ANALISIS DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS INTERNOS: UNA APLICACION DEL ENFOQUE DE LOS ENLACES CRITICOS

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1 ANALISIS DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS INTERNOS: UNA APLICACION DEL ENFOQUE DE LOS ENLACES CRITICOS Raúl Valdez M. Ph.D. Departamento de Administración y Marketing. Escuela de Negocios Universidad de las Américas Puebla. México rvaldez@mail.udlap.mx RESUMEN Utilizando la metodología de los enlaces críticos se ha analizado el proceso de servucción seguido por GNA para la adquisición, instalación y operación de computadoras personales para su cliente VWM. El estudio se efectuó en una muestra de conveniencia formada por 55 clientes externos recientes (empleados de VWM) y 15 empleados de GNA participantes en el proceso analizado. Los resultados demuestran que los empleados de GNA ofrecen servicios deficientes que se traducen en la instalación retrasada y en ocasiones mal realizada, de equipos que no son del todo apropiados a las necesidades de los empleados de VWM. Palabras clave: servucción, clientes internos, marketing interno, cadena interna de procesos, enlaces críticos. INTRODUCCION La empresa GNA1 es una compañía integradora de sistemas, cuya función principal es proveer de soluciones y servicios competitivos en reingeniería de procesos de negocios y tecnología informática a entidades industriales, administrativas y comerciales. El proceso analizado ha sido la adquisición de computadoras personales por parte del cliente denominado VWM2. Este proceso es importante debido a que VWM adquiere constantemente computadoras personales para sus empleados de las áreas administrativas, productivas, de desarrollo técnico y de calidad entre otras. OBJETIVOS El objetivo general del presente trabajo ha sido el de analizar la cadena completa del proceso de servucción seguido por GNA para la adquisición, instalación y operación de computadoras personales para su cliente VWM a fin de identificar conflictos que originan instatisfacción entre los clientes "internos" que participan en dicho proceso. El análisis se realizó a partir de la evaluación del grado de satisfacción expresada por el cliente externo de GNA, en este caso, la empresa VWM. MARCO TEORICO En la economía actual, el "concepto de marketing" sostiene que la clave para alcanzar las metas organizacionales consiste en determinar las necesidades y deseos de los mercados meta y entregarles los satisfactores demandados de forma más eficiente y eficaz que los competidores. En el ámbito de las empresas de servicios, uno de los paradigmas en boga establece que el logro de las metas organizacionales gurada una relación directa con el 1

2 grado de satisfacción que los clientes de dichas empresas experimentan con los servicios que les ofrecen. En este sentido, se considera que el grado de satisfacción de la clientela es una medida confiable de la calidad de los servicios ofrecidos. A diferencia de la perspectiva tradicional, según la cual las organizaciones se benefician de los resultados del marketing "desde fuera hacia adentro", el marketing interno, como una nueva filosofía de gestión, preconiza que las organizaciones deben emplear el marketing "desde dentro hacia afuera" de la organización; es decir, que las organizaciones, para ser exitosas en la satisfacción de las necesidades de sus clientes "externos"_ deben comenzar por satisfacer a sus clientes "internos". Así, la filosofía de gestión denominada marketing interno postula que si los "clientes internos" están satisfechos con el paquete de beneficios que la organización les "vende", ellos podrán brindar un servicio tal, que permita conseguir y retener "clientes externos" satisfechos. El marketing interno propone, por lo tanto, el considerar a los empleados como "clientes internos" utilizando los beneficios derivados de la satisfacción en su trabajo para cubrir sus propias necesidades. Berry y Parasuraman (1991) opinan que las compañías que practican el marketing interno de manera efectiva compiten por empleados talentosos ofreciéndoles un propósito de vida en lugar de un simple empleo. Dotan a su personal de la experiencia y los conocimientos necesarios para que puedan desempeñar sus tareas; mantienen a la gente unida; incrementan la libertad y capacidad de decisión de sus empleados y, finalmente, evalúan y recompensan el trabajo y el esfuerzo creativos de manera motivante (ver figura 1). Conocer a los clientes Competir por talento Medir y recompensar Dar libertad de acción Atraer, desarrollar, motivar y retener empleados Propiciar el trabajo en equipo Ofrecer una visión Capacitar para el desempeño Figura 1 Fundamentos del marketing interno Adaptado de BERRY, L. y A. PARASURAMAN (1991): Marketing Services: Competing through Quality, The Free Press, Exhibit 9-1, p.152, New York. 2

3 Johnson, Scheuing y Gaida (1986) definen el marketing interno como los esfuerzos de una compañía para proveer a todos los miembros de la organización de un claro entendimiento de la misión de la empresa y de sus objetivos, así como de la capacitación y la motivación suficientes para lograr los objetivos deseados. Por su parte, George (1990) conceptualiza el marketing interno como una filosofía de gestión de los recursos humanos de una empresa basada en una perspectiva de marketing transaccional. Sin embargo, la conceptualización más antigua es probablemente la de Grönroos (1981a) quien definió al marketing interno como: vender la compañía a los empleados quienes son tratados como "clientes internos" de la misma. Es necesario recordar que el equilibrio y la coherencia que existan entre el marketing interno y el marketing externo habilitan a la dirección general para administrar adecuadamente la empresa sin perder de vista que es más fácil modificar los comportamientos y expectativas de los "consumidores-asalariados", que los comportamientos y expectativas de los "consumidores-clientes", los cuales, se encuentran más alejados y son, a menud, inaccesibles. Desde la perspectiva del marketing interno, existe una relación del tipo proveedorproductor-consumidor que se constituye como una cadena de procesos tanto entre las organizaciones y los clientes finales, como entre las divisiones, los departamentos, o las secciones administrativas y operacionales al interior de las propias empresas (ver figura 2). Proveedor Productor Cliente interno Cliente externo Figura 2 La cadena interna de procesos Las empresas modernas venden ahora a sus empleados, la organización, su gestión, su identidad, su imagen, su clima, su ambiente, la calidad de su entorno, sus dirigentes y sus personalidades. El mercado interno que han de conquistar es el conjunto total formado por sus colaboradores, es decir, la totalidad del personal que trabaja en la empresa con sus características únicas y, finalmente, en cuanto a la relación comercial, la empresa debe hoy sustentarse en la efectividad del marketing interno para atender sus finalidades sociales. Los procesos de servucción en una organización están compuestos por cadenas internas de eventos o procesos que forman enlaces entre proveedores, productores y clientes internos. Cada enlace o unión representa un punto donde la satisfacción del cliente interno puede ser controlada y mejorada. Por lo tanto, y extrapolando este razonamiento al contexto de la relación empresa-mercado, la meta de todo proceso de producción de un servicio (servucción) debe ser la de lograr el nivel más alto de satisfacción del cliente externo habiendo obtenido como premisa altos niveles de satisfacción de los clientes internos que participan en el proceso de "servucción" de ese servicio. La principal meta del marketing interno es la de fomentar un comportamiento efectivo que permita construir una organización de colaboradores deseosos y capaces de crear verdaderos clientes para la compañía. Su principal estrategia consiste en convertir a los empleados en verdaderos clientes. Como lo menciona Susan Wall de los Hoteles Hyatt (citada por Berry y Parasuraman, 1991): un empleado satisfecho es nuestro mejor agente de 3

4 marketing [...] nosotros tratamos a nuestros empleados de la forma en que queremos que ellos traten a nuestros huéspedes. Un programa de marketing interno, es un pre-requisito para un marketing externo exitoso. Si el cliente externo puede obtener un mejor servicio debido a los esfuerzos del marketing interno, él regresará por más de lo que la empresa ofrece. Esto aplica a empresas de servicios profesionales, tales como firmas legales, contables, bancos, comida rápida, empresas manufactureras, etc. Si los esfuerzos en marketing interno de una empresa no mejoran los servicios ofrecidos a los clientes externos, entonces se ha desperdiciado todo el dinero y el tiempo invertido en el programa de marketing interno (Compton et al., 1987). METODOLOGIA Como se mencionó anteriormente, existe un proceso para adquirir computadoras personales por parte de VWM, en el cual, se han detectado problemas relacionados con los tiempos de entrega del equipo y con los trámites de solicitud. El proceso seguido por GNA para proporcionar este servicio consta de un total de 18 actividades, de las cuales, 11 forman parte de la cadena interna del proceso analizado (ver anexo 1). Una base de datos denominada "Master" contiene la información necesaria para el proceso, como por ejemplo, datos del cliente externo que lo solicita, características del equipo solicitado, claves de autorización del control financiero de GNA, número de orden de compra, número de hoja de pedido, número de inventario del equipo, fechas planeadas de recepción y de instalación del equipo, etc. Los departamentos o áreas que intervienen en la adquisición de una computadora personal son: Cliente externo VWM (entidad externa). Consultoría (área de Industria, Comercio o Sistemas Administrativos). Control Financiero del área involucrada de VWM (entidad externa). Control Financiero del área de Organización de VWM (entidad externa). Control Financiero de GNA (área de Administración). Compras (área de Administración). Proveedor (entidad externa). Almacén (área de Administración). PC-Shop (área Técnica). Cableado (área Técnica). Redes Lógicas (área Técnica). Hipótesis de investigación H1: El sistema computacional (Master) que controla el proceso de adquisición de computadoras personales no es el apropiado ya que no cumple con las especificaciones del proceso. H2: Los contactos en la cadena del proceso donde intervienen los consultores son los enlaces que presentan fallas funcionales significativas. Selección de la muestra El universo poblacional para el análisis de este proceso fue el personal de VWM que constituye la clientela de GNA. Dentro de este universo poblacional, el marco muestral para el análisis estuvo formado por el personal de VWM que ha adquirido computadoras personales durante el periodo comprendido entre los meses de enero y marzo de Este perfil correspondió a 55 clientes externos entrevistados. En cuanto a los "clientes internos", se entrevistó a 15 empleados involucrados en el proceso de servucción analizado. 4

5 Instrumentos de medición Para efectos de este proyecto, se utilizaron dos cuestionarios. Uno aplicado a los clientes externos que adquirieron una computadora personal y el otro aplicado a los clientes internos de GNA involucrados en el proceso. Cuestionario para clientes externos La satisfacción de los clientes externos se midió a través de un cuestionario donde las respuestas representan las percepciones de los usuarios (empleados de VWM) acerca del servicio actual ofrecido por GNA. La medición de los niveles de satisfacción de los clientes externos nos condujo a obtener información acerca de lo que ellos desean y no están obteniendo. El cuestionario consta de 27 preguntas además de una sección de datos de clasificación. Principalmente se utilizó una escala tipo Likert con 5 opciones de respuesta posible consistente en un conjunto de sentencias presentadas en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales, se pidió la opinión de los usuarios. A cada opción de respuesta se le asignó un valor numérico. También se utilizó una escala de diferencial semántico con 5 opciones de respuesta posible, ante los cuales, se solicitó la reacción del usuario. Es decir, éste debía calificar al objeto evaluado en un conjunto de adjetivos bipolares. Cuestionario para clientes internos Para el caso de los empleados involucrados en el proceso de servucción analizado ("cliente interno" de GNA), se entrevistó a las 15 personas que intervienen en dicho proceso. El grupo estudiado estuvo conformado por: 4 consultores. 1 persona del área de redes lógicas. 3 personas del área de cableado. 1 persona del área de control financiero de GNA. 1 persona del área de compras. 1 persona del área de almacén. 1 planeador del área de PC-Shop. 1 pre-instalador del área de PC-Shop. 2 instaladores. Mediante este cuestionario se midió la satisfacción de los clientes internos identificando sus percepciones acerca de la relación proveedor-productor-cliente interno, al interior del proceso de servucción analizado. El cuestionario estuvo integrado por 21 preguntas y una sección de datos de clasificación. También en este caso se utilizó una escala tipo Likert con 5 opciones de respuesta posible y se adicionaron algunas preguntas abiertas para conocer la opinión de los clientes internos sobre algunos aspectos como los problemas específicos que han tenido con el manejo del "Master", la información que no les es útil, la manera de mejorar el proceso, etc. Metodología de análisis Para el análisis de la información obtenida, se eligió el método desarrollado por Chang y Kelly (1994) el cual, se integra por los siguientes pasos: 1. Medición de la satisfacción del cliente externo. 2. Identificación de la cadena interna del proceso. 5

6 3. Localización de los enlaces críticos. 4. Análisis de los enlaces críticos. 5. Propuesta de resolución para los enlaces críticos. La medición de la satisfacción de los clientes externos e internos se llevó a cabo utilizando los instrumentos diseñados para este fin. La identificación de la cadena interna del proceso analizado se realizó mediante la elaboración de un mapa o diagrama que muestra las relaciones de tipo proveedorproductor-cliente existentes entre todos los empleados participantes. En el diagrama se muestran círculos que representan los procesos y sus enlaces formando la cadena de procesos estudiada. Los enlaces críticos son uniones específicas en la cadena de procesos donde existen problemas, a los cuales, se atribuye el origen de la insatisfacción del cliente externo con respecto al servicio ofrecido. Los enlaces críticos corresponden con los valores más bajos otorgados por los clientes externos e internos al responder a las preguntas que les fueron formuladas. RESULTADOS Mediante el análisis de los resultados del estudio, se puede concluir que desde el punto de vista del cliente externo, el consultor de la empresa GNA tiene deficiencias en la calidad y el profesionalismo mostrado, en el servicio ofrecido y en el interés demostrado hacia él. El análisis demuestra que, aún siendo su trato y conocimientos técnicos aceptables, el consultor no ofrece buen nivel de asesoría sobre las características del equipo de cómputo que requiere el cliente externo con respecto a sus necesidades. Los clientes externos (empleados de VWM) consideran que todo el proceso del servicio, desde la solicitud del equipo hasta su instalación, es largo y complicado y que, además, GNA no cumple con los plazos de entrega e instalación de las computadoras personales establecidos en el contrato. Desde el punto de vista del personal de GNA involucrado en el proceso de servucción analizado, se puede concluir que las personas que fungen como sus proveedores no entregan la documentación e información completa y dentro del plazo de tiempo establecido. En general, los clientes internos no están satisfechos con el servicio brindado por las personas que les anteceden en el proceso. Las uniones críticas detectadas fueron: Compras - Control Financiero de GNA / Compras - Consultor. Instalación - Pre-instalación / Instalación - Consultor / Instalación - Redes Lógicas / Instalación - Almacén. Cliente Externo - Pre-instalación. Cliente Externo - Consultoría. Por lo consiguiente, la hipótesis de investigación numero 1 que establece que el sistema computacional (Master) que controla el proceso de adquisición de computadoras personales no es el apropiado ya que no cumple con las especificaciones del proceso se acepta puesto que los resultados del estudio demostraron que los usuarios tienen problemas con el "Master", cuya información no es confiable y no cumple con los requerimientos de seguridad necesarios. En cuanto a la hipótesis de investigación numero 2 que establece que los contactos en la cadena del proceso donde intervienen los consultores son los enlaces que presentan fallas funcionales significativas, los resultados nos inducen a aceptarla también, puesto que se encontraron enlaces críticos entre el cliente externo y el consultor, entre la función de compras y el consultor así como entre el instalador y el consultor, aún cuando se debe 6

7 reconocer que estos enlaces deben su naturaleza problemática, en buena medida, a las deficiencias operativas del "master". REFERENCIAS BERRY, L. y A. PARASURAMAN (1991): Marketing Services: Competing through Quality, The Free Press, New York. CHANG, R. Y. y P. K. KELLY (1994): Satisfaying Internal Customers First! Apractical Guide To Improving Internal And External Customer Satisfaction, Richard Chang Associates Inc., Irvine, Ca. CROMPTON, F. et al. (1987): "Internal Marketing", en John, A. Czepiel, Carole A. Congram y James Shanahan (eds.), TheServices Challenge: Integrating for Competitive Advantage. Proceedings of the 5th Annual Services Marketing Conference, American Marketing Association, pp. 7-12, Chicago, IL. GEORGE, W. R. (1990): "Internal Marketing and Organizational Behavior: A Partnership in Developing Customer-Conscious Employees at Every Level", Journal of Business Research, Vol. 20, pp GRÖNROOS, C. (1981a): "Internal Marketing-An Integral Part of Marketing Theory", en American Marketing Association Services Marketing Conference Proceedings, pp JOHNSON, E. M., E. E. SCHEUING Y K. A. GAIDA (1986): Profitable Services Marketing, Dow-Jones-Irwin, Homewood, IL. NOTAS 1. GNA son las siglas para identificar a la empresa denominada Gedas North América. 2. VWM son las siglas para identificar a la empresa Volswagen de Méxic 7

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