TRABAJO DE GRADO ASESOR: JAIME MARTINEZ PROPUESTA PARA EL REORDENAMIENTO ESTRUCTURAL, TECNOLÓGICO, FINANCIERO Y HUMANO DEL GRUPO DOSS ARQ. LTDA.

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1 TRABAJO DE GRADO ASESOR: JAIME MARTINEZ PROPUESTA PARA EL REORDENAMIENTO ESTRUCTURAL, TECNOLÓGICO, FINANCIERO Y HUMANO DEL GRUPO DOSS ARQ. LTDA. JORGE EDUARDO GÓMEZ LÓPEZ ADRIANA PATRICIA VILLEGAS LONDOÑO ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE LA SABANA BOGOTA, JUNIO DE

2 TABLA DE CONTENIDO I. INTRODUCCIÓN... 4 II. PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO... 5 A. Definición del problema:... 5 B. Objetivo general... 5 C. Objetivos específicos... 6 D. Justificación... 6 E. Marco teórico Ajuste de la estructura de la organización con la estrategia: Estructuras organizacionales del futuro: Instalación de sistemas de Información adecuados, seguimiento del desempeño y controles: Diseño de sistemas de recompensa que apoyen la estrategia:... 8 F. Marco conceptual Estructura organizacional: Diseño organizacional: Estrategia: Visión estratégica: Ventaja competitiva: Unidad estratégica de negocio (UEN): Delegar: Diseño de cargos: Desempeño laboral: Satisfacción laboral: Integración: Comunicación: Decisión: Cultura organizacional: Análisis de cargo: III. RESEÑA DE LA EMPRESA A. Antecedentes Historia Información general B. Filosofía empresarial Misión Visión Valores Objetivos C. Unidades de negocio Producto Doss Arq Steel & Glass Design Zone D. Entorno Nivel macro Nivel meso Nivel micro Nivel meta IV. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

3 A. Estructural La visión / misión estratégica Los objetivos La estrategia La puesta en marcha y su ejecución La evaluación de la gestión B. Tecnológico La evaluación de la gestión: C. Financiero Los indicadores de liquidez Los Indicadores de endeudamiento Los indicadores de actividad Los indicadores de rendimiento D. Humano V. PROPUESTA A. Estrategia estructural Visión y misión de negocios Cómo somos Objetivos Estructura organizacional Estrategia B. Estrategia tecnológica Plan estratégico para los sistemas de información (PESI) Bases de datos Procedimientos de procesamiento de la información (IPPs) C. Estrategia financiera D. Estrategia humana VI. ANEXO - PRESUPUESTO ESTIMADO PROPUESTA A. Estructural B. Tecnológica C. Financiera D. Humana VII. CONCLUSIONES VIII. BIBLIOGRAFÍA

4 I. INTRODUCCIÓN El Grupo Doss Arq., es una empresa joven, creada y administrada por tres arquitectos, dedicada al diseño contemporáneo de interiores. Tras cinco años de esfuerzos, trabajos gratificantes, proyectos exitosos, clientes agradecidos por un trabajo bien hecho, pero también, después de cinco años de improvisaciones administrativas y de aprender sobre la marcha, donde la empresa perdió algún dinero, dejó de ganar otro y perdió algunos clientes y negocios, los directivos de Doss Arq., los jóvenes arquitectos, administradores y socios del grupo, decidieron que debían hacer algo; que no podían seguir dedicándose a los proyectos, a las entregas, al manejo financiero, a la nómina, a los proveedores y al ambiente laboral al mismo tiempo; y además cada uno por su lado, porque adicionalmente, el Grupo Doss Arq., cuenta con tres unidades estratégicas de negocio: Doss Arq., Steel & Glass y Design Zone. Las tres dedicadas a tres tipos de negocios relacionados con el diseño de interiores, pero en esencia diferentes. En ese momento de reflexión uno de los socios, Jorge Gómez, decidió ingresar a la especialización de Gerencia Estratégica de la, con el fin de adquirir nuevos conocimientos que lo ayudaran a definir una estrategia administrativa para su negocio. A lo largo de su postgrado, este arquitecto implementó algunos cambios a nivel administrativo y estructural en la empresa y finalmente decidió hacer un reordenamiento general hacia el interior del grupo para presentar su tesis de grado y aplicar sus conocimientos en el mejoramiento de su empresa. En ese momento conformó el equipo de trabajo de tesis con Adriana Villegas, una administradora de empresas, enfocada laboralmente a la parte financiera, para definir un plan de acción que ayudara al Grupo a posicionarse como una empresa sólida y confiable donde cualquier persona estaría gustosa de trabajar. Fue allí donde empezó este trabajo. A lo largo del trabajo de campo, el grupo se centró en conocer la realidad del Grupo Doss Arq., a través de encuestas a los empleados y directivos, largos periodos de observación y análisis y aplicación de diferentes evaluadores de gestión, estos estudios están definidos en la primera parte del trabajo, donde, mediante un apoyo en la teoría y la investigación se establece un diagnóstico para la empresa. Este diagnóstico se define en cuatro aspectos: Organizacional, tecnológico, financiero y humano. En resumen, el grupo encontró que la empresa tenía falencias en la parte estructural, cuando los empleados no tenían clara la estructura organizacional ni hacia donde quería ir la compañía, adicionalmente, las tareas y responsabilidades no estaban bien definidas, ni a nivel administrativo, ni a nivel de los empleados. Desde el punto de vista de la tecnología, la empresa no contaba ni con la eficiencia ni con la suficiencia de una infraestructura que hiciera eficiente el trabajo. El grupo analizó también los indicadores financieros de la empresa y encontró falencias en la administración del efectivo y de la cartera. Desde el punto de vista humano, y después de haber implementado algunos cambios, se detectó que, en principio la gente estaba absolutamente descontenta con la administración de la empresa, pero que estaba abierta a responder positivamente frente a los cambios implementados, adicionalmente, se encontró gente comprometida con la empresa, fiel a sus principios y dispuesta a trabajar para hacerla un mejor lugar para trabajar y para aprender. Este hecho facilitó la definición de una estrategia que teniendo en cuenta esta premisa no sería difícil de implementar, ya que Doss Arq., cuenta con el compromiso y el afecto de sus directivos y empleados. Después de este arduo trabajo, el equipo se sentó a definir una estrategia, que se encuentra en la parte final de este trabajo. De ser aprobada esta propuesta por la Junta Directiva de Doss Arq., y se ejecute adecuadamente, conllevará a que la empresa tome un rumbo diferente, y se convierta en una organización mas eficiente, con clientes y empleados mas satisfechos y porque no, con mejores indicadores financieros. 4

5 II. PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO A. Definición del problema: El Grupo DOSS ARQ. Ltda. Empresa creada por dos arquitectos en Junio de 1998, y tras cuatro años de funcionamiento se ve en la necesidad de realizar un sondeo al interior de la organización, con el fin de ver si su funcionamiento está cumpliendo las metas de: productividad, eficiencia y rentabilidad, dentro de un entorno de trabajo adecuado para sus empleados, directivos y clientes. La percepción de los empleados con respecto al Grupo es que existe una serie de problemas que afectan tanto al clima organizacional como a la productividad, la eficiencia y, por tanto, a la rentabilidad de cada unidad de negocio del grupo. Después de revisar, entre otros, los siguientes aspectos: Organigrama, recursos técnicos (medios), recursos humanos, funciones y percepción de los empleados, se pudo determinar que no existe una definición clara de los procesos y de la organización de la empresa en los siguientes aspectos: Estructura: Planeación deficiente. Falta de políticas comerciales y de atención al cliente. Falta definición de objetivos, funciones y responsabilidades. Falta de métodos eficientes de comunicación. Desconocimiento de la estructura organizacional. Multiplicidad de tareas y responsabilidades por parte de los directores de las unidades. Falta un mecanismo definido para la toma de decisiones. Tecnología: Deficiencia e insuficiencia de estaciones de trabajo. Arquitectura de red inadecuada. Deficiencia de una plataforma ofimática. Financiero: No hay claridad en la inversión de las utilidades. Falta planeación financiera. Falta una estructura de presupuestos Humano. Alta inestabilidad y rotación laboral. No existen políticas claras para la contratación del personal. No existen espacios definidos por la empresa que faciliten la integración. Faltan adecuadas condiciones de contratación. B. Objetivo general Definir y diseñar una propuesta de reordenamiento para el Grupo DOSS ARQ. Ltda., que le permita mejorar su productividad y eficiencia. 5

6 C. Objetivos específicos Diagnosticar la situación actual de la empresa, a través de la recolección de información directa, identificando las actividades que crean y no crean valor a su actividad económica. Priorizar los problemas identificados de acuerdo con su impacto en el ambiente laboral y financiero de Doss Arq. Diseñar una propuesta de reordenamiento estructural, tecnológico, financiero y humano, que contribuya con el cumplimiento de las metas de la compañía. Esta propuesta debe estar enfocada a mejorar aspectos como productividad, eficiencia o rentabilidad. La propuesta presentada debe contribuir al desarrollo de un entorno de trabajo adecuado para los empleados, directivos y clientes. D. Justificación Toda empresa sin importar su sector o su tamaño, se encuentra inmersa en un entorno de competencia. En este contexto se ponen en juego factores como: el recurso humano, el manejo del capital de trabajo, la tecnología, el servicio al cliente, la estructura organizacional, entre otros. La tarea es competir. Hoy la ventaja competitiva es escurridiza, y las empresas están obligadas a encarar un reordenamiento frecuente de sus activos estructurales, financieros y humanos, con el objetivo de identificar dónde se crea valor y qué actividades no contribuí a ello, Tras analizar la cambiante dinámica de la fuerza laboral y la tendencia de las organizaciones, a dejar en manos de terceros, muchos de los aspectos de las funciones de la empresa, advertimos sobre la necesidad de no dañar las relaciones con los empleados, ya que debemos enfocar nuestros esfuerzos en sacar a la luz todo su potencial. Grupo DOSS ARQ., ha enfocado todos sus esfuerzos en la ampliación de sus conocimientos en el corazón del negocio, descuidando en cierta forma otros aspectos como el comportamiento interno de la compañía, los procesos, el recurso humano, etc... Este descuido se debe a la falta de conocimientos administrativos en el grupo directivo, su enfoque sesgado a la arquitectura y a la labor comercial que desplazan a un segundo plano las labores administrativas. Consideramos que DOSS ARQ., debe reordenar su estructura de manera que se desarrolle una ventaja competitiva en el mercado local y logre ganar mercado y fidelidad de sus clientes a través de ella. Metodología: La recolección de la información se hará a través de encuestas a los empleados de la empresa, con base en un cuestionario que incluya preguntas que permitan identificar la imagen que tienen sobre los diferentes aspectos a analizar en este trabajo. Se realizará además una revisión de los sistemas de información manejados por el grupo, la forma de administrar la contabilidad, las finanzas y el recurso humano. La información recolectada se tabulará, desde un enfoque crítico que permita la definición de la estrategia corporativa para Doss Arq. 6

7 E. Marco teórico 1. Ajuste de la estructura de la organización con la estrategia: El diagrama de organización de cada empresa es idiosincrásico y refleja los patrones organizaciones previos, criterios ejecutivos de cómo arreglar mejor las relaciones de los reportes, las políticas de a quién asignarle qué tareas y las diversas circunstancias internas. Además, cada estrategia está basada en su propio conjunto de factores clave para el éxito. De manera que lo apropiado es una estructura de la organización adecuada según las necesidades. Las siguientes pautas son útiles para ajustar la estructura a la estrategia: Identificar con precisión las actividades de la cadena de valor, las competencias y las capacidades competitivas que son importantes para una ejecución exitosa de la estrategia. Determinar si algunas actividades de la cadena de valor (en especial las de apoyo que no son críticas, pero tal vez algunas principales seleccionadas) se pueden asignar a fuentes externas que las desempeñarán en una forma más eficiente que si se desempeñan internamente. Determinar cuáles actividades críticas para la estrategia requieres una estrecha colaboración con proveedores, aliados de los canales de salida, fabricantes de productos complementarios o incluso competidores. Hacer que las capacidades y actividades principales de la cadena de valor se desempeñen internamente y que las unidades organizacionales críticas para la estrategia sean los principales componentes en la estructura de la organización. Determinar los grados de autoridad necesarios para administrar cada unidad organizacional, encontrando un equilibrio entre la toma de decisiones centralizada bajo la autoridad coordinadora de un solo administrador y la delegación de la toma de decisiones en un nivel organizacional más bajo capaz de tomar decisiones oportunas, informadas y competentes. Si no es posible que todas las facetas de una actividad / capacidad interna queden bajo la autoridad de un solo administrador, establecer formas de tender un puente entre las líneas departamentales y lograr la coordinación necesaria. Determinar cómo se van a administrar las relaciones con personas ajenas a la empresa y asignar la responsabilidad de tender los puentes organizacionales necesarios. 2. Estructuras organizacionales del futuro: Muchas compañías actuales finalizan la tarea de remodelar sus estructuras jerárquicas tradicionales, antes desarrolladas alrededor de la especialización funcional y la autoridad centralizada. Esas estructuras todavía tienen sentido desde el punto de vista estratégico y organizaciones, siempre y cuando: 1. Las actividades se puedan dividir en tareas sencillas y repetitivas que se puedan dominar rápidamente y después desempeñarse con eficiencia en cantidades masivas. 7

8 2. Haya beneficios importantes para una profunda experiencia funcional en cada disciplina administrativa. 3. Las necesidades del cliente estén lo bastante estandarizadas, de manera que sea fácil prescribir procedimientos para satisfacerlas. Pero las jerarquías tradicionales son una desventaja en los negocios en que las preferencias del clientes cambian de productos estandarizados a pedidos ajustados a las necesidades u características especiales, los ciclos de vida del producto son cada vez mas breves, los métodos de producción masiva ajustados a las necesidades reemplazan a las técnicas de producción masiva estandarizada, los clientes quieren que los traten como individuos, el ritmo del cambio tecnológico se acelera y las condiciones del mercado son fluidas. Las jerarquías administrativas y las burocracias funcionarizadas de múltiples niveles, que requieren que las personas busquen las respuestas en el nivel superior de la estructura organizacional, tienden a empantanarse en esos ambientes. No le pueden proporcionar un servicio de respuesta al cliente, ni adaptarse con la suficiente rapidez a las condiciones cambiantes. Los silos funcionales, el trabajo orientado a la tarea, la fragmentación del proceso, las jerarquías administrativas en varios niveles, la toma de decisiones centralizada, las grandes burocracias funcionales y de la administración a nivel medio, la gran cantidad de verificaciones y controles y los tiempos de respuesta prolongados, minan el éxito competitivo en los ambientes fluidos y volátiles. El éxito en los mercados rápidamente cambiantes depende de estrategias desarrolladas alrededor de competencias y capacidades organizacionales valiosas, tales como una respuesta rápida a las preferencias cambiantes del cliente, ciclos breves desde el diseño hasta el mercado, una calidad para hacer bien las cosas desde la primera vez, una producción de pedidos adecuada a las necesidades y de múltiples versiones, una entrega mas rápida, servicio personalizado al cliente, registro exacto de los pedidos, asimilación rápida de las nuevas tecnologías, creatividad e innovación y reacciones rápidas a los desarrollo competitivos externos. 3. Instalación de sistemas de Información adecuados, seguimiento del desempeño y controles: La información exacta es una guía esencial para la acción. Las organizaciones necesitan sistemas para recopilar y almacenar datos, identificar los indicadores de desempeño claves, identificar y diagnosticar los problemas y reportar la información critica para la estrategia. Los sistemas de apoyo bien concebidos y de vanguardia, no solo facilitan una mejor ejecución de la estrategia, sino que refuerzan la capacidad organizacional de manera que logren una ventaja competitiva frente al mercado. 4. Diseño de sistemas de recompensa que apoyen la estrategia: Las estrategias no se pueden poner en práctica y ejecutar con una eficiencia real a menos que las unidades organizacionales y los individuos estén comprometidos con la tarea. Para lograr el compromiso continuo y enérgico de los empleados, la administración debe ser 8

9 ingeniosa en el diseño y en el empleo de incentivos motivacionales, tanto monetarios como de otro tipo. La función del sistema de recompensas es hacer que a todos los miembros de la organización les resulte personalmente satisfactorio y económicamente beneficioso ayudar a la compañía a ejecutar su estrategia en una forma competente, a complacer a los clientes y lograr la visión estratégica de la compañía. Uno de los mayores retos de la puesta en práctica de la estrategia, es emplear técnicas motivacionales que creen un compromiso sincero y actitudes triunfadoras entre los empleados. Una estructura de recompensas diseñada en forma apropiada es el instrumento más poderoso que tiene la administración para la puesta en práctica de la estrategia. F. Marco conceptual 1. Estructura organizacional: Patrón formal acerca de cómo las personas y los trabajos son agrupados en una organización. La estructura organizacional es frecuentemente ilustrada por un organigrama organizacional. Las decisiones que toman los gerentes están influenciadas por factores del diseño del trabajo y de la organización, tales como diferencias individuales, competencia para la tarea, tecnología, incertidumbre del entorno, estrategia, y ciertas características de los gerentes mismos. 2. Diseño organizacional: Decisiones y acciones gerenciales que resultan en una estructura organizacional específica. 3. Estrategia: Plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. Una estrategia implica elecciones administrativas entre varias alternativas y señala el compromiso organizacional con mercados específicos, enfoques competitivos y formas de operar. Una estrategia proporciona un mapa de rutas conforme al cual debe operar, una prescripción para hacer negocios, un plan de acción para crear la lealtad del cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales. 4. Visión estratégica: Mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar. 5. Ventaja competitiva: Significa ser diferente. Tomar la elección deliberada de desempeñar las actividades de una manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de las de los rivales, con el fin de proporcionar una mezcla única de valores. 6. Unidad estratégica de negocio (UEN): Agrupación de subsidiarias de negocios basada en elementos estratégicos importantes comunes para todas. Los elementos pueden ser un grupo de competidores que se traslapan, 9

10 las actividades estrechamente relacionadas de la cadena de valor, una necesidad común de competir a nivel global, un énfasis en la misma clase de ventaja competitiva, factores claves para el éxito común u oportunidades de crecimiento relacionadas tecnológicamente. 7. Delegar: Proceso de distribuir autoridad hacia abajo en una organización. 8. Diseño de cargos: Proceso por el cual los administradores deciden sobre la autoridad y las tareas de los cargos individuales. 9. Desempeño laboral: Resultado de cargos que se relacionan con los propósitos de la organización, tales como calidad, eficiencia, y otros criterios de efectividad. 10. Satisfacción laboral: Expresión de bienestar personal de un individuo asociado con ejecutar el cargo asignado. 11. Integración: Proceso de lograr unidad de esfuerzo entre varios subsistemas en el logro de la tarea de la organización a través de la planificación reglas y liderazgo. 12. Comunicación: Transmisión y comprensión de información utilizando símbolos verbales y no verbales. La comunicación debe fluir entre los diferentes niveles de la organización. 13. Decisión: Medio para lograr algún resultado o para resolver algún problema; resultado de un proceso influenciado por muchas fuerzas. 14. Cultura organizacional: Profundo sistema de valores, creencias y normas que existen en una organización. La cultura organizacional puede o no generar efectividad dependiendo de la naturaleza de los valores, creencias y normas. 15. Análisis de cargo: Proceso para definir y estudiar un cargo en términos de comportamiento y para especificar la educación y capacitación que se necesitan para desempeñarlo. 10

11 III. RESEÑA DE LA EMPRESA A. Antecedentes 1. Historia Doss Arq. Ltda. Es un proyecto personal de los arquitectos recién egresados de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá Gustavo Leal y Jorge Gómez que nació en 1997, especializándose muy pronto en el diseño de interiores y construcción de ambientes corporativos. En 1999 se asocian con el arquitecto Andrés Amaya y desarrollan nuevas unidades estratégicas hasta convertirse en el Grupo Doss Arq.: La primera empresa del país en ofrecer soluciones de 360º para el desarrollo integral de proyectos de diseño, arquitectura, construcción y amoblamiento de ambientes corporativos, comerciales y residenciales. Desde 1997, maneja la Dirección Integrada de Proyectos de diseño interior y arquitectónico, con énfasis en Sistemas y Tecnologías Avanzadas. En Doss Arq., se pueden encontrar soluciones llave en mano que incluyen desde el diseño del espacio y la ergonomía de los puestos de trabajo, hasta el manejo de instalaciones eléctricas, cableado estructurado, etc. 2. Información general La actividad del Grupo DOSS ARQ Ltda. Está centrada en el desarrollo integral de proyectos de Arquitectura y Construcción, con énfasis en sistemas y tecnologías avanzadas. El Grupo DOSS ARQ Ltda. Cuenta con un equipo humano interdisciplinario compuesto por Arquitectos, Ingenieros, Diseñadores Industriales, Gráficos, Publicistas, y Comunicadores, lo que permite manejar proyectos integrales de diseño, ofreciendo un alto estándar de calidad en cada proceso. Su principal labor no consiste en construir volúmenes sino en adecuar espacios en función de las necesidades del cliente enfocado a lograr una mejor calidad de vida. Además de manejar conceptos estéticos, trabajan con elementos que generan privacidad, iluminación, confort ambiental, accesibilidad del puesto de trabajo, seguridad integral, etc. B. Filosofía empresarial 1. Misión Contribuir al desarrollo del diseño arquitectónico y el interiorismo en Colombia y en los países latinoamericanos. Sin olvidar el gran potencial que ofrece nuestra cultura, nos esforzamos por conocer las últimas tendencias internacionales para aportar soluciones técnicas y diseños de vanguardia. Lograr un reconocimiento nacional e internacional manejando altos estándares de calidad en todos los procesos, ajustando los costos y los precios de venta, para conseguir productos colombianos de exportación que puedan competir con éxito en los mercados internacionales. Impulsar la formación de nuevos profesionales, incorporándolos a un grupo experimentado y abierto que les permite desarrollar toda su creatividad y su capacidad de innovación con el fin de ofrecer siempre conceptos novedosos, dinámicos e inteligentes que cumplan las expectativas de nuestros clientes. 11

12 2. Visión Lograr crear el ambiente más adecuado para que todas las personas que confían en el Grupo Doss Arq., vivan, trabajen, negocien, estudien o sueñen más plenamente 3. Valores Nos encanta lo que hacemos Creamos ambientes pensando en las personas que diariamente van a convivir en ellos. Defendemos la sencillez contra la saturación, la serenidad contra la turbulencia. Diseñamos y producimos calidad con la colaboración de un equipo humano ilusionado, verdadero motor de nuestro crecimiento. Nos esforzamos por conseguir clientes satisfechos. Ser buenos no es suficiente, por eso buscamos la excelencia. 4. Objetivos Generales: Lograr mejorar la rentabilidad del Grupo a través de la consecución constante de negocios que nos permita aumentar nuestra cuota del mercado y que todo ello se traduzca en una mayor liquidez tanto del Grupo como de cada una de sus unidades de negocio. Lograr el reconocimiento nacional e internacional en el sector del diseño interior. Generar empleo y contribuir con el desarrollo del país. Deseamos crear ambientes que se adapten a las personas, no al revés. Nuestra meta es la construcción del entorno adecuado para engrandecer e inspirar nuestra vida. Comerciales: Ampliar nuestro campo de acción comercial, llegar a más clientes, ser conocidos por un mayor número de clientes potenciales, mayor presencia. Dar a conocer el Grupo y sus diferentes unidades de negocio a través de alianzas comerciales con empresas estratégicamente seleccionadas. Tener completos todos los datos de nuestros clientes actuales y potenciales, de una manera estructurada que permita manipularlos y usarlos en envíos masivos de información. De mercadeo: Establecer una política fija de precios rentable y coherente con el mercado. Conocer mejor las necesidades de nuestros clientes y sus expectativas con el fin de desarrollar mejores servicios y/o productos e identificar nuestros fallos, para mejorar, y nuestros aciertos, para fortalecerlos. Tener mejor y más informados a nuestros clientes con el fin de evitarnos muchos disgustos en el camino. Partimos de la hipótesis de que un cliente mejor informado estará menos prevenido y será más comprensivo con cada aspecto de la obra. 12

13 C. Unidades de negocio Producto 1. Doss Arq. DOSS ARQ es una unidad de negocio centrada en el diseño, la arquitectura y la dirección integrada de proyectos, con énfasis en sistemas y edificios inteligentes, a través de sus servicios especializados: Diseño Arquitectónico y Diseño Interior Diseño Industrial y Diseño Gráfico Proyecto y construcción de edificaciones Adaptación de espacios, reformas y restauración Diagnostico de patologías y rehabilitación 2. Steel & Glass Steel & Glass es una unidad de negocio especializada en la fabricación de accesorios de alta gama realizados en acero inoxidable y su combinación con cristales de primera calidad para el desarrollo de aplicaciones arquitectónicas e industriales. Posee dos líneas de productos principales: Oficina y Hogar: Pasamanos y Barandas Paneles Divisorios Fachadas en Vidrio Pivotes Mecánicos y Fijos Manijas y Manijones Señalización Herrajes y Patas para Muebles Accesorios para la Cocina Complementos y Accesorios para el baño Perchas y Percheros Lámparas y Objetos 3. Design Zone Taller de carpintería y ebanistería. A través de la transformación de la madera y empleando otros materiales modernos como el aglomerado, el tríplex y el MDF contra chapado en madera natural o fórmica, Design Zone produce todo tipo de carpintería y muebles especiales como: Closets, guarda escobas, puertas, mesas de recepción, bibliotecas, enchapes, mesones, repisas, muebles modulares, escritorios, etc. Esta unidad de negocio se especializa en la fabricación de elementos en madera para la industria del mueble y la construcción. Dentro de los productos que se ofrece se encuentran: Objetos Muebles especiales Muebles modulares Mobiliario en general 13

14 D. Entorno En el mercado actual, compiten no sólo empresas. Se confrontan también sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante, ya que debe desplegar esfuerzos sostenidos por mejorar sus productos y/o servicios, y su eficiencia productiva, y además debe estar integrada a toda una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura tecnológica, las relaciones gerencial-laborales, el aparato institucional público y privado, el sistema financiero entre otros. Esta situación ha llevado a las empresas de los países en vías de desarrollo como el nuestro ante la imperiosa necesidad de incrementar su competitividad. Por tal motivo, este estudio involucra el concepto de competitividad sistémica que involucra factores de la competitividad industrial, enfocados al desarrollo de las empresas en la complejidad de un entorno global y así poder determinar la situación actual de la empresa, producto de la interacción entre cuatro niveles económicos y sociales, como son los siguientes: el nivel macro, que tiene que ver con los fenómenos que marcan la economía mundial como las políticas presupuestarias, cambiarias, monetarias, fiscales, etc., que influyen en el desarrollo y competitividad de las empresas, el nivel micro, que se enfoca en los fenómenos y políticas de la economía local tales como: las estrategias y logística empresariales, redes de cooperación, mejores prácticas, normas de calidad, etc., el nivel meta, donde se examinan factores socioculturales tales como la capacidad de una sociedad para la integración y la estrategia, la resolución de conflictos, etc., y el nivel meso, donde se estudia la capacidad del estado para plantear políticas de infraestructura física, educacional, tecnológica, etc. para la formación de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los esfuerzos al nivel de la empresa. 1. Nivel macro Según el Informe de la Junta Directiva del Banco de la República la economía colombiana en el año 2002, se desenvolvió en un entorno internacional particularmente desfavorable, caracterizado por la coincidencia de dos choques negativos: la caída de la demanda externa y el menor acceso a los mercados internacionales de crédito. Estas mismas condiciones afectaron a otros países de América Latina, cuyo producto global solamente creció 0,5% en Puntos de interés registrados en el Informe: La inflación anual fue de 6,99%, superior a la meta de 6,0% establecida por la JDBR para ese año, e inferior a la inflación de 2001, que fue de 7,7%. El desempleo continuó alto, aunque en las 13 grandes ciudades mostró tendencia a bajar y la ocupación aumentó, La tasa de crecimiento de la economía colombiana fue de 1,50%. Reducción de las tasas de interés - las menores entre los países más grandes de América Latina, Recuperación del sector financiero y crecimiento de la economía. Alta volatilidad de la tasa de cambio, Las exportaciones registraron un comportamiento desfavorable en el 2002, en el año completo decrecieron en 2.7% con respecto al 2001, Las ventas a Ecuador se estancaron y las dirigidas a Venezuela disminuyeron en más de un 35,4%. 14

15 En 2002 el sector que más se expandió fue el de la construcción (5,76%), seguido de transporte (3,43%), electricidad, gas y agua (3,03%) y comercio (1,49%). Proyecciones del Gobierno para 2003: La economía crecerá un 2,0%. Se estima que el déficit en cuenta corriente será de 2,1% del PIB Metas de inflación establecidas en rangos de entre 5% y 6% Reforma tributaria (especialmente la ampliación del IVA, la sobretasa a la renta y la reducción de las exenciones para el pago de este tributo) La construcción continuaría recuperándose apoyada por las políticas gubernamentales, La industria registrara tasas más altas de expansión impulsada por el crecimiento de la construcción y de algunos productos de exportación al mercado norteamericano y al resto del mundo. Se espera una leve recuperación del comercio y un mayor dinamismo del sector transporte. En cuanto a la participación relativa de las exportaciones e importaciones colombianas para algunos países y bloques económicos El mayor porcentaje de las exportaciones totales colombianas tienen como destino Estados Unidos, esto significa que son nuestra mayor fuente de ingresos, pero de igual manera, existe un relativo equilibrio con respecto a las importaciones, ya que estas representan un porcentaje similar. El Grupo Andino, ocupa el segundo lugar de importancia en el rubro exportador, el porcentaje es la mitad de lo que representa la exportación a EUA), las cuales son lideradas por Venezuela, con un porcentaje mayor que las exportaciones hacia la Comunidad Económica Europea, a pesar de haber disminuido por la crisis en ese país. El resto de países y grupos, aunque sumados, representan un porcentaje muy importante de participación en nuestra economía internacional, individualmente su intervención en nuestro comercio es relativamente bajo. Situación actual frente al negocio en estudio: Indiscutiblemente, la inestabilidad de nuestro contexto macroeconómico perjudica de un modo sustancial la operatividad del mercado, ejerciendo de ésta manera un efecto negativo sobre el crecimiento de la economía. La disminución de las tasas de interés no sólo han permitido el incremento en la demanda de crédito en mayores proporciones que en años anteriores, sino que además garantizan la posibilidad de financiación para proyectos, ayudando a que la construcción siga recuperándose. Teniendo en cuenta que Colombia ya pertenece a diferentes grupos económicos y esto representa preferencias arancelarias entre los países miembros de ellos, será de gran importancia la revisión de una estrategia para abrir nuevos mercados internacionales. Desde el punto de vista específico de la reactivación de la construcción en Colombia, el fantasma del UPAC ha empezado a esfumarse poco a poco. Gracias a los estímulos 15

16 tributarios entregados por el Gobierno a los comparadores de vivienda que devengan entre 3 y 20 millones de pesos, el sector de la construcción ha empezado a dejar atrás sus dolencias contribuyendo con la reactivación de la economía, y por esta vía se están generando miles de nuevos puestos de trabajo que favorecen a los colombianos de escala calificación. Lo que se está logrando es incentivar la compra y la construcción de viviendas dirigidas a los estratos cinco y seis, construcciones que desde el punto de visa económico generan un mayor valor agregado y que igualmente demandan mayor mano de obra. De la mano con la reactivación de la construcción, se reactivan todos los negocios que están ligados a ella como por ejemplo el diseño arquitectónico que ocupa a Doss Arq. Ltda. Con base en lo anterior, a Doss Arq., una empresa relativamente pequeña, se les abren gracias a la reactivación de la construcción, nuevas oportunidades de negocio, que contribuirán también con la generación de empleo para el país. 2. Nivel meso Grupo DOSS ARQ., se encuentra dentro de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) El Gobierno trabajará para estimular la formación de mercados altamente competitivos mediante el fomento a la permanente creación y funcionamiento de las micro, pequeñas y medianas empresas. En respuesta a este interés gubernamental, el Ministerio de Desarrollo y otras entidades y organizaciones tanto gubernamentales como no gubernamentales han puesto en marcha una serie de programas con el fin de lograr que el micro, pequeño y mediano empresario tenga un lugar preferencial dentro del entorno económico y social. El Sistema Nacional de Apoyo y Promoción de las Mipyme tiene como objetivo fundamental el asegurar la adopción y ejecución de las políticas públicas de fomento a las micro, pequeñas y medianas empresas con el propósito de generar empleo y crecimiento económico sostenido. Políticas de inversión e información: Estas políticas están a cargo de los Centros de Promoción de Inversiones, Información y Tecnología, que funcionan principalmente en las Cámaras de Comercio de las diferentes ciudades, en conjunto con las agremiaciones empresariales como contrapartes operativas para proveer soporte directo al sector empresarial y apoyar la apropiación de la metodología desarrollada por la ONUDI para la atracción de la inversión extranjera hacia el sector productivo. Políticas ambientales: La política ambiental en Colombia, se basa en la construcción de un proyecto colectivo que convoque a los diferentes actores en torno a la conservación y restauración de áreas prioritarias en las eco regiones estratégicas, como alternativa para generar nuevas opciones de desarrollo social y económico, fortalecer la cohesión social, mejorar las condiciones de vida de la población y contribuir a la paz. 16

17 El Proyecto Colectivo Ambiental parte del reconocimiento de dos factores: en primer lugar, que lo ambiental tiene su concreción en lo regional y lo local, y en segundo lugar, que el estado del medio ambiente está afectado por la acción de los distintos sectores de la economía. La entidad responsable del medio ambiente de Colombia y el organismo rector del manejo y aprovechamiento racional de los recursos naturales es el Ministerio del Medio Ambiente. También se encarga de impulsar una relación de respeto del hombre con la naturaleza y de definir las políticas y regulaciones acerca de la recuperación, conservación, protección, ordenamiento, manejo, uso y aprovechamiento de los recursos naturales renovables. Políticas de infraestructura física: El Instituto Nacional de Vivienda de Interés Social y Reforma Urbana (INURBE), es la entidad del estado encargada de administrar el sistema de subsidios y prestar asistencia técnica. Su principal objetivo es fortalecer la coordinación del gobierno nacional y local, promover y ampliar la participación de los sectores sociales y privados, para ampliar la Cobertura de atención de la demanda de vivienda social. El Sistema Nacional de vivienda de Interés Social se administra bajo la dirección del Ministerio de Desarrollo Económico y sus actores son básicamente las entidades que otorgan subsidio, las instituciones financieras que ofrecen crédito para VIS y las Organizaciones Populares de Vivienda. El INURBE y las Cajas de Compensación Familiar otorgan los subsidios con fondos provenientes, en el primer caso del presupuesto nacional y en el segundo de aportes de la nómina de los trabajadores del sector privado. El INURBE además reglamenta los procedimientos de elegibilidad de los beneficiarios, selecciona los oferentes de proyectos y realiza las asignaciones de los subsidios que están a su cargo. Por otra parte presta asistencia técnica a las administraciones locales y a las organizaciones populares de vivienda. Políticas tecnológicas: Colciencias (Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología), ha sido la entidad oficial líder en el fomento y el desarrollo de las actividades de ciencia y tecnología en Colombia. Su labor está orientada a promover el avance científico y tecnológico, incorporar la ciencia y la tecnología a los planes y programas de desarrollo económico y social del país y formular planes de ciencia y tecnología para el mediano y el largo plazo. También establece los mecanismos de relación entre las distintas actividades de desarrollo científico y tecnológico y las que, en los mismos campos, realicen la universidad, la comunidad científica y el sector privado colombianos y el mismo Colciencias. 17

18 En general, la política está encaminada a mejorar las condiciones de los productos nacionales en los mercados internacionales, aumentando así nuestra capacidad competitiva. Políticas educacionales: El SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje) es el encargado de cumplir la función que corresponde al Estado de invertir en el desarrollo Social y Técnico de los trabajadores colombianos ofreciendo y ejecutando la Formación Profesional Integral para la incorporación y el desarrollo de las personas en actividades productivas que contribuyan al desarrollo social, económico y tecnológico del País. Políticas de exportación: Proexport proporciona los servicios de asesoría y apoyo para la promoción de exportaciones. Proexport cuenta con una serie de servicios para la promoción de las exportaciones colombianas en el exterior entre los cuales se encuentran los siguientes: Orientación y Asesoría Básica en Comercio Internacional. Apoyo de la Gerencia de Macro sector Servicios para el diseño y ejecución de Planes Exportadores y Proyectos Especiales: Las empresas que tengan experiencia exportadora o que quieran comenzar a exportar, pueden solicitar la asesoría y apoyo del Macro sector para actividades específicas de promoción, exploración de contactos, información de mercados, información de licitaciones internacionales, participación en eventos internacionales, elaboración de planes exportadores y proyectos especiales de exportación y otros aspectos que hagan efectiva su labor de promoción exportadora. 3. Nivel micro Grupo DOSS ARQ., se encuentra dentro del Sector del Diseño y la Construcción, regulados por la SCA, CAMACOL, El Concejo y Planeación Distrital y las Curadurías Urbanas, quienes a su vez se regulan por los Planes de Ordenamiento Territorial (POT) decretados por el gobierno colombiano a través del Ministerio de Ambiente. Sin embargo, la actividad principal del grupo se encuentra concentrada en el campo del diseño interior y dentro de este, el desarrollo de ambientes corporativos, para el cual, no existe como tal un organismo regulador fuera de la Superintendencia de Sociedades. Actualmente las empresas fabricantes y/o comerciantes de mobiliario para oficinas y los arquitectos o empresas de arquitectura interior han organizado unos foros interactivos, en los cuales se han comenzado a definir tanto los parámetros de actuación mediante un marco operativo para proveedores, diseñadores y constructores, como los mecanismos de divulgación y educación del mismo, así como la creación o definición del organismo regulador para este tipo de proyectos, que en su caso podría llegar a formar parte de la SCA., y podría encontrar como medio de divulgación y educación en la misma CAMACOL. 18

19 La SOCIEDAD COLOMBIANA DE ARQUITECTOS (SCA), es una asociación de carácter civil, de interés profesional, sin ánimo de lucro, cuya finalidad consiste en fomentar la arquitectura y el urbanismo, cultivar la ética profesional del arquitecto y orientar las relaciones de los arquitectos con el Estado, con la comunidad a la cual sirven y de los arquitectos entre ellos. La Cámara Colombiana de la Construcción (CAMACOL), es una organización nacional, con múltiples dependencias, cada una con sus estatutos y reglamentos, que se encarga de avaluar y reglamentar la construcción en Colombia. Es una agremiación que contribuye significativamente a la consolidación de la actividad de la construcción, al desarrollo empresarial de sus afiliados y al bienestar social de los colombianos. Adicionalmente a estos dos organismos, encontramos ICONTEC como un organismo de carácter privado, sin ánimo de lucro que está conformado por la vinculación voluntaria de representantes del gobierno nacional, de los sectores privados de la producción, distribución y consumo, el sector tecnológico en sus diferentes ramas y por todas aquellas personas jurídicas que tengan interés en pertenecer, y con la única finalidad de fomentar la Normalización, la Certificación, la Metrología y la Gestión de Calidad en Colombia, aspectos que adquieren mayor importancia con la apertura económica, la reconversión industrial y la internacionalización de la economía colombiana. ICONTEC es miembro de la Organización Internacional de Normalización, ISO, y de la Comisión Electrotécnica Internacional, IEC. En el ámbito latinoamericano, ICONTEC es miembro activo y fundador de la Comisión Panamericana de Normas Técnicas, COPANT. Como miembro del PASC (Pacific Area Standards Congress) contribuye a la relación del sector productivo colombiano con los países de la Cuenca del Pacifico. 4. Nivel meta En 1991, con la nueva Constitución en marcha, se consideró al Ordenamiento Territorial como una política de Estado e instrumento de Planificación y se creó la Comisión Transitoria de Ordenamiento Territorial (COT). Luego, en 1993, con la expedición de la Ley 99, se define el OAT (Ordenamiento Ambiental del Territorio) como "la función atribuida al Estado de regular y orientar el proceso de diseño y planificación del uso del territorio y de los recursos naturales renovables de la Nación a fin de garantizar su adecuada explotación y desarrollo sostenible". En este contexto, el OAT se entiende como un componente fundamental, ineludible e indisociable del Ordenamiento Territorial (OT), el cual le suministra una síntesis de la estructura y dinámica de los ecosistemas, una valoración de los principales conflictos y potencialidades y las diferentes propuestas de alternativas de uso, actividades y programaciones en el marco de la sostenibilidad. El punto de contacto de los procesos de OT y OAT está en la planificación del uso del territorio, como factor básico para avanzar hacia el desarrollo sostenible. 19

20 Ordenamiento territorial La legislación colombiana determinó los tipos de ordenamiento para los municipios, basándose en su población, por lo cual se establecieron tres clases: El Plan de Ordenamiento Territorial (POT) para los municipios con mas de habitantes; el Plan Básico de Ordenamiento Territorial (PBOT) para municipios de a habitantes; y el Esquema de Ordenamiento Territorial (EOT) para municipios con menos de habitantes. Si, eventualmente, el municipio y la Corporación no llegan a un acuerdo sobre temas relevantes de carácter ambiental, la Corporación envía el expediente al MMA en donde se estudia el caso y se emite una resolución sobre el tema, que el municipio debe cumplir, por la jerarquía de la entidad que la expide. Cabe aclarar, que la acción del Ministerio en estas circunstancias, es la de arbitraje. 20

21 IV. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Este trabajo nació, después de la decisión de uno de los socios de Doss Arq. Ltda., de cursar la Especialización en Gerencia Estratégica en la. Finalizando el segundo ciclo, el Arquitecto Jorge Gómez, pensó que la empresa requería formar un departamento de Investigación y Desarrollo y así lo presentó a la Junta Directiva de la empresa, quien apoyó la iniciativa. Para crear el departamento, primero debía hacerse un análisis al interior de Doss Arq., para identificar sus debilidades y oportunidades internas; para hacerlo se diseñó una encuesta inicial (Anexo 1). Los resultados de esta encuesta fueron lo siguientes: 21

22 Con base en los resultados de la encuesta, la Junta Directiva de Doss Arq., estableció una serie de estrategias estructurales y tecnológicas, que de una u otra forma influyeron en el desempeño humano y financiero de la empresa. Estas estrategias se basaron en la adquisición de nuevas estaciones de trabajo, la redefinición de la red tecnológica y el diseño de una capacitación a través de la cual se informaba a todo el personal acerca de la filosofía de la empresa y la estructura organizacional. Es aquí donde empieza el trabajo del equipo. En principio se debía tener claridad en la situación actual, con el fin de conocerla y de evaluar el impacto de los cambios implementados en la empresa, se definió una nueva encuesta (anexo 2) que involucraba aspectos organizacionales, tecnológicos y humanos, con la intención de conocer exactamente el punto de vista de los empleados en estos tres aspectos. Dado que el trabajo involucra también el aspecto financiero, este será analizado a través de cifras, haciendo análisis de razones financieras, limitando el trabajo a la presentación de estados financieros y propuesta para el mejoramiento en el manejo de liquidez. Los análisis financieros 22

23 de las empresas pueden involucrar análisis de costos, de presupuestos de políticas financieras y de ventas etc. Pero para este caso específico esos estudios serán materia de otra investigación. Con toda esta información y la recopilada a través de la observación de la empresa y entrevistas directas a los socios, se definirá a continuación el diagnostico de Doss Arq., haciendo un análisis crítico de cada uno de los elementos analizados anteriormente y a lo largo de la observación de la empresa. Para facilitar el entendimiento del proceso de este trabajo, a continuación se presenta una grafica resumen. Gráfica Resumen Proceso de Trabajo 1-Análisis Interno Doss Arq. Socio U. Sabana Dept. I&D 2-Análisis Externo Encuesta Inicial Situación Inicial Estrategias Estructurales Tecnológicas Financieras Humanas Evaluación: Encuesta Final Observación e Investigación Situación Actual PROPUESTA Estructural Tecnológica Financiera Humana 23

24 A. Estructural El diagnostico estructural de Doss Arq., se basó en el análisis de cinco componentes administrativos necesarios en toda creación y puesta en marcha de una estrategia, como son: La Visión y Misión Estratégica del Negocio Los Objetivos La Estrategia La Puesta en Marcha y su Ejecución La Evaluación de la gestión Los cuatro primeros puntos dejarán ver un poco de literatura al respecto para lograr una ubicación del lector en un marco de referencia conceptual; posteriormente se definirán los conceptos usados por Doss Arq., desde del punto de vista filosófico y estratégico, donde se amplia un poco la historia de la organización y se da a conocer la trayectoria del grupo a través del tiempo y de la implementación de estrategias definidas por un grupo de arquitectos que han mantenido una empresa vigente a través de varios años de trabajo. La evaluación de la gestión muestra un punto de vista crítico del grupo de trabajo a manera de diagnóstico. 1. La visión / misión estratégica Los puntos de vista y las conclusiones de la administración acerca de la trayectoria futura de la organización, del enfoque que debe tener en el cliente, de la posición en el mercado que debe tratar de ocupar y de las actividades de los negocios que emprenderá, constituyen una visión estratégica para las empresas. Una visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para la organización, proporcionando una vista panorámica de En qué negocios deseamos estar, hacia donde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando de crear. Explica en forma detallada dirección y describe el punto de destino. El término de visión estratégica está inherentemente mas orientado hacia el futuro que los términos que se utilizan a menudo, tales como propósito del negocio que la mayor parte de las compañías incluyen en sus reportes anuales tienden a abordar más el presente que las aspiraciones y la dirección a largo plazo de la organización (hacia donde nos dirigimos, que cosas nuevas pretendemos buscar, cual queremos que sea nuestra configuración de negocios dentro de cinco o 10 años, en que clase de compañía estamos tratando de convertirnos y que clase de posición de mercado a largo plazo pretendemos lograr). Las visiones estratégicas son específicas de la compañía, no genéricas; en general, toda la idea detrás del desarrollo de una exposición de la visión estratégica / misión es distinguir a una organización de otras en su industria y proporcionarle una identidad, un énfasis de negocios y una trayectoria para el desarrollo que sean propios y especiales Los objetivos La determinación de objetivos convierte a la visión estratégica y al curso direccional en indicadores de desempeño específicos. Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados específicos. Son un llamado a la acción y a los resultados. Para que los objetivos funciones como criterios del desempeño y del progreso organizacional, se deben expresar en términos cuantificables o mensurables y deben incluir 1 Thompson, Strickland, Administración Estratégica, 11ª edición, McGraw-Hill, página