MANUAL GENERAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA COORDINACIÓN

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1 Normateca Electrónica Institucional NORMATECA ELECTRÓNICA INSTITUCIONAL MANUAL GENERAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA COORDINACIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN TOMO 4 PARTE 2 (. Guías II.A a II.L y Anexos Generales) INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN

2 FICHA TÉCNICA JURISSSTE Denominación: Manual General de Procedimientos de la Coordinación General de Administración Elaboró: Coordinación General de Administración Autorización: Manual expedido y autorizado por Acuerdo de la Dirección General del Instituto Fecha de expedición: 21 de marzo de 2007 Fecha de publicación en el D.O.F.: 18 de abril de 2007 Fecha de entrada en vigor: 19 de abril de 2007 Modificaciones: La Coordinación General de Administración a través de la Subdirección de Personal, remitió para su dictaminación y registro la actualización del Manual al rubro citado. La propuesta versa sobre la modificación al formato e instructivo de llenado del Informe Mensual de Actividades ; que forma parte de los procedimientos II.52 Selección de Personal de Nuevo Ingreso y el II.53 Trabajadores de Base que solicitan cambio de Puesto y/o Ramo, contenidos en el Tomo 5 : 14 de agosto de 2007 Fecha de entrada en vigor: 14 de agosto de 2007 Modificaciones: La Coordinación General de Administración a través de la Subdirección de Obras y Contratación, remitió para su dictaminación y registro la actualización del tomo VI del instrumento al rubro citado. La propuesta versa sobre la modificación a las políticas de operación 1 y 2, así como el contenido del apartado de Desarrollo de Actividades correspondiente al procedimiento 34. Registro, Elaboración, Codificación y Trámite de Estimaciones para Pago : 26 de noviembre de 2007 Fecha de entrada en vigor: 26 de noviembre de 2007

3 GUIAS II.A a II.L y ANEXOS GENERALES DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LA SUBDIRECCIÓN DE PERSONAL

4 Guías

5 Jefatura de Servicios de Personal

6 li.a. Guía para el Pago Anual de Aguinaldo Código Versión II.A. Guía para el Pago Anual de Aguinaldo Jefatura de Servicios de Personal 451 de 919

7 li.a. Guía para el Pago Anual de Aguinaldo Código Versión A. Objetivo Aplicar lo establecido en las Condiciones Generales de Trabajo y en las Disposiciones Federales publicadas anualmente en el Diario Oficial de la Federación, con el propósito de efectuar el pago Anual de Aguinaldo a los trabajadores del Instituto. B. Políticas de Operación 1. Las Unidades Administrativas del Instituto, serán las responsables de la validación y actualización de la información para el pago de aguinaldo. 2. El Departamento de Ajustes y Deducciones será el responsable de revisar las pruebas procesadas para el pago de aguinaldo. 3. El Departamento de Ajustes y Deducciones será el responsable de la revisión del proceso de pago y liberación de la nómina de aguinaldo. 4. Las Unidades Administrativas del Instituto deberán considerar los siguientes criterios para la integración de la información que ingresen a nómina: a. El monto a pagar se cubrirá en dos partes, una durante los primeros quince días del mes de diciembre y la segunda en los primeros quince días de enero del año próximo, es decir, el 50% en cada parte. b. Para el cálculo del importe a pagar se tomarán en cuenta los Conceptos: 01-Sueldo compactado, 07-Turno opcional y 08-Percepción adicional. c. Para los trabajadores que laboren ininterrumpidamente durante todo el año, el aguinaldo será equivalente a 40 días de salario, con el último puesto que tenga a la fecha del cálculo de éste. d. A los trabajadores que tengan periodos laborados con interrupción o limitados como es el caso de interinatos, bajas y cambios de puesto, se calculará su aguinaldo proporcional a los periodos trabajados, con el puesto correspondiente a cada uno de ellos y sueldos autorizados por el periodo laborado. e. A los trabajadores que tengan periodos laborados sin interrupción de labores, como es el caso de los cambios de puesto o plaza, el aguinaldo deberá pagarse en el último puesto que se tenga a la fecha del cálculo de éste. f. Los periodos de licencia sin sueldo que disfrute el trabajador durante el año, se descontarán de los días a pagar y se procederá sólo al cálculo de la parte proporcional del pago de aguinaldo. Jefatura de Servicios de Personal 452 de 919

8 li.a. Guía para el Pago Anual de Aguinaldo Código Versión No. Unidad Administrativa Descripción de la Actividad 1 Jefatura de Servicios de Personal. Departamento de Ajustes y Deducciones Solicitan al Departamento de Proceso la generación de nómina previa de aguinaldo. 2 Recibe nómina previa de aguinaldo y verifica días de calificación, elabora oficio circular y envía a las Unidades Administrativas Centrales y Desconcentradas del Instituto, junto con los criterios para el pago de aguinaldos, para verificación y actualización en su caso. 3 Unidades Administrativas Centrales y Desconcentradas del Instituto. Reciben nómina previa de aguinaldos y criterios correspondientes, verifican y actualizan considerando todas las incidencias registradas como: licencias sin goce de sueldos, inasistencias y exceso de licencias médicas. 4 Integran en la columna correspondiente: Registro Federal de de Contribuyente en 13 posiciones, la Clave única de Registro de Población en 18 posiciones y si es el caso, corrige el nombre del empleado, en las tres columnas subsecuentes del reporte anotan apellido paterno, materno y nombre (s) sin abreviaturas, y remiten a la el archivo mediante correo electrónico, impreso y en soporte magnético. 5. Jefatura de Servicios de Personal. Reciben los archivos de captura, con actualización de la nómina de aguinaldos y solicitan al Departamento de Proceso aplique las correcciones señaladas por las unidades Administrativas Centrales y Desconcentradas del Instituto. 6 Departamento de Ajustes y Deducciones. Recibe instrucción, realiza correcciones y libera archivo para pago de aguinaldo a los trabajadores del Instituto, archiva nómina de pago de aguinaldos para atender posteriores reclamaciones. Jefatura de Servicios de Personal 453 de 919

9 li.a. Guía para el Pago Anual de Aguinaldo Código Versión D. Registros Nombre del Registro Almacenamiento Ordenado por Tiempo de retención Protección Disposición E. Referencias 1. de la F. Términos y Definiciones G. Anexos H. Resumen de Cambios Página Punto o Sección del Documento Resumen y Motivo del Cambio Jefatura de Servicios de Personal 454 de 919

10 li.a. Guía para el Pago Anual de Aguinaldo Código Versión I. Autorizaciones (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) Elaboró Revisó Aprobó Jefatura de Servicios de Personal 455 de 919

11 Jefatura de Servicios de Prestaciones

12 II.B. Guía de Operación para el Pago del Auxilio Correspondiente al Instituto, por Retiro, Defunción, Invalidez e Incapacidad Total Permanente Código Versión II.B. Guía de Operación para el Pago del Auxilio Correspondiente al Instituto, por Retiro, Defunción, Invalidez e Incapacidad Total Permanente Jefatura de Servicios de Prestaciones 457 de 919

13 II.B. Guía de Operación para el Pago del Auxilio Correspondiente al Instituto, por Retiro, Defunción, Invalidez e Incapacidad Total Permanente Código Versión A. Objetivo Tramitar, en tiempo y forma el Pago de Auxilio, que como prestación otorga el Instituto a sus extrabajadores, que aportaron al Fondo de la Comisión Nacional de Auxilio de los trabajadores del ISSSTE, A.C. durante más de cinco años. B. Políticas de Operación 1. Los pagos se efectúan con base en lo establecido en el Reglamento de la Comisión Nacional de Auxilios de los Trabajadores del ISSSTE, A.C. y los acuerdos emitidos por la H. Junta Directiva del Instituto, sobre la materia. 2. Las autorizaciones para el Pago del auxilio deberán contar con el soporte documental que corresponda, según sea el caso. Jefatura de Servicios de Prestaciones 458 de 919

14 II.B. Guía de Operación para el Pago del Auxilio Correspondiente al Instituto, por Retiro, Defunción, Invalidez e Incapacidad Total Permanente Código Versión No. Unidad Administrativa Descripción de la Actividad 1 Comisión Nacional de Auxilios de los Trabajadores del ISSSTE, A.C. Solicita a la Coordinación General de Administración (Subdirección de Personal) el Pago del Auxilio, anexando la documentación probatoria siguiente: a. Solicitud de Pago de Auxilio firmada por la Directiva de la Comisión. b. La Hoja Única de Servicios (Copia Comisión de Auxilio). c. La Baja Oficial (Copia Comisión de Auxilio). Tratándose del Pago de Auxilio por Defunción, además de lo anterior: d. La Carta de Designación de Beneficiarios y Credencial para Votar del o de los Beneficiarios. e. El Acta de Defunción del trabajador f. En caso de que los beneficiarios designados sea familiar del extinto trabajador, Actas de Nacimiento o de Matrimonio para comprobar el parentesco. g. En caso de que el beneficiario designe, no sea familiar, deberá estar señalado expresamente su nombre en la carta designación de beneficiarios. h. En caso de no haber sido requisitada la carta designación de beneficiario, el beneficiario será aquella persona que compruebe su derecho a dicho pago. i. Tratándose de beneficiario (s) menor (es) de edad; la carta designación de beneficiarios donde señale quién cobra a su nombre y representación. En caso contrario, quien ejerza la Patria Potestad o tutor, legalmente acreditada. Tratándose del Pago de Auxilio por Invalidez e Incapacidad total permanente a causa del trabajador, además de lo requerido en el auxilio por error. j. El dictamen de invalidez o incapacidad total permanente expedido por el área de Medicina del Trabajo del Instituto. Jefatura de Servicios de Prestaciones 459 de 919

15 II.B. Guía de Operación para el Pago del Auxilio Correspondiente al Instituto, por Retiro, Defunción, Invalidez e Incapacidad Total Permanente Código Versión No. Unidad Administrativa Descripción de la Actividad 2 Recibe, revisa y verifica la solicitud de pago; así como documentación probatoria. 3 Determina la procedencia del pago; en caso de que no proceda comunica a la Comisión Nacional de Auxilio de los Trabajadores del ISSSTE. 4 Recaba suficiencia presupuestal; elabora Cuenta por Liquidar Certificada (C.L.C.) y contra recibo de pago y envía oficio de autorización dirigido a la Subdirección de Programación de Presupuesto con documentación soporte, señalando cantidad a pagar y nombre del beneficiario, con copia para la Comisión Nacional de Auxilio de los Trabajadores del ISSSTE A. C., y el interesado. 5 Integra el expediente y archiva. 6 Subdirección de Programación y Presupuesto, (Tesorería General) Recibe oficio de autorización de pago, documentación soporte, Cuenta por Líquidar Certificada (C.L.C.) y contra recibo. Emite cheque y lo entrega al trabajador o beneficiario. 7 Extrabajador o Interesado Recibe(n) cheque. Jefatura de Servicios de Prestaciones 460 de 919

16 II.B. Guía de Operación para el Pago del Auxilio Correspondiente al Instituto, por Retiro, Defunción, Invalidez e Incapacidad Total Permanente Código Versión D. Registros Nombre del Registro Almacenamiento Ordenado por Tiempo de retención Protección Disposición E. Referencias 1. de la F. Términos y Definiciones G. Anexos H. Resumen de Cambios Página Punto o Sección del Documento Resumen y Motivo del Cambio Jefatura de Servicios de Prestaciones 461 de 919

17 II.B. Guía de Operación para el Pago del Auxilio Correspondiente al Instituto, por Retiro, Defunción, Invalidez e Incapacidad Total Permanente Código Versión I. Autorizaciones (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) Elaboró Revisó Aprobó Jefatura de Servicios de Prestaciones 462 de 919

18 II.C. Guía de Operación para el Entero de las Aportaciones de los Trabajadores a la Comisión Nacional de Auxilios de los Trabajadores del ISSSTE (Concepto 61) Código Versión II.C. Guía de Operación para el Entero de las Aportaciones de los Trabajadores a la Comisión Nacional de Auxilios de los Trabajadores del ISSSTE (Concepto 61) Jefatura de Servicios de Prestaciones 463 de 919

19 II.C. Guía de Operación para el Entero de las Aportaciones de los Trabajadores a la Comisión Nacional de Auxilios de los Trabajadores del ISSSTE (Concepto 61) Código Versión A. Objetivo Dar a conocer los criterios que deberán seguirse para entregar en tiempo y forma la aportación de los trabajadores a la Comisión Nacional de Auxilios de los Trabajadores del ISSSTE. A.C. B. Políticas de Operación 1. La Jefatura de Servicios de Informática deberá generar quincenalmente los reportes de nómina de las retenciones por el Concepto 61 (Comisión de auxilio). 2. La Jefatura de Servicios de Prestaciones integrará la información generada de las distintas nóminas emitidas en el periodo, deduciendo lo correspondiente a cheques cancelados. 3. Con la información obtenida se elaborarán las Cuentas por Liquidar Certificadas y las envía para su pago a la Subdirección General de Finanzas. 4. Los pagos se efectuarán con base en lo establecido en el Reglamento de la Comisión Nacional de Auxilio de los trabajadores del ISSSTE A.C. y los acuerdos emitidos por la H. Junta Directiva del Instituto, sobre la materia. Jefatura de Servicios de Prestaciones 464 de 919

20 II.C. Guía de Operación para el Entero de las Aportaciones de los Trabajadores a la Comisión Nacional de Auxilios de los Trabajadores del ISSSTE (Concepto 61) Código Versión No. Unidad Administrativa Descripción de la Actividad 1 Jefatura de Servicios de Informática Procesa reporte de nómina que incluyen deducciones por diversos conceptos, entre ellos el Concepto 61 (Comisión de Auxilio), mismos que concentra y remite a la Jefatura de Servicios de Prestaciones. 2 Jefatura de Servicios de Prestaciones Recibe reportes de nóminas, separa de cada una de ellas la retención de la aportación de los Trabajadores del Instituto en el concepto 61. Requisita la Cuenta por Liquidar Certificada (C.L.C.) 3 Autoriza la Cuenta por Liquidar Certificada (C.L.C.) y contra recibo, y remite los documentos mediante oficio. 4 Subdirección General de Finanzas/ Subdirección de Programación y Presupuesto, Tesorería Reciben oficio de autorización de pago. Cuenta por Liquidar Certificada y contra recibo, revisa disponibilidad presupuestaria y remite a Tesorería General para el pago. (Emisión del Cheque). 5 Comisión Nacional de Auxilios de dos Trabajadores del ISSSTE A.C. Recibe el cheque. Jefatura de Servicios de Prestaciones 465 de 919

21 II.C. Guía de Operación para el Entero de las Aportaciones de los Trabajadores a la Comisión Nacional de Auxilios de los Trabajadores del ISSSTE (Concepto 61) Código Versión D. Registros Nombre del Registro Almacenamiento Ordenado por Tiempo de retención Protección Disposición E. Referencias 1. de la F. Términos y Definiciones G. Anexos H. Resumen de Cambios Página Punto o Sección del Documento Resumen y Motivo del Cambio Jefatura de Servicios de Prestaciones 466 de 919

22 II.C. Guía de Operación para el Entero de las Aportaciones de los Trabajadores a la Comisión Nacional de Auxilios de los Trabajadores del ISSSTE (Concepto 61) Código Versión I. Autorizaciones (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) Elaboró Revisó Aprobó Jefatura de Servicios de Prestaciones 467 de 919

23 II.D. Guía de Operación para la Designación de Beneficiarios y Actualización de Contratos (SAR) Código Versión II.D. Guía de Operación para la Designación de Beneficiarios y Actualización de Contratos (SAR) Jefatura de Servicios de Prestaciones 468 de 919

24 II.D. Guía de Operación para la Designación de Beneficiarios y Actualización de Contratos (SAR) Código Versión A. Objetivo Proporcionar los elementos necesarios a los trabajadores para que cuenten con la formalización de su cuenta bancaria del S.A.R. a través de un contrato, y que además le sirva para la designación de beneficiarios en caso de defunción, acorde a la normatividad establecida. B. Politicas de Operación El Departamento de Sistemas de Ahorro será el encargado de verificar que se cumplan las siguientes Políticas de Operación. 1. El llenado de los formatos del S.A.R deberán realizarlo todos los Servidores Públicos del Instituto, excepto becarios y honorarios, que ya cuenten con Número de Contrato, mismo que podrán tomar de sus comprobantes o de su estado de Cuenta Bimestral. 2. Los Jefes de Recursos Humanos de los Centros de Trabajo, deberán realizar reuniones con el personal para entregarles el Contrato, dándoles instrucciones sobre la requisitación, exigiendo su devolución en la misma reunión, para evitar extravíos y retrasos 3. Una vez requisitados los formatos, los Centros de Trabajo deberán enviarlos a la Jefatura de Recursos Humanos de la Coordinación Administrativa o Subdelegación o Subdirección de Administración, en donde el responsable del S.A.R. cuya firma esté registrada en la Tarjeta de Registro de Firma deberá firmar cada documento y relacionarlo para su entrega en la sucursal de Banamex que le corresponda, esta deberá sellar el original y la copia, devolviendo al responsable la copia sellada para que a su vez sea entregada al trabajador. 4. Efectuar la actualización de los Contratos de los trabajadores vigentes que ya cuenten con Número de Contrato, ya sea que los trabajadores deseen hacer modificación de datos en los mismos (Beneficiarios, nombre, R,F,C., etc.), que nunca hayan requisitado el formato, o lo hubieran extraviado. 5. Para el personal que haya causado baja en forma definitiva y acuda al centro de trabajo a requisitar dicho contrato, le proporcionará un formato y se le dará el mismo trato que al personal vigente Jefatura de Servicios de Prestaciones 469 de 919

25 II.D. Guía de Operación para la Designación de Beneficiarios y Actualización de Contratos (SAR) Código Versión No. Unidad Administrativa Descripción de la Actividad 1 Departamento de Sistemas de Ahorro Elabora y envía a Unidades Administrativas del Instituto la Guía de Operación para la designación de beneficiarios y actualización de contratos del Sistema de Ahorro para el Retiro S.A.R. 2 Subdelegación de Administración, Coordinación y/o Subdirección Administrativa (Área de Recursos Humanos) Reciben Guía de Operación, la reproducen y capacitan a los responsables del S.A.R en los Centros de Trabajo. 3 Unidades Administrativas del Instituto A través de sus Áreas de Recursos Humanos, solicitan por medio de Oficio a la sucursal de Banamex que de atención y proporcione en los Estados y en el D. F. A la Sucursal No. 233 Reforma/Sevilla, los Formatos SAR-04/SAR-ISSSTE-04 M Actualización y/o Modificación de Datos del Trabajador y los entregue y/o envíe a los Centros de Trabajo. 4 Área de Recursos Humanos Verifica que los datos asentados en el Formato SAR-04/04-M estén correctos, asimismo el responsable del SAR cuya firma esté registrada en Banamex, deberá firmar cada documento y relacionarlo para su entrega en la Sucursal de Banamex que le corresponda y devolver al interesado su copia sellada de recibido por el Banco. Jefatura de Servicios de Prestaciones 470 de 919

26 II.D. Guía de Operación para la Designación de Beneficiarios y Actualización de Contratos (SAR) Código Versión D. Registros Nombre del Registro Almacenamiento Ordenado por Tiempo de retención Protección Disposición E. Referencias 1. de la F. Términos y Definiciones G. Anexos H. Resumen de Cambios Página Punto o Sección del Documento Resumen y Motivo del Cambio Jefatura de Servicios de Prestaciones 471 de 919

27 II.D. Guía de Operación para la Designación de Beneficiarios y Actualización de Contratos (SAR) Código Versión I. Autorizaciones (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) Elaboró Revisó Aprobó Jefatura de Servicios de Prestaciones 472 de 919

28 II.E. Guía de Operación para Cambio de Designación de Beneficiarios y Corrección de Datos del FONAC. Código Versión II. E. Guía de Operación para Cambio de Designación de Beneficiarios y Corrección de Datos del FONAC. Jefatura de Servicios de Prestaciones 473 de 919

29 II.E. Guía de Operación para Cambio de Designación de Beneficiarios y Corrección de Datos del FONAC. Código Versión A. Objetivo Cotejar y actualizar Cédulas de Incorporación por Cambio de Beneficiarios, y/o Corrección de Datos, con la finalidad de que el trabajador o beneficiario cuente con la nueva cédula autorizada, y esté en condiciones de efectuar en su oportunidad los trámites inherentes al programa del Fondo de Ahorro Capitalizable. B. Lineamientos de Operación 1. El Departamento de Sistemas de Ahorro será el único autorizado para avalar los cambios de designación de beneficiarios y/o corrección de datos de las Cédulas de incorporación al FONAC. 2. El Departamento de Sistemas de Ahorro será el único autorizado de efectuar la actualización del archivo físico de Cédulas de Incorporación. 3. Las Delegaciones Estatales deberán realizar las mismas actividades de esta Guía. 4. Las Delegaciones Estatales y Regionales deberán enviar al Departamento de Sistemas de Ahorro los originales de las Cédulas de Incorporación elaboradas por cambio de beneficiarios y/o corrección de datos, para su sustitución en el archivo físico de cédulas. 5. El Departamento de Sistemas de ahorro deberá informar a las Delegaciones Estatales y Regionales mediante oficio sobre la sustitución realizada o la improcedencia de la solicitud. Jefatura de Servicios de Prestaciones 474 de 919

30 II.E. Guía de Operación para Cambio de Designación de Beneficiarios y Corrección de Datos del FONAC. Código Versión No. Unidad Administrativa Descripción de la Actividad 1 Trabajador / Unidades Administrativas Estatales Solicitan al Departamento de Sistemas de Ahorro nueva cédula de incorporación al Fondo de Ahorro Capitalizable por cambio de designación de beneficiarios y/o corrección de datos, presenta último talón de pago, credencial ISSSTE, credencial de elector y copia de la Cédula de Incorporación. 2 Departamento de Sistemas de Ahorro Recibe del trabajador solicitud para la reposición de la cédula de incorporación por cambio de designación de beneficiarios y/o corrección de datos, último talón de pago, credencial ISSSTE, credencial de elector, y copia de la Cédula de Incorporación, coteja que sea la misma persona comparando firmas y fisonomía. 3 Elabora nueva cédula, actualiza fecha y datos con base al talón de pago, imprime en original, copia y entrega al trabajador para que la requisite, por conducto de las Unidades Administrativas Estatales. 4 Trabajador Recibe nueva cédula de incorporación por cambio de beneficiario y/o corrección de datos, requisita y entrega al Departamento de Sistemas de Ahorro. 5 Departamento de Sistemas de Ahorro Recibe cédula de incorporación requisitada por el trabajador para cambio de beneficiario, y/o corrección de datos sella original y copia con fecha actual, entrega al trabajador copia. 6 Integra original de Cédula de Incorporación al archivo físico de cédulas. Jefatura de Servicios de Prestaciones 475 de 919

31 II.E. Guía de Operación para Cambio de Designación de Beneficiarios y Corrección de Datos del FONAC. Código Versión D. Registros Nombre del Registro Almacenamiento Ordenado por Tiempo de retención Protección Disposición E. Referencias 1. de la F. Términos y Definiciones G. Anexos H. Resumen de Cambios Página Punto o Sección del Documento Resumen y Motivo del Cambio Jefatura de Servicios de Prestaciones 476 de 919

32 II.E. Guía de Operación para Cambio de Designación de Beneficiarios y Corrección de Datos del FONAC. Código Versión I. Autorizaciones (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) Elaboró Revisó Aprobó Jefatura de Servicios de Prestaciones 477 de 919

33 II.F. Guía de Operación para Pensión Alimenticia Código Versión II.F. Guía de Operación para Pensión Alimenticia Jefatura de Servicios de Prestaciones 478 de 919

34 II.F. Guía de Operación para Pensión Alimenticia Código Versión A. Objetivo Establecer los mecanismos necesarios para aplicar al trabajador el Descuento por Pensión Alimenticia ordenado por Autoridad Jurídica competente y verificar la emisión de pago a favor de la beneficiaria o del beneficiario alimentista conforme al mandato judicial. B. Políticas de Operación 1. El trámite para aplicar Descuento y Pago por concepto de Pensión Alimenticia única y exclusivamente se realizará con base en el ordenamiento judicial emitido por Autoridades Judiciales competentes. 2. La ejecución de ordenamientos judiciales, surtirá sus efectos siempre y cuando se cuente con el documento en original expedido por autoridad. 3. Cualquier modificación de porcentaje o cantidad, así como, suspensión en el descuento y pago que se venga realizando al trabajador y beneficiaria respectivamente, se aplicará con el ordenamiento en original expedido por la autoridad competente. Jefatura de Servicios de Prestaciones 479 de 919

35 II.F. Guía de Operación para Pensión Alimenticia Código Versión No. Unidad Administrativa Descripción de la Actividad 1 Interesado o Área Solicitante Entrega Oficio y Ordenamiento Judicial debidamente requisitado. 2 Departamento de Pensiones Recibe Oficio del Área Solicitante y Ordenamiento Judicial registra en controles, verifica conforme a la documentación anexa si cubre los requisitos. 3 Elabora reporte para captura e inclusión en nómina de pago, captura información para proceso de pago y se envía soporte magnético a la Jefatura de Servicios de Informática para que emita batería de pruebas. 4 Jefatura de Servicios de Informática Recibe del Departamento de Prestaciones, el soporte magnético con la información capturada, procesa Nómina, emite Batería de Prueba y envía al Departamento de Prestaciones. 5 Departamento de Prestaciones Recibe Batería de Pruebas y verifica que los datos contenidos sean acorde con la información capturada. 6 Envía a la Jefatura de Servicios de Informática para que procese y libere nómina de pago; asimismo informa fecha de pago. 7 Jefatura de Servicios de Informática Recibe oficio, libera nómina e informa con oficio fecha de pago al Departamento de Prestaciones. 8 Departamento de Prestaciones Recibe oficio de la Jefatura de Servicios de Informática y da respuesta al interesado o área solicitante sobre la fecha de pago. 9 Interesado o Área Solicitante Recibe oficio con fecha de pago y acuse de recibo. Jefatura de Servicios de Prestaciones 480 de 919

36 II.F. Guía de Operación para Pensión Alimenticia Código Versión D. Registros Nombre del Registro Almacenamiento Ordenado por Tiempo de retención Protección Disposición E. Referencias 1. de la F. Términos y Definiciones G. Anexos H. Resumen de Cambios Página Punto o Sección del Documento Resumen y Motivo del Cambio Jefatura de Servicios de Prestaciones 481 de 919

37 II.F. Guía de Operación para Pensión Alimenticia Código Versión I. Autorizaciones (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) Elaboró Revisó Aprobó Jefatura de Servicios de Prestaciones 482 de 919

38 II.G. Guía de Operación para Planilla de Cuantificación de Salarios Caidos y/o Liquidación Código Versión II.G. Guía de Operación para Planilla de Cuantificación de Salarios Caidos y/o Liquidación Jefatura de Servicios de Prestaciones 483 de 919

39 II.G. Guía de Operación para Planilla de Cuantificación de Salarios Caidos y/o Liquidación Código Versión A. Objetivo Proporcionar los elementos necesarios para elaborar la correspondiente Planilla de Cuantificación de Salarios Caidos y/o Liquidación, solicitada por las diversas Áreas del Instituto a fin de que se dé cumplimiento a los procesos laborales en donde el ISSSTE, es parte. B. Políticas de Operación 1. Para la elaboración de la Cuantificación de Salarios Caidos y/o Liquidaciones, el Área Solicitante deberá enviar copia certificada de la resolución que emita la autoridad competente. 2. La Unidad Solicitante deberá ratificar o rectificar las planillas que solicita, a fin de que se emita el titular de crédito correspondiente y se dé por concluido el proceso laboral. Jefatura de Servicios de Prestaciones 484 de 919

40 II.G. Guía de Operación para Planilla de Cuantificación de Salarios Caidos y/o Liquidación Código Versión No. Unidad administrativa Descripción de la actividad 1 Área Solicitante Entrega solicitud de Planilla de Cuantificación de Salarios Caídos y/o Liquidación, debidamente requisitada. 2 Departamento de Prestaciones Recibe solicitud del Área Solicitante, registra en controles, verifica conforme a la documentación anexa si los casos cubren los requisitos. 3 Elabora Planilla de Cuantificación de Salarios Caidos y/o Liquidación, y en Oficio envía a la Jefatura de Servicios de Prestaciones, para su Visto Bueno. 4 Jefatura de Servicios de Prestaciones Recibe Oficio, Planilla de Cuantificación y/o de Liquidación, verifica su contenido. 5 Autoriza y devuelve al Departamento de Prestaciones para su trámite. 6 Departamento de Prestaciones Recibe Oficio y Planilla de Cuantificación de Salarios Caídos y/o Liquidación, debidamente autorizadas, envía al área solicitante. 7 Áreas Solicitantes Recibe Oficio con Planilla de Cuantificación y/o Liquidación y acusa de recibo. 8 Departamento de Prestaciones Recaba acuse de solicitud y lo archiva. Jefatura de Servicios de Prestaciones 485 de 919

41 II.G. Guía de Operación para Planilla de Cuantificación de Salarios Caidos y/o Liquidación Código Versión D. Registros Nombre del Registro Almacenamiento Ordenado por Tiempo de retención Protección Disposición E. Referencias 1. de la F. Términos y Definiciones G. Anexos H. Resumen de Cambios Página Punto o Sección del Documento Resumen y Motivo del Cambio Jefatura de Servicios de Prestaciones 486 de 919

42 II.G. Guía de Operación para Planilla de Cuantificación de Salarios Caidos y/o Liquidación Código Versión I. Autorizaciones (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) Elaboró Revisó Aprobó Jefatura de Servicios de Prestaciones 487 de 919

43 Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano

44 II.H. Guía para la Supervisión de las Actividades de Selección de Personal Código Versión II.H. Guía para la Supervisión de las Actividades de las Áreas Selección de Personal Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 489 de 919

45 II.H. Guía para la Supervisión de las Actividades de Selección de Personal Código Versión A. Objetivo Proporcionar los elementos de operación para supervisar que los responsables de las Oficinas o Áreas de Selección de Personal apliquen adecuadamente los Lineamientos Normativos contenidos en los Procedimientos de Selección de Personal de nuevo ingreso y trabajadores que solicitan Cambio de Puesto y/o Rama, con objeto de coadyuvar al cumplimiento del artículo 8 del Reglamento de Bolsa de Trabajo en vigor y el 78 del Reglamento de Escalafón. B. Políticas de Operación El Departamento de Selección de Personal deberá cumplir con los siguientes lineamientos: 1. Mensualmente supervisará las actividades realizadas por los responsables de las 48 Oficinas o Áreas de Selección de Personal, ubicadas una en cada Delegación Estatal (31); una por Delegación Regional (4); una por Subdirección General (4); una por Coordinación General (3); una por Hospital Regional en el D. F. (3); una en el Centro Médico Nacional 20 de Noviembre ; una en el SITyF y una en FOVISSSTE, mediante información documental que enviarán los antes mencionados en los cinco primeros días posteriores al mes que estén informando. 2. Supervisará mediante la información documental recibida, que se cumpla la norma para dar por concluido un trámite por termino de tiempo, el cual será de seis meses tomando en cuenta la fecha de inicio de trámite que será igual a la fecha en que el aspirante requisito el formato Presolicitud de Empleo con sus datos personales. 3. Mensualmente integrará la información generada por las 48 áreas de selección de personal. 4. Realizará la supervisión de las actividades de Selección de Personal a través de tres bloques de supervisión; el primero comprenderá los Estados relacionados en orden alfabético de la letra a a la m.excepto Morelos, el segundo incluirá a Morelos hasta la letra z, y el tercero estará formado por Oficinas Centrales en el D.F. y Órganos Desconcentrados. 5. Señalará las omisiones u errores contenidos en los informes de actividades enviados por los responsables de las áreas de selección de personal y mediante escrito solicitará a éstas las correcciones con carácter de urgente. 6. Cuando lo determine necesario, solicitará la presencia de algún responsable de Selección de Personal, para proporcionarle curso de actualización como consecuencia de la recurrencia de errores u omisiones en la aplicación del proceso de selección de personal, lo citará por escrito a efecto de aclarar las dudas existentes y unificar los criterios que se deberán seguir en dicho proceso. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 490 de 919

46 II.H. Guía para la Supervisión de las Actividades de Selección de Personal Código Versión 7. Cuando existan cambios de Responsable en las Áreas de Selección de Personal en alguna de las 48 oficinas, se citará al nuevo responsable de la oficina, para recibir en las instalaciones del departamento el curso de capacitación, mediante el cual recibirá los conocimientos y el material necesario para realizar satisfactoriamente sus funciones como Responsable del Proceso de Selección de Personal. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 491 de 919

47 II.H. Guía para la Supervisión de las Actividades de Selección de Personal Código Versión No. Unidad Administrativa Descripción de la Actividad 1 Departamento de Selección de Personal Recibe oficio con formatos a y b Carátula del Informe de Actividades y Anexo del Informe de Actividades debidamente requisitados por los responsables de las 48 Oficinas de Selección de Personal. 2 Verifica que la fecha de envío del Informe de Actividades corresponda a los cinco días posteriores al mes que estén informando. 3 Si la fecha de envío es mayor de 5 días posteriores al mes que están informando, elabora y envía oficio solicitando que en lo sucesivo se envíen los Informes mensuales en tiempo y forma. 4 Coteja los datos contenidos en los formatos a contra anexo b. 5 Si la información del formato a es diferente de la contenida en el formato b, se incluye observaciones en oficio respuesta y valora posible curso de actualización para el responsable de selección de personal. 6 Verifica el tiempo transcurrido desde la fecha de inicio de trámite hasta la fecha en que se reporta actividad generada por cada uno de los aspirantes. 7 Si el tiempo de conclusión de trámite es mayor a lo permitido, incluye observaciones en oficios respuesta. 8 Verifica que los aspirantes relacionados se encuentren propuestos a puestos contenidos en el Catálogo de Puestos Institucional. 9 Si la nominación del puesto no pertenece al Catálogo de Puestos Institucional, incluye observaciones en oficio respuesta. 10 Verifica que el proceso de selección sea descrito con precisión utilizando la simbología empleada para ese fin en el anexo b. 11 Si la simbología es incorrecta, se incluyen observaciones en oficio respuesta. 12 Verifica que los expedientes de los aspirantes y trabajadores reportados como concluidos de trámite, hallan sido enviados al registro en Bolsa de Trabajo o Escalafón en el mes que se están informando. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 492 de 919

48 II.H. Guía para la Supervisión de las Actividades de Selección de Personal Código Versión No. Unidad Administrativa Descripción de la Actividad 13 Departamento de Selección de Personal Si la fecha de envío a registro en Bolsa de Trabajo o Escalafón es diferente a la del mes que están informando, se incluyen observaciones en oficio respuesta. 14 Elabora y envía a la Oficina o Área de Selección de Personal oficio respuesta indicando no haber detectado observación alguna. 15 Concentra información corregida o sin observaciones en el formato Concentrado de los Informes Mensuales, anexo c. 16 Mensualmente integra en el formato Registro de personas evaluadas enviadas al registro de Bolsa de Trabajo o Escalafón, anexo d, la información contenida en los formatos c para ser enviado a la Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano. 17 Elabora y envía oficio con formato d a la Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 493 de 919

49 II.H. Guía para la Supervisión de las Actividades de Selección de Personal Código Versión D. Registros Nombre del Registro Almacenamiento Ordenado por Tiempo de retención Protección Disposición E. Referencias 1. de la F. Términos y Definiciones G. Anexos 1. Anexo: Informe Mensual de Actividades 2. Anexo: Anexo del Informe Mensual de Actividades 3. Anexo: Concentrado de los Informes Mensuales de Actividades H. Resumen de Cambios Página Punto o Sección del Documento Resumen y Motivo del Cambio Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 494 de 919

50 II.H. Guía para la Supervisión de las Actividades de Selección de Personal Código Versión I. Autorizaciones (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) Elaboró Revisó Aprobó Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 495 de 919

51 I I. I. Guía de Inducción al Puesto para Responsables de las Oficinas o Áreas de Selección de Personal Código Versión II.I. Guía de Inducción al Puesto para Responsables de las Oficinas o Áreas de Selección de Personal Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 496 de 919

52 I I. I. Guía de Inducción al Puesto para Responsables de las Oficinas o Áreas de Selección de Personal Código Versión A. Objetivo Contar con un instrumento didáctico-administrativo para dar a conocer a través de la Inducción al Puesto, los criterios y lineamientos que deberán observar los Responsables de las Oficinas o Áreas de Selección de Personal, en cuanto a el Proceso de Selección de Personal, la aplicación y calificación de exámenes de conocimientos y psicométricos a aspirantes de nuevo ingreso y trabajadores del Instituto que solicitan cambio de puesto y/o rama. B. Políticas de Operación 1 Los trámites para que las personas responsables o nuevos responsables de las Oficinas o Áreas de Selección de Personal se presenten a recibir la inducción al puesto en el Departamento de Selección de Personal, será responsabilidad del Área donde se genere esa necesidad. 2 El Departamento de Selección de Personal deberá cumplirá con los siguientes criterios: a. Mensualmente, revisará y analizará los informes de actividades de las 48 Oficinas o Áreas de Selección de Personal, ubicadas una en cada Delegación Estatal (31); una por Delegación Regional (4); una por Subdirección General (4); una por Coordinación General (4); una por Hospital Regional en el D. F. (3); una en el Centro Médico Nacional 20 de Noviembre ; una en el SITyF y una en FOVISSSTE. b. Cuando requiera la presencia del responsable de alguna Oficina o Área de Selección de Personal, para proporcionarle nueva inducción al puesto, como consecuencia de la recurrencia de errores u omisiones en la aplicación del proceso de selección de personal, lo hará por escrito a efecto de aclarar las dudas existentes y unificar los criterios que se deberán seguir en su Oficina o Área. c. Cuando exista cambio de Responsable en alguna de las 48 Oficinas de Selección de Personal, se citará al Nuevo Responsable para recibir, en las instalaciones del Departamento, la inducción al puesto, mediante el cual recibirá los conocimientos y el material necesario para realizar satisfactoriamente sus funciones como Responsable del Proceso de Selección de Personal. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 497 de 919

53 I I. I. Guía de Inducción al Puesto para Responsables de las Oficinas o Áreas de Selección de Personal Código Versión No. Unidad Administrativa Descripción de la Actividad Continúa de la Guía para la Supervisión de las Actividades de Selección de Personal 1 Departamento de Selección de Personal A través de los Encargados de supervisar las actividades que realizan los Responsables de las 48 Oficinas ó Áreas de Selección de Personal a nivel nacional, determina la necesidad de solicitar por escrito la presencia del responsable o nuevo responsable para que acuda a tomar la Inducción al Puesto en los siguientes casos: Donde exista recurrencia por parte del responsable, en cuanto a errores u omisiones en el proceso de Selección de Personal. Al detectar cambio de responsable de alguna Oficina o Área de Selección de Personal. 2 Departamento o Coordinación de Recursos Humanos. Elabora y envía Oficio de Solicitud de Inducción al Puesto para el responsable que así lo requiera o de nuevo ingreso. 3 Departamento de Selección de Personal Recibe Oficio de Solicitud de Inducción al Puesto, elabora y envía Oficio respuesta con la asignación de fecha y horario en que se impartirá. 4 Departamento o Coordinación de Recursos Humanos. Recibe Oficio con Notificación de fecha y hora en que se impartirá la Inducción al Puesto según corresponda. 5 Departamento de Selección de Personal Elabora Programa Cronológico (anexo a ) de los temas a impartir y habilita el material que se utilizará en la impartición de Inducción al Puesto. Programa Cronológico: Primer día de impartición de Inducción al Puesto, el Facilitador expone el proceso de selección que deberán observar los Responsables de las Oficinas o Áreas de Selección de Personal y las técnicas para la aplicación y calificación de pruebas de conocimientos (anexo b ). Segundo día - El Facilitador expone las técnicas de aplicación, calificación e interpretación de pruebas psicológicas (anexo c ) Tercer día - El Facilitador expone los criterios que se deberán seguir en el llenado del informe mensual de actividades y anexo del mismo (formatos a y b de la Guía para la Supervisión de las Actividades de Selección de Personal). Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 498 de 919

54 I I. I. Guía de Inducción al Puesto para Responsables de las Oficinas o Áreas de Selección de Personal Código Versión No. Unidad Administrativa Descripción de la Actividad Mediante formato (anexo d ) hace entrega del material requerido para realizar la función de responsable o nuevo responsable que recibió, repaso de inducción al puesto o inducción al puesto solicitando la firma autógrafa de recibido. 6 Realiza y envía Oficio al Jefe de Recursos Humanos o Coordinador Administrativo, señalando la conclusión de la Inducción al Puesto que le fue otorgada al responsable o nuevo responsable. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 499 de 919

55 I I. I. Guía de Inducción al Puesto para Responsables de las Oficinas o Áreas de Selección de Personal Código Versión D. Registros Nombre del Registro Almacenamiento Ordenado por Tiempo de retención Protección Disposición E. Referencias 1. de la F. Términos y Definiciones G. Anexos 1. Anexo: Programa Cronológico 2. Anexo: Relación de Exámenes de Conocimientos 3. Anexo: Exámenes Psicometricos, Material de Apoyo - Formatos H. Resumen de Cambios Página Punto o Sección del Documento Resumen y Motivo del Cambio Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 500 de 919

56 I I. I. Guía de Inducción al Puesto para Responsables de las Oficinas o Áreas de Selección de Personal Código Versión I. Autorizaciones (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) Elaboró Revisó Aprobó Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 501 de 919

57 Jefatura de Servicios de Personal

58 II.J. Guía de Proceso de Pago para Guardias y Suplencias Código Versión II.J. Guía de Proceso de Pago para Guardias y Suplencias Jefatura de Servicios de Personal 503 de 919

59 II.J. Guía de Proceso de Pago para Guardias y Suplencias Código Versión A. Objetivo Establecer los indicadores necesarios para que las Unidades Administrativas del Instituto puedan realizar en forma oportuna y veraz, el Pago de Guardias y Suplencias, así como llevar a cabo los ajustes y/o correcciones pertinentes, mediante la aplicación de los lineamientos y actividades básicas autorizadas. B. Políticas de Operación 1. El Proceso de la Nómina para el pago de las partidas de Guardias y Suplencias se efectuará a nivel central en la. Para el caso de los trabajadores del Instituto que cubran guardias o suplencias, estas formarán parte de la base gravable mensual del trabajador y el pago de la guardia o la suplencia será integrado en el cheque quincenal. En el caso del personal externo, una vez procesada la nómina será transmitida electrónicamente a la Unidad Administrativa para generar el pago. 2. En cada quincena se deberá transmitir la captura de información para el pago de guardias y suplencias por correo electrónico a la Jefatura de Servicios de Informática de la, de conformidad con el calendario establecido, y de acuerdo al sistema de captura de movimientos de suplencias. 3. Son causales para el pago de guardias; la cobertura de los días de descanso obligatorio considerados en el artículo 47 de las Condiciones Generales de Trabajo y en continuidad por enlace de turno de una hora máximo, para Unidades Médicas y dos horas máximo en estancias de bienestar y desarrollo infantil. 4. Son causales para el pago de suplencias únicamente las siguientes: licencias con goce de sueldo, permisos económicos, licencia o incapacidad médica, faltas y comisiones oficiales autorizadas por el Director General y vacaciones. 5. Por ningún motivo se podrá realizar pago de guardias en las siguientes situaciones: A personas no registradas en bolsa de trabajo. A personal que ocupe puestos de servidor público de mando. A personal que se encuentre de incapacidad o licencia médica. A personal que se encuentre disfrutando de vacaciones. Por insuficiencia de plantilla. Puestos excedentes. Durante el proceso de ocupación de una plaza vacante. Jefatura de Servicios de Personal 504 de 919

60 II.J. Guía de Proceso de Pago para Guardias y Suplencias Código Versión 6. Para la autorización del pago de guardias y suplencias, e incorporación al sistema se deberá contar con el visto bueno del Subdelegado Médico en caso de las Unidades Médicas o del Subdelegado de Prestaciones en el caso de las estancias de bienestar y desarrollo infantil y velatorios. el Subdelegado de Administración otorgará el visto bueno para el pago de guardias y suplencias para las residencias de conservación y mantenimiento. 7. Únicamente se podrán efectuar pagos de guardias y suplencias en áreas prioritarias de atención directa a la derechohabiencia: unidades médicas, estancias de bienestar y desarrollo infantil y velatorios, así como en las residencias de conservación y mantenimiento en virtud de que son prioritarios para la operación de la unidad y de conformidad con los servicios y puestos autorizados. 8. Los pagos de guardias y suplencias deberán realizarse utilizando las adscripciones, servicios, turnos, códigos de puesto, denominaciones, niveles, subniveles y percepciones por región económica autorizados en los catálogos y tabuladores respectivos, vigilando que estos correspondan con los del trabajador ausente. Por ningún motivo el trabajador que cubra la guardia o suplencia, podrá laborar en adscripciones, servicios, turnos o puestos diferentes a los del trabajador que originó la incidencia. 9. Los titulares de los Centros de Trabajo deberán recopilar, verificar y resguardar los expedientes con la documentación comprobatoria que avala la causal del pago; así como un expediente con los datos generales del trabajador que originó la incidencia con el objeto de sustentar ante los órganos de control la justificación del pago efectuado. 10. El cumplimiento de estos lineamientos estará sujeto a la supervisión de los órganos de control y fiscalización y en apego a lo establecido en el artículo 47 de la Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos. 11. El pago del concepto jornada nocturna acumulada adicional, por laborar en día de descanso obligatorio, de acuerdo al artículo 42, fracción II, párrafo cuarto de las condiciones generales de trabajo, se cubrirá dentro de la nómina ordinaria, por lo que no se deberá afectar el presupuesto de suplencias. Jefatura de Servicios de Personal 505 de 919

61 II.J. Guía de Proceso de Pago para Guardias y Suplencias Código Versión No. Unidad administrativa Descripción de la actividad 1. Unidad administrativa Requisita, captura y valida el formato RH-20 para registro de guardias y suplencias 2.. Jefatura de Servicios de Informática. Recibe vía correo electrónico el archivo para el pago de guardias y suplencias, genera listado y lo turna a la Jefatura de Servicios de Personal. 3. Jefatura de Servicios de Personal. Recibe listado y lo turna al Departamento de Ajustes y Deducciones para el proceso de pago de guardias y suplencias. 4. Departamento de Ajustes y Deducciones Recibe el listado para el pago de guardias y suplencias con las cifras generadas y turna al Departamento de Presupuesto para verificar la suficiencia presupuestal. 5 Departamento de Presupuesto Recibe reporte y valida conforme a la guía para radicación de recursos de presupuesto desconcentrado (guardias, suplencias e impuesto sobre nómina) 6. Jefatura de Servicios de Informática. Integra concepto de guardias y suplencias a proceso de nómina, genera y libera nómina de la quincena correspondiente para el pago de guardias y suplencias. Jefatura de Servicios de Personal 506 de 919

62 II.J. Guía de Proceso de Pago para Guardias y Suplencias Código Versión D. Registros Nombre del Registro Almacenamiento Ordenado por Tiempo de retención Protección Disposición E. Referencias 1. Manual de procedimientos de la. F. Términos y Definiciones G. Anexos H. Resumen de Cambios Página Punto o Sección del Documento Resumen y Motivo del Cambio Jefatura de Servicios de Personal 507 de 919

63 II.J. Guía de Proceso de Pago para Guardias y Suplencias Código Versión I. Autorizaciones (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) Elaboró Revisó Aprobó Jefatura de Servicios de Personal 508 de 919

64 Jefatura de Servicios de Prestaciones

65 II.K. Guía de Regularización para Pagos de Quinquenios. Código Versión II.K. Guía de Operación para la Regularización de Pagos de Quinquenios Jefatura de Servicios de Prestaciones 510 de 919

66 II.K. Guía de Regularización para Pagos de Quinquenios. Código Versión A. Objetivo Dar a conocer los mecanismos normativos que permitan, Regularizar el Pago de Quinquenios a los trabajadores que teniendo derecho a esta prestación, no lo ha recibido. B. Políticas de Operación 1. Conforme a lo estipulado en el Artículo 34 de la Ley Federal de los Trabajadores del ISSSTE Reglamentaria del Apartado B, Artículo 123 Constitucional, los quinquenios se otorgarán a los trabajadores por cada 5 años de servicios efectivos prestados a la Federación hasta llegar a 25 años. 2. Aquellos trabajadores del Instituto que cuenten con servicios anteriores prestados en otras Dependencias de la Administración Pública Federal, podrán solicitar la integración del tiempo de servicios que han acumulado para que se les otorgue el pago del quinquenio que les corresponde. 3. Para tal efecto deberán acreditar dichos servicios mediante la prestación de los originales copia al carbón con firmas autógrafas de las Hojas Únicas de Servicios expedidos por las Dependencias que corresponden. 4. La regularización de los Pagos de Quinquenios será aplicable en los casos de los trabajadores de esta Institución que teniendo la antigüedad requerida para recibirlos para ser acreedores de los mismos no estén percibiendo el respectivo pago identificando en los talones de cheques con el Concepto 06. Jefatura de Servicios de Prestaciones 511 de 919

67 II.K. Guía de Regularización para Pagos de Quinquenios. Código Versión No. Unidad administrativa Descripción de la actividad 1 Departamento de Trámites al Personal, Área de Correspóndencia y/o Unidades Administrativas del Instituto Reciben del interesado la solicitud de regularización de pagos de quinquenios y copia del último comprobante de pago, así como, las hojas únicas de servicios de las dependencias donde éstos han laborado en su caso y turna al Departamento de Certificaciones y Archivo. 2 Departamento de Certificaciones y Archivo Recibe la solicitud de regularización pago de quinquenios. 3 Verifica la antigüedad de los trabajadores en el módulo de antigüedad del SIAPISSSTE, expedientes de personal contra Hojas únicas de servicios que el interesado haya presentado. En caso de que falte algún documento, elabora oficio notificando el motivo de la devolución. 4 Si la documentación es correcta determina el quinquenio que le corresponde de acuerdo a la antigüedad acreditable del trabajador. 5 Registra en el módulo de antigüedades los periodos de servicios correctos del trabajador. 6 Captura los datos del trabajador en el sistema de nómina. 7 Jefatura de Servicios de Informática Emite batería de pruebas y la turna al Departamento de Certificaciones y Archivo para su revisión. 8 Departamento de Certificaciones y Archivo Recibe batería de prueba y verifica el monto del quinquenio asignado al trabajador, si existen errores anota con lápiz el monto correcto y devuelve a la Jefatura de Servicios de Informática con el visto bueno para su pago. 9 Jefatura de Servicios de Informática Recibe batería de prueba evaluada y emite la nómina quincenal. Jefatura de Servicios de Prestaciones 512 de 919

68 II.K. Guía de Regularización para Pagos de Quinquenios. Código Versión D. Registros Nombre del Registro Almacenamiento Ordenado por Tiempo de retención Protección Disposición E. Referencias 1. de la F. Términos y Definiciones G. Anexos H. Resumen de Cambios Página Punto o Sección del Documento Resumen y Motivo del Cambio Jefatura de Servicios de Prestaciones 513 de 919

69 II.K. Guía de Regularización para Pagos de Quinquenios. Código Versión I. Autorizaciones (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) (Nombre y Firma) Elaboró Revisó Aprobó Jefatura de Servicios de Prestaciones 514 de 919

70 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 515 de 919

71 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión I. PRESENTACIÓN. Con la presente guía se pretende documentar los elementos de referencia e información, que permitan a los involucrados, operar los aspectos técnicos del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Esta información permitirá a los Psicólogos evaluadores contar con los elementos de análisis necesarios para definir si los precandidatos y candidatos, cuentan con el perfil laboral del puesto y con los requerimientos establecidos por el Instituto. Debido al alcance del de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza, este documento se convierte en la referencia básica y compartida que permitirá operar el proceso con los mismos criterios, en cualquier Área del Instituto a Nivel Nacional. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 516 de 919

72 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión II. OBJETIVO. Contar con un instrumento único, que integre los elementos técnicos y de referencia para desarrollar de forma profesional, las actividades descritas en el procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Proveer a los integrantes del Departamento, Àrea u Oficina de Selección de Personal así como a cualquier Funcionario Público del Instituto que por su actividad tenga que consultar la presente guía, una base de entendimiento, comprensión y lenguaje común que les indique la forma de preparar y revisar con antelación los aspectos técnicos generales y específicos requeridos por el área responsable de dicha actividad. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 517 de 919

73 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión III. RECLUTAMIENTO. 1. Introducción. El reclutamiento es la primera fase del proceso de selección y consiste en localizar a los precandidatos que pueden cubrir un puesto vacante dentro del Instituto. Esto se lleva a cabo a través de: Fuente de abastecimiento: Es el lugar en donde se pueden encontrar a los precandidatos. Medio de reclutamiento: Es la forma de atraerlos al Instituto. La efectividad del reclutamiento dependerá del adecuado uso de ambas Definición Reclutamiento: Es la búsqueda de precandidatos cuyo perfil laboral, satisface las exigencias requeridas por el puesto vacante. En primera instancia se selecciona al precandidato que cumpla con los requerimientos establecidos en el profesiograma y la requisición de personal Objetivo Localizar a las personas que potencialmente puedan desempeñar las funciones del puesto. 2. Proceso 2.1. Planeación del reclutamiento Para iniciar la búsqueda de precandidatos es preciso conocer las condiciones, necesidades y políticas del Instituto en cuanto a su personal, por tal motivo se necesita analizar la siguiente información: a. Profesiograma b. Requisición de personal c. Perfil humano del puesto d. Políticas generales de selección de personal e. Políticas de operación Una vez analizados los requisitos del puesto se procede a determinar un perfil para el puesto que permita al área de selección de personal, determinar la fuente y el medio apropiados Análisis de los requerimientos establecidos en el profesiograma, requisición de personal y matriz de evaluación Rango de edad: el rango mínimo de edad se establece de acuerdo al nivel de escolaridad y la experiencia requeridas, las cuales están establecidas en el profesiograma Sexo: indistinto para cualquier actividad. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 518 de 919

74 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Nivel de escolaridad: Nivel: Se determina de acuerdo a lo estipulado en el Profesiograma. Escolaridad: Se determina con base en lo solicitado en la requisición, aunque el profesiograma no menciona alguna carrera en específico, se debe verificar que los estudios solicitados, sean congruentes a las funciones del puesto Idioma: Si en el profesiograma se menciona el conocimiento de éste, se debe establecer en que profundidad y/o modalidad: a. Dominio total b. Conversación c. Redacción d. Traducción e. Técnico Conocimientos adicionales: Se mencionan en la requisición de personal, y son aquellos no necesariamente adquiridos en una institución educativa, ejemplo: manejo de paquetes de cómputo, equipo de oficina, etc Experiencia: Se menciona en el profesiograma y requisición, estas van en función de las actividades a desempeñar. a. Tiempo mínimo requerido b. Tipo de funciones c. Niveles de responsabilidad d. Dominio de equipo especial 2.3 Fuentes de reclutamiento. Para establecer la fuente de reclutamiento que se empleará para cada puesto vacante, es necesario analizar dentro del profesiograma y requisición del puesto, la siguiente información: Escolaridad mínima requerida Experiencia Conocimientos específicos y técnicos necesarios Horario de trabajo Lugar físico de trabajo (toda ésta información se encuentra en el profesiograma y la requisición de personal) Definición. Son aquellos lugares donde podemos encontrar y atraer al personal con las características que el puesto vacante requiere. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 519 de 919

75 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Tipos A) internas a. Postulados internos o externos propuestos por el Jefe de la vacante b. Inventario de recursos humanos c. Cartera de candidatos (será creada en cada área de selección) La administración de la cartera de personal se presenta en dos vías: Electrónica: Aquí se registran a todos los candidatos que han participado en el proceso de selección, anotando los resultados de cada actividad. Archivo físico: Se resguardan los expedientes de los precandidatos viables que han participado en el proceso. El orden se establece de acuerdo a las necesidades de cada área, ya sea alfabético, por carreras profesionales o por puesto. Es recomendable que este archivo sea depurado cada seis meses. Si se requiere algún dato del candidato, se puede encontrar en el archivo electrónico. B) Externas Bolsas de Trabajo de Escuelas y Universidades La mayoría de estos centros de estudio cuentan con bolsas de trabajo, donde acuden los alumnos o ex alumnos, para conocer la información de los puestos vacantes enviados por cada institución. Para publicar la vacante se debe como primer paso, poner en contacto con la bolsa de trabajo del centro educativo con el fin de conocer los requisitos para dar de alta al Instituto, una vez que cuente con este registro, se envía un concentrado con la información general del puesto a la bolsa de trabajo, quien se encargará de la publicación; el formato y contenido del mismo depende de cada centro educativo. En ocasiones se realizan las denominadas ferias de reclutamiento donde las instituciones ponen un stand y dan a conocer su actividad. Los interesados se acercan a la institución para llenar una solicitud de empleo. Esta fuente tiende a dar buenos resultados ya que se atrae candidatos que realmente estén interesados en la posición que se está ofreciendo, además da la posibilidad de obtener el nivel de personal requerido. Grupos de intercambio Las instituciones, por la necesidad de cubrir sus vacantes en el menor tiempo posible y con los mejores candidatos, han formado estos grupos. En ellos comparten nombres y teléfonos de precandidatos que por alguna circunstancia no fueron contratados y que a su juicio pueden ser viables para otra institución. Esto se ha convertido en un gran apoyo, ya que el aspirante ya ha pasado por un proceso de selección previo. Estos grupos se reúnen una vez por mes. Para poder participar, es necesario investigar en instituciones del mismo giro el nombre del coordinador del grupo actual, a quien se debe de enviar un currículum del instituto, junto con una carta solicitud indicando el motivo por el cual se desea participar, generalmente se invita al solicitante a una junta. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 520 de 919

76 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Donde expresará sus necesidades y la forma en la que puede apoyar a los participantes; los requisitos de ingreso varían dependiendo del grupo de intercambio. La participación de las áreas descentralizadas en estos grupos deberá ser autorizada por la Subdirección de Personal a través del Departamento de Selección de Personal. Bolsas de trabajo Estatales, Municipales, Delegacionales y/o de Cámaras de comercio En algunas ciudades existen éstas bolsas de trabajo donde es posible publicar la información del puesto vacante, o encontrar una cartera interesante de precandidatos. Para publicar las vacantes es necesario contactar al coordinador de la bolsa de trabajo a quien se enviará vía fax o correo electrónico el formato con los datos de la(s) vacante(s) Anuncios en el Periódico Se recomienda dejar esta fuente como última alternativa ya que además de ser costosa no siempre atrae al tipo de candidatos que se busca. Para poder publicar la vacante es importante verificar con el área responsable de la imagen institucional, los requerimientos necesarios para la publicación. Es necesario analizar en cada ciudad, a que población va dirigido este medio de comunicación para poder elegir el más adecuado para la vacante Medios de Reclutamiento. Son la forma a través de la cual se atrae a los candidatos. Aunque el medio y la fuente guardan una interrelación, no es lo mismo el lugar donde se puede encontrar a la forma de atraerlos; la fuente puede ser buena pero el medio no ser atractivo. Los medios que se pueden utilizar son: Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 521 de 919

77 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Periódico Revistas Boletines Radio y televisión En cada ciudad se analizará el más conveniente a la vacante Es recomendable utilizar revistas especializadas, cuando la vacante por sus necesidades, requiera una persona con estudios o conocimientos complejos de localizar a través de los otros medios. Este es utilizado como medio masivo, y se acostumbra para puestos operativos. Los boletines son impresos por el Instituto y son repartidos en lugares de gran concentración de personas: pizarrón de comunicación interna de cada nombre de la Subdirección o equivalente, Delegación u Organismo Descentralizado, terminales de transporte colectivo, clubes deportivos, iglesias, etc. Estos lugares cambiaran de ciudad a ciudad. Por su costo se recomienda utilizar cuando se requiera de un reclutamiento masivo, ej: para la apertura de una clínica en una ciudad. Es importante analizar si en la ciudad es efectivo este medio. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 522 de 919

78 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Internet Existen diferentes bolsas de trabajo a través de la internet, todas ellas tienen un costo semestral o anual, tienen el beneficio que se puede publicar vacantes a nivel nacional. Algunas de las bolsas de trabajo más utilizadas son: Nombre Dirigido a puestos Servidores pùblicos superiores Mandos medios Enlace Enlace de alto nivel de responsabilidad Operativos Área médica y paramédica Servidores públicos superiores Mandos medios Servidores públicos superiores Mandos medios Enlace Enlace de alto nivel de responsabilidad Operativos Mandos medios Enlace Enlace de alto nivel de responsabilidad Operativos Servidores públicos superiores Mandos medios Enlace Enlace de alto nivel de responsabilidad Operativos Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 523 de 919

79 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Enlace Enlace de alto nivel de responsabilidad Operativos Enlace Enlace de alto nivel de responsabilidad Operativos Área médica y paramédica Servidores públicos superiores Mandos medios Enlace Enlace de alto nivel de responsabilidad Operativos Área médica y paramédica Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 524 de 919

80 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Bolsa de trabajo en la página de Internet del Instituto 2.5. Publicación de la vacante. La efectividad del medio de reclutamiento dependerá de: Una correcta redacción Que los datos de la vacante se especifiquen correctamente El tipo de letra El uso de la imagen del Instituto Ubicación en la fuente de reclutamiento Publicación de la vacante (anexo ) del procedimiento de reclutamiento y selección de personal de confianza) Breve descripción de funciones principales y responsabilidades del puesto Breve descripción de conocimientos técnicos Escolaridad Ubicación geográfica Cualquier publicación debe apegarse a las normas de imagen e identidad visual del Instituto. Iv. Selección 1. Introducción Una vez cumplido con el objetivo del reclutamiento se lleva a cabo la fase mediante la cual se elige a través de diferentes medios de valoración, al talento humano que en mayor medida cumpla con el perfil laboral requerido por el puesto y el Instituto. Las técnicas modernas de selección de personal, procuran mediante análisis científicos, imparciales y objetivos, encontrar la mayor correspondencia entre los requerimientos del puesto y el perfil laboral del candidato. 2. Objetivo Proveer al Instituto de precandidatos y candidatos con el perfil laboral requerido por Instituto, que le coadyuve en su crecimiento, desarrollo, que además le apoye en su transformación, y en el cumplimiento de su misión. 3. Definición Es el conjunto de actividades que permitirán al especialista en ésta área, evaluar y seleccionar objetivamente dentro de un determinado número de candidatos, al talento humano que cubra en mayor medida los requerimientos del puesto vacante. El proceso de selección de personal abarca desde el momento en que se elige la curricula de precandidatos hasta el momento en que se define quien es la persona a cubrir el puesto. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 525 de 919

81 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión 4. Análisis de la información del currículum o presolicitud. Una vez que se cuenta con la curricula y/o solicitudes de los precandidatos reclutados, se procede a analizar la información con la ayuda del formato análisis de currículum vitae o presolicitud (anexo 5.10 del procedimiento de reclutamiento y selección de personal de confianza) Este formato permite evaluar de una forma cuantitativa la información escrita de los precandidatos, y se encuentra dividido en las siguientes secciones: Datos generales Nivel académico Antecedentes laborales Experiencia Resultados logrados Interés laboral Redacción Se hace una evaluación de sí o no, existe la información requerida en cada punto. El concepto si tiene tres calificaciones: 2 información relevante 1 información requerida por el puesto 0 datos informativos La calificación mínima aceptable es de 6 puntos, para proceder a la siguiente actividad. 5. Entrevista inicial o preentrevista A. Objetivo Verificar la información básica del precandidato y compararla con los requerimientos del puesto. Este tipo de entrevista se utiliza como filtro ya que a través de ella obtenemos información general del precandidato: escolaridad, experiencia, ocupaciones anteriores, etc., permitiéndonos detectar si un candidato es adecuado para el puesto y si cubre o no los requisitos generales del mismo, en cuanto a: experiencia, conocimientos técnicos básicos, escolaridad, edad, así como las políticas generales y de operación. Generalmente no dura más de diez minutos y para poder realizarla se requiere de la presolicitud de empleo y currículum (en caso de contar con este último) Recomendaciones para realizar la entrevista preliminar 5.1. Es importante revisar de la presolicitud: Aspecto general. Presentación, orden, cantidad de información, precisión, redacción, contenido, letra y la limpieza con la que se lleno. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 526 de 919

82 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Espacios en blanco u omisiones. Verificar que no se haya excluido información fundamental (historia de trabajo y educación) el entrevistador deberá determinar la importancia de la información omitida para poder cuestionar al precandidato sobre ése punto. Antecedentes de trabajo y lagunas de tiempo entre un puesto y otro. Una laguna de más de un mes debe explicarse y anotarse la explicación que dé el precandidato, qué hizo durante ése tiempo? Destinar tiempo suficiente para la entrevista. Aunque no existe una regla general sobre la duración de este tipo de entrevista. El tiempo invertido es determinado por el tipo de puesto para el cual se está evaluando, por lo general tiene un promedio de duración de 10 minutos. Preparar un ambiente adecuado. Ambiente físico: oficina iluminada, ventilada, ordenada, con espacio suficiente, sin objetos o ruidos distractores, sin interrupciones y con privacía. Ambiente psicológico: el entrevistador debe lograr un buen ambiente que facilite la comunicación, brindar seguridad y confianza al precandidato para expresarse, y hacerlo sentir como lo más importante en ése momento. Preguntas básicas. Tener presente las funciones que se realizarán en el puesto, así como las habilidades que se requieren para poder desempeñar las funciones descritas en el profesiograma y requisición de puesto, ayudan a la correcta verificación de información con el precandidato Tipo de entrevista. La entrevista planificada o dirigida generalmente es la que resulta más eficaz para la preentrevista, dado que intenta escoger de manera sistemática y precisa información concreta sobre aspectos que se requieren explorar. Este tipo de entrevista sigue un proceso fijado de antemano, por una guía de preguntas (presolicitud o currículum) que se ha preparado con anterioridad. Permite corroborar datos de la presolicitud o del currículum tales como: lugar donde ha trabajado (en su caso), escolaridad, experiencia, y toda aquella información que permita considerarlo como un precandidato viable. Este tipo de entrevista se considera como un chequeo de información. Documentación: presolicitud y/o currículum vitae Requerimiento: la presolicitud debe ser llenada por puño y letra del precandidato y con tinta azul. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 527 de 919

83 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Una vez concluida la preentrevista, el evaluador determinará, si el precandidato proseguirá con el proceso. En caso afirmativo: Se procede a verificar en original y copia la documentación entregada por el precandidato, y requerida en el profesiograma. Se entrega el formato de verificación de información y referencias, para ser llenado y entregado en ésta sesión. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 528 de 919

84 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión V. Evaluación del Perfil Laboral 1. Objetivo Diagnosticar de una manera científica y estadística el perfil laboral del precandidato, a través de instrumentos de valoración psicológica, y de evaluación de honestidad y confiabilidad. Documentos: Perfil humano del puesto Matriz de evaluación Batería de test psicométricos (mencionados en la matriz de evaluación) Evaluación técnica Reporte de evaluación 2. Requerimientos El lugar físico de evaluación deberá ser: cerrado, sin ruidos o distractores, iluminado y con ventilación. Las evaluaciones deberán aplicarse por la mañana. Si se decide aplicar los tests en grupo, este no debe ser mayor a 20 personas y se requiere de 1 evaluador por cada 10 evaluados. Los tests deben aplicarse con los formatos originales. Cronometro para los tests con tiempo límite de aplicación. 3. Perfil humano del puesto Se han definido 17 niveles, cada uno de ellos corresponde a una familia de puestos 3.1 metodología Para poder determinar cada familia, se tomo como base las agrupaciones establecidas en el catalogo institucional de puestos del ISSSTE. Se analizaron de cada profesiograma los siguientes puntos: a) La similitud en funciones b) El nivel de escolaridad requerida c) Destrezas y habilidades Con esta base se determinaron habilidades principales que se consideran mínimas para desempeñar las funciones y responsabilidades por puesto, las cuales se medien a través de la aplicación de una batería de test de evaluación psicológica y entrevista. Para unificar el concepto de las competencias, cada una de ellas cuenta con una breve descripción. Obtenida de glosarios de: competencias, genéricas, de términos utilizados en recursos humanos y dirección de empresas; y teóricos en la materia (Stephen R. Covey, R. B. Catell, Hersey y Blanchard, Douglas N. Jackson, Hathaway y Mckinley) Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 529 de 919

85 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Competencia Descripción Capacidad Adaptación al cambio Asertividad Aptitud mental hipotética que permite a la mente humana actuar Capacidad para enfrentarse con flexibilidad a situaciones nuevas, y para aceptar los cambios positiva y constructivamente Capacidad para recibir información y dar respuesta de forma directa y oportuna. Autodisciplina Capacidad para trabajar de manera independiente y apegado a los estándares establecidos Control de impulsos Capacidad para controlar adecuadamente sus emociones Energía en el trabajo Vitalidad para poder trabajar largas horas sin disminuir su productividad Estabilidad emocional Capacidad para no permitir que sus necesidades emocionales distorsionen la realidad Liderazgo Capacidad de guiar al grupo de trabajo hacia el cumplimiento de objetivos institucionales Necesidad de logro Capacidad de alcanzar las metas establecidas de manera adecuada y lo más rápido posible Negociación Capacidad de conciliar los diferentes intereses de un grupo Perseverancia Capacidad para mantenerse en un asunto o problema hasta que éste quede resuelto Tolerancia a la presión Capacidad para trabajar efectivamente y con buenos resultados en condiciones fuera de las condiciones normales Toma de decisiones Capacidad para seleccionar de entre diferentes alternativas, una solución congruente a la naturaleza del trabajo Trabajo en equipo Capacidad para trabajar con diferentes personas y lograr que se cumplan los objetivos establecidos por el instituto Altruismo Actitud cuyo interés primordial es el de lograr el bien ajeno antes que el propio satisfaciendo las necesidades de los demás Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 530 de 919

86 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Apego a normas Control Seguimiento de instrucciones Iniciativa Alerta Capacidad para entender, acatar, y actuar dentro de las directrices y normas institucionales Capacidad para diseñar mecanismos de medición que permitan identificar avances y detectar desviaciones del plan original. Capacidad para entender, apegarse y responder a las instrucciones verbales o escritas que se le asignen Capacidad para actuar apegado a la normatividad, sin necesidad de esperar instrucciones Capacidad para mantener los sentidos coordinados, lo que le permite dar respuesta adecuada en cualquier momento Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 531 de 919

87 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Debido a que en los puestos que integran cada familia, la intensidad o el grado en que se requiera uso de cada competencia pueden variar, se han establecido cuatro rangos donde el jefe de la vacante podrá determinar el requerido, y de esta manera se obtiene el perfil humano del puesto. Con este perfil el área u oficina responsable de selección de personal contará con una base para comparar el perfil obtenido por el candidato. 4. Matriz de evaluación. Para conocer el nivel de funcionamiento de cada precandidato es importante identificar el perfil laboral con el que cuentan en este momento. Dentro de cada individuo, existen dos áreas principales que conforman su conducta Capacidad intelectual. Ésta va directamente relacionada con el tipo de actividades a desempeñar y permite obtener un perfil del funcionamiento intelectual del individuo. En puestos operativos donde las actividades a desempeñar son rutinarias y con instrucciones y procedimientos específicos, se considera como el nivel intelectual optimo, un termino medio. Para puestos de funcionarios que requieren de toma de decisiones, desarrollo de estrategias, supervisión, etc. Se requiere que quien ocupe la posición posea una capacidad intelectual superior que le permita realizar procesos mentales más complejos. Esta área está dividida en dos campos principales, la inteligencia general y las habilidades específicas o primarias Características personales. Son aquellas características que hacen diferentes a un individuo de otro, que son necesarias para desempeñar las tareas del puesto. Para evaluar los rasgos de personalidad en cada familia de puestos, se han seleccionado los siguientes medios: Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 532 de 919

88 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión MATRIZ DE EVALUACIÓN Puestos Los puestos fueron agrupados en 17 niveles, se debe verificar la denominación del puesto para determinar cual es la matriz de evaluación que le corresponde. Área a medir Test de valoración Capacidad intelectual Habilidades específicas Está determinada de acuerdo a la complejidad de las funciones mentales requeridas. El propósito de medir estas habilidades, es el de determinar el nivel de funcionalidad del precandidato en cada una de ellas. Menciona el test que se debe aplicar para medir el coeficiente intelectual y las habilidades específicas mencionadas en la matriz. Características de personalidad Son características no cognitivas o no intelectuales, necesarias para desempeñar las funciones del puesto, y se miden a través de cuestionarios auto-descriptivos que permiten conocer el estilo de conducta de la persona. Una técnica adicional que se utiliza, son los test proyectivos, que permiten extraer datos de la personalidad del sujeto, los cuales no surgen voluntariamente. Menciona la batería de test a través de los cuales obtenemos el perfil de personalidad del precandidato. Control de confianza Honestidad y confiabilidad El polígrafo es un instrumento científico de medición, que permite conocer la honestidad y confiabilidad del precandidato. No reúne características Si el precandidato llega a presentar alguna calificación dentro de los rangos aquí descritos, no será considerado para continuar con el proceso. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 533 de 919

89 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión 5. Fundamentos de la evaluación del perfil laboral, a través de test de valoración psicológica 5.1. Definición. Test es palabra inglesa que se ha traducido como prueba y que proviene del latín testis. Los test de valoración psicológica, son técnicas de medición, tipificadas y objetivas, de una muestra del comportamiento del evaluado. El primer paso para un adecuado proceso de selección a cualquier nivel, es la medición de la inteligencia que permita obtener el perfil de funcionamiento intelectual del candidato, donde se pueda observar el comportamiento de los factores o habilidades primarias subyacentes a la ejecución de cualquier tarea. 5.2 Test de Inteligencia Se entiende como la capacidad para resolver problemas y para adaptarse al medio que le rodea, más que una inteligencia general, existen habilidades específicas, primarias y básicas, dependiendo no solo de los que potencialmente tiene el individuo al nacer, sino de la facilitación u obstaculización que el ambiente le proporciona, para el desarrollo de todas o cada una de las habilidades Proporcionan una medición del estatus actual del individuo, lo que ha aprendido a hacer y lo que sabe hasta ese momento. Tienen una función predicativa en el sentido de evaluar funciones mentales relevantes, pero no en el sentido de estabilidad futura. Así mismo, se mide la habilidad o aptitud del precandidato, que se entiende como la capacidad que desarrolla una persona para ejecutar determinada actividad o tarea. En cada matriz de evaluación se indica el test que se debe aplicar, de acuerdo al nivel del puesto: Wais Terman Merrill Wonderlik Barsit Beta II R Si el resultado del test de capacidad intelectual es inferior a lo especificado en la matriz de evaluación, el precandidato no continua con el proceso. Para precandidatos médicos de profesión, y aquellas profesiones relacionadas con las ciencias sociales, es aceptable que el resultado global de c.i. Se encuentre en término medio superior solo sí, a éste le este afectando el resultado parcial de habilidad numérica el cual no debe ser menor de término medio. En caso de tener dudas acerca de los resultados obtenidos en alguno de los medios de evaluación, se debe aplicar una segunda valoración: Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 534 de 919

90 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión 1ª Opción 2ª Opción Wais Terman Merrill Wonderlik Barsit Beta II R Terman Merrill Wonderlik Terman Merrill Beta II R Barsit Wais Es un test construido para evaluar la inteligencia global (entendida como concepto de c.i.) de individuos entre 16 y 64 años, de cualquier raza, nivel intelectual, educación, orígenes socioeconómicos, culturales, y nivel de lectura. Contiene dos escalas: una verbal, con 6 subtest; y una de ejecución con 5 subtest Escala verbal Información Comprensión Aritmética Semejanzas Retención de dígitos Vocabulario Cultura general Juicio lógico y convencional Creatividad Aprovechamiento de experiencias previas Concentración y atención Habilidad numérica Capacidad de abstracción y generalización Tipo de pensamiento: concreto, funcional o abstracto Atención del individuo Memoria inmediata Manejo del lenguaje Capacidad de aprendizaje Escala de ejecución Símbolos y dígitos Figuras incompletas Diseño con cubos Ordenamiento de figuras Ensamble de objetos Aprendizaje Memoria visual Coordinación visomotora Velocidad psicomotríz Capacidad en tareas imitativas Organización Concentración visual Coordinación visomotríz Percepción Análisis y síntesis Juicio lógico Razonamiento abstracto Organización visual Capacidad de anticipación Sentido común Relaciones causales (causa efecto) Percepción visual Integración visomotora Anticipación Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 535 de 919

91 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Terman Merrill Proporciona una puntuación que indica el nivel general intelectual del individuo en forma de c.i. está compuesta por 10 series, con tiempo límite de ejecución. Escolaridad: preparatoria terminada en adelante, se requiere un buen nivel de lectura SERIE CONTENIDO ÁREA DE MEDICIÓN TIEMPO DE EJECUCIÓN I Información y conocimientos Conocimientos generales Memoria 2 min. II Comprensión Juicio lógico Razonamiento concreto Razonamiento funcional Razonamiento abstracto 2 min. III Significados verbales Vocabulario Atención y comprensión 2 min. IV Selección lógica Clasificación Organización 3 min. V Aritmética Habilidad numérica Razonamiento Atención y concentración 5 min. VI Juicio práctico Conocimientos generales Memoria 2 min. VII Analogías Razonamiento verbal Vocabulario 2 min. VIII Ordenamiento de frases Organización lógica Atención y concentración 3 min. IX Clasificación Discriminación Jerarquización Organización 2 min. X Seriación Habilidad numérica Atención y concentración 4 min. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 536 de 919

92 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Wonderlik Proporciona una puntuación que indica el nivel general intelectual del individuo en forma de c.i. y mide: La capacidad para aprender de la experiencia en el trabajo y aplicar ese aprendizaje a situaciones futuras. La capacidad para interpretar y utilizar instrucciones verbales y/o escritas. La capacidad para inferir y encontrar situaciones efectivas a problemas inesperados en el trabajo, incluso identifica la manera de prevenir situaciones similares en el futuro. Escolaridad: preparatoria en adelante Tiempo límite de ejecución: 12 minutos Barsit Proporciona un nivel general de inteligencia y mide la aptitud para aprender. Es un test de tipo factorial, esta organizado en grupos de cinco preguntas. Escolaridad: secundaria en adelante Tiempo limite de ejecución: 10 minutos Pregunta Área a medir 1, 6, 11, 16, 21, 26, 31, 36, 41, 46, 51, 56 Conocimientos generales 2, 7, 12, 17, 22, 27, 32, 37, 42, 47, 52, 57 Comprensión y vocabulario 3, 8, 13, 18, 23, 28, 33, 38, 43, 48, 53, 58 Razonamiento verbal 4, 9, 14, 18, 24, 29, 34, 39, 44, 49, 54, 59 Razonamiento lógico 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50, 55, 60 Razonamiento numérico Beta II R Se obtienen las capacidades intelectuales generales a través de la medición de las siguientes áreas: Planeación y anticipación Aprendizaje, habilidad viso motora, análisis y síntesis, observación y atención, discriminación, juicio práctico. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 537 de 919

93 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Laberintos Tarea Area de medición Organización perceptual Anticipación y planeación Coordinación visomotora Tiempo de ejecución 1:30 min. Símbolos y dígitos Recuerdo inmediato Integración visomotora Imaginación visual Capacidad de reproducción e imitación 2 min. Figuras incorrectas Diseño con cubos Completamiento de figuras Identidades Percepción Análisis visual Discriminación Formación de conceptos Análisis de relaciones Organización perceptual Percepción de formas Análisis y síntesis Integración visomotora Percepción visual Análisis de imágenes visuales Recuerdo inmediato Análisis de relaciones Formación de conceptos 3 min. 4 min. 2:30 min. 2 min Habilidades Específicas. Con el fin de determinar las habilidades específicas con las que cuenta el candidato, se complementa la evaluación con test de habilidades específicas. Test de aptitud diferencial D.A.T. Con el fin de detectar las habilidades específicas de los sujetos y su correlación con el puesto para el cual se está evaluando, se aplica la escala de aptitudes diferenciales de bennet, seashore y wesman. Dependiendo de la habilidad específica que requiere cada puesto se pueden aplicar solas o en combinación las siguientes escalas: Tarea Area de medición Tiempo de ejecución Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 538 de 919

94 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Razonamiento abstracto Habilidad para razonar en forma no verbal, predice el adecuado desempeño en ocupaciones que percepción de relación entre objetos. 25 min. Razonamiento verbal Habilidad para comprender conceptos expresados en palabras y también la forma de pensar en forma organizada. 30 min. Habilidad numérica Habilidad para comprender y operar materiales cuantitativos. 30 min. Relaciones espaciales Habilidad para visualizar y formar mentalmente figuras de objetos sólidos y tridimensionales. 30 min. Razonamiento mecánico Habilidad para comprender principios mecánicos y físicos. 30 min. Velocidad y exactitud Mide la velocidad de percepción, retención momentánea y la rapidez para responder al trabajo con combinaciones sencillas de números y letras 6 min. Números Determina el grado de rapidez y precisión en la comprensión y manejo de operaciones aritméticas, archivos, claves, símbolos y procedimientos. Mide la aptitud para entender sistemas organizados Instrucciones orales Mide la capacidad de retención y ejecución de instrucciones orales, memoria auditiva inmediata, atención y concentración en el trabajo Test de personalidad La personalidad es lo que hace diferente a un individuo de otro, e incluye todas las características psicológicas. Los test de personalidad son cuestionarios de elección forzada que mide el conjunto de características innatas y adquiridas, que forman el carácter de las personas y determinan el comportamiento del individuo en los diferentes roles sociales y en sus diferentes etapas de la vida. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 539 de 919

95 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Son cuestionarios sin límite de tiempo, como medida de control se deberá verificar el tiempo que se tardó el evaluado en responder. Las características de personalidad para cada familia de puesto se encuentran especificada en la matriz de evaluación. Con el fin de contar con un aspecto lo más completo posible, de los rasgos básicos de personalidad del pre candidato y a manera que esta evaluación tienda a ser lo más objetiva posible es importante aplicar: los siguientes cuestionarios de personalidad: Cuestionarios de personalidad MMPI Es un instrumento de fácil administración y muy fiable, que proporciona una medida objetiva de la personalidad, a través de descripciones claras y válidas de la persona, sus síntomas y sus principales características. Con este test se obtiene un rango muy amplio y profundo de características de personalidad, y permite tener una visión objetiva y completa desde rasgos psicológicos, neurológicos, fisiológicos, psiquiátricos, psicopatológicos. Se ha determinado la aplicación de este test, para puestos de funcionarios, ya que por la complejidad de funciones que desempeñan dentro del instituto, es importante conocer con mayor profundidad, sus rasgos de personalidad. También se ha determinado para las ramas médicas, paramédicas y puestos de seguridad (vigilancia) con el fin de determinar si existe alguna psicopatología que pueda interferir en el desempeño de sus funciones. El MMPI cuenta con las siguientes escalas: A. Validez: Tienen el objeto de señalar el grado de confianza de la prueba. Lo correspondiente a las frases sin contestar deben ser menor de 30, ya que si hay un elevado número de frases omitidas se puede deber a trastornos de pacientes psiquiátricos. Blazer hizo una división de la puntuación de la escala? Omisión: Puntuación promedio t 40 a 60 son personas de bajo nivel socioeconómico y escolar. Las puntuaciones superiores al promedio se encuentran las personas defensivas o puede referirse también a reacciones fóbicas u obsesivo compulsivas o a un índice de depresión. La puntuación superior a t 70 invalida a las otras escalas, puede ser por las frases tan perturbantes, agresividad a la situación de prueba o al examinador etc. Este sujeto por lo tanto es defensivo, deprimido, utiliza la intelectualización como mecanismo de defensa. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 540 de 919

96 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión B. Escala L. Diseñada para evaluar el grado de franqueza del sujeto y se han encontrado una serie de implicaciones interpretativas. Se pueden encontrar las tendencias del sujeto a cubrir sus faltas personales socialmente inaceptables. La puntuación baja menor de 4 es de sujetos socialmente aceptados con franqueza en sus fallas sociales y parece ser que con esta postura existe una necesidad exhibicionista en comunicar padecimientos o faltas no aceptadas socialmente, puede ser debido a negar otras limitaciones psicológicas. 7 o más puntos es raro encontrarlos en personas normales, se podría decir que aquí se encuentran índices de falta de adaptación, poco nivel de tolerancia ante la frustración, fragilidad psicológica. Hathaway y Meehl encontraron que una alta puntuación l es asociada con la elevación de las escalas 1 y 3 (relacionadas con psiconeurosis) y una baja puntuación l es asociada con las escalas 6, 7, 8 y 9 (relacionadas con cuadros psicóticos) Las hipótesis interpretativas asociadas con la elevación de l son: Intención de hacer o dar una buena impresión y de negar faltas Ingenuidad psicológica Demasiado convencionalismo, rigidez Características neuróticas, uso exagerado de la represión o somatización C. Escala f (escala de mentira). Contiene 64 frases, los sujetos normales obtienen una puntuación de 3 a 7, aunque dentro de este grupo se pueden encontrar sujetos con problemas neuróticos o con desordenes del carácter, debido a sus reacciones emocionales. Las puntuaciones entre 10 y 16 se encuentran pacientes psicóticos (tétrada psicótica) y neuróticos (tétrada neurótica), puntuaciones entre 16 y 20 se dan en psicograma de pacientes con psicosis franca, cuando la puntuación pasa de 20, hay la posibilidad de un protocolo distorsionado. De acuerdo a Kazan y Scheinberg una alta puntuación de f se asocia generalmente con puntuaciones altas en las escalas clínicas, por lo tanto este índice debe considerarse de patología severa. D. Escala k (corrección) Son 30 frases, se utiliza como escala de corrección para las escalas clínicas 1, 4, 7, 8 y 9 y como índice de ciertas características de la personalidad. Esta escala tuvo por objeto diferenciar casos de sujetos normales que mostraban respuestas anormales y sujetos anormales que parecían no tener ninguno. Por lo tanto la escala k fue necesaria en la distinción de distorsiones extremas, ya que las escalas l y f no son suficientes para detectar las actitudes conscientes o inconscientes, de personas defensivas o autocríticas. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 541 de 919

97 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Las personas con puntuación alta k son emprendedoras e ingeniosas, pero son difíciles en la entrevista debido a que sus cualidades sociales parecen interferir con los estudios de la personalidad. Las puntuaciones bajas se encuentran en sujetos calificados como desconfiados, inhibidos, superficiales y sumisos ante la figura de autoridad, Sus mecanismos de defensa son inadecuados, ofrecen un cuadro de incapacidad o un cuadro clínico de una personalidad desorganizada. E. Escala 1 (HS) hipocondría. Las características de personalidad de sujetos, asociados con esta escala se encuentran bajo dos categorías, una de puntuaciones elevadas y la otra de puntuaciones bajas en comparación con las otras escalas del perfil. Los hombres normales que ofrecen una puntuación alta en esta escala, son sociables, entusiastas, amables, con amplia variedad de intereses, versátiles, en tanto que las mujeres son modestas, francas, ordenadas y comunicativas. En todos los casos debe recordarse que cuando la escala 1 es alta, se debe considerar su relación con otras escalas clínicas ya que los síntomas hipocondríacos son predominantes u ocurren en muchos cuadros clínicos. F. Escala 2 (d) depresión. Es caracterizada como la escala del "estado de ánimo ya que por medio de ella podemos encontrar estados emocionales momentáneos y transitorios. El grupo normal que ofrece una puntuación alta, esta integrado por personas que pueden describirse como serias, modestas individualistas, con intereses estéticos, insatisfechas con el medio y con ellas mismas, tienen tendencias a preocuparse demasiado, emotivas de temperamento nervioso, generosos y sentimentales. Incluyen apatía, evasión, convencionalismo, indiferencia, silencio, aislamiento, sumisión, timidez. Además son muy controlados, indecisos, responsables, pero desconfiados de sus propias capacidades, pesimistas. Tienen la tendencia a evitar involucrarse en sus relaciones interpersonales y por ello mantienen relaciones a distancia y sin afecto. La puntuación baja refleja la ausencia de depresión y tendencia al entusiasmo, adecuada confianza en sí mismo, actividad, energía, estabilidad, buen sentido del humor, inquietud, impulsividad, comunicación y espontaneidad. Las mujeres con puntuación baja son adaptables, prácticas, cooperativas, razonables y sociales. G. Escala 3 (HI) histeria En sujetos normales con escala 3 alta se encuentran características de personalidad tales como idealista, ingenuo, social, perseverante, comunicativo, afectuoso, sentimental, individualista, infantil, impaciente, inhibidos, entusiasta, accesible y colaborador en actividades sociales. En las mujeres es más frecuente que en los hombres, ya que esta escala elevada casi no se observa en hombres normales, pero sí en mujeres normales. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 542 de 919

98 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión La mujer con esta escala elevada es generalmente irritable, con molestias de las que se queja con frecuencia dependiente, agradable, devota, amistosa, leal. Cuando la puntuación de la escala 3 es baja, las personas son general mente estables, con intereses estéticos, convencionales, controlados, pacíficos y restringidas, no participan en situaciones sociales, no les interesa la vida agitada. H. Escala 4 (DP) Desviación Psicopática Sujetos normales que ofrecen puntuaciones altas tienen como características principales: el ser rebeldes, cínicos, no hacen caso de reglas establecidas en su grupo social, son agresivos con las damas, egoístas. Son por otra parte sujetos entusiastas, francos, individualistas, se preocupan demasiado y son muy sensibles. Hathaway y Monachesi (1963) señalan que la escala 4, cuando es el punto más elevado, se encuentra acompañado con las escalas 1, 7 y principalmente la 2 el cuadro de delincuencia es menor, pero si está acompañada de las escalas 3, 8 y principalmente la 9, la delincuencia es más frecuente. Sus principales características son: rebeldía, duda de las normas éticas establecidas, dificultad de relacionarse con las figuras autoritarias, ya que implica intentos de lograr independencia social y económica de la familia. Una escala baja es índice de convencionalismo y de pocos intereses. Las persona son más bien sumisas, complacientes, aceptan la autoridad, así mismo tiene buen temperamento, son persistentes y tienen metas adecuadas, son agradables, un tanto tímidas, sinceras y confiables. I. Escala 5 Masculinidad / Feminidad (MF) Una puntuación alta en hombres y mujeres implica una orientación en dirección del sexo opuesto. Esto no implica inclinaciones homosexuales. Normalmente se encuentran índices de pasividad o dependencia entre los hombres, sensibilidad, idealismo, sociabilidad, con intereses estéticos, Filosóficos, socialmente perceptivos y capaces de darse cuenta y reaccionar entre las sutilezas involucradas en las realizaciones interpersonales ofreciendo inferencias prácticas y valiosas. Son además personas con fluidez de expresión, con facilidad de palabra que les permite comunicar claramente sus ideas y son de tal forma efectiva y convincente que logran que otros lleguen a estar de acuerdo con su punto de vista. Los sujetos normales masculinos son también personas eruditas, inteligentes, caballerosos, maduras y con gran variedad de intereses. En mujeres una puntuación alta muestra que les gusta enfrentar los riesgos, tienen mucha fortaleza física, se relacionan con gran facilidad, dan apariencia de tranquilidad y estabilidad. Tienen un sistema de valores que las conduce a favorecer carreras propias de hombre, y la característica principal está en función de la agresividad que manifiestan. Una puntuación baja en hombres manifiesta masculinidad, acción, atrevimiento, vulgaridad, hombres obscenos, rudos, repulsivos, poco caballerosos, toscos. La mujer por otra parte es sensible e idealista, modesta y con buen sentido común. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 543 de 919

99 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Una puntuación alta no implica necesariamente homosexualidad, sino acentuación de intereses propios del sexo opuesto. En algunos casos se podría pensar en ella porque algunos grupos obtienen altas puntuaciones, pero algunos homosexuales no tienen intereses femeninos así como algunas lesbianas no presentan masculinidad. J. Escala 6 paranoia (PA) Los sujetos normales con escala alta son perfeccionistas, difíciles de llegar a conocer, tercos en su postura, emotivos, sensibles en sus relaciones interpersonales, y dados a preocuparse de lo que otros pueden llegar a decir o pensar de ellos. Son personas amables, bondadosas, sentimentales, con amplitud de intereses. La mujer con puntuación alta dentro del grupo normal también es emotiva, bondadosa, sensitiva en sus relaciones interpersonales, es franca y tensa. Si esta escala es muy alta significa astucia, severidad y abuso, además se muestran infantiles cuando las escalas 1, 8 y 9 son altas, pero si las escalas son 3 ó 7, la característica de personalidad es la madurez. Cuando la escala 6 es baja se encuentra equilibrio, seriedad, madurez en la forma de enfrentar la vida, se da razonamiento, confiabilidad e integridad. K. Escala 7 psicastenia (PT) La psicastenia puede manifestarse simplemente por depresión leve, preocupación excesiva, falta de confianza en si mismo o incapacidad para concentrarse. Puntuaciones altas indican actitud compulsiva e introspectiva. Puntuaciones de 60 a 70 se relacionan con personalidades idealistas emocionalmente. Bajas puntuaciones (menos de 60) se relacionan con personas adaptables, responsables, persistentes con iniciativa. L. Escala 8 esquizofrenia (ES) Mide la capacidad para organizar su vida personal y mantener en orden su actitud en el trabajo. El contenido extraño de las frases es asociado clásicamente con la esquizofrenia, como lo es también el contenido que implica aislamiento emocional, las relaciones inadecuadas con los familiares, apatía e indiferencia. M. Escala 9 manía (MA) Esta escala mide la productividad en pensamiento y en acción. Está relacionada a la falta de control de los impulsos. Perfiles en los que aparecen escalas 9 y 4 altas como características primordiales pueden asociarse a delincuencia. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 544 de 919

100 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Puntuaciones de 70 o más sugieren agresividad, irritabilidad, hostilidad, ansiedad y carencia de inhibiciones. Puntuaciones de 55 a 68 reflejan sociabilidad espontaneidad, participación social. Puntuaciones de 50 o menos se relacionan con personas dependientes responsables, frías emocionalmente. Puntaje de 40 o menos se relaciona con personas convencionales, faltas de energía físicas, con la falta de motivación o ímpetu. N. Escala 10 introversión-extroversión (SI) Mide la evasión o agrado hacia el contacto social. Las puntuaciones bajas indican una tendencia hacia la extroversión o preferencia por actividades sociales asociación con otras personas. Personas con bajo puntaje se han descrito como sociables, aventureras, precipitadas, activas, ambiciosas, manipulan a la gente para sus fines personales. Personas con alta puntuación son apáticas, simples, convencionales, represivas, silenciosas, poco ambiciosas, vergonzosas, sensibles que tienen a culparse a sí mismas, tensas, serias, que pueden tener mucho interés familiar, responsables Gordon Este test consta de dos cuestionarios, que miden ocho rasgos de personalidad independientes y psicológicamente significativos, para determinar el ajuste y efectividad del individuo al medio ambiente. A. PPG Perfil de personalidad Gordon Mide cuatro rasgos de personalidad (A) Ascendencia (R) Responsabilidad (E) Estabilidad emocional (S) Sociabilidad A. IPG Inventario de la personalidad Gordon (C) Cautela (O) Originalidad (R) Relaciones personales (V) Vigor PF de Catell Se miden 16 factores para determinar los rasgos básicos de la personalidad. Las escalas miden el temperamento, estilo característico de percepción y comportamiento de un sujeto durante un periodo largo y estable de tiempo y en diferentes situaciones. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 545 de 919

101 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Factor Area a medir Características generales A B C E F G H I L M N O Q1 Q2 Q3 Q4 Expresividad emocional Inteligencia Fuerza del yo Dominancia Impulsividad Lealtad grupal Aptitud situacional Emotividad Credibilidad Actitud cognitiva Sutileza Conciencia Posición social Certeza individual Autoestima Estado de ansiedad Soliloquia vs Sociabilidad Discreto - Afectuoso Baja vs. Alta Torpe - Brillante Estabilidad emocional vs. Fuerza superior del yo Alterable - Maduro Sumisión vs. Ascendencia Dócil - Agresivo Retraimiento vs. Impetuosidad Sobrio - Entusiasta Súper yo débil vs. Súper yo fuerte Omite reglas - Consciente Timidez vs. Audacia Reprimido - Aventurero Severidad vs. Sensibilidad emocional Determinado - Afectuoso Confianza vs. Desconfianza Acepta condiciones - Caprichoso Objetividad vs. Subjetividad Práctico - Imaginativo Ingenuidad vs. Astucia Sincero Socialmente alerta Adecuación serena vs. Propenso a la culpabilidad Complaciente - Problemático Conservadurismo vs. Radicalismo Conservador - Radical Dependencia grupal vs. Autosuficiencia Dependiente - Auto decisivo Indiferencia vs. Control Flojo Firme de voluntad Tranquilidad vs. Tensión Relajado - Malhumorado Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 546 de 919

102 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Allport Es un instrumento utilizado para el estudio de valores, el cual muestra un panorama del grado al cual el individuo se orienta hacia los diferentes valores evaluados en este test: Teorico Esta persona es por naturaleza intelectual, le interesa de sobremanera el conocimiento. Para él la ciencia es el dominio superior de las cosas. La objetividad, y los sistemas forman parte de su personalidad. Los dominios de la vida son considerados desde el punto de vista del valor supremo del conocimiento científico Económico Esta persona coloca en todas las circunstancias de la vida el valor de la utilidad. Todo le parece un medio de conservación, de lucha por el enriquecimiento. Busca encontrar principalmente en la materia, la fuerza el espacio, el tiempo el máximo de utilidad. Estético La persona muestra una forma de ser expresiva y plástica. Transforma sus expresiones en impresiones. Posee una tendencia al relativismo, al organismo, a la naturaleza, a los romántico, la subjetividad, el impresionismo y sentimentalismo dominan su vida. Social Sus principales cualidades son la simpatía, la solidaridad, la sociabilidad y la caridad. La ciencia carece de fondo, generalmente es una persona altruista, con tendencia al comunitarismo. Político La potencia y la voluntad de dominar forman parte de su vida. Considera la ciencia como una palanca para mover a los hombres. Siente que el hombre es útil en la medida que contribuya al aumento del poder Religioso La idea de dios es el centro de la vida, actúa y vive en dios, da a la vida y a los hombres un sentido más profundo poniéndolos a la luz del valor supremo. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 547 de 919

103 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Técnicas Proyectivas Las técnicas proyectivas son instrumentos especialmente sensibles que revelan aspectos inconscientes de la conducta, ya que permiten provocar una amplia variedad de respuestas subjetivas, son altamente multidimensionales y evocan respuestas y datos del sujeto que han quedado en el inconciente. El examinado proyecta sus necesidades y tensiones, su mundo emocional, sus concepciones privadas del mundo físico y social, y sus esfuerzos por organizar su pensamiento y su conducta Machover Proporciona recursos rápidos, válidos y confiables que permiten obtener las características de la personalidad del evaluado. El cuerpo humano es considerado como medio de una expresión personal, que asocia partes del cuerpo con sensaciones, emociones y percepciones. El dibujo de la figura humana vincula aspectos de la personalidad del sujeto con relación a su auto concepto y a su imagen corporal. Cada vez que un sujeto gráfica una persona confluyen: Experiencias personales y sus representaciones psíquicas, Imágenes de estereotipos sociales y culturales que tienen un mayor o menor peso para el sujeto. Aceptación o no de su etapa vital Identificación y asunción del propio sexo. El grado de estabilidad y dominio de sí mismo. La figura graficada debe asemejarse en sus atributos e imagen al sujeto mismo, es como que ante ella deberíamos poder decir, es igual a el/ella. El orden esperado es el siguiente: Contorno de cabeza Facciones del rostro (ojos, nariz boca etc.) Cuello Hombros Tronco Brazos Manos Extremidades inferiores Pies Cualquier cambio en la secuencia indicará alguna perturbación psicológica u orgánica de menor a mayor conflicto que habrá que evaluar con el resto del análisis y demás técnicas. También se analizan Tamaño Posición en la hoja Movimiento gráfico, Líneas (solidez y continuidad) porte, fondo, Base, Postura Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 548 de 919

104 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Con el fin de completar información acerca de los dibujos, se puede aplicar el siguiente cuestionario: A. es hombre o una mujer? (muchacho o muchacha) B. cuántos años tiene? C. quién es? D. qué está haciendo? (y donde está haciéndolo) E. cómo se siente? F. qué tipo de persona es? G. qué tiempo hace en el dibujo? (se refiere a frío, calor, etc.) H. qué necesita más esta persona? (porqué?) I. qué tipo de ropa lleva puesta esta persona? HTP Permite conocer la dinámica de la personalidad del individuo. Se puede encontrar una apreciación de la madurez, flexibilidad, sensibilidad, eficiencia, grado de integración de la personalidad y de la interacción con el ambiente del individuo. También tiene valor como método de evaluación indicador del estado de ánimo de los examinados. A. Casa: analiza aspectos de la relación interfamiliar. Se analizan: techo, paredes, puertas, ventanas, humo, tamaño, perspectiva, accesorios y detalles irrelevantes B. Árbol: refleja sentimientos inconscientes y profundos del evaluado. Se analiza: tronco, raíces, follaje, base, ramas, aspecto, tamaño C. Persona: autoimagen y la relación con el medio que le rodea y detalles irrelevantes. Se analizan: tamaño, proporción, edad, sexo, actitud, postura, vestimenta, adornos, imágenes adicionales y detalles irrelevantes Con el fin de completar la información de los dibujos se puede aplicar el siguiente cuestionario: Persona 1. es hombre o una mujer? (muchacho o muchacha) 2. cuántos años tiene? 3. quién es? 4. qué está haciendo? (y donde está haciéndolo) 5. cómo se siente? 6. qué tipo de persona es? 7. qué tiempo hace en el dibujo? (se refiere a frío, calor, etc.) 8. Qué necesita más esta persona? (porqué?) 9. qué tipo de ropa lleva puesta esta persona? Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 549 de 919

105 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Árbol 1. qué clase de árbol es? 2. qué edad tiene el árbol? 3. está vivo el árbol? (si contesta que no, que parte está muerta y qué causó su muerte, y cuando volverá a vivir el árbol y si alguna vez lo ha de hacer?) 4. a cuál se parece más el árbol; a un hombre o a una mujer? 5. qué cosa tiene el árbol que le da esa impresión? 6. qué tiempo hace en el dibujo? (frío, calor húmedo, etc.) 7. Muéstreme en qué dirección está soplando el viento. 8. qué necesita más ese árbol? (porqué?) Casa 1. de cuántos pisos es la casa? 2. de quién es la casa? 3. si esa fuera su casa y pudiera hacer lo que fuera con ellas: a) Cuál cuarto escogería para que fuera suyo? (porqué?) b) A quién le gustaría invitar a convivir en ella? (porqué?) 4. Qué tiempo hace en el dibujo? (frío, calor, etc.) 5. Qué necesita más esa casa? (porqué) Iuscher Es una técnica de diagnostico del equilibrio psicosomático actual de un sujeto que toma como base teórica los principios de la psicología funcional. Se puede determinar si existe algún conflicto psicológico, algún grado de ansiedad, algún desequilibrio producto de una problema orgánico, y se puede evaluar la magnitud y el mecanismo de defensa que el sujeto utiliza para afrontarlo, sea positivo o negativamente. Permite obtener respuestas espontáneas que reflejan el tono emocional o el estado de ánimo, reduciendo experiencias de control y presiones de deseo social, a través de la presentación de estímulos poco significativos socialmente hablando y de baja estructuración, para evitar procesos cognoscitivos y patrones de comportamiento preestablecidos en las respuestas. Los colores Cada uno de los colores tiene una psicología particular desde lo intelectual, emocional y desde el hacer. Pero es importante destacare que además de la psicología del color hay otro elemento a integrar en este test que es la lectura del color en función de la posición en que se eligió. Azul (1) Verde (2) Amarillo (3) Rojo (4) Violeta (5) Marrón (6) Gris (0) Negro (7) Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 550 de 919

106 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Hay 8 lugares posibles para elegir un color y según donde recaiga esa elección se acentuará mas o menos el sentido psicológico básico del color. Por ejemplo: 1er. Y 2do. Lugar. Indica cual es el objetivo deseado y que medio instrumenta la persona para dirigirse a él, es el método que utiliza el sujeto, su forma de proceder. 3er. Y 4to. Lugar Indica como es la situación presente, el estado actual de las cosas el objetivo actual del sujeto, como se siente en este momento o como la persona siente que están las cosas ahora. 5to. Y 6to. Lugar Representan aquellas características o recursos de la personalidad que el sujeto no utiliza actualmente por considerar que no es el momento adecuado para ello, o se muestra indiferente. 7mo. Y 8vo. Lugar Indican aquellas cosas que actualmente rechaza o necesita mantener al margen de su vida. Es recomendable aplicarlo como primer test del grupo proyectivo, ya que es una situación que relaja en cierto modo al sujeto, lo visualiza como una tarea placentera, y esto mejora la relación de empatía durante el proceso, lo que seguramente repercutirá al momento de aplicar otras técnicas proyectivas graficas y entrevista, ya que el sujeto se encontrará menos ansioso. Es recomendable aplicar este test, previo la entrevista, si lo observado es negativo por ejemplo que el sujeto elija el color amarillo en ultimo lugar, que implica sentimientos de desilusión, negativismo en cuanto al futuro (no hay prospección), puede ampliarse el tiempo de la entrevista e indagar un poco, previo a seguir con el resto de las técnicas. Como disparadores puede Preguntar existe actualmente algo qué le preocupe? O qué esperas del futuro? Por supuesto preguntar en forma natural para que el sujeto piense que es parte de la entrevista Frases Incompletas Es un test diseñado para la psicología del trabajo, que permite evaluar la personalidad del candidato, a través de la actitud que muestra el candidato en las siguientes áreas: Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 551 de 919

107 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Área Responsabilidad Relaciones interpersonales Motivaciones Concepto de sí mismo La institución Situaciones inesperadas Padre Madre Familia Pareja Autoridad Extraños Necesidades afiliativas Intereses Trabajo Logros y frustraciones Metas u objetivos Actitud ante Rasgos y tendencias características Percepción de sus habilidades Temores Ante el sexo Rorschach Se considera el test más fiable, válido y efectivo para la medición profunda de la personalidad. Se pueden evaluar áreas de la personalidad tales como: sexualidad, agresividad, miedos, dependencia, etc. A través de una visión integradora se organiza la información cuantitativa y cualitativa del rorschach y junto con los demás test y la historia personal explorada en la entrevista, se obtienen unas conclusiones finales con alto nivel de seguridad. A través de una aplicación simple (percepción y asociación por parte del candidato, respecto a los elementos de 10 láminas de manchas), este test proporciona una visión panorámica del funcionamiento de su personalidad (descripción de los aspectos de normalidad y/o patológicos), parte de la influencia que tiene la personalidad en la percepción de las cosas por el evaluado, y de como incide en lo que la persona ve, cómo lo ve, donde lo ve y de qué manera lo ve así como sobre las distintas áreas de adaptación o inadaptación del sujeto, entre ellas, también en la esfera sexual. El test describe como es una persona en la actualidad, a nivel funcional y estructural. Detrás de cada respuesta hay un juego recíproco de procesos perceptivos y asociativos. En la primera fase, de codificación, se da un registro literal de las respuestas, tiempo, expresiones emocionales y observación Espontánea del sujeto (con una encuesta final) la integración de todos los resultados y su interrelación en un sumario estructural, así como la contrastación, en unas tablas normativas, permite llegar a efectuar validaciones de diferentes índices de evaluación. Se puede aplicar de forma individual, desde los 3 años en adelante y también a analfabetos. Observación: se requiere una formación clínica amplia, específica y de tiempo, en el test de rorschach, para su aplicación, corrección e interpretación. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 552 de 919

108 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Se ha seleccionado la aplicación de este test cuando se encuentren datos dudosos de la personalidad en candidatos para áreas médicas y paramédicas. En caso de tener dudas acerca de los resultados de un test de personalidad, el psicólogo evaluador podrá optar por una segunda alternativa: (1) MMPI 16 PF (2) 16 PF MMPI (3) GORDON 16 PF (4) MACHOVER H.T.P (5) H.T.P. MACHOVER (6) H.T.P. O T.A.T. MACHOVER Cuestionarios Auto descriptivos. Son cuestionarios de elección forzada que permiten conocer el comportamiento del candidato dentro del medio laboral Cleaver Explorar el grado de compatibilidad que existe entre la conducta de la persona, y la requerida para el desempeño exitoso del trabajo. Para esto la medición de la conducta en trabajo se realiza a través de descripción del factor humano del puesto y la conducta del individuo a través de autodescripción La auto descripción consisten en una serie de 24 grupos de cuatro palabras, donde la persona a través de una elección forzada, marca en cada grupo la palabra que más (+) y la que menos (-) lo describa. El resultado de esto, nos permite evaluar gráficamente la conducta en tres dimensiones diferentes. A. las características de la conducta diaria, lo que podemos observar en la persona la mayor parte del tiempo. B. como desea que la veamos, una especie de máscara, su frente externo. C. Como se muestra ante situaciones de presión. La combinación de cuatro gráficas (factor humano y tres de auto descripción) permite predecir como se comportará la persona en su trabajo. Sus áreas fuertes y sus áreas de oportunidad, podemos ver la compatibilidad entre conducta requerida del puesto y la conducta de la persona. A. Conductas requeridas en el puesto B. Características sobresalientes de la conducta C. Deseos básicos y valores D. Posibles limitaciones bajo presión E. Claves para una supervisión exitosa Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 553 de 919

109 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Esta técnica se basa en la teoría de Marston, pionero en el estudio de la conducta en el trabajo, y describe la conducta en término de patrones de reacción al medio ambiente: antagonista y favorable. Un ambiente antagonista es aquel donde la persona se enfrenta a obstáculos, dificultades, a la incertidumbre, el calcular riegos, resolver problemas. Un ambiente favorable, se caracteriza por la seguridad, la amistad, el enfrentarse a situaciones predecibles, lo rutinario, lo normal. Divide el comportamiento en cuatro conductas básicas: D I S C Dominio Persuasión Sumisión Obediencia Empuje para obtener resultados en situaciones de oposición o circunstancias antagonistas Influencia sobre la gente para actuar positivamente y en forma predecible Constancia al desarrollar trabajo con consistencia y en forma predecible Apego a estándares estrictos evitando el error, problemas y conflictos La conducta humana y los requerimientos del puesto. Empuje: es la característica más importante para aquellas personas que por la necesidad de su puesto deben administrar el trabajo y a otras personas con miras al cumplimiento de un objetivo y al desarrollo de nuevas y útiles ideas. La persona responsable de dirigir el trabajo de otros, se involucra usualmente en la toma de decisiones, disciplina, toma de riesgos, programa y designa actividades. Reacciona ante la necesidad de defender sus ideas, busca soluciones a los problemas, mantiene o aumenta la eficiencia, a través de un gran uso de energía para lograr superar los obstáculos que se presentan en la consecución de objetivos. Influencia: esta dimensión se caracteriza por el proceso de persuadir a alguien a hacer o comprar algo. Se enfatiza en que sea una situación amistosa. Constancia: estas personas son usualmente complacientes y serviciales con quienes consideran como sus amigos. Esta clase de conducta se caracteriza por el habito de actuar, con lo que se ha comprobado, fue exitoso, busca mantener el estatus. Apego: está persona retraza o pospone su acción hasta estar seguro del resultado o bien ha calculado los riesgos que esto involucra y tiene preparada la salida de escape ante un error. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 554 de 919

110 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión REPRESENTACIÓN GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO Respuesta activa Belicoso Agresivo Competitivo Emprendedor Aventurero Empuje Responsabilidad D I Parlanchín Superficial Político Busca relaciones y contactos Fiestero Amistoso, sociable Lógico, crítico, cauteloso Ambiente desfavorable 1 99 Bondadoso Tranquilo Pacífico Mártir Sobre dependiente Rigidez Calidez Estándares de trabajo Drive C Influencia S Misántropo Ermitaño Rutinario Rutinario 1 99 Ambiente favorable 50 1 Madurez Autosuficiencia Autonomía Libertad de controles Rechazo a la autoridad Bajo apego a normas Rebeldía Apego a normas Estabilidad Pocos trabajos Pocos estímulos estabilidad Gusto por el cambio Amplios horizontes Versátil 50 Frenético Histérico 1 Respuesta negativa Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 555 de 919

111 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión 5.5 Uso de los Instrumentos de Valoración Psicológica Se han descrito los test que serán utilizados para la valoración del perfil laboral de los candidatos, existe una amplia gama de test psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada uno tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento único para determinar la compatibilidad entre el perfil humano del puesto vs. El perfil laboral del candidato. Dentro de la matriz de evaluación están especificadas características de personalidad mínimas que requiere el puesto, los tests que componen la batería no son excluyentes uno del otro, y se requiere de su aplicación para corroborar la información obtenida en cada uno. Aunque es posible determinar que test evalúa cada característica, no es recomendable ni funcional hacerlo, depende de la habilidad, experiencia y conocimiento en test de valoración psicológica del psicólogo evaluador, la integración de la información obtenida. Es por esto, que se han seleccionado la combinación de cuestionarios de personalidad, técnicas proyectivas y en el caso de puestos a nivel funcionario, cuestionarios auto descriptivo que permite conocer el comportamiento del candidato en el trabajo. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 556 de 919

112 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión VI. Evaluación Técnica 1. Objetivo Es la medición de los conocimientos específicos y especializados del precandidato, a través cuestionarios diseñados justamente para ello. 2. Requerimiento El instituto no cuenta actualmente con evaluaciones de conocimientos para todos los puestos, es por eso que cada evaluación técnica se debe apegar a lo definido por las áreas sustantivas correspondientes. Las áreas de selección cuentan actualmente con algunos cuestionarios de evaluación técnica, que serán utilizados en esta parte del proceso. Los puestos sujetos a una evaluación de conocimientos técnicos son: Operativos Enlace Enlace de alto nivel de responsabilidad Jefe de departamento Jefe de servicios Los homólogos por norma de los puntos d y e. El precandidato a un puesto operativo, enlace, o enlace de alto nivel de responsabilidad, debe ser evaluado técnicamente en el departamento, área u oficina de selección de personal Los puestos de jefe de departamento y jefe de servicios, así como sus homólogos por norma, deben ser evaluados técnicamente por las áreas sustantivas. La evaluación de conocimientos técnicos aplicada por el área sustantiva debe presentar las siguientes características: Un formato de opción múltiple Un máximo de 10 preguntas Firma del candidato, al calce de cada hoja del formato de evaluación Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 557 de 919

113 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión VII. Evaluación profunda de confiabilidad 1. Objetivo Es una metodología especializada para la realización de un estudio integral del precandidato, busca corroborar que los niveles de confiabilidad y veracidad de éste se apeguen al los principios y valores del instituto. 2. Requerimientos Son aplicados por especialistas entrenados y certificados en el campo de las ciencias poligráficas. 3. Aplicabilidad Los puestos en los que es recomendable la aplicación de esta técnica están especificados en la matriz de evaluación. Dependerá de las políticas del instituto la ampliación o delimitación de éstos. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 558 de 919

114 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión VIII. Entrevista profunda 1. Objetivo Obtener del precandidato la información sobre su experiencia, habilidades, aptitudes, rasgos de personalidad, intereses etc., El entrevistador debe tomar una decisión sobre el precandidato, en este caso se presuponen tres pasos precedentes: descripción, evaluación y predicción. Se debe obtener la suficiente información del precandidato (descripción), para compararla con un conjunto de especificaciones preestablecidas (evaluación) que permitirá llegar a una conclusión sobre el probable comportamiento del candidato en un conjunto específico de circunstancias (predicción). Evaluar de manera profunda una parte del comportamiento del precandidato, estableciendo un ambiente hipotético a través de preguntas relacionadas a los requerimientos del puesto vacante, de ésta forma se podrá diagnosticar si el evaluado se adecua a estos. Evaluar el grado de probabilidad en que el precandidato se adapte y funcione adecuadamente dentro de las condiciones relacionadas con el puesto vacante. 2. Requerimientos Oficina cerrada o sala de juntas Solicitud de empleo y como soporte el currículum. Documentos: guía de entrevista 3. Tipos de entrevista Existen diferentes formas en las que se puede conducir una entrevista, todo depende del tipo de información que se desee obtener, y del tipo de entrevista que realicemos. 3.1 Semi libre Para este tipo de entrevista se debe contar con un plan para su desarrollo, pero con más libertad de acción y mayor agilidad, da la oportunidad al precandidato de expresarse ampliamente. 3.2 Libre o no dirigida Permite que sea el candidato más que el entrevistador quien dirija la entrevista, cuando menos en sus primeras fases. Deja prácticamente la iniciativa al precandidato permitiéndole que vaya narrando sus experiencias, sus puntos de vista, etc. Naturalmente se pueden hacer algunas preguntas claves, precisamente para que el precandidato espontáneamente manifieste sus opiniones. Dependiendo del precandidato y del puesto para la cual se le esté entrevistando, podemos utilizar o combinar cualquiera de estos tipos de entrevista. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 559 de 919

115 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión 4. Recomendaciones para realizar la entrevista profunda 4.1. Revisar la solicitud o currículum vitae previamente Aspecto general de la solicitud o currículum vitae. Presentación, limpieza, orden, cantidad de información, precisión, redacción, contenido en solicitud además, la letra y la limpieza con la que se lleno Espacios en blanco u omisiones. Verificar que no se haya excluido información fundamental (historia de trabajo y educación) el entrevistador deberá determinar la importancia de la información omitida para poder interrogar al precandidato sobre ése punto Antecedentes de trabajo y lagunas de tiempo entre un puesto y otro. Una laguna de más de un mes debe indagarse y debe anotarse la explicación de lo que hizo el candidato durante ése tiempo Traslapes de tiempo. Es necesario verificar la exactitud de las fechas, se debe comprobar y analizar la compatibilidad de ubicación y períodos Análisis de la permanencia en sus puestos. Conocer cuales son los aspectos que han influido en el precandidato para que en una institución haya durado más que en otra. Es importante no llegar a conclusiones prematuras y negativas sobre la frecuencia de los cambios de ocupación Análisis de las razones por las que dejó los puestos anteriores. Esta sección es clave por lo que debe investigar a profundidad y ser cuidadoso con la información que obtenga. Esto puede brindar pautas de comportamiento del precandidato Análisis de los títulos de los puestos desempeñados. El nombre del puesto no brinda la información necesaria para conocer los deberes y responsabilidades que tuvo el aspirante en sus puestos anteriores, por lo que es necesario que solicite información detallada de las funciones que realizó, de manera que estos datos ayuden a determinar la experiencia real en el puesto. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 560 de 919

116 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Áreas de bandera roja (de riesgo o alerta). Cualquier información que parezca no tener sentido, por ejemplo: cuál es la razón por la cual dejó su puesto? Respuesta = por razones personales. Este tipo de respuestas se deben explorar con mayor profundidad Incongruencias. Por ejemplo, una persona con vasta formación académica que durante su trayectoria laboral haya ocupado únicamente puestos secundarios. El entrevistador debe indagar con profundidad para determinar la causa de tal trayectoria Destinar Tiempo Suficiente para la entrevista. No existe una regla general sobre su duración, el tiempo invertido será determinado por el tipo de puesto que se esté evaluando. Generalmente para puestos de primer nivel la duración es mayor que para puestos administrativos u operativos. Para puestos de jefatura u homólogos por norma hacia arriba puede considerarse como tiempo adecuado de 60 a 90 minutos. Si la entrevista se prolonga después de ése tiempo, los participantes de la entrevista pueden llegar a presentar fatiga. Para puestos administrativos el tiempo adecuado para realizar la entrevista es de 45 a 60 minutos. Para puestos operativos el tiempo adecuado es de 30 a 45 minutos. Debe existir flexibilidad en la duración de la entrevista. Sin embargo no debe olvidar algunas reglas generales para la duración por ejemplo: Si la entrevista dura menos de 15 minutos puede deberse a que: Se realizaron preguntas cerradas que exigen respuestas de sí o no Que no esté investigando debidamente las áreas necesarias Que no se sabe que preguntas hacer Si la entrevista dura más del tiempo promedio establecido de acuerdo al nivel del puesto, es probable que: el precandidato haya asumido el control de la entrevista desviando el tema a aspectos irrelevantes para evitar que el entrevistador toque aquellos puntos que son realmente importantes para el puesto que está solicitando. Además del tiempo que se destina para la entrevista, también debe considerarse el tiempo que se invierte revisando los datos del precandidato antes de la entrevista y la evaluación que debe realizarse posterior a ésta. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 561 de 919

117 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Preparar un Ambiente Adecuado Ambiente físico Oficina iluminada, ventilada, ordenada, con espacio suficiente, sin objetos o ruidos distractores, sin interrupciones, con privacía. Para que el precandidato pueda hablar con libertad sobre temas delicados deben tener la seguridad de que no serán escuchados por otras personas, excepto por el entrevistador Ambiente psicológico. Prepara a los integrantes de la entrevista (entrevistador y entrevistado) para una comunicación cargada de ideas, sentimientos, actitudes, etc. El entrevistador debe esforzarse para lograr un buen ambiente que facilite la comunicación. Debe brindar seguridad y confianza al precandidato para expresarse y hacerlo sentir como lo más importante en ése momento; se debe establecer un buen rapport Ser claro en los objetivos. Es importante que se recuerde exactamente lo que se busca en la entrevista (cuáles son sus objetivos) además de los requisitos técnicos que deben cubrir los precandidatos, se debe considerar la misión del instituto y los objetivos del puesto y área a corto, mediano y largo plazo: cómo es el instituto? cómo es su ambiente? qué imagen quiere proyectar? qué clase de empleados busca contratar? cómo es la personalidad del jefe o de las autoridades en el área donde existe la vacante? cómo es el estilo de trabajo del jefe inmediato? el estilo de trabajo del precandidato y del que será su jefe es compatible? 2. Guía de entrevista Tener presente las funciones que se realizan en el puesto y el tipo de habilidades que se requieren para poder desempeñar las funciones, (profesiograma y requisición de puesto) ayuda a la correcta formulación de preguntas que permiten evaluar si los precandidatos poseen las habilidades requeridas y si son capaces de cumplir con las obligaciones y las responsabilidades del puesto. Se pueden plantear situaciones hipotéticas para conocer como reacciona o actúa un precandidato en una situación real. Para obtener la información necesaria, se deberá basar en la guía de entrevista (anexo 5.25 del procedimiento de reclutamiento y selección de personal de confianza) Este formato es un apoyo en el momento de la entrevista, no se deben utilizar como cuestionario o como base interrogatorio. El correcto uso de la guía evita que la sesión se torne rígida y que se afecte la comunicación con el precandidato. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 562 de 919

118 II.L. Guía Técnica de Reclutamiento y Selección de Personal de Confianza. Código Versión Importante expresarse en un lenguaje claro y sencillo que facilite la comunicación y ayude al entrevistado en sus respuestas. Al preguntar se debe distinguir el lenguaje verbal del no verbal: el primero es verificable y está libre de carga afectiva, el segundo lleva una carga afectiva que puede generar simpatía o antipatía. Es fundamental tanto buena formulación de las preguntas como la interpretación de las respuestas. El entrevistador se debe cerciorar que el entrevistado haya comprendido el sentido de la pregunta y él el de la respuesta; no se debe sugerir en las preguntas la respuesta deseada. Es recomendable hacer preguntas abiertas y tomar nota de las respuestas que brinde el candidato, para que a partir de sus respuestas se puedan formular nuevas preguntas que aporten mayor información respecto a como actúa en determinadas situaciones. 6. Proceso de entrevista profunda Para facilitar la estructura, conducción y desarrollo de una entrevista profunda de selección existen métodos y pasos bien establecidos para llevarse a cabo. Jefatura de Servicios de Desarrollo Humano 563 de 919