Boosteler Luciana Pagani - Socia y Fundadora

Transcripción

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3 Transformando al Supply Chain en una fuente de Ventaja Competitiva: Planeamiento Integrado, una herramienta de alto impacto Boosteler Luciana Pagani - Socia y Fundadora Luciana cuenta con 20 años de experiencia en estrategia, competitividad y desarrollo organizacional. Fue miembro de la práctica de Estrategia y Organización de Arthur D.Little y Directora de Estrategia en FutureBrand. Dirigió proyectos en América Latina y Europa para empresas industriales y de servicios Luciana es Profesora de Estrategia y Competitividad de la Universidad de San Andrés, es Licenciada en Administración de Empresas de la Universidad de San Andrés; posee un MBA en Babson College y realizó un programa ejecutivo en estrategia y políticas de Innovación en la Universidad de Harvard. 3

4 Supply Chain: Un concepto end to end 4

5 Supply Chain, un nexo de alto impacto entre la estrategia y los resultados de negocio Estrategia + Supply Chain Excellence = + Market Share + Satisfacción del Cliente + Contribución Marginal + EBITDA 5

6 Su alcance incluye Diseñar y Administrar Redes Proveedores Plantas y CDs Puntos de entrega Red de Distribución Gerenciar Procesos Abastecimiento Almancenamiento Producción Distribución Integrar en un plan único Planeamiento Integrado del Supply Chain = única ecuación económica Plan óptimo Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Resolución de Oportunidades y Contingencias Caída de la demanda Lanzamiento de nuevos productos Oportunidad de Exportación Paro Gremial Paro de líneas de producción

7 Cumple, o Interpela? El rol corporativo de Supply Chain Debe cumplir los objetivos al menor costo de operación posible. Cumplir o Interpelar?..y tiene la capacidad de interpelar a la estrategia brindándole las implicancias económicas y operacionales de los escenarios tácticos y estratégicos 55-65% de los costos/ventas 7

8 La tecnología, un acelerador de un contexto cada vez más desafiante..y una herramienta indispensable de apoyo para la creación de nuevos modelos de negocio, la apertura de nuevos canales y la superación en materia de excelencia operacional 8

9 Una Propuesta de valor diferencial para transformar el Supply Chain en una fuente de Ventaja Competitiva 9

10 Excelencia en Supply Chain Un enfoque de trabajo orientado a resultados Impacto Estratégico Comercial Excelencia Operacional Shareholder Value

11 Una Transformación en dos ejes 2 El diseño y estrategia de supply chain se alinean a la estrategia de negocio 1 y se apalancan en un proceso de transformación digital para potenciar su impacto alineando procesos, capacidades, tecnología y recursos a los objetivos estratégicos del negocio Estrategia y Objetivos de Negocio

12 Empresas pioneras en la transformación digital de su supply chain han logrado beneficios destacados 40% - 110% 17% - 64% 30% 25% 10% Margen Operativo Cash conversion days Capital de trabajo Velocidad de respuesta a los cambios de mercado Quiebres de stock en punto de venta 12

13 La alianza ga-boosteller, cuenta con capacidades complementarias y diferenciales para atender las necesidades de una transformación integral del supply chain. Excelencia en Diseño y Gestión de Supply Chain Expertise en la transformación de modelos de gestión estratégicos y tácticos Excelencia en el diseño y conducción de procesos de transformación digital Expertise y calidad en el mantenimiento y evolución de las capacidades y tecnologías adquiridas Plataforma tecnológica como servicio que garantiza resultados sostenibles con impacto en el EBITDA 13

14 El Planeamiento Integrado está en el corazón de un modelo de operación de excelencia 14

15 Diferentes horizontes y alcances de planeamiento Largo plazo Footprint e Infraestructura Estratègico Evolución/Crecimiento Inversiones Mediano Plazo Definir recursos Tàctico Plan Integrado para cumplir con excelencia los objetivos de Negocio Corto Plazo Ejecutar con excelencia Operacional Acciones correctivas de las ordenes por demand sensing Programación de líneas de producción Programación de Transporte 15

16 Tres niveles de integración para el planeamiento: A mayor integración mayor impacto en los resultados Dirección Comercial Alcance Dirección Supply Chain Dirección Financiera Procesos Tácticos de Supply Chain C B Integrated Business Planning Sales and Operation Planning Un plan Táctico integrado del Negocio, chain consensuado entre Caja las áreas de Ventas, Plan Marketing, Táctico comercial Supply Chain y Finanzas, capaz de medir el impacto comercial, económico y financiero Dirección Comercial + Un plan Táctico Comercial y de Supply Chain consensuado, capaz de adoptar la mejor estrategia comercial al menor costo de operación posible Forecasting Plan Táctico comercial Forecasting Plan de Marketing Plan de Integrado de supply Dirección Supply Chain Tasas de Crecimiento Márgenes Estructura completa de costos asociados al plan de negocio Plan de Integrado de supply chain consensuado para cumplir con los objetivos de negocio de la mejor forma posible A Planeamiento integrado del Supply Chain Nuevos Productos + Un plan integrado del supply Dirección chain Supply para Chain cumplir con la demanda y el nivel de servicio al menor costo de operación posible Presupuesto de ventas (Vol) Abastecimiento Producción Almacena miento Distribución 16

17 INPUT Lanzamientos Promociones Publicidad INPUT Ventas Precios Descuentos Un plan óptimo consensuado Implicancias/Escenarios Plan completo de SCH considerando capacidades, costos, productividades, INPUT Crecimiento Rentabilidad Capital de Trabajo Es posible? Cuáles son los resultados en nivel de servicio? Cuáles son las implicancias económicas? 17

18 Indicadores de gestión de un plan óptimo integrado Plan Integrado Un Plan completo de respuesta a la demanda y un tablero de indicadores económicos y de gestión Plan Ventas y Plan de Mkting Tablero de Indicadores Plan de Producción Plan de Distribución Inventarios Evaluación/ Indicadores económicos Uso de capacidades Nivel de Servicio 18

19 A partir del resultado, un planteo de escenarios alternativos P Plan Inicial a partir del aporte de cada área Plan táctico alternativo 1 Plan Táctico alternativo 2 y días Costo Operación 233,2 224, ,2 Costo Transporte 175, ,8 Costo Mano de Obra 46,25 46, ,3 Costo Financiero Inventarios 0.1MM$ 3MM$ 3.8MM$ Ahorro Total En relación a Costo de Operación 3.6 MM$ 21.8 MM$ 1.5% 9.3 % 24 MM$ 10.3 %

20 Caso I: IBP en Empresa líder en consumo masivo: Nivel de Integración 1 El desafío Planeamiento de Supply Chain integrado con el objetivo de optimizar el nivel de servicio minimizando costos de operación Resultados obtenidos Nivel de servicio aumentó a 97% A more flexible and fast moving supply chain, Reducción de costos de transporte en 10% committed to excel service and minimize operationl Reducción de tiempo del ciclo de planeamiento en un 80% costs Se disminuyó el tiempo para resolver contingencias de 3 días a 4 horas 20

21 Caso II: IBP en Industria frigorífica El desafío Resultados obtenidos En un negocio con mayor demanda que oferta, cuál es el portafolio de productos combinado con mercados que maximiza la contribución económica del negocio? 70% de incremento en la contribución económica

22 Caso III: Planificación de inversiones en Supply Chain El desafío En un mercado con alta tasa de crecimiento, diseñar el footprint de manufactura y distribución para cumplir con los objetivos de crecimiento, al menor costo de operación posible Resultados obtenidos Plant Plant Inversiones por USD 7MM postpuestas por dos años The footprint as Plan de inversiones en capacidad de producción CD competitive y almacenamiento advantage para los próximos 4 and años driver of shareholder HQ value CD CD Plant Definición de una nueva matriz de planta/producto disminuir el costo de producción 22 Modificaciones en la red de transporte con un impacto de 5% en los costos de distribución

23 En resumen Las compañías se encuentran en una carrera acelerada por evolucionar sus modelos de operación y ganar capacidades de innovación, nivel de servicio y excelencia operacional La planificación integrada del negocio se encuentra en el corazón de la transformación del modelo de operación El supply chain cumple un rol clave en la planificación integrada del negocio, siendo responsable de cumplir y capaz de interpelar A mayor nivel de integración, mayor la capacidad de transformación e impacto en el negocio Capacidad de discusión de escenarios estratégicos y tácticos Un plan optimo para cumplir con la estrategia Capacidad de resolución de oportunidades y contingencias en tiempo real y con alta eficiencia Para lograr la transformación no alcanzará con el rediseño del modelo de gestión ni la implementación de herramientas tecnológicas. Se requerirá de un proceso de evolución del modelo de gestión aplancado en un proceso de transformación digital 23

24 Casos de éxito ga (Grupo ASSA) Pablo Rodríguez - Director de la práctica Supply Chain Es Ingeniero Industrial de la UBA. Cuenta con postgrados en Logística en Sloan School en el MIT y ha realizado programas de liderazgo ejecutivo en IMD de Suiza y en el IAE de Buenos Aires. Se desempeño 33 años en Unilever, en responsabilidades de Supply Chain, Locales, Regionales y Globales, los últimos 18 años, como Vicepresidente de Supply Chain en Brasil y Cono Sur. 24

25 Diferentes niveles de Planeamiento Largo plazo Definir infraestructura Mediano Plazo Definir recursos Corto Plazo Ejecutar con excelencia Estratégico Táctico Operacional Decisiones de crecimiento e inversiones Planes de Ventas y su Abastecimiento Manejo de las órdenes Programaciòn detallada 25

26 Diferentes niveles de Planeamiento Largo plazo Definir infraestructura Mediano Plazo Definir recursos Corto Plazo Ejecutar con excelencia Estratégico Táctico Operacional Decisiones de crecimiento e inversiones Planes de Ventas y su Abastecimiento Manejo de las órdenes Programación detallada 26

27 El futuro es incierto, pero podemos conocer los posibles escenarios El proceso de hacer un plan integral para la compañía, se hace cada dia mas crítico. Crecimiento de la base de clientes, y canales Plataformas colaborativas Productos para nichos Escases de recursos más aún con las limitaciones existentes El volumen disponible de datos explota Los procesos tradicionales de planificación de negocios, son complejos, y lentos Las organizaciones con estructura muy compartimentadas, impiden una planificación eficaz.para poder hacerlo, es necesario planear en 3 dimensiones. 1 Alinear los planes operacionales a los estratégicos 2 Entender la complejidad de la demanda 3 Orquestar la respuesta impulsada por la demanda 27

28 Proceso de planeamiento de mediano plazo Cómo armar un solo plan, entre 4 sectores con diferentes objetivos Ventas Crecimiento de ventas Crecimiento de clientes Costo de ventas Marketing Crecimiento de las marcas Participaciòn de Mercado Rentabilidad Consumidores Operaciones Costos Inventarios Servicio al clientes Finanzas Crecimiento del negocio Rentabilidad Capital de trabajo 28

29 Proceso de planeamiento de mediano plazo Cómo armar un solo plan, entre 4 sectores con diferentes objetivos Ventas Crecimiento de ventas Crecimiento de clientes Costo de ventas Marketing Crecimiento de las marcas Participaciòn de Mercado Rentabilidad Consumidores Operaciones Costos Inventarios Servicio al clientes Finanzas Crecimiento del negocio Rentabilidad Capital de trabajo 29

30 Qué resolvemos en el proceso de Integrated Business Planning Finanzas Como va a mejorar el margen, con el crecimiento de ventas en Distribuidores? Ventas Que soporte tenemos para lanzar la nueva marca ER P Finan ce CR M Sale s CEO Cual es el mejor escenario, para lograr el crecimiento previsto en el plan Operatio ns Consecuecias Perder los targets financieros Perder un cliente importante Perder Market Share Reducir el valor para los accionistas Marketi ng Marketing Como va a impactar el cambio de precio, la demanda de la principal familia de productos SCM Supply Chain Como y cuando voy a poder tener este producto Planear la organización a tiempo para la ejecución Contar con la información correcta y actualizada Trabajar con diferentes escenarios 30

31 Proceso de planeamiento de mediano plaz Etapas básicas Revisión Financiera Revisón y aprobación por el Directorio Abastecer la Demanda Consensuar la demanda Semanas 31

32 Proceso de planeamiento de mediano plazo Cual es la demanda? Marketing Ventas Demand Planning Planes de las Marcas, Familias de Productos Demanda integrada por Cliente, Familia de Productos Demanda histórica Clientes, Familias de Productos Demanda Consensuada 32

33 Proceso de planeamiento de mediano plazo Podré satisfacer esta demanda? Demanda consensuada Integración de nuevos productos Plan de Abastecimiento posible Revisón por el Negocio Actividades promocionales Revisión de Finanzas Evaluación de la Performance del Plan de Negocio 33

34 Proceso de planeamiento de mediano plazo El plan está alineado a los objetivos del negocio? Publicidad Promociones Inversión Promociones Incentivos Costos Demanda Consensuada Producir Distribuir Abastecimiento materiales Costos Capital de trabajo Capital de trabajo Capital de trabajo Valor de ventas Precios Materiales Volúmenes Ingresos Compras Costos Stocks Deudas Creditos Rentabilidad Crecimiento Capital de trabajo Riesgos Oportunidades Stocks Producto Capital de trabajo Indirectos Costos 34

35 Proceso de planeamiento de mediano plazo Discutir las variables que impactan a los diferentes escenarios Revision por el Directorio Competidores Publicidad Promociones Volùmenes Clientes Precios Promociones Incentivos Rentabilidad Crecimiento Capital de trabajo Riesgos Oportunidades Plan Anual Costos Coyuntura económica Precios Materiales Capital de trabajo 35

36 Proceso de planeamiento de mediano plazo Aprobar el plan que ejecutarà el negocio Revision por el Directorio Competidores Publicidad Promociones Volùmenes Clientes Precios Promociones Incentivos Volúmenes Rentabilidad Actividades Crecimiento Capital de trabajo Riesgos Rentabilidad Oportunidades Crecimiento Capital de trabajo Plan Anual Costos Coyuntura económica Precios Materiales Capital de trabajo 36

37 Plan Integrado de Negocios IBP Un único plan a ejecutar Ventas Crecimiento de ventas Crecimiento de clientes Costo de ventas Operaciones Costos Inventarios Servicio al clientes Único plan a ejecutar Marketing Crecimiento de las marcas Participaciòn de Mercado Rentabilidad Finanzas Crecimiento del negocio Rentabilidad Capital de trabajo 37

38 Proceso de planeamiento de mediano plazo Aprobar el plan que ejecutarà la Regiòn Revision por el Directorio Regional Región Volúmenes Actividades Rentabilidad Crecimiento Capital de trabajo Países Volúmenes Actividades Volúmenes Actividades Volúmenes Actividades Rentabilidad Crecimiento Capital de trabajo Unidades de Negocio Volúmenes Actividades Rentabilidad Crecimiento Capital de trabajo Rentabilidad Crecimiento Capital de trabajo Volúmenes Actividades Rentabilidad Crecimiento Capital de trabajo Volúmenes Actividades Rentabilidad Crecimiento Capital de trabajo Rentabilidad Crecimiento Capital de trabajo

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40 Integrated Business Planning Modelo de procesos soportados

41 Integrated Business Planning Solución Completa, Modular, en modo suscripción

42 SAP Integrated Business Planning, powered by HANA A single data model to swiftly drive collaboration and action in your business Supply Chain Control Tower: Visibility - Achieve end-to-end visibility in the extended supply chain - Integrate Data from various Systems - Drive visibility and action with configurable Analytics & Alerts and Case Management Sales and Operations: Monthly and Weekly Planning - Balance demand and supply while providing organizational visibility and alignment - What-if scenarios, using real time information - JAM embedded communication, and analytics Inventory: Master Uncertainty, drive S&OP decisions to the Planners - Efficiently position inventory to best respond to forecast error, demand variability and supply uncertainty - Multi-echelon (multi-stage) inventory optimization to solve the science of postponement - Drive S&OP decisions to inventory target recommendations for Planners (item-location-timeframe specific) Demand: Demand analytics, demand sensing. Forecast Better - Demand Sensing (predict and reforecast, pattern recognition) - Forecasting statistical techniques - Collaborative Demand Planning Supply and Response: Master supply planning and response intelligence - Plan production, procurement, and distribution - Respond to daily disruptions through what-if analysis to change supply plans and reschedule demand - Manage allocations where supply is scarce

43 SAP advantage for Integrated Business Planning Balance demand with supply to attain profitability goals Complete Scalable Model Real-Time What-if Scenario Planning Collaboration Intuitive User Interfaces Supply Demand Finance Demand, supply chain, and financial model at aggregate & detailed levels Real-time scenarios and simulation on entire model Transparent, communication, record decisions Access anytime via Web, Excel and Mobile user interfaces Sales and Marketing Forecasting Consensus Demand Planning Inventory Target Setting & Projections Material & Capacity- Constrained Planning Revenue & Profit Impact Executive Review & Real-Time Analytics Adjust and respond to supply & demand changes

44 Algunos clientes que eligen SAP IBP Consumer Products Energy& Chemical s Pharma High Tech Mill Products & Mining Manufacturing Retail

45 Business Processes: The Demand Review (DR) is a process where sales and marketing determine what we will sell over the next 2 years. Determine where have gaps in the plan and proposes possible solutions to those gaps, Focuses on controlling demand. The Supply Review (SR) creates a supply plan that solves for the demand created by the DR and PMR. Addresses any potential resource gaps with options and recommendations. The Integrated Reconciliation process quantifies the financial implications of the PMR, DR, and SR output. Identifies any key decisions that need to be made at the MBR. The Management Business Review approves plans and proposed in the PMR, DR, and SR. Engages the category leadership team on any decisions that still need to be made. Reviews any other gaps that still exists and assigns actions to close them.

46 Benefits: Reduces financial resources requirements in normalizing and aggregating data Facilitates a One Number plan by making the system the single source of the thrust One system eliminates the need to use/maintain multiple reporting mechanism Simulation of Volume & Revenue adjustment and Risk & Opportunity scenarios Improves organizational collaboration with transparency of data Capacity constraints are identified earlier

47 SAP Sales&Operation Planning powered by HANA

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50 Clínica Integrated Business Process 4hs Taller conjunto Revisión de Procesos Planning Identificación de Desafíos RoadMap de Soluciones SAP IBP Clinics Fechas Programadas 16,17 y 18 de Agosto Cupos Limitados Delivered by: SAP Center Of Excelence Sponsored by: Specialized SCM Partner Nota: Etapa 2 estimación de Retorno de Inversión (ROI). Disponible, sujeta a aprobación. 50

51 Supply Chain Council Latin America - South by SAP AUGUST 25 TH & 26 TH, Save the Date High Level Agenda - 14 Value Tracks - Customer to Customer - Strategy & Customers - Value Network Opportunity

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