índice septiembre de 2004

Transcripción

1 nº 10 septiembre 2004 La revista de los Alumnos del Instituto de Práctica Empresarial Lanzamiento del Centro de Alto Rendimiento Comercial Creación de la Asociación de UDI IPE organiza el Symposium Internacional del SIAL 2004

2 nº 10 septiembre de 2004 índice EL CASO DE La Pesquera ENTREVISTA A Tomás Aránguez, Presidente de Covap ENTREVISTA A Juan López Cohard, Consejero Delegado de Salsa Inmobiliaria EDITORIAL, por Maribel Baeza 4 ESTRATEGIA, por Alejandro Ulloa 6 ENTREVISTA A... María del Carmen García Peña, Coordinadora del II Plan Estratégico de Málaga, Fundación Ciedes 10 ESTRATEGIA, por Marcial Bellido 12 TEMA INMOBILIARIO, Sobre los retos urbanísticos y de infraestructuras para la ciudad de Granada, por Alfonso Luna 14 EL CASO DE... Periódico de Sotogrande 16 EL CASO DE... La Pesquera 18 FORMACIÓN A DIRECTIVOS, por Ana María Peláez 22 CENTRO DE ALTO RENDIMIENTO COMERCIAL 24 TEMA INMOBI- LIARIO, por Miguel Villalonga Kinch 26 ENTREVISTA A... Tomás Aránguez, Presidente de Covap 28 FORMACIÓN IN COMPANY 32 ENTREVISTA A... Francisco Javier Luque, Socio-Director del Área Económica de Grupo Fuerte Hoteles 35 CLUSTER INMOBILIARIO 36 TEMA INMOBILIARIO, por José Antonio Pérez Ramírez 40 EL CASO DE... Unión Seis 42 ENTREVISTA A... Juan López Cohard, Consejero Delegado de Salsa Inmobiliaria 44 TEMA INMOBILIARIO, por Ángel Cabral y José Manuel Ojeda 46 ENTREVISTA A... Iñaki Pérez de la Fuente y Olivia González Pérez, Arquitectos 48 ASOCIACIÓN UDI, por Macarena Álvarez 50 ES NOTICIA IPE organiza el Symposium Internacional del SIAL ES NOTICIA Salón Inmobiliario de Madrid 54 VIDA ACADÉMICA 61 CUADERNO DE BITÁCORA 67 CURSO 2004/05 Programación académica de IPE número: 10 - septiembre 2004 precio: 4 euros edita: asociación de antiguos alumnos - ipe I huerta del soto. I avda. monsálvez, churriana (málaga) I T F I aula39@ipe-hn.com coordinadora editorial: maribel baeza garrones colaboradores: marcial bellido muñoz I josé antonio pérez ramírez I josé manuel luque I alejandro ulloa oliveros I macarena álvarez I miguel villalonga kinch I ana maría peláez I ángel cabral I alfonso luna patrocinio: cajamar e ipe fotografías: jesús domínguez (málaga) I archivo ipe diseño y maquetación: depósito legal:ma-398/2000 >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

3 aula 39 editorial 2 3 UNA REVISTA A LO GRANDE Queridos alumnos y alumnas, en esta ocasión y dado el cambio que ha sufrido esta publicación, es importante para Instituto de Práctica Empresarial que conozcáis con mayor profundidad la nueva versión de Aula 39, que ha marcado un antes y un después en su historia. IPE literalmente se ha 'tirado a la piscina' y ha elaborado una revista mucho más completa, con más contenidos, fotografías, ilustraciones... y sobre todo, dándole un mayor protagonismo, por un lado, a vosotros, los alumnos, y por el otro, a nuestros fieles colaboradores en materia docente: el claustro de profesores. Maribel Baeza Garrones Responsable de Comunicación de IPE mbaeza@ipe-hn.com Para ello, y a través de las más de 60 páginas de Aula 39, esta escuela de negocios ha querido reflejar el día a día de los alumnos con entrevistas a fondo y con la descripción de sus empresas. Pero no solo eso, sino que gran parte de nuestros más conocidos y prestigiosos profesores han querido aportarnos su más reciente experiencia en temas como la figura del vendedor inmobiliario, el turismo residencial, los nuevos métodos para directivos, etc. En esta publicación no podía faltar un apartado donde se describiera el quehacer de la institución, así como todos aquellos actos y conferencias de mayor envergadura. Se trata de una serie de páginas dedicadas a lo que nosotros llamamos 'Vida Académica'. Y por último, tampoco nos podemos olvidarnos de una sección que, aunque aparezca al final de Aula 39, es igual de importante y querida por todos los que la leen y sin lugar a dudas, se convierte en uno de los 'escaparates' más significativos de IPE. Una zona donde se ven reflejados todos los alumnos que han pasado por nuestras aulas y que se guardan como un recuerdo muy especial. De esta forma, Aula 39, la revista de los alumnos de Instituto de Práctica Empresarial, afronta un nuevo número lleno de páginas informativas, pero especialmente más llenas de vida, de acontecimientos y de encuentros que se dan en una escuela en la que siempre se apuesta por impregnar el mundo de los negocios de humanismo.

4 aula 39 estrategia SUEÑOS, PESADILLAS O RESULTADOS El proceso de toma de decisiones debe ser analizado y seguir una secuencia lógica, que minimice el riesgo y nos asegure un alto porcentaje de éxito. Periódicamente, en el Instituto de Práctica Empresarial, nos preguntamos qué es lo que realmente necesita el directivo para realizar su trabajo y obtener resultados. En palabras de Peter Drucker cualquier cosa que el gerente haga, lo hace a través de decisiones. Este proceso de toma de decisiones debe ser analizado y seguir una secuencia lógica, que minimice el riesgo y en cierta medida nos asegure un alto porcentaje de éxito. Un proceso racional que consta de tres fases y que enmarca la tarea del directivo: Vamos a analizar cada una de ellas, extrapolándolas al entorno empresarial: PENSAR Simplemente (que no es poco), reflexionar antes de tomar una decisión y analizar las posibles alternativas que se nos plantean, marcando y teniendo muy en cuenta los objetivos que perseguimos. En escasas ocasiones dedicamos parte de nuestro tiempo a pensar, inmersos en el día a día (estar ocupado no es sinónimo de ser eficaz), qué es realmente lo que queremos lograr, cuál es nuestro objetivo y qué queremos conseguir. Es cierto que en muchas ocasiones acertamos con las medidas adoptadas pero más fruto de la casualidad y de la intuición, que de una reflexión previa. Pero estamos dispuestos a asumir ese riesgo? Yo personalmente NO o como en muchas ocasiones me han respondido los alumnos a esta pregunta no, por lo menos en las decisiones realmente importantes. Pero no es también peligroso y puede ser el inicio de una situación problemática realizar reflexiones previas sólo al tratar aspectos importantes? y es más tenemos establecido algún criterio que nos permita separar qué es importante y qué no? De forma general, en la empresa podemos decir que el primer acto de reflexión, de pensamiento es la elaboración de la Estrategia. El establecimiento de un Plan Estratégico es el comienzo de todo o por lo menos debería serlo. Alejandro Ulloa Director del Programa MBAplus de IPE. a.ulloa@ipe-hn.com Levantar la mirada, imaginarnos donde queremos estar en el futuro, cuál es la misión de nuestra compañía y que valores van a ser el bastón de apoyo para conseguir recorrer el camino, nos ayuda a centrarnos en la consecución de nuestros objetivos. Además si existe una comunicación eficaz de la Estrategia al resto de nuestros colaboradores e incluso se les invita a participar en la elaboración de la misma, entonces caminaremos todos en una única dirección.

5 4 5 Decidir y actuar sin pensar, desde un punto de vista estratégico, puede convertirse en una pesadilla, puede desviarnos de nuestra meta. DECIDIR Resolver, tomar una determinación, elegir entre las posibles alternativas que se nos pueden presentar. Pasar de Pensar a Decidir es relativamente fácil, lo complicado en la mayoría de los casos es la ejecución, pasar a la acción. Para el directivo, tomar una decisión presupone una fase previa de reflexión y por supuesto conocimientos adecuados del área en cuestión, es decir, para minimizar el riesgo de error en la elección de la alternativa adecuada, el conocimiento de las distintas áreas que componen la organización es fundamental ya que, de este modo, podremos hacernos una idea de las posibles implicaciones que puede tener la decisión adoptada en los restantes departamentos de la empresa. En definitiva, tener una visión general de la organización, una visión más amplia que profunda, una visión que abarque todas las áreas funcionales y saber interpretar la información que nos llega de los distintos departamentos, como hemos mencionado anteriormente, nos dará confianza en el proceso de toma de decisiones y permitirá al directivo enfrentarse a la complejidad del mundo empresarial con superiores garantías de éxito. ACTUAR Pasar a la acción, hacer que las cosas se hagan ya que una visión sin acción no deja de ser un sueño. Las empresas actuales cada vez más están optando por estructuras horizontales que presentan, en algunas de ellas, serios problemas para sus directivos ya que este cambio les obliga a dirigir equipos cada vez más amplios y diversos. de sus colaboradores a través de una atención personalizada de los mismos. Pero, realmente si queremos tener éxito podemos elegir otro camino, tenemos otra alternativa?. Desde hace algún tiempo en el Instituto de Práctica Empresarial, empleamos el Coaching en nuestros programas para directivos. Entendemos que en la mayoría de los programas de formación de este tipo, no existe el nivel de personalización adecuado para conseguir un desarrollo personal y profesional de los participantes. Pero, además, no basta con impulsar este desarrollo a través de un entrenamiento personalizado sino que debemos enseñar las técnicas y herramientas específicas que les permitan desarrollar un estilo de dirección Coach con sus colaboradores, que les permitan movilizar voluntades para conseguir un objetivo. <> Para nosotros actuar no es mas que lograr que los colaboradores nos ayuden a cumplir los objetivos marcados y claro está, el directivo necesita una serie de habilidades y un estilo de dirección que impulsen esta ayuda. En un estudio reciente se afirmaba que un 56% de los directivos españoles prefiere un estilo de dirección participativo y un 76% dice utilizar el Coaching normalmente con sus subordinados, es decir, destacan el desarrollo

6 aula 39 entrevista a... ENTREVISTA A... MARÍA DEL CARMEN GARCÍA PEÑA, COORDINADORA DEL II PLAN ESTRATÉGICO DE MÁLAGA, FUNDACIÓN CIEDES CIEDES significa "Centro de Investigaciones Estratégicas y de Desarrollo Económico y Social", ya que nuestros objetivos alcanzan todos aquellos proyectos, investigaciones y estudios que persigan el desarrollo económico, social y medio ambiental de Málaga. Qué es la Fundación CIEDES y cómo nace? Es una fundación privada sin ánimo de lucro que se creó en el año 1994 con el fin primordial de poner en marcha un proceso de planificación estratégica en la ciudad. Sus siglas, CIEDES, significan "Centro de Investigaciones Estratégicas y de Desarrollo Económico y Social", ya que nuestros objetivos alcanzan todos aquellos proyectos, investigaciones y estudios que persigan el desarrollo económico, social y medio ambiental de Málaga. En el año 92 el Ayuntamiento decidió promover por medio de una moción conjunta del Pleno Municipal, aprobada por todos los grupos políticos, la realización de un Plan Estratégico. A iniciativa del propio Alcalde, se decidió que fuese Málaga en su conjunto, a través de sus agentes económicos y sociales, la protagonista del mismo. Así se llegó a un pacto institucional de máximo nivel entre el Ayuntamiento; la Cámara de Comercio, Industria y Navegación; la Confederación de Empresarios; la Junta de Andalucía, a través de la entonces Delegación de Gobernación de Málaga; la Diputación Provincial; la Federación Provincial de Asociaciones de Vecinos; el Parque Tecnológico de Andalucía, y las delegaciones provinciales de los sindicatos UGT y CCOO. Posteriormente, se suman al proyecto la entidad financiera Unicaja y el Gobierno Central, a través del Gobierno Civil de Málaga. Esta unión institucional se materializa el 10 de julio de 1994 en la firma del Acta Fundacional de CIE- DES, que posteriormente se amplía con la inclusión de la Autoridad Portuaria en abril de Cuáles son los objetivos y los servicios que presta la Fundación CIEDES? Los objetivos de la Fundación CIE- DES vienen marcados en sus estatutos, pero básicamente, nos conducen a poner en marcha todas aquellas actividades y acciones que conduzcan a un mejor y mayor desarrollo de Málaga y de sus ciudadanos. Por tanto, nuestros servicios van desde la coordinación y gestión de proyectos y programas, tanto europeos como de otras administraciones, hasta la celebración de conferencias y la realización de estudios de investigación o viabilidad. La primera función de la Fundación CIEDES ha sido, y es, la elaboración y puesta en marcha de la planificación estratégica en nuestra ciudad. Tenemos además una serie de publicaciones periódicas, donde destaca el Boletín "Málaga, Economía y Sociedad" que recoge todos los datos estadísticos disponibles sobre la ciudad en relación con su entorno, y recientemente, datos del área metropolitana. El Plan Estratégico de Málaga es también un plan de marketing de ciudad, por lo que una de nuestras funciones está íntimamente ligada con la promoción y publicidad de Málaga en el exterior. En el ámbito internacional, se han establecido redes de cooperación e intercambio de experiencias, como la red URB-AL sobre el medio ambiente urbano, dentro de un programa europeo con ciudades de Europa y América Latina. Se ha facilitado la obtención de premios, como el de Buenas Prácticas Hábitat II en 1998 o el de Ciudad Sostenible Europea en Somos una referencia para otros planes estratégicos, no sólo españoles, sino de Latinoamérica y el Mediterráneo, asesorando y acompañando en sus procesos a ciudades como Haifa (Israel), Catania (Italia), Tetuán y Nador (Marruecos), Rosario y Rafaela (Argentina), y muchos más. Se elaboró en 1996 un primer Plan Estratégico de Málaga Participaste en su elaboración? Qué proponía para la ciudad el primer Plan Estratégico? Mi relación con el Plan Estratégico de Málaga se inicia en octubre de 1994, así que tuve la suerte de llegar en sus primeros pasos. Fue una ex-

7 6 7 El Plan Estratégico de Málaga es también un plan de marketing de ciudad, por lo que una de nuestras funciones está íntimamente ligada con la promoción y publicidad de Málaga en el exterior. periencia muy positiva y enriquecedora, pues en Málaga no se había puesto en marcha antes un movimiento participativo de tanta envergadura. Recorrimos gran parte de los distritos y hablamos con muchísimas personas para empezar a recopilar la información que existía sobre la ciudad y su gente, cuáles eran sus necesidades y, sobre todo, sus aspiraciones de futuro. En el proceso de redacción del Plan estuvieron presentes más de malagueños y se celebraron cerca de 230 actos públicos y reuniones. Se definieron, como en las empresas, la misión y la visión de la ciudad, así como su objetivo central, que proponía convertirla en una "ciudad metropolitana de alcance mediterráneo, de alta calidad de vida y respeto medio ambiental, capital turística y de ocio europea y capital económica y tecnológica de Andalucía". Un objetivo que en algunas de sus líneas estratégicas podemos decir que empieza a ser una realidad, como el caso de la capitalidad económica y tecnológica de Andalucía, que hoy es reconocida por todas las administraciones. Cómo valorarías el Primer Plan Estratégico? El I PEM fue un Plan muy marcado por las inquietudes sociales y el desarrollo sostenible, del que surgieron iniciativas que han tenido gran calado en la ciudad, e incluso, han sido objeto de premios internacionales. Es el caso de la Agenda Local 21 o Carta Verde de Málaga, un documento en el que se recogieron los principios de actuación ambiental sobre la ciudad tanto para los organismos públicos como los privados. Su definición fue fruto del consenso entre colectivos sociales, ecologistas, culturales y de la administración, y se tradujo a un lenguaje infantil a través del libro de "Cuentos de Noctiluca". La base de este documento y de las propuestas del I PEM sirvió para la definición de programas de actuación municipal como el de Rehabilitación del Centro Histórico, con los fondos URBAN. Por otra parte, en el I PEM se recogieron y reclamaron proyectos de gran calado que hoy son una realidad o llevan camino de serlo, como el AVE, el Palacio de Ferias y Congresos, el Palacio de los Deportes, el Campus Universitario, la segunda ronda oeste, etc. Por qué definir un Segundo Plan Estratégico? Hemos ejecutado completamente el Primero? El Plan Estratégico tiene que adelantarse a los escenarios de futuro que va a vivir una ciudad. El II PEM redefine el modelo de ciudad con- Presentación en sociedad del Primer Plan Estratégico de Málaga, elaborado por Fundación CIEDES. El objetivo de este nuevo plan es diseñar entre todos una visión a medio y largo plazo de la ciudad, que nos ayude a anticiparnos a los escenarios que se nos van a plantear en un horizonte temporal de diez años. sensuado en el primero, adaptándolo a los retos y oportunidades a los que se enfrentan las ciudades del siglo XXI (la globalización, la interculturalidad, la aplicación de las TICs, la dualidad social, etc.) En 1997 se inició la fase de ejecución de las más de 300 propuestas recogidas como estratégicas para el futuro de la ciudad, y se elaboró un sistema de indicadores de seguimiento que periódicamente era revisado por nuestra Comisión Ejecutiva. En la evaluación más profunda que se realizó en el 2001, el grado de ejecución global de los proyectos era de casi un 70%, lo cual suponía un éxito notable a la vista de los resultados de otros planes de estas características. No obstante, también se evaluaron los objetivos propuestos para la ciudad y se constató que en algunos aspectos aún estábamos lejos de lo deseable. En este sentido, el Patronato de la Fundación inició un período de reflexión sobre los objetivos de ciudad del primer PEM y los nuevos datos que sobre la evolución de Málaga les aportó el documento de Evaluación del Plan. El resultado fue la redefinición de los objetivos y la formulación de un nuevo proceso participativo para contrastarlos y consensuarlos.

8 aula 39 entrevista a... [continuación] Lógicamente, no se puede decir que el primer Plan Estratégico se ha concluido, ya que entendemos que la planificación estratégica es tan sólo la herramienta que permite abrir un proceso de reflexión continua sobre la ciudad a medio y largo plazo. El Plan Estratégico, sea el primero, el segundo o el quinto, lo que pretende es mantener en los ciudadanos el deseo y la ilusión de pensar en su ciudad de una manera global y teniendo presente tanto sus necesidades como las de las generaciones futuras. Cuáles son las principales diferencias entre el primer y el segundo Plan? El segundo Plan es más ambicioso que el primero en algunos sentidos. En primer lugar, el ámbito de reflexión del primero se ciñó a la ciudad de Málaga, y en este segundo se extiende al entorno metropolitano. Creemos que no se puede entender Málaga de manera aislada y ceñida al espacio administrativo; existen unas relaciones, dinámicas y sinergias que no se pueden ignorar a la hora diseñar una estrategia de futuro. Por otro lado, incorporamos en el II PEM las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Hemos creado una página web ( m) para fomentar la participación y la comunicación virtual que permite el registro de participantes y el envío de noticias semanales del Plan. Se realizan encuestas, preguntas periódicas y se mantiene un foro de debate sobre la actualidad malagueña. También es un Plan que ha requerido de los expertos invitados y de los ciudadanos en general un mayor esfuerzo para "pensar globalmente". Desde el primer momento, nos hemos puesto como reto identificar aquellos proyectos que realmente van a condicionar el modelo de ciudad del Lo que hemos llamado los "proyectos estrella"; son los más sinérgicos, los que requieren más esfuerzo, pero también los que nos van a dar mayores frutos. Cuáles son los objetivos de ciudad que marca el Segundo Plan Estratégico de Málaga? El objetivo de este nuevo plan es diseñar entre todos una visión a medio y largo plazo de la ciudad, que nos ayude a anticiparnos a los escenarios que se nos van a plantear en un horizonte temporal de 10 años. En definitiva, marcar unos objetivos de ciudad dentro de una visión, amplia, plural y consensuada de la Málaga del Esta visión se resume en la expresión: "Málaga, Metrópoli Abierta". La vuelta de la ciudad al mar aboga por un plan de gestión integral del litoral malagueño, donde se cree una fachada con identidad propia en toda la metrópoli, levantando hitos atractivos a lo largo de su perfil. El modelo de ciudad viene marcado por cuatro factores clave, como son: la calidad, el compromiso ciudadano, el trabajo en red y el desarrollo sostenible. Son los elementos que se han identificado como imprescindibles en todas las estrategias y proyectos que se pongan en marcha. En cuanto a los objetivos y estrategias, se han establecido de la siguiente manera: Málaga, una metrópoli que mira al mar. La Málaga de Picasso, cultural y atractiva. Una ciudad en la vanguardia de la nueva sociedad del conocimiento. Una ciudad renovada, para sus ciudadanos y visitantes. Qué nos puedes adelantar de los grandes proyectos que se identifican para el futuro de la ciudad? Seguramente a finales de septiembre de este año se presentarán en la Asamblea General del Plan los resultados de la fase que acabamos de terminar para definir estos proyectos. Después de definir las estrategias, se ha realizado un trabajo técnico muy intenso, primero con los ciudadanos y después con los expertos y profesionales malagueños para llegar a un consenso sobre estos proyectos estrella. En la línea de conocimiento se han señalado como claves, la puesta en marcha de un plan de acercamiento de las nuevas tecnologías al ciudadano y a la administración, y el desarrollo en alguna zona concreta de la ciudad de un proyecto piloto de aplicación de estas tecnologías al diseño urbano, es decir, la creación de un barrio tecnológico.

9 8 9 En cuanto a la cultura, se destaca la construcción de un gran auditorio de la música y las artes escénicas capaz de convertirse en una referencia internacional, dentro de un plan estratégico y táctico de la cultura a escala metropolitana. Aunque la apuesta más valorada es la transformación del eje de calle Alcazabilla (Aduana, Alcazaba, Teatro Romano, Museo Picasso y Casa Natal, Catedral) en un gran museo al aire libre conectado con el Puerto y su transformación. La vuelta de la ciudad la mar aboga por un plan de gestión integral del litoral malagueño, donde se cree una fachada con identidad propia en toda la metrópoli, levantando hitos atractivos a lo largo de su perfil. Para terminar, la revitalización urbana se espera que venga de la mano de la ampliación del aeropuerto como ciudad aeroportuaria y de la transformación del Guadalmedina en una gran avenida y pieza cultural en unión con la apuesta cultural del Centro Histórico. Qué elemento destacarías como el más innovador del proceso? Me gustaría resaltar el salto hacia el espacio metropolitano que se está dando en los trabajos de este segundo Plan. Recientemente hemos presentado las conclusiones del Foro Metropolitano, un Foro que hemos creado para incentivar un debate maduro, cualificado y con diversidad de opiniones, que ponga de manifiesto la realidad del espacio metropolitano de Málaga. Hemos tenido la suerte de poder contar con veinticinco grandes profesionales de la realidad malagueña y más de cien expertos y profesionales de campos muy diversos, que han aportado y debate una visión única de la realidad del espacio metropolitano. Se han abordado temas relacionados con la dinámica poblacional y el equilibrio social; la estructura de transportes y comunicaciones; las nuevas áreas de actividad económica y los modelos residenciales; el conocimiento y la cultura; el equilibrio ambiental: paisaje, agua, energía y residuos, y las áreas estratégicas de nueva centralidad. Se ha trabajado en un mismo Foro, por primera vez en la historia de la planificación de esta ciudad, con expertos y técnicos municipales pertenecientes a los seis municipios que integran el espacio metropolitano: Alhaurín de la Torre, Benalmádena, Cártama, Málaga, Rincón de la Victoria y Torremolinos. Las conclusiones extraídas del mismo pretenden convertirse en un instrumento útil, que permita estrechar los lazos de consenso y colaboración entre todos los municipios. Queremos, así, ayudar a dar un paso más hacia la configuración de un espacio metropolitano solidario y de calidad, donde el diálogo y la búsqueda de soluciones conjuntas beneficien a todos los municipios que se integran en el mismo. Por qué decidiste hacer un MBA en el Instituto de Práctica Empresarial? Cómo está siendo la experiencia? Siempre me ha llamado la atención el mundo de la empresa y su capacidad para adaptarse a los cambios permanentes de la sociedad y el mercado, siempre en permanente alerta e innovando. De hecho, la planificación estratégica urbana proviene de la planificación empresarial, y me pareció interesante de cara a mi trabajo conocer las tendencias y retos actuales de las empresas, porque van a ser también los de las ciudades. La experiencia está siendo más enriquecedora de lo que esperaba, ya que en IPE no sólo se prepara intelectualmente para dirigir o gestionar una empresa, te preparan como persona y como parte de un equipo de trabajo para responder con ética y con valores a los retos que he mencionado. Creo que se hace honor al nombre que habéis elegido: humanismo y negocio. <> > > DATOS DE LA EMPRESA > FECHA DE CREACIÓN: 27/07/1994 > EMPLEADOS: 4 > DIRECTOR: José S. Estrada Fernández. > ACTIVIDAD: planificación estratégica y desarrollo urbano de Málaga. > DIRECCIÓN: Plaza de la Alcazaba s/n, Málaga. Mª DEL CARMEN GARCÍA PEÑA Málaga 28/ 06/ 1971 Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, especialidad Economía Regional. Universidad de Málaga. Coordinadora del II PLAN ESTRATÉGI- CO DE MÁLAGA en la Fundación Ciedes.

10 aula 39 estrategia NUEVOS MODELOS Dónde está el valor de su empresa? A poco que se preocupe por calcular lo que vale su empresa, a partir del simple ejercicio de capitalizar los beneficios, se dará cuenta que dicho valor supera con mucho al que, según "libros", aparece en su contabilidad. Me atrevo a pronosticar que puede representar entre cinco y ocho veces el patrimonio neto que su balance recoge. La abultada diferencia no es sino la constatación de un hecho que nos debe llevar a una profunda reflexión respecto a la base en la que se sustenta el valor de las empresas y por ende nos sirve de orientación básica para saber donde centrar los esfuerzos en la gestión de las mismas. Si el 90% del valor no lo recoge la contabilidad se debe a que el mismo esta representado por activos intangibles que la convención contable aún no ha sido capaz de considerar. Llamaremos a ese valor capital intelectual, frente al otro, el que sólo representa un 10%, al que llamamos capital financiero (patrimonio neto). Si admitimos la tozudez de las cifras y aceptamos sus consecuencias, la regla, simplificando, sería esta: dedique el noventa por ciento de sus ideas, decisiones y actuaciones a gestionar el talento. Capital intelectual, talento, que está compuesto, en primer lugar, por el capital humano, las personas, todas, que forman su empresa y que cuando encuentran motivos para ceder a la organización su inteligencia racional, emocional o práctica multiplican exponencialmente la eficiencia económica y financiera. Marcial Bellido Muñoz Director General del Instituto de Práctica Empresarial, IPE. marcialb@ipe-hn.com Junto al capital humano, el capital estructural en el que se asienta el negocio. Dentro de él la base de clientes y la fidelidad de los mismos, su disposición a favorecer nuestro crecimiento estratégico aumentando la compra media, permitiéndonos una mayor penetración en nuestro mercado objetivo o abriendo las puertas a nuevos territorios a los que hacerles llegar nuestro posicionamiento estratégico. Y con el capital de clientes, el capital organizativo. Ese que nos aporta competencias claves en las que apoyar estrategias de diferenciación capaces de aportar beneficios a los clientes. Capital organiza-

11 10 11 Dedique el noventa por ciento de sus ideas, decisiones y actuaciones a gestionar el talento. NUEVOS VALORES tivo que aporta innovación y mejora en los procesos, inductores ambos de los beneficios al crear barreras de entrada, eficiencias productivas, reducción de costes, calidad Este cambio radical en la composición del valor de nuestras empresas exige un giro también radical en la forma de gestionarlas y con ello la reinvención del modelo de negocio. Crear nueva riqueza, esa es la tarea que nuestros accionistas nos encomiendan, no es vender más, tampoco crecer más, ni siquiera lograr mayores beneficios. Sólo podremos crear nueva riqueza si en paralelo definimos y ejecutamos nuevos modelos de negocio. Y cuidado con confundir nuevos modelos con la simple reducción de costes. Por mucha liposucción que apliquemos a nuestra gestión, nunca conseguiremos la rapidez que el entorno competitivo nos exige, al igual que por muy dura que sea la dieta de adelgazamiento a la que sometamos a un luchador de sumo, este jamás podrá ganar la carrera de los cien metros lisos. Nuevos modelos no significa vender más, si finalmente lo que hacemos es cambiar dinero, asumiendo mayores inversiones, mayor riesgo. Tampoco es mayor rentabilidad para el accionista, sobre todo si el ratio se obtiene a partir del maquillaje y la ingeniería financiera malévola que, en pos de dudosas plusvalías a través de las stocks options, perturba y pone en peligro la estabilidad de los negocios. Ni siquiera un nuevo modelo se implanta sólo fusionando o absorbiendo empresas, en busca de masa crítica con la que competir. Nunca de la suma de dos borrachos se puede obtener un ebrio. Por último la convergencia de modelos, plantear estrategias parecidas a los demás, el famoso benchmarking, tampoco nos va a aportar la capacidad de generar riqueza por encima de la media. La ventaja estratégica de quien tomamos como referencia, si seguimos su modelo, seguirá creciendo y nosotros apenas nos moveremos. Para crear nueva riqueza hace falta, previamente, actitud. Actitud para reconocer sinceramente que nuestro modelo de negocio ha sufrido un deterioro y que sus postulados, sin duda eficaces en situaciones anteriores, en la actualidad están obsoletos y resultan incompatibles en un mundo empresarial en el que el valor del talento supera con mucho al valor del capital. Además del ejercicio de humildad y clarividencia, hace falta compromiso de la Alta Dirección para definir y a la vez implantar el nuevo modelo. Pasar del terreno de las ideas a la acción, sin miedos, convencidos y convenciendo, al compartir ideas y decisiones, de que el cambio de rumbo nos ayudará a arribar a puerto. Nuevos modelos que deben suponer nuevas estrategias competitivas que aportarán la diferenciación que necesitamos para salir de la espiral destructiva en que caemos cuando, a falta de nuevas ideas, nos limitamos a competir sólo con precios. Hasta cuando su cuenta de resultados admitirá la continua bajada de precios?, es su empresa tan eficiente como para que ninguno de sus competidores pueda establecer precios aún más bajos que los suyos? No podemos hablar de estrategia ganadora si no es porque la misma es diferente de la de aquellos con los que competimos, disputando un mercado. La nueva riqueza que aspiramos generar está en la diferenciación, el tamaño no importa, la cifra de ingresos se hace irrelevante, sólo en la diferencia, en la implementación de nuevos modelos de hacer negocios encontraremos la fórmula para triunfar por encima de la media. Mil cuatrocientos millones de dólares ha generado, en valor añadido, lavar, trocear y envasar en bolsas a la humilde lechuga. Si alguien ha logrado esto, qué excusa tenemos? <>

12 aula 39 tema inmobiliario SOBRE LOS RETOS URBANÍSTICOS Y DE INFRAESTRUCTURAS PARA LA CIUDAD DE GRANADA Es objeto de este artículo la formulación de una serie de comentarios y reflexiones acerca de los retos de naturaleza urbanística y de infraestructuras que tiene la ciudad de Granada y de valorar las distintas iniciativas y actuaciones jurídicas y políticas realizadas y que se van a realizar. Sin ánimo de ser exhaustivos, es objeto de este artículo la formulación de una serie de comentarios y reflexiones acerca de los retos de naturaleza urbanística y de infraestructuras que tiene la ciudad de Granada, y ello con la intención de valorar las distintas iniciativas y actuaciones jurídicas y políticas que se han realizado y se van a realizar próximamente. Por tanto, la pretensión de esta escrito no es más que recoger las distintas impresiones y la situación legal en que estamos. Entiendo que existe un consenso bastante amplio entre los distintos agentes sociales acerca de las principales problemáticas y deficiencias que presente Granada y su área metropolitana, lo cual creo que se evidencia con la simple observación de las distintas posiciones de partidos políticos, Instituciones Públicas, tales como Cámara de Comercio, Confederación de Empresarios, Asociaciones Empresariales, e incluso las mismas Administraciones Públicas. En lo que si hay discrepancia sería en la adopción de soluciones concretas a cada uno de estos problemas, y cuando en alguna cuestión no hay discrepancia sobre esas soluciones concretas, se discrepa acerca de las entidades responsables de la financiación (cierre de la primera circunvalación o financiación de las dos vías del AVE). Sin pretender dogmatizar o polemizar sobre un posible orden de prelación de dichas deficiencias, que son varias y de parecida importancia, podríamos señalar las siguientes: 1. Mejora de las infraestructuras terrestres, es decir, la dotación de uno o varios anillos de circunvalación alrededor de la ciudad. Y aquí ya hay discrepancias graves entre las Administraciones y partidos políticos en cuanto a las soluciones, ya que se sostiene por unos sectores que no es necesario el cierre del primer anillo, bastando acelerar la ejecución de la 2º circunvalación, primando razones de orden ecológico y de impacto ambiental. Es conocido por haber salido en los medios que esta Corporación apuesta decididamente por la terminación o cierre del primer anillo, dotando a la zona Norte de esa anhelada circunvalación. Ante las discrepancias entre las Administraciones sobre los responsables de la financiación, incluso llegó a plantearse a financiarse el proyecto y los estudios por el Ayuntamiento, tal y como está decidido. Entiendo que el PGOU 2000 vigente, no cerró la posibilidad de cerrar la circunvalación, ya contemplada por EL PGOU 98, no aprobado por PP, razón por la que el Ayuntamiento sin necesidad de una auténtica renovación o revisión del PGOU pretende ejecutarlo, lo cual se ha puesto de manifiesto recientemente, al haber llegado a un acuerdo con el Ministerio de Fomento. Lo cierto es que al menos la Cámara de Comercio considera muy beneficios para la ciudad el cierre de la circunvalación, con obvio respeto al medio ambiente, lo cual creo que debería ser un reto para todos los agentes. Entiendo personalmente esencial su cierre, no solamente para aliviar el caos circulatorio, sino para dotar de valor urbanístico a los terrenos de la zona norte, muy devaluados en relación a la zona sur. No se consideró por la Cámara suficiente la ejecución de la segunda circunvalación, que igualmente entienden todos los agentes como prioritario, dado el colapso de la primera y su práctica absorción por la ciudad de la primera. Alfonso Luna Abogado Urbanista Prof. de Cátedra Inmobilliaria 2. En cuanto a la segunda circunvalación, El POTAUG marca o contiene esta vía, como principal sistema general. Parece que se ha puesto en marcha con decidida voluntad y se han encargado ya los estudios de impacto medioambiental. Los empresarios mostraron su disconformidad con el trazado señalado en el Plan, especialmente por no contemplar la conexión por el este con la primera circunvalación y por tener un fuerte impacto medioambiental.

13 No como problema urbanístico pero si como problema de comunicaciones podemos señalar el tema y reto del AVE. Como sabemos, la ciudad ha sufrido, como siempre, las discrepancias entre Junta y Estado sobre el alcance de la vía, es decir, si iba a ser doble o no. Y lo cierto es que incluso podríamos llegar a plantearnos si no enmascaraba una dialéctica que buscaba réditos electorales y un retraso en su ejecución. Como es sabido, a la primera de las propuestas de Fomento de hacer una sola vía, se replicó por la Junta la de financiar la ejecución de dos vías, oferta que provocó discrepancias entre ambas instituciones. Al parecer fruto de ese órdago de la Junta, se ha aprobado la ejecución de la segunda vía. Lo cierto es que la obra está prácticamente no iniciada, habiendo sido objeto de titulares la decisión de Álvarez Cascos de inaugurar en campaña electoral el inicio del primer tramo en la provincia de Granada. Parece indudable que la situación política actual deberá contribuir a su pronta y satisfactoria ejecución. 4. Otro reto realmente interesante, dado el agotamiento del suelo del término municipal de Granada, sería las actuaciones previstas en las dos grandes bolsas de suelo que creo quedan en Granada. Me estoy refiriendo tanto a la zona militar de "Mondragones" como a los terrenos de RENFE. En cuanto a la zona de "MONDRAGONES" es sabido que hasta las elecciones políticamente estaba decidido que el Ministerio de Defensa iba a poner en venta los terrenos mediante subasta, tal y como había hecho antes. Esta medida, muy criticada por el PSOE, va a ser paralizada. La intención es crear y promover VPO. Es posible o conveniente, beneficioso para la ciudad y a los promotores? Entiendo que sería muy importante permitir que los promotores de Granada, ayunos de terrenos, se beneficien de esa gran bolsa de suelo, al igual que las capas sociales menos necesitadas. Otro tema es el la ubicación de la estación de ferrocarril y del futuro AVE. Aquí, siguiendo a empresarios y CAMARA, sostengo que es más que beneficioso para la ciudad mantener la estación en el lugar que tiene, muy céntrico, al modo de la de Córdoba o Madrid. Evidentemente, la intención es mejorarla, soterrando las vías, para crear una maravillosa zona de expansión de la ciudad. La actuación prevista era la recalificación de los terrenos para uso residencial para ello generar plusvalías a RENFE que le permitiría acometer tan importante inversión. Ello exigirá el traslado de zona de mercancías, talleres, etc, fuera de la ciudad. Una de las últimas gestiones municipales ha sido al parecer la formalización de un acuerdo con Fomento para agilizar dicho soterramiento. El acuerdo se ha formalizado pero a la fecha de hoy se desconoce su exacto alcance. 5. El mito de LA VEGA DE GRANADA. Su destrucción es una realidad, llena de construcciones aisladas y asistemáticas. La Vega de Granada es una extensión de terreno que no solo pertenece a granada, sino a otros pequeños municipios colindantes. Estos están literalmente arrasando la vega, sin que sufran la más mínima recriminación de los agentes sociales, preocupados solo de la zona que pertenece a Granada capital. Lo cierto es que ante la irrentabilidad económica de la explotación agrícola, hacen falta soluciones imaginativas para evitar que esa zona verde se pierda con esas construcciones ilegales. En este sentido, el actual Ayuntamiento está decidido a modificar el PGOU con una atrevida decisión, ya que pretende según ROYO conferir a determinadas zonas uso residencial con un aprovechamiento reducido realmente para habitarla y no destruirla con construcciones ilegales que es lo que está ocurriendo. 6. La conexión Granada- Alhambra y la conexión Granada- Sierra Nevada. Verdaderamente la Junta de Andalucía está gestionando estas dos joyas para beneficiar a granada. Creo sinceramente que no. El PGOU nada contempla para mejorar las comunicaciones, habiéndose abandonado soluciones propuestas como tranvías. La desconexión entre granadinos y dichas joyas es patente. 7. El ocio de Granada: la idoneidad de las actuales zonas de ocio son evidentes: la calle Elvira, y los adyacentes a la circunvalación. Ante la decidida apuesta de Ayuntamiento de derivar la movida a los terrenos que hay por la zona de circunvalación, se precisa la creación de grandes y atractivas zonas de ocio, con el solo interrogante de si los jóvenes irán a donde quieran los políticos. Es preciso adoptar con urgencia estas medidas, máxime cuando la calle Elvira está en un claro proceso de rehabilitación, por el que los adquirentes de viviendas están pagando verdaderas fortunas 8. La más que mejorable situación de la zona centro o histórica de Granada es otro grave problema: Hace falta la aceleración de la incentivación de su remodelación. En relación a esto, habrá que analizar las ventajas de la peatonalización, ya que se hace preciso que el uso residencial no se pierda, en beneficio del sector terciario. Si queremos un Centro seguro y vivo, tendrán que vivir cómodamente sus residentes, que tendrán que tener más ayudas para su conservación. <>

14 aula 39 el caso de... "EL PERIÓDICO DE SOTOGRANDE ES LÍDER EN AUDIENCIA Y FIDELIZACIÓN" José Luis García Iglesias, presidente del HCP Comunicación y alumno de la XII Promoción de Alta Dirección de Empresas Estando hace veinte años en una compañía de marketing profesional es cuando empieza a interesarle a José Luis García Iglesias la idea de comunicar, aunque reconoce que siempre le había apasionado. Pero es a principios de los años 90 cuando, por asignaciones de mercado, pasa fugazmente por la cadena Ser y empieza a hacer sus primeros pinitos produciendo programas radiofónicos, mezclado con la captación de proyectos comerciales. En estas fechas, José Luis ya residía y vivía en la zona de Sotogrande y siempre le había gustado este rincón como un lugar que por sí solo llamaba la atención y un nombre que generaba una curiosidad especial en cualquier parte del mundo. "La denominación Sotogrande es un concepto que es demandado en los sectores turísticos y residenciales, especialmente como destino sumamente atractivo", resalta. Desde aquellos inicios, el creador del Periódico de Sotogrande se percata de que hay un vacío informativo en la zona y que había muchas posibilidades de hacer cosas nuevas. La denominación Sotogrande es un concepto que es demandado en los sectores turísticos y residenciales, especialmente como destino sumamente atractivo. Dentro de los contactos en la vida de la comunicación que fue teniendo con sus clientes, toma contacto inmediatamente con el 'Santa María Polo Club' (en aquellos tiempos se conocía como Club de Polo Sotogrande), donde su principal función era consolidar un deporte elitista que tenía todo su epicentro mayormente en Argentina pero que en Sotogrande contaba con un arraigo importante. Según él y gracias a este trabajo, "veo un mundo especial, extraordinario y atractivo, y empiezo a trabajar de una forma directa con la comunicación". Todos estos servicios de gabinete de comunicación que ofrecía al Club de Polo los realizaba desde su despacho profesional HCP Servicios Integrales; y desde aquí empieza a ver un flujo de negocio con más posibilidades. "Tenía la inquietud de crear nuevos conceptos de negocios que me permitiera seguir disfrutando de los encantos de Sotogrande durante todo el año y no tan solo cubrir tan solo las actividades del polo que se resumían a los meses de verano", aclara. Por aquel entonces, José Luis García ya llevaba trabajando con el polo cuatro años y tenía suficientes conocimientos de la comunicación y de la demanda de información que existía. Es por ello, que consciente de la importancia informativa que Sotogrande comenzaba a generar, y muy especialmente con la celebración de la Ryder Cap 1997, decide abrir nuevos caminos y crear nuevas líneas de negocios.

15 14 15 De esta manera, el grupo da un paso decisivo con la fundación en 1998 'El Periódico de Sotogrande', primera cabecera del Grupo, que pasa a llamarse HCP Comunicación. "Creía oportuno crear un periódico propio para esta urbanización que por las características que ha ido tomando se asemeja más a un pueblo". En opinión del presidente de la empresa, el Periódico de Sotogrande es, hoy en día, líder indiscutible en audiencia y fidelización por su cuidada estructura profesionalizada y por su joven y dinámico equipo de redacción. Desde la primera edición de este periódico, su tirada ha sido quincenal, escrito en bilingüe y creado para poder informar a todo el colectivo de residentes y visitantes a Sotogrande. Ya en el año 1999, se crea 'La Revista de Sotogrande', que primeramente era trimestral y luego pasa a ser bimensual. "Esta publicación se puede definir como una forma de comunicar todas las exquisiteces que rodean la zona", afirma. Simultáneamente sale a la calle 'La Bocha', que es una revista dedicada exclusivamente a la difusión y promoción del polo y que se publica en la temporada en la que se practica este deporte: primavera y verano. Por otro lado, recientemente el Grupo HCP Comunicación se ha ampliado con la creación del pasado mes de febrero 'El Periódico de San Roque' para abarcar a todo el término territorial. "Periódico local con tirada mensual que se crea para cubrir las necesidades informativas del pueblo residente y habitual, de las pedanías y sus barriadas". En cuanto a proyectos recientes, cabría destacar la nueva página web: una dirección en la que se podrá obtener toda la información necesaria para conocer a fondo los servicios ofrecidos por la empresa editora de El Periódico de Sotogrande, la filosofía de la empresa, las publicaciones editadas, el equipo de trabajo que componen esta compañía, las tarifas publicitarias, así como noticias de la propia empresa. En la página de Grupo HCP se ofrece, además, una pequeña introducción de Sotogrande y las razones por las que la empresa vio la luz, sabiendo mantener desde entonces una posición privilegiada en la urbanización, donde sus publicaciones han alcanzado un gran arraigo y gozan de un reconocido prestigio. <> Sede del Grupo HCP Comunicación Creía oportuno crear un periódico propio para esta urbanización, que por las características que ha ido tomando se asemeja más a un pueblo. Esta publicación se puede definir como una forma de comunicar todas las exquisiteces que rodean la zona.

16 aula 39 el caso de... EL CASO DE LA PESQUERA Ramón Mesa Pérez, propietario de los restaurantes La Pesquera y alumno de la XII Promoción del Programa Alta Dirección de Empresas de IPE Quién iba a pensar que Ramón Mesa, allá por el año 1980 iba a crear con el paso de los años un nuevo concepto de restauración: establecimientos con encanto situados en lugares que lo realzan; junto a marinas, en estupendas playas con magníficas terrazas o en conjuntos históricos. Son 16 los establecimientos que tiene abiertos: uno en Valencia, dos en la Línea de la Concepción, otro que se va abrir en Madrid con metros cuadros, más los ya conocidos en Marbella, entre los que se encuentra un hotel llamado 'Hotel Peñajara', que dispone de 30 habitaciones y un bar restaurante con servicio de buffet. Aunque todo este complejo no funcionaría sin la ayuda inestimable de un equipo de profesionales que actualmente supera la cifra de 480 empleados. Uno de los restaurantes de La Pesquera, situado en San Pedro de Alcántara. Todos los negocios se han puesto en marcha a base de mucho trabajo y riesgo, y el resultado es muy positivo. El principio real de todo este complejo comenzó en el antiguo Long Beach, un restaurante de playa que este empresario compró con varios socios. Luego llegaría el chiringuito de Puerto Banús, los locales de la Victoria, la Barbacoa en fin, lo que hoy es 'La Pesquera'. "Todos los negocios se han puesto en marcha a base de mucho trabajo, riesgo, de hipotecar y de invertir todo lo que iba ganando en el resto, y el resultado es muy positivo". En estos restaurantes ponen a su servicio los platos más variados y exquisitos de la cocina andaluza, con pesados y ensaladas naturales; asados castellanos, carnes a la Galicia, mariscos de sus viveros y arroces que completan esta rica oferta gastronómica. Además, en La Pesquera cuentan siempre con los más modernos equipos hosteleros, incorporando siempre las últimas tecnologías a sus cocinas e instalaciones. Para conseguir estos productos de primera calidad, cada día desde muy temprano el equipo de 'La Pesquera' inicia una frenética actividad, antes aún de que los primeros rayos del sol asomen por Levante. Un importante

17 16 17 Alumnos del Programa Alta Dirección de Empresas junto a responsables de IPE en un almuerzo ofrecido por La Pesquera. equipo humano se desplaza a las principales plazas de pescados y carnes para seleccionar los mejores productos de los mares y tierras, "garantizando de esta forma la calidad y frescura de nuestras materias primas, entregándolas con plena garantía y fiabilidad, para que lleguen a sus platos, postres y bebidas", aclara Ramón Mesa. Además de esta impresionante logística, el grupo de restauración cuenta con una gran huerta ecológica. Se trata de de un terreno que consta de treinta mil metros cuadrados distribuidos en distintos bancales en los que se cultiva frutas y verduras de la forma más pura, sin pesticidas ni conservantes y que llegan directamente desde la tierra a las cocinas de La Pesquera. Entre estos productos, destacan las cebollas, tomates, acelgas, patatas, lechugas, perejil, cebolletas, cogotillos, coles, alcachofas, etc... En el sector catering, cada día ofrecen su oferta gastronómica a numerosos particulares que solicitan sus servicios en su propia casa o empresa, donde en 24 horas instalan un restaurante completo con los más exquisitos manjares a su mesa. Ahora bien, todos estos servicios que ofrecen los restaurantes de La Pesquera no se conseguirían sin una serie de elementos comunes, que son la calidad, exquisitez, dedicación, esfuerzo y tesón. Todo ello ha hecho que Ramón Mesa, junto al gran equipo de trabajadores que le respalda, se convierta en un ejemplo de valentía empresarial y de triunfo indiscutible. <> Ponemos a su servicio los platos más variados y exquisitos de la cocina andaluza, con pesados y ensaladas naturales; asados castellanos, carnes a la Galicia, mariscos de sus viveros y arroces que completan esta rica oferta gastronómica. Un importante equipo humano se encarga de seleccionar los mejores productos, garantizando de esta forma la calidad y frescura de sus materias primas, entregándolas con plena garantía y fiabilidad, para que lleguen a sus platos, postres y bebidas.

18 aula 39 artículo FORMACIÓN A DIRECTIVOS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS Los métodos activos de formación a directivos, se destacan con fuerza a principios de la década de los 80 asociados al desarrollo de las técnicas de consultoría, desde ese momento y hasta la fecha, estos métodos han sido utilizados por la mayoría de las organizaciones que desarrollan actividades de formación, y en ese largo camino, han sido idealizados, banalizados, criticados, reinventados, simplificados y otros muchos ados, que los traen al siglo XXI de la mano de nuevos conceptos de influencia interactiva jefe/facilitador-subordinado/colaborador, como gestión del conocimiento, empowerment, coaching, etc Después de observar y experimentar esta evolución, la mayoría de los directivos que se involucran en procesos de entrenamiento, para perfeccionar y adquirir herramientas de trabajo, que les aporten eficiencia y competitividad, pueden llegar a tener una imagen confusa y distorsionada sobre estos métodos, que los lleva a cuestionarse: Qué son en realidad? Qué les hace diferentes y mejores de los métodos tradicionales? Qué beneficio nos reportan? Desde mi experiencia como consultora, entrenadora de directivos y Directora de Proyectos Internacionales; tengo una total confianza en las ventajas de aplicar estos métodos, y aprovecho el espacio que nos ofrece AULA 39, para comentar este tema, desde una óptica integrada en la cultura organizacional de Humanismo y Negocios que disfrutamos en el entorno de IPE. IPE es una institución que se destaca por ofrecer un modelo de formación con un enfoque práctico, humanista y de negocios, basado en el desarrollo de habilidades directivas y la aportación de herramientas de dirección, como factores de éxito profesional y organizacional. Cuando Marcial y José Antonio me invitaron a colaborar con la Misión de IPE, logramos establecer una sintonía inmediata ya que todos estamos convencidos de que el resurgimiento de las personas es el protagonista en el desarrollo de las organizaciones, y de que el nivel y la experiencia práctica de los que participan en los programas de formación, es el que corresponde a directivos o futuros dirigentes. Esto hace que la base de los métodos que se aplican en IPE se oriente a: Lograr que el comportamiento psicológicamente eficiente, anteceda a la Ana María Peláez Prof. de Desarrollo Directivo, IPE. Consultora y Coach de AL1 Consulting Group. simple presentación de los conocimientos; convirtiendo a cada directivo en un facilitador, capaz de desarrollar de forma positiva su propio potencial humano y profesional, así como el de sus colaboradores, para alcanzar metas comunes.

19 18 19 IPE es una institución que se destaca por ofrecer un modelo de formación con un enfoque práctico, humanista y de negocios, basado en el desarrollo de habilidades directivas y la aportación de herramientas de dirección, como factores de éxito profesional y organizacional. Los métodos activos de formación a directivos se basan en una pedagogía del grupo con la siguiente estructura (ver tabla inferior). Según esta estructura, los participantes se constituyen en un grupo donde cada miembro aporta su experiencia, vivencias y conocimientos, comportándose en base a una serie de hábitos y habilidades nacidos de su desempeño profesional. Buscando una coherencia con estos elementos, el conductor del programa establece los objetivos que se deben alcanzar, considerando por una parte los contenidos del tema, y por otra, los comportamientos y habilidades que deberán adquirir los participantes para elevar su nivel de desempeño. EL EQUIPO DE TRABAJO El cumplimiento de los objetivos se logra desarrollando dinámicas de grupo donde los participantes: Revelan sus dotes de liderazgo, se desempeñan ocupando diferentes posiciones en estructuras jerárquicas transitorias, y experimentan una serie de vivencias asociadas al desempeño, al éxito y al fracaso, que les permiten crecer personal y profesionalmente, al

20 aula 39 artículo [continuación] mismo tiempo que la estructura del grupo de formación se consolida y evoluciona. Las dinámicas de grupo se construyen aplicando métodos activos de formación, entre los que se destacan los juegos de rol, estudio de casos, simulaciones, autoscopía, trabajos en pequeños grupos, análisis de expectativas, etc., que impulsan a los participantes a: participantes, para destacar fuerzas, debilidades, y elaborar de conjunto planes de acción que potencien el desarrollo personal. El logro de los objetivos se alcanza con el intercambio de conocimientos y experiencias, la ejercitación de nuevos patrones de comportamiento y la adquisición de hábitos y habilidades perdurables, que se convierten en efectivas herramientas de trabajo. Generar ideas. Concienciar y aportar la propia experiencia. Implicarse y experimentar por sí mismos, experiencias ajenas relacionadas con las vivencias que sus acciones de dirección, pueden generar en sus colaboradores y subordinados. Comprender y ejercitar novedosas herramientas de dirección. Experimentar las diferencias de resultados que existen entre ambientes de trabajo competitivos y colaborativos. Comprender el impacto que tiene el nivel de independencia y la relación de confianza en el proceso de toma de decisiones. IPE integra estos métodos en sus diversos programas, ofreciendo un modelo de desarrollo gerencial basado en la experiencia práctica y el rigor académico, que incluye: El desarrollo planificado. La intervención directa en el entorno empresarial de los participantes. El seguimiento para la implementación. La actualización permanente. El profesor/facilitador es el catalizador que establece el vínculo entre la dinámica del grupo y los procesos activos de formación. Su rol fundamental consiste en crear un clima positivo y distendido que incite a los participantes a reorganizar, expresar, intercambiar y cuestionar sus propias experiencias. Esta voluntad se aprecia desde el primer momento, por la configuración en U (herradura) de los salones de formación, donde el entrenador y todos los participantes se comunican cara a cara llamándose por sus nombres de pila, para eliminar las barreras establecidas por jerarquías y formalismos. Todo lo anterior, hace que el tiempo de la sesión de formación transcurra de forma rápida y dinámica, resultando muy productivo y agradable. El cierre de la sesión no sienta dogmas ni sentencias, aporta sistemas de referencia y despierta inquietudes de autoconocimiento, que incitan a la posterior reflexión personal y a la reconsideración de la experiencia profesional anterior, sugiriendo el reajuste personal y situacional de prácticas y comportamientos laborales. En todos los programas de MBA, formación in company y formación interempresas, se aplican estos métodos, que además se maximizan a través de modalidades de formación específicas, como el Entrenamiento Residencial, la formación en Habilidades Directivas, el Outdoor Training y el Coaching, que se integran en los programas anteriores, o se pueden realizar de forma independiente, personalizada o complementaria. <> Lo que importa de verdad es lo que aprendes de lo que sabes. Los ya tan conocidos exámenes, son remplazados por cuestionarios de evaluación del programa y por entrevistas personales entre facilitador y