EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LICDA. RAQUEL LAGUARDIA. El éxito es dependiente del esfuerzo!!!

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1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LICDA. RAQUEL LAGUARDIA El éxito es dependiente del esfuerzo!!!

2 Gestión del Desempeño (GE) Un sistema de administración que consiste en todos los procesos organizacionales que determinan que tan bien se desempeñan los empleados, los equipos, y finalmente, la organización. Entonces la Evaluación del desempeño (ED) es un elemento de la GE. Por tanto, este elemento evalúa el nivel de desempeño individual y de equipos con el propósito de elaborar planes adecuados de desarrollo.

3 La Evaluación del Desempeño es: Un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos. La ED es integral y un proceso continuo. Un sistema de evaluación eficaz evalúa los logros e inicia planes de desarrollo, metas y objetivos.

4 Razones de la ED Es el único programa relacionado con el desempeño y cuyo enfoque esta en los empleados, por lo tanto: Proporciona retroalimentación Motiva el mejoramiento del desempeño Toma decisiones validas y justifica las renuncias Identifica las necesidades de C y D Defiende las necesidades del personal Brinda beneficios legales. La ED es el medio para destacar el desempeño

5 Usos de la ED en cada área funcional de RH 1. Planeación de Recursos Humanos Proporciona información disponible que describe la posibilidad de promoción y el potencial de todos los empleados. Un sistema bien diseñado también proporciona un perfil de las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la organización.

6 2. Reclutamiento y selección Con la ED se pueden determinar comportamientos de los colaboradores al realizar tareas claves, entonces estos datos pueden proporcionar puntos de referencia para evaluar las respuestas de los solicitantes que se obtienen por medio de entrevistas de comportamiento. Al validar las pruebas de selección, las calificaciones de los empleados se pueden usar como la variable contra la cual se comparan los puntajes de las pruebas.

7 3. Capacitación y Desarrollo La ED debe señalar las necesidades especificas de C y D de un empleado. Se identifican las deficiencias que afectan el desempeño y entonces RH o los gerentes de línea pueden desarrollar programas de C y D que permitan a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias. Aumentar la autoconciencia es una clave para lograr el máximo desempeño.

8 4. Planeación y Desarrollo de Carrera Los datos de la ED son esenciales para evaluar las fortalezas y debilidades de un empleado y determinar el potencial de la persona y así ayudarlos a desarrollar e implementar sus planes de carrera.

9 5. Programas de compensación La ED proporcionan un fundamento para la toma de decisiones racionales con respecto a los ajustes salariales. La mayor parte de gerentes creen que se debe recompensar el desempeño laboral sobresaliente con incrementos salariales. Es decir; Los comportamientos que la empresa recompense serán los que ella obtendrá. Recompensar los comportamientos necesarios es el corazón del plan estratégico de una empresa.

10 6. Relaciones internas con los empleados Los datos de la ED se usan con frecuencia para tomar decisiones en varias áreas de relaciones internas con los empleados, como la promoción, la destitución, la terminación de la relación laboral, los despidos y las transferencias. 7. Evaluación del potencial de los empleados Los comportamientos pasados pueden ser los mejores indicadores de comportamientos futuros, pero puede no indicar con exactitud como será en un nivel mas alto o en un puesto diferente.

11 Factores ambientales de la ED Externos Legislación sistema de ED no discriminatorio (preferencias de edad). Sindicatos destacan la antigüedad y las bases para la promoción y los incrementos salariales no dependen del sistema de evaluación. Internos La cultura corporativa puesto que si se trabaja en equipos se reconocen los resultados generales pero sino la credibilidad para el sistema de ED se deteriora.

12 El proceso de E.D.

13 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

14 1. EVALUACIÓN DE RETROALIMENTACIÓN 360 GRADOS. En este método, todas las personas que se relacionan con el empleado evaluado, como directivos, el empleado mismo, supervisores, subordinados, así como clientes internos y externos, le asignan una calificación. Con el fin de evaluar su rendimiento individual y con el objetivo de lograr el desarrollo del colaborador.

15 CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO Se utiliza comúnmente con propósitos de desarrollo del empleado. Al compartir la responsabilidad de la evaluación entre varias personas, muchos de los errores comunes de evaluación se pueden reducir o eliminar. Proporciona una medida más objetiva del desempeño de una persona. Para que sea eficaz todas los participantes deben conocer los criterios de evaluación, los métodos para reunir, resumir la retroalimentación y el uso que se le dará.

16 2. METODO DE ESCALAS DE CALIFICACIÓN. Es un método que busca calificar a los empleados de acuerdo con factores definidos. Es decir, que los evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeño en una escala que incluye varias categorías, generalmente en número de cinco a siete, definidas por medio de adjetivos como: sobresaliente, cumple con las expectativas o necesita mejorar. Para tener al final una calificación general.

17 CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO: Es muy aceptado debido a su sencillez, pues permite evaluaciones rápidas de muchos empleados. La cuantificación de las calificaciones, facilita la comparación del desempeño. Los factores elegidos para la evaluación son generalmente de dos tipos: relacionados con el puesto y las características personales. En algunos casos se proporciona un espacio al evaluador para hacer comentarios sobre cada factor evaluado.

18 3. METODO DE INCIDENTES CRÍTICOS Es una técnica de evaluación del desempeño que requiere un registro por escrito de las actividades laborales de los empleados ya sean muy favorables o bien muy desfavorables.

19 Características del método: Una acción se considera incidente crítico cuando afecta la eficacia del departamento en forma significativa, tanto positiva como negativamente, el gerente lo registra. Al final del período de evaluación, se usan estos registros junto con otros datos para evaluar el desempeño. Permite evaluar todo el período y no sólo las últimas semanas o meses.

20 4. MÉTODO DE ENSAYO En éste método el evaluador redacta una breve narración que describe el desempeño de un empleado. Las calificaciones de éste tipo dependen principalmente de la habilidad de redacción del evaluador. Algunos gerentes creen que el método de ensayo no solo es el más sencillo, sino el enfoque más aceptable hacia la evaluación de los empleados.

21 5. MÉTODO DE ESTÁNDARES LABORALES Compara la evaluación del desempeño de cada empleado con un estándar predeterminado o un nivel esperado de producción. Se utiliza con más frecuencia en producción. Los estándares pueden ser determinados por un estudio de tiempos y movimientos o por medio de muestras de trabajo. Es uno de los métodos que presentan mayor nivel de objetividad.

22 5. MÉTODO DE CLASIFICACIÓN En éste método, el evaluador coloca a todos los empleados de un grupo en orden de calificación según su desempeño general. Los mejores empleados se clasifican en el lugar más alto y los peores en los más bajos. Sin embargo existen dificultades, cuando según la percepción del evaluador, varios empleados tienen similar calificación.

23 5.1. COMPARACIÓN DE PARES Es una variación del método de clasificación en la que el desempeño individual se compara con el de cada empleado del grupo. Un solo criterio, como el desempeño general, es con frecuencia la base de ésta comparación. El empleado que recibe el mayor número de comparaciones favorables obtienen la calificación más alta.

24 6. MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN OBLIGATORIA Consiste en formar grupos de los mejores empleados, otro grupo con empleados de desempeño regular y los empleados de bajo desempeño. En donde se penalizará a todos aquellos empleados que estén categorizados como bajo desempeñó.

25 7. ESCALA DE CALIFICACIÓN BASADA EN EL COMPORTAMIENTO Es un método de evaluación del desempeño que combina elementos de la escala de calificación tradicional y los métodos de incidentes críticos. En éste se presentan varios niveles de desempeño junto a una escala que los describe en cuanto al comportamiento laboral específico de un empleado.

26 Características del método: El método BARS difiere de las escalas de calificación porque, en vez de usar adjetivos en cada punto de la escala, utiliza bases de comportamiento relacionadas con el criterio que se mide. Una deficiencia del método, es que los comportamientos usados se orientan más a la actividad que a los resultados. De los métodos de evaluación es el más defendible en su resultado, pues se basa en comportamientos laborales actuales que son posibles de observar.

27 8. SISTEMAS BASADOS EN RESULTADOS Un método en el que el gerente y el subordinado acuerdan en conjunto los objetivos para el siguiente período de evaluación. Anteriormente era considerado como una forma de administración por objetivos. Por ejemplo: un objetivo podría ser reducir el desperdicio en un 10%. Al final del período de evaluación, ésta se centra en qué tan bien logró el empleado su objetivo.

28 Características del método: Puesto que las empresas buscan alcanzar metas, un sistema basado en resultados tiene un valor evidente. Una ventaja que proporciona éste método es que proporciona una medida de logro frente a objetivos predeterminados. Sus resultados no indican cómo cambiar, por lo que es poco útil para el desarrollo del personal.

29 9. CENTROS DE EVALUACIÓN Éste método se utiliza para identificar y seleccionar candidatos para puestos directivos. Consiste en que el empleado, mediante ejercicios que simulan situaciones importantes que ocurren en el trabajo, trata de demostrar la forma en que desempeñaría el trabajo. El método permite evaluar tanto el pasado, como evaluar el potencial de progreso de una persona, es decir que se orienta hacia el futuro.

30 ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Comprende el final del proceso de la evaluación del desempeño y es donde el jefe y el subordinado revisan el desempeño de éste último, y formulan planes para consolidar las fortalezas

31 PROCESO DEL A ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Preparación del a entrevista. 1. Avisar con una semana de anticipación al subordinado sobre la evaluación. 2. Revisión de los resultados de la evaluación, se comparan los estándares y rendimiento en el último periodo con relación a los anteriores. 3. Se dispone de lugar y tiempo, aptos para la entrevista.

32 Desarrollo de la entrevista: Se debe ser directo y específico al realizar la entrevista, a fin de mostrar las deficiencias del personal y las áreas de mejora. Además de ser objetivos y respaldarse en los registros de la evaluación para mostrar resultados. Es recomendable realizar un esquema de las áreas a mejorar y establecer tiempos para lograr el cambio.

33 CONDICIONES QUE AFECTAN EL DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA EV. DEL DESEMPEÑO. Dentro de los problemas comunes en el proceso de retroalimentación podemos encontrar los siguientes: 1. Estándares confusos. 2. Falta de objetividad. 3. Efecto Halo (ocurre cuando un gerente generaliza sobre una característica de la persona) 4. Tendencia central. 5. Tolerancia o severidad. 6. Sesgo. 7. Prejuicios personales.

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