuantitativo y en ella se analiza, mediante el análisis de ecuaciones estructurales, la dirección e intensidad de las relaciones causales propuestas. El software utilizado es el EQS 5.7b Escalas de medida Para medir las variables que aparecen en el modelo conceptual (figura 1) se propusieron varias escalas multi-ítem, adaptadas de otros trabajos relacionados con el tema que aparecen en la literatura especializada y cuya descripción aparece recogida en el anexo 1. Los ítems finalmente utilizados son el resultado de un estudio exploratorio previo que se llevó a cabo a través de 5 entrevistas personales con los responsables de algunas de estas empresas y un pequeño pretest, con el objetivo de cuantificar el tamaño del cuestionario y aclarar los términos utilizados. Así, aunque estas escalas previamente utilizadas se tomaron como referencia, podemos considerar nuestras escalas como nuevas propuestas. 1 Previamente, durante la fase exploratoria del estudio y de acuerdo con las recomendaciones de los responsables de las empresas analizadas en el pretest, habíamos establecido dos categorías de productos: principales, que agruparían a aquellos productos que por su relevancia se consideraran fundamentales y difícilmente sustituibles en el proceso productivo; y auxiliares, donde se incluirían inputs menos relevantes 9

10 JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO TABLA 2 Validez de contenido de las escalas de medida ESCALA Nº ITEMS ADAPTED FROM CONCEPTOS COOPERACIÓN 2 2 Cannon y Perrault (1999) Colaboración y resolución conjunta de conflictos COMUNICACIÓN 3 Mohr et al. (1996); Cannon y Homburg Calidad de la comunicación, (2001). frecuencia, carácter, formalización, relevancia y dirección CONFIANZA 4 Ganesan (1994); Siguaw et al. (1998); Confianza previa: imagen, PREVIA Sharland (2001); Walter et al. (2003) sinceridad, preocupación y confianza ADAPTACIÓN A 3 Parsons (2002) + nuevas propuestas Adaptación, beneficios, relación EXPACTATIVAS interesante CONFIANZA PROBADA 4 Batt (2003); Kwon y Suh (2004) Confianza en la capacidad del proveedor, creencia en su capacidad futura COMPROMISO 4 Siguaw et al. (1998); Jap y Ganesan (2000); De Wulf et al. (2001) ; Sharland (2001) ; Walter et al. (2003 Disposición a invertir en la relación, expectativas de continuidad actitud ante lo pactado ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO 3 Heide y Johnson (1990); Ganesan (1994); Johnson (1999) Utilidad, beneficios, importancia y objetivos a largo plazo 4.3. Validación de las escalas de medida Para validar las escalas de medida propuestas hemos seguido las propuestas metodológicas de Churchill (1979) y de Anderson y Gerbing (1988), evaluando las propiedades psicométricas de dichas escalas: dimensionalidad, validez y fiabilidad En primer lugar comprobamos la dimensional. Posteriormente, para evaluar la consistencia interna hemos utilizado la correlación ítem-total (Anderson y Gerbing, 1988) y, simultáneamente, un análisis factorial exploratorio de componentes principales (Bentler y Wu, 1995). El proceso de depuración consiste en suprimir aquellos indicadores que presenten una baja correlación ítem-total 3 (Bagozzi, 1981), así como aquellos otros cuya carga factorial fuera muy baja. Los resultados obtenidos en esta primera fase de depuración resultaron satisfactorios. Tan sólo en la escala de adaptación a las expectativas podría surgir un problema con el indicador EB2 (correlación ítem-total 0,402) cuyo valor estaba muy próximo al valor crítico de 0,4; sin embargo, dado que superaba ligeramente dicho valor de referencia y se consideraba relevante desde un punto de vista teórico decidimos mantenerlo en la escala. Posteriormente utilizamos un análisis factorial confirmatorio mediante ecuaciones estructurales (Anderson y Gerbing, 1988) con el programa EQS (Bentler, 1995), aplicando el método de estimación de máxima verosimilitud. De nuevo los resultados obtenidos fueron totalmente satisfactorios, arrojando un buen ajuste entre la medida del modelo y los datos: -Etapa pre-satisfacción : χ 2 Sat.= 61,672 (p<0,01); RMR= 0,49; RMSEA= 0,031; NFI= 0,961; NNFI= 0,970; AGFI= 0,949; CFI= 0,971; IFI= 0,963; Normed χ 2 = 1,47. -Etapa post-satisfacción : χ 2 Sat.= 59,259 (p< 0,01); RMR= 0,46; RMSEA= 0,033; NFI= 0,959; NNFI= 0,965; AGFI= 0,941; CFI= 0,962; IFI= 0,958; Normed χ 2 = 1,53. 2 Respecto al número de ítems de esta escala señalar que aunque Nunnally y Bernstein (1994) y Hullan et al. (1996) señalan que utilizar tan sólo 2 items para medir una variable puede generar problemas en la especificación del modelo, los pretest recomendaban esta opción. Sin embargo, es posible considerar esta escala ya que hemos comprobado las condiciones impuestas por Baumgartner y Homburg (1996) para estos casos respecto a su validez. 3 Este indicador refleja la correlación del ítem con la puntuación de la escala, de tal forma que se eliminan aquellos indicadores cuya correlación total no alcance el valor mínimo generalmente aceptado de 0,3 (Nurosis, 1993). Desde un punto de vista de práctica empírica se sugiere un valor superior a 0,4 (Hair et al., 1999) que es el que se a tomado como referencia. 10

11 MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE La fiabilidad de las escalas de medida se evaluó con los estadísticos Alpha de Cronbach (>0,8) (Nunnally, 1979), el índice de Fiabilidad Compuesta (>0,7) y el de la Varianza Extraída (>0,5) (Hair et al., 1999). Como puede verse en la tabla 3, para todos los estadísticos propuestos las escalas son fiables al superar los valores óptimos recomendados. TABLA 3 Fiabilidad de las escalas de medida Estimador COOPERACION COMUNICACION CONFIANZA ADAPT. EXPECTATIVAS SATISFACCIÓN CONFIANZA PROBADA COMPROMISO ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO α Cronbach de 0,901 0,891 0,885 0,874 0,918 0,876 0,880 0,931 Índice de fiabilidad compuesta Porcentaje de varianza extraída 0,845 0,818 0,817 0,805 0,884 0,803 0,818 0,892 0,588 0,569 0,562 0,549 0,599 0,552 0,565 0,627 Los coeficientes estimados de cada indicador son significativos, lo que demuestra la validez convergente de cada factor. Para analizar la validez discriminante calculamos el test de diferencias de la χ 2 (Hair et al., 1999), que comprueba si el modelo propuesto es significativamente diferente de otros modelos alternativos, en los que se fija la correlación entre cada par de dimensiones a 1. Así, existen diferencias entre los distintos factores si el p-valor asociado a dicho test es inferior al valor crítico de 0,05, o al más restrictivo de 0,01. Los datos de este test demostraban la validez discrimínate de las escalas. 5. Resultados Una vez depuradas y validadas las escalas de medida se analiza la significatividad de las hipótesis del modelo. Una vez aplicado este modelo a la muestra obtenida se obtuvieron los resultados que se muestran en la tabla 4. En todos los casos las hipótesis son significativas para un nivel de exigencia del 95%, donde las desviaciones estándar varían de 0,392 a 0,672. Estos datos demuestran que, tal y como se plantea en el modelo la cooperación entre comprador y proveedor influye positivamente en el nivel de satisfacción global percibido por el comprador (H1) (λ est = 0,469, p<0,05). Adicionalmente, cuando ambos agentes comparten información se incrementa el nivel de satisfacción percibida por el comprador (λ est = 0,576, p<0,01), y la confianza que se deposita en el proveedor (λ est = 0,607, p<0,01) Estos datos confirman H2 y H3. También existe evidencia empírica para afirmar que la adaptación a las expectativas es un antecedente directo satisfacción percibida (λ est = 0,672, p<0,01). Por tanto, H4 es significativa. Cuando el comprador confía inicialmente en su proveedor es posible que la calidad percibida de la relación sea satisfactoria (λ est = 0,508, p<0,05), cumpliéndose H5. Además la satisfacción percibida por el comprador industrial repercute en el nivel de confianza que hemos denominado probada, es decir, que conforme se incrementa la calidad percibida de la relación aumenta la confianza futura en el proveedor (H6) (λ est = 0,619, p<0,01). Cuando existe cooperación entre los agentes este nivel de confianza también aumenta (λ est = 0,392, p<0,05), al igual que cuando se comparte información (λ est = 0,538, p<0,01). Así, podemos confirmar H7 y H8. También podemos confirmar que la satisfacción es un antecedente directo del nivel de compromiso que el comprador está dispuesto asumir con ese proveedor (H9) (λ est = 0,497, p<0,01). De igual modo, tal y como proponíamos en H10, los datos de nuestro estudio confirman que paralelo al aumento de la confianza probada del cliente hacia sus proveedores se incrementa su nivel de compromiso hacia la relación (λ est = 0,582, p<0,01). 11

12 JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO Finalmente, cuando el comprador está satisfecho y, además, es propenso a comprometerse con la relación establecida con sus proveedores es posible que la relación se oriente hacia el largo plazo, cumpliéndose H11 (λ est = 0,659, p<0,01) y H12 (λ est = 0,594, p<0,01) respectivamente. ETAPA `PRE-SATISFACCIÓN HIPÓTESIS TABLA 4 Contrate de hipótesis; coeficientes estructurales COEFICIENTES ESTANDARIZADOS T-VALOR RELACIÓN CAUSAL COOPERACION-SATISFACCIÓN (H1) 0,469 (b) 2,357 SI COMUNICACION-SATISFACCION (H2) 0,576 (a) 7,291 SI COMUNICACIÓN-CONFIANZA (H3) 0,607 (a) 6,131 SI ADAPTACIÓN A EXPACTATIVAS- SATISFACCIÓN (H4) 0,672 (a) 10,901 SI CONFIANZA-SATISFACCIÓN (H5) 0,508 (b) 2,075 SI ETAPA POST-SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN-CONFIANZA PROBADA (H6) COOPERACIÓN-CONFIANZA PROBADA (H7) COMUNICACIÓN-CONFIANZA PROBADA(H8) 0,619 (a) 8,007 SI 0,392 (b) 2,198 SI 0,538 (a) 5,331 SI SATISFACCIÓN-COMPROMISO (H9) 0,497 (a) 7,011 SI CONFIANZA PROBADA- COMPROMISO(H10) SATISFACCIÓN-ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO (H11) COMPROMISO-ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO (H12) 0,582 (a) 6,644 SI 0,659 (a) 12,071 SI 0,594 (a) 10,937 SI (a) Significativo al 99%; (b) Significativo al 95% Analizando los datos referentes al R 2 para la fase de pre-satisfacción, las ecuaciones estructurales relativas a la satisfacción percibida señalan que más de un 70% de su varianza (R 2 = 0,733) puede ser explicada por el efecto de la cooperación, de la comunicación, de la confianza y de la adaptación a las expectativas. De igual modo, para la fase de post-satisfacción se obtiene un R 2 =0,703. Estos datos avalan la capacidad explicativa del modelo Finalmente, respecto a la calidad de ajuste de los modelos, indicar que todos los indicadores se encuentran dentro de los niveles óptimos de aceptación: -Etapa de pre-satisfacción : RMR= 0,53; RMSEA= 0,04; NFI= 0,955; NNFI= 0,961; AGFI= 0,943; CFI= 0,965; IFI= 0,954; Normed χ 2 = 1,53). -Etapa de post-satisfacción : RMR= 0,48; RMSEA= 0,041; NFI= 0,951; NNFI= 0,963; AGFI= 0,938; CFI= 0,952; IFI= 0,955; Normed χ 2 = 1,58). 6. Discusión y conclusiones El enfoque temporal a largo plazo de las relaciones de aprovisionamiento se ha convertido en un factor estratégico y táctico fundamental para el éxito la empresa en general, y de la SCM en particular (Rao et al., 2006). A través de la creación, desarrollo y mantenimiento de relaciones positivas con proveedores las empresas pueden comenzar a construir importantes ventajas competitivas y a ofrecer valor a sus clientes, de tal forma que: 1) disminuyen el riesgo y la incertidumbre asociados a la gestión 12

13 MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE de aprovisionamiento, motivados por el cambio continuo de proveedores (Zsidisin y Ellram, 2003); y 2) pueden dedicar más recursos a otras actividades (Cambra y Polo, 2007). En este contexto nuestra investigación se planteaba con el objetivo de contribuir a la literatura considerando simultáneamente los conceptos de marketing inverso y marketing relacional. Tomando como referencia este marco teórico se pretendía ofrecer un modelo relacional que contribuya al debate propuesto por Pimenel et al. (2006) y Sila et al. (2006), y valorar las implicaciones que se derivaran para la gestión de la función de aprovisionamiento. Así, los datos de nuestro estudio demuestran que, efectivamente, la comunicación, la confianza previa, la cooperación y la adaptación a las expectativas del cliente determinan el nivel de satisfacción percibido por la empresa cliente. En este sentido, previo al comienzo de la relación es lógico suponer que la empresa se esforzará por identificar y evaluar las diferentes alternativas disponibles y difícilmente apostará por una relación duradera si previamente no puede constatar la capacidad real del proveedor. Además, la satisfacción y el compromiso determinan el enfoque duradero de las relaciones empresa-proveedores. La satisfacción a través de un efecto directo sobre dicha orientación temporal, e indirecto a través de su influencia en la confianza probada y en el compromiso. Además, hemos constatado que la comunicación y la cooperación también repercutirían en dicho enfoque temporal, en este etapa a través de la satisfacción y de su influencia en la confianza probada. Por tanto, una de las premisas básicas es que el proveedor satisfaga las necesidades de sus clientes y cumpla con sus expectativas. Además, existen varias herramientas de cooperación (eg., proyectos de investigación o comunicación comunes, solución de problemas y asesoramiento mutuo) que contribuyen a reforzar el nivel de satisfacción percibido, tanto en la fase de pre-satisfacción, como en la de post-satisfacción. Sin embargo, respecto a la comunicación nos parece preciso señalar que conforme la relación evoluciona y se incrementa el conocimiento mutuo de los agentes, el contenido debe ser diferente: mientras que en las fases iniciales la comunicación debe fomentar dicho conocimiento y aproximar necesidades capacidades, una vez que el cliente apuesta por mantener una relación el esfuerzo respecto a esta variable debería ir encaminado, quizás, a inyectar fluidez a la relación, y a facilitar la resolución de posibles conflictos, lo que concuerda con las ideas de Dwyer et al. (1987) y de Wilson (1995), entre otros autores. En cuanto a las implicaciones que se derivan de la influencia de la confianza nos encontramos, quizás, ante una de las aportaciones más importantes de la presente investigación. Las relaciones empresa-proveedores son dinámicas y, por tanto, varían en el tiempo (Grönroos, 2000). Por tanto, el perfil de los factores que determinan su evolución cambiarán según consideremos una etapa u otra (Wilson, 1995). Sin embrago analizando el concepto de la confianza que el cliente deposita en sus proveedores, a pesar de que implícitamente son muchos los trabajos previos que consideran la evolución del concepto son menos los que explícitamente discuten sus implicaciones. Quizás los trabajos de Andaleeb (1992), de Ganesan (1994), de Mackenzie y Hardy (1996) y de Geyskens et al. (1999) sentaron las bases de esta discusión, y más recientemente los estudios de Batt (2003), de Kwon y Suh (2004), de Rao et al. (2006), y de Cambra y Polo (2007) los han complementado parcialmente. Tomando estos artículos como referencia defendemos la idea de que, mientras que la confianza previa está basada en la imagen y en la reputación del proveedor, la confianza probada se basada en la constatación de la capacidad real de ese proveedor. Así, una vez que el cliente ha percibido el desempeño del proveedor es posible que se refuerce la imagen de dicho proveedor. Por tanto, de nuevo se aprecia que es necesario que exista un equilibrio entre la generación de expectativas altas, para convencer al posible cliente, y la capacidad real para satisfacerlas. En caso contrario el nivel de satisfacción percibida podría ser menor y afectar negativamente a la posible continuidad de la relación. Además, este efecto negativo también podría repercutir en la imagen y en la reputación del proveedor en el mercado. La comunicación fluida, útil y oportuna, junto con acciones de cooperación también repercutirán positivamente en el nivel de confianza probada. Además, aquellos proveedores interesados en establecer relaciones duraderas con estas empresas deberán prestar atención a la gestión de los factores que influyen en la propensión del cliente industrial hacia el compromiso. Es necesario que los proveedores conozcan exactamente qué es lo que las empresas esperan de ellos, cuáles son las características que deben tener sus productos/ servicios y cuál es el momento de entrega oportuno fundamentalmente y, quizás, cuál es el precio de referencia. Una vez que el proveedor conoce estos requerimientos estará en disposición de poder demostrar al cliente que es capaz de ofrecerle un nivel de satisfacción mayor que el de otros competidores. El 13

14 JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO compromiso se incrementará conforme el cliente perciba un nivel de satisfacción adecuado. Sin embargo, el proveedor dispone de estrategias adicionales para incentivar ese nivel de compromiso. La literatura defiende que la inversión en activos específicos para la relación, el tiempo y esfuerzo que se dedica a atender al cliente o la participación en proyectos comunes son herramientas que demuestran el interés del proveedor y que pueden repercutir en el nivel de compromiso que asuma el cliente hacia esa relación. En cualquier caso, sí que es necesario que estas señales sean percibidas por el cliente, lo que, de nuevo, realza el valor de la comunicación. Pero a pesar de la relevancia de los resultados del estudio y de sus implicaciones, debemos señalar que la investigación también plantea una serie de limitaciones a considerar. En primer lugar hay que tener en cuenta que la muestra considerada toma como referencia el contexto PYME español. Posibles generalizaciones de las conclusiones del estudio deberían razonarse partiendo de un análisis previo que valorara las semejanzas y diferencias de este contexto respecto al de referencia. En segundo lugar nos parece necesario indicar que en algunas escalas de medida hemos apostado por incluir un número reducido de ítems, apostando por un equilibrio entre brevedad y validez que nos permitiera obtener un índice de respuesta adecuado. Es posible que esta situación pudiera generar algún problema con la especificación del modelo (Nunnally y Bernstein, 1994; Hullan et al., 1996). Sin embargo, para solventar esta posible debilidad en esos casos se han comprobado las condiciones impuestas por Baumgartner y Homburg (1996) para este tipo de escalas respecto a su validez, por lo que nuestra propuesta resulta totalmente aceptable desde el punto de vista técnico. Finamente indicar que estas limitaciones están relacionadas con algunas de nuestras propuestas de investigación futura. Por ejemplo, planteamos la idoneidad de estudiar el fenómeno en otros contextos económicos y empresariales. Además, también sería posible incluir variables adicionales en el modelo o plantear nuevas relaciones causales entre las variables consideradas, de tal forma que aumentara su capacidad explicativa. Por último, una vía de investigación muy interesante sería estudiar el posible efecto del tamaño de las empresas para ver si se crean relaciones de poder-dependencia entre clientes y proveedores. Anexo 1: Escalas de medida (Valórese el grado de acuerdo o desacuerdo respecto a cada una de las siguientes afirmaciones, siendo 7= totalmente de acuerdo; 1= totalmente en desacuerdo) i. COOPERACION COOP1. Este proveedor y yo colaboramos en determinados aspectos COOP2. Posibles problemas se resuelven de forma cooperativa ii. COMUNICACION/ INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN INF1. Mi proveedor y yo compartimos información INF2. Ambas partes esperamos mantenernos informadas sobre cambios que pudieran afectarnos a ambos INF3. El intercambio de información es frecuente e informal iii. CONFIANZA PREVIA CONF1. La imagen del proveedor es importante CONF2. La confianza inicial en el proveedor es importante CONF3. Creo que el proveedor se va a preocupar por mi empresa CONF4. Creo que puedo confiar en este proveedor cuando comparto información relevante con él iv. ADAPTACIÓN A EXPACTATIVAS AB1. El proveedor se adapta a nuestras necesidades AB2. Comparando con nuestras expectativas, estamos satisfechos con esta relación AB3. La relación con este proveedor resulta beneficiosa para mi empresa v. SATISFACCIÓN S1. El proveedor ha cumplido las promesas hechas al principio de la relación S2. La relación con este proveedor es positiva S3. Comparando con la relación ideal, estamos satisfechos con esta relación vi. CONFIANZA PROBADA CNP1. El proveedor siempre cumple sus promesas CNP2. El proveedor siempre ha sido sincero con mi empresa CNP3. El proveedor se preocupa por mi empresa CNP4. Puedo confiar en este proveedor cuando comparto información relevante con él 14

15 MARKETING INVERSO Y MARKETING RELACIONAL EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE vii. COMPROMISO COMP1. Estoy dispuesto a invertir tiempo y recursos en la relación con este proveedor COMP2. Probablemente mantendrá o incrementará el volumen de negocio con este proveedor COMP3. Estoy dispuesto a cumplir los términos del acuerdo con este proveedor viii. ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO OR1. Creo que esta relación será beneficiosa para mi empresa a largo plazo OR2. Para mi empresa es importante mantener esta relación vigente en el futuro OR3. Me centro en los objetivos a largo plazo de esta relación Referencias bibliográficas ANDALEEB, S. (1992). The Trust Concept: Research Issues for Channels of Distribution, Research in Marketing, Vol 11, pgs ANDALEEB, S. (1995). Dependence relations and the moderating role of trust: implications for behavioural intentions in marketing channels, International Journal of Research in Marketing, Vol. 12, pgs ANDALEEB, S. (1996). An experimental investigation of satisfaction and commitment in marketing channels: the role of trust and dependence, Journal of Retailing, Vol. 72, pgs ANDERSON, J.C. Y GERBING, D. (1988). Structural modelling in practice: a review and recommended two-steps approach, Psychological Bulletin, Vol. 10, pgs ANDERSON, J. Y NARUS, J. (1990). A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships, Journal of Marketing, Vol. 54, pgs ANDERSON, E. Y WEITZ, B. (1992). The use of pledges to build and sustain commitment in distribution channels, Journal of Marketing Research, Vol. 14, pgs ATUATHENE-GIMA, K. Y LI, H. (2002). When does trust matter? Antecedents and contingent effects of supervisee trust on performance in selling new products in China and the United States, Journal of Marketing, Vol. 66, pgs BAGOZZI, R. (1981). Evaluating structural equations models with unobservable variables and measurement error: a comment, Journal of Marketing Research, Vol. 18, pgs BATT, P. (2003). Building trust between growers and market agents, Supply Chain Management: an International Journal, Vol. 8, pgs BAUMGARTNER, H. Y HOMBURG (1996). Applications of structural equation modelling in marketing and consumer research: a review, International Journal of Research in Marketing, Vol. 13, pgs BEEKMAN, A. Y ROBINSON, R. (2004). Supplier partnership and the small, high-growth firm: selecting for success, Journal of Small Business Journal, Vol. 42, pgs BENTLER, P. (1995). EQS: structural Equations Program Manual, Multivariate Software Inc., California. BENTLER, P. Y WU, E. (1995). EQS for Windows. User s guide, Multivariate Software Inc, California. BLENKHORN, D. Y BANTING, P. (1991). How reverse marketing changes buyer-seller roles, Industrial Marketing Management, Vol. 20, pgs CAMBRA, J. Y POLO, Y. (2007). Assessment and reassessment of supply relationships: a case study in the Spanish wine industry, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, Vol. 13, pgs CAMBRA, J. Y POLO, Y. (en prensa). Influence of the standardization of a firm s productive process on the long-term orientation of its supply relationships: an empirical study, Industrial Marketing Management. CANNON, J. Y HOMBURG, C. (2001). Buyer-supplier relationships and customer firm costs, Journal of Marketing, Vol. 65, pgs CANNON, J. Y PERRAULT, W. (1999). Buyer-seller relationships in business markets, Journal of Marketing Research, Vol. 36, pgs CHURCHILL, G.A. (1979). A paradigm for developing better measures of marketing construct, Journal of Marketing Research, Vol. 1, pgs CLAYCOMB, C. Y FRANKWICK, G. (2004). A contingency perspective of communication, conflict resolution and buyer search effort in buyer-supplier relationships, The Journal of Supply Chain Management, Vol. 40, pgs COUSINS, P. (2002). A conceptual model for managing long-term inter-organizational relationships, European Journal of Purchasing & Supply Chain Management, Vol. 8, pgs DE WULF, K.; ODEKERKEN, G. Y IACOBUCCI, D. (2001). Investments in consumer relationships: a cross-country and cross-industry exploration, Journal of Marketing, Vol. 65, pgs

16 JESÚS J. CAMBRA FIERRO, ROCÍO LÓPEZ PÉREZ, YOLANDA POLO REDONDO DONNEY, P. Y CANON, J. (1997). An examination of the nature of trust in buyer-seller relationships, Journal of Marketing, Vol. 61, pgs DWYER, R.; SCHURR, P. Y OH, S. (1987). Developing buyer-seller relationships, Journal of Marketing, Vol. 51, pgs FORD, D. (1980). The development of buyer-seller relationship in industrial markets, European Journal of Marketing, Vol. 14, pgs GANESAN, S. (1994). Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships, Journal of Marketing, Vol. 58, pgs GEYSKENS, I.; STEENKAMP, J. Y KUMAR, N. (1999). Generalizations about trust in marketing channels relationships using meta-analysis, International Journal of Research in Marketing, Vol. 15, pgs GRÖNROSS, C. (2000). Relationship marketing: interaction, dialogue and value, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 9, pgs GUMMERSON, E. (1987). The new marketing. Developing long term interactive relationship, Long Range Planning, Vol. 20, pgs HAIR, J.; TATHAM, R. Y BLACK, W. (1999). Análisis multivariante, Prentice Hall. HAN, S.; WILSON, D. Y DANT, S. (1992). Buyer-supplier relationships today, Industrial Marketing Management, Vol. 22, pgs HEIDE, J. Y JOHNSON, G. (1990). Alliances in industrial purchasing: the determinants of joint action in buyer-supplier relationships, Journal of Marketing Research, Vol. 52, pgs HEWETT, K.; MONEY, B. Y SHARMA, S. (2001). An Exploration of the Moderating Role of Buyer Corporate Culture in Industrial Buyer-Seller Relationships, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 30, ppgs HOGAN, J. (2001). Expected relationship value: a construct, a methodology for measurement and a modelling technique, Industrial Marketing Management, Vol. 30, pgs HORVART, L. (2001). Collaboration: the key to value creation in supply chain management, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 6, pgs HULLAND, J.; CHOW, Y. Y LAM, S. (1996). Use of causal models in marketing research: a review, International Journal of Research in Marketing, Vol. 13, pgs JAP, S. Y GANESAN, S. (2000). Control mechanisms and the relationship life cycle: implications for safeguarding specific investments and developing commitment, Journal of Marketing Research, Vol. 37, pgs JOHNSON, J. (1999). Strategic integration in industrial distribution channels: managing the interfirm relationships as a strategic asset, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 27, pgs KALAFATIS, S. (2002). Buyer-seller relationships along channels of distribution, Industrial Marketing Management, Vol. 31, pgs KANNAN, V. Y TAN, K. (2007). The impact of operational quality: a supply chain view, Supply Chain management: an International Journal, Vol. 12, pgs KWON, I. Y SUH, T. (2004). Factors affecting the level of trust and commitment in supply chain relationships, The Journal of Supply Chain Management, Vol. 40, pgs LARSON, P. Y KULTCHITSKY, J. (1998). Single sourcing and supplier certification; performance and relationship implications, Industrial Marketing Management, Vol. 27, pgs LEMON, K.; BARNETT, T. Y WINER, R. (2002). Dynamic customer relationship management: incorporating future considerations into the service retention decision, Journal of Marketing, Vol. 66, pgs LEONARD, L. Y DAVIS, Ch. (2006). Supply chain replenishment: before-and-after EDI implementation, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 11, pgs LO, V. Y YEUNG, A. (2006). Managing quality effectively in supply chain: a preliminary study, Supply Chain Management: an International Journal, Vol. 11, pgs MACKENZIE, H. Y HARDY, K. (1996). Manage your offering or manage your relationship?, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 11, pgs MOHR, J.; FISCHER, R. Y NEVIN, J. (1996). Collaborative communication in interfirm relationships: moderating effects of integration and control, Journal of Marketing, Vol. 60, pgs MORGAN, R. Y HUNT, S. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing, Journal of Marketing, Vol. 58, pgs

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