Experiencia de la Agencia Canadiense de Ingresos con la optimización de los procesos organizativos y funcionales

Transcripción

1 Experiencia de la Agencia Canadiense de Ingresos con la optimización de los procesos organizativos y funcionales Conferencia Técnica 2014 del CIAT Santiago de Compostela, España

2 Generalidades Contexto Estrategia en materia de servicio Reducciones presupuestarias Una oportunidad Visión 2020 y agenda de cambios Estudio de caso: Suspensión de la atención por mostrador Factores de éxito y lecciones aprendidas Conclusión 2

3 Contexto La Agencia Canadiense de Ingresos (CRA) administra los programas fiscales, de prestaciones y otros en nombre del gobierno federal y de ciertos gobiernos provinciales, territoriales y de las Primeras Naciones Los programas y servicios de la CRA se prestan en gran medida a través de oficinas en cinco regiones, siete centros de procesamiento de impuestos y un centro tecnológico especializado 3

4 Contexto - Canadá y la CRA Producto Interno Bruto: dólares Población estimada: 35,4 millones Yukón (36,665) Territorios del Noroeste (43,459) Nunavut (36,408) Región de Quebec empleados Colombia Británica (4,624,321) Alberta (4,111,509) Centros Impositivos Oficinas de Servicios Fiscales Saskatchewan (1,122,588) Región del Pacífico empleados Región de la Pradera 5,886 Empleados Oficina Internacional de Servicios Fiscales Manitoba (1,275,212) Ontario (13,620,646) Región de Ontario empleados Quebec (8,191,946) Oficina Central empleados Nuevo Brunswick (754,524) Isla del Príncipe Eduardo (145,472) Nueva Escocia (939,396) Región del Atlántico empleados 4 Centro Tecnológico de Ottawa

5 Contexto Presupuesto de la CRA Presupuesto operativo actual: aproximadamente millones de dólares *es posible que el porcentaje total no sume 100% debido al redondeo de decimales 5

6 Estrategia en materia de servicio Un servicio de calidad es esencial para promover el cumplimiento dentro en un sistema fiscal de autoevaluación Una estrategia de servicio integral tiene por base: una buena noción de las necesidades e intereses de los contribuyentes; saber qué es lo que motiva a los contribuyentes a cumplir; y usar los canales de servicio que proporcionen la combinación óptima de costo, accesibilidad, carga y eficacia A menudo, los servicios electrónicos son los que mejor cumplen con todos estos requisitos 6

7 Reducciones presupuestarias Una oportunidad Es un congelamiento de los presupuestos operativos además de una reducción presupuestaria El desafío es lograrlo de tal manera que genere una agenda de cambios positiva que nos impulse hacia el estado final deseado Esto requiere articular los elementos esenciales con los que debe contar su organización para tener éxito en la próxima década Requiere una evaluación estricta de las capacidades de infraestructura, de recursos y de 7 gestión

8 Visión 2020 Revisar y renovar la visión estratégica Transformación administrativa para generar una administración tributaria moderna y eficaz Facilitarles a los canadienses y a las empresas el trato con el gobierno Orientaciones estratégicas que guíen nuestras decisiones y esfuerzos Plan de acción para planificar las discusiones y responder a los desafíos y las oportunidades en el entorno interno y externo 8

9 Visión 2020 (cont.) 9

10 Cómo preparar la agenda de cambios Principios rectores establecidos Propuestas y análisis de rentabilidad desarrollados Los temas principales fueron: Impacto mínimo sobre el servicio o los ingresos recaudados Reducir las actividades de apoyo a las empresas Modernizar y reducir los servicios de gestión y racionalizar los servicios internos Acelerar la adopción de los servicios electrónicos 10

11 Agenda de cambios - Principios rectores 1. Proteger las prioridades del Gobierno y el mandato del Ministro 2. Mantener la capacidad de la Agencia para cumplir sus requisitos legislados 3. Respetar las preferencias del público en cuanto a recibir un nivel razonable de servicio 4. Aprovechar y reforzar el sentido transformador de la Agencia 5. Minimizar el impacto sobre los empleados a fin de mantener la fortaleza y la capacidad futura 6. Aprovechar las mejoras tecnológicas para reducir y evitar costos 7. Examinar las oportunidades desde una perspectiva empresarial 11

12 Estudio de caso: Suspensión de la atención por mostrador 12

13 Análisis de rentabilidad La demanda de servicios personales disminuye continuamente De en 2006 a en 2010 Disponibilidad de los mismos servicios a través de canales más asequibles y accesibles Costo de las citas versus atención telefónica Inequidad del servicio en distintos puntos del país No tiene efecto sobre los niveles de cumplimiento 13

14 Metodología Gradual En 2012, la CRA anunció su primera iniciativa de transformación: suspender el servicio de pagos y consultas por mostrador en sus 49 Oficinas de Servicios Fiscales. Fase 1: se suspendió la atención por mostrador el 01 de octubre de oficinas Fase 2: se suspendió la atención por mostrador el martes 01 octubre oficinas 14

15 Fase 1-01 de octubre de 2012 Territorio del Yukón Territorios del Noroeste Nunavut Colombia Británica Alberta Manitoba Ontario Quebec Terranova y Labrador Isla del Príncipe Eduardo Nuevo Brunswick Nueva Escocia Región del Atlántico TSO de Nueva Escocia (Sydney) TSO de Moncton Región de Quebec TSO de Estrie-Mauricie (Sherbrooke) TSO de Rouyn-Noranda TSO de Laval TSO de la región este de Quebec (Rimouski) Región de Ontario TSO de la región oeste de Toronto TSO de la región central de Toronto TSO de la región este de Toronto TSO de Barrie TSO de la región centro este de Ontario (Kingston) Región de la Pradera TSO de Red Deer TSO de Lethbridge Región del Pacífico TSO de Burnaby-Fraser / TC de Surrey TSO del interior de la zona sur (Kelowna) TSO de la zona norte de BC y Yukón (Whitehorse) TSO de Bathurst TSO de Charlottetown TSO de la región este de Quebec (Chicoutimi) TSO de Montérégie Rive-Sud TSO de Estrie-Mauricie (Trois-Rivières) TSO de Ottawa TSO de la región centro este de Ontario (Peterborough) TSO de Kitchener/Waterloo Servicios Fiscales Internacionales TSO de Thunder Bay TSO de Winnipeg (Brandon) TSO de Regina 15

16 Fase 2-01 de octubre de 2013 Territorio del Yukón Territorios del Noroeste Nunavut Colombia Británica Terranova y Labrador Alberta Manitoba Ontario Quebec Isla del Príncipe Eduardo Nuevo Brunswick Nueva Escocia Región del Atlántico TSO de Terranova y Labrador TSO de Nueva Escocia (Halifax) TSO de Saint John, NB Región de Quebec TSO de Montreal TSO de la región este de Quebec (Quebec) Región de Ontario TSO/TC de Sudbury TSO de la zona norte de Toronto TSO de Windsor TSO de St. Catharines Región de la Pradera TSO de Edmonton TSO de Calgary TSO de Hamilton TSO de la región centro este de Ontario (Belleville) TSO de London TC de Ottawa TSI de Saskatoon TSO de Winnipeg Región del Pacífico TSO de Vancouver TSO del interior de la zona sur (Penticton) TSO de la zona norte de BC y Yukón (Prince George) TSO de la Isla de Vancouver (Victoria) 16

17 Plan de implementación Establecer el equipo del proyecto Adoptar una estrategia en dos fases Completar una evaluación de riesgos Lograr la participación de las partes interesadas Desarrollar planes de comunicación Crear una estrategia de cambios para la prestación de servicios 17

18 Opciones de Servicio Página Web de la CRA incluyendo los servicios en línea My Account My Business Account My Payment Redes telefónicas gratuitas Reuniones con contribuyentes como excepción Administración General de Servicios de Canadá Buzones 18

19 Plan de Comunicación Objetivo - Mejorar la comunicación con los contribuyentes y minimizar las quejas sobre el servicio Se reforzó la asociación con la Administración General de Servicios de Canadá Se desarrolló un plan de comunicación externa para informar a los contribuyentes con antelación y se promovieron las opciones alternativas de servicio Se desarrollaron comunicaciones anticipadas dirigidas a la comunidad empresarial y los preparadores de impuestos Se comunicó internamente para garantizar que todo el personal informara a los contribuyentes de las alternativas de servicio 19

20 Factores de éxito Recursos dedicados Estructura de gobernabilidad y presentación de informes bien definida Planes de implementación flexibles Coordinación y colaboración con las partes interesadas Proceso para gestionar los riesgos y monitorear los impactos Comunicación oportuna y difusión efectiva de la información al público Atención a las necesidades de servicio de los contribuyentes 20

21 Lecciones aprendidas Tener en cuenta la posibilidad de una estrategia gradual Estar preparados para adaptarse Aprovechar las relaciones Es fundamental contar con un plan de comunicación fuerte 21

22 Conclusión Para que la transformación sea exitosa, se necesita un esfuerzo sostenido durante muchos años El enfoque empresarial, si bien es más difícil de gestionar, genera mayores resultados Es fundamental mantenerse al tanto de las nuevas necesidades e intereses de los contribuyentes Si bien la Visión es constante, las estrategias para lograrla tienen que evolucionar Cuando se enfrenten desafíos, no limitarse a manejar el riesgo: crear oportunidades 22

23 Muchas gracias 23