Documento elaborado por la Dirección de Planificación y Análisis Institucional Rectoría Universidad de Talca 2 Norte Talca - Chile

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2 Documento elaborado por la Dirección de Planificación y Análisis Institucional Rectoría Universidad de Talca 2 Norte Talca - Chile Director Dr. Pablo Villalobos Mateluna Analistas Alex Ovalle Muñoz Andrea Gutiérrez Díaz Pablo Opazo Bravo Francisca Castro Vidal Gilda Bravo Espinoza Diseño Dirección de Comunicaciones Impresión Morgan Impresores 1000 Ejemplares Junio de 2011 Fecha primera modificación Diciembre 2013

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6 Índice Presentación 9 Gestión Estratégica en la Universidad de Talca: Retrospectiva y Visión de Futuro 11 Misión y Visión Institucional 15 Valores Corporativos y Aspiraciones 17 Evolución del Macro Entorno de la Educación Superior: Nuestras Oportunidades 19 Estrategia Corporativa 21 Mapa Estratégico Corporativo de la Universidad de Talca 25 Focos Estratégicos: Formación de Pregrado, Postgrado, Especialidades y Educación Continua 31 Crecimiento en Investigación Científica, Innovación y Transferencia Tecnológica 41 Fortalecimiento de la Vinculación con el Medio 51 Generación de Valor Distintivo a través de la Gestión Administrativa 59 Objetivos Transversales a los Focos Estratégicos 67 Proyectos Corporativos Asociados a los Focos Estratégicos Institucionales 77 7

7 Presentación Nuestra Comunidad Universitaria ha concluido con éxito su proceso de planificación estratégica, actividad que iniciamos a mediados del año 2010 y que finalizará en enero de este año. La reflexión que hemos desarrollado durante estos meses, y que se plasma en el nuevo Plan Estratégico 2015, contó con la participación efectiva de académicos, funcionarios y estudiantes, quienes contribuyeron comprometidamente al desarrollo y perfeccionamiento de este nuevo documento de dirección estratégica institucional. El Plan Estratégico 2015 recoge adecuadamente las macro tendencias del entorno, y, a partir de ellas, las oportunidades que se le presentan a nuestra Institución de poder concretar la visión corporativa de Ser reconocida como universidad innovadora, internacionalizada, de excelencia, referente en el sistema educacional superior, pertinente en su accionar, social y ambientalmente responsable. Este nuevo Plan Estratégico se estructura en base a cuatro focos estratégicos de desarrollo, los cuales, a su vez, orientan un conjunto de objetivos y acciones específicas, con metas pertinentes al grado de progreso alcanzado por nuestra Corporación. Del mismo modo, define la implementación de diecisiete proyectos específicos asociados directamente a cada uno de los cuatro focos estratégicos. Proyectar la Universidad de Talca como institución, líder entre sus pares, es una tarea que nos convoca a todos. Aportar lo mejor de cada uno debe ser nuestra consigna personal y corporativa para los próximos años. Este esfuerzo colectivo, junto a una adecuada cuota de asertividad, perseverancia, buena gestión y capacidad de innovación, nos permitirán hacer trascender el prestigio y reconocimiento de nuestra querida Corporación. Prof. Dr. Álvaro Rojas Marín Rector 9

8 Gestión Estratégica en la Universidad de Talca: Retrospectiva y Visión de Futuro La evolución histórica de la Planificación Estratégica al interior de la Universidad de Talca guarda estrecha relación con lo que ha sido su desarrollo y grado de complejidad, alcanzados durante sus treinta años de vida. Es hacia mediados de los años noventa cuando la Dirección Corporativa comprende la necesidad de introducir metodologías de planificación con un enfoque holístico, orientadas al desarrollo de una estrategia institucional que se sustentara en un profundo análisis del entorno, y, muy especialmente, en las fortalezas y oportunidades identificadas. En el año 1997 se inicia la formulación del primer plan estratégico institucional, posicionando a la Universidad de Talca como la primera universidad del Estado, y una de las pioneras en Chile, en desarrollar un acucioso proceso de planificación con la participación de toda la Comunidad Universitaria. Este documento, denominado Plan Estratégico Visión 2000, dio cuenta de las nuevas tendencias que se visualizaban en el Sistema de Educación Superior nacional e internacional, ad-portas del cambio de milenio. Un aspecto relevante para la época fue el haber considerado, en la discusión y posterior diseño de las estrategias, las recomendaciones emanadas por la Asociación de Universidades Europeas, permitiendo con ello visualizar los cambios institucionales y programáticos que, posteriormente, se desarrollarían al interior de la Casa de Estudios. Al inicio del nuevo siglo, en un momento de pleno crecimiento institucional, la Universidad de Talca desarrolla su Plan de Mejoramiento (2002), e inicia con éxito la implementación de los procesos de autoevaluación y compromiso de desempeño individuales, tanto en el estamento académico como administrativo. En retrospectiva, este hecho marca un punto de inflexión en cuanto a la permanente búsqueda de la excelencia y calidad institucional. Transcurrido un tiempo razonable desde el primer ejercicio estratégico, la Corporación da inicio, el año 2004, al segundo proceso de planificación, coronando este esfuerzo institucional con el diseño e implementación del Plan Estratégico Visión Se reitera en su proceso de diseño la participación de la Comunidad Universitaria como elemento rector; del mismo modo, en su implementación y seguimiento se conjugan elementos de control de gestión, en base a herramientas informáticas que permiten realizar una exhaustiva evaluación. Este segundo ejercicio estratégico encuentra a la Universidad de Talca imbuida en la Cultura de la Evaluación permanente, lo que trae consigo importantes reconocimientos externos en materia de gestión institucional. Los constantes cambios en los escenarios del Sistema de Educación 11

9 Superior invitan a la Corporación, en el año 2006, a realizar un proceso de actualización del Plan Estratégico Visión 2010; reorientando el quehacer corporativo a las nuevas condiciones del medio e incluyendo instrumentos para su seguimiento y evaluación. En este sentido, un cambio importante fue la incorporación de los Compromisos de Desempeños Anuales de las Unidades (Vicerrectorías, Direcciones, Facultades e Institutos) como una herramienta de control de gestión, permitiendo la convergencia entre las acciones de las Unidades y los factores claves orientadores del Plan Estratégico. En la actualidad, los Compromisos de Desempeño son un instrumento de alto valor para el seguimiento del Plan Estratégico Corporativo. La finalización de la primera década del nuevo siglo trae consigo la formulación y puesta en marcha del tercer ejercicio de planificación estratégica de la Universidad, el que se materializa en el Plan Estratégico Visión Es importante destacar los vertiginosos cambios que se han producido en el macro entorno del sistema educacional chileno, en los últimos cinco años; y como éstos afectan a las universidades, de modo especial a las universidades estatales. Las estrategias definidas en este nuevo Plan se hacen cargo de estos nuevos desafíos. En él se resaltan tanto la alta convocatoria y participación de los tres estamentos universitarios, como también los aspectos metodológicos, con el diseño de un mapa estratégico, de cuyos objetivos nacen diecisiete proyectos corporativos que sustentan, en lo operativo, las definiciones estratégicas (focos), sus objetivos, metas e indicadores asociados al Plan Estratégico Visión Por primera vez en la evolución histórica de la gestión estratégica institucional se implementa una estrategia corporativa en base a proyectos de mediano plazo, con responsables, metas e indicadores individuales, que en su conjunto materializan el nuevo Plan Estratégico. En paralelo, se está implementando el Plan de Mejoramiento (2011), en estrecha relación con el nuevo Plan Estratégico 2015 y el Proceso de Autorregulación en materia de gestión de la calidad. Para una universidad pionera e innovadora en materia de Planificación y Gestión Estratégica, como es el caso de la Universidad de Talca, cabe preguntarse cómo seguir explorando nuevos desafíos en esta área. Al respecto, se han visualizado algunas líneas de acción que se materializarán en el corto y mediano plazo, destacando: La implementación de los Planes de Contribución Visión 2015 de cada una de las Unidades Institucionales. Estas iniciativas responden a una lógica de planificación de largo plazo, haciendo converger las estrategias y acciones de las Unidades con el nuevo Plan Estratégico Institucional. La implementación del Datawarehouse Institucional, que permitirá el diseño de herramientas de gestión de alto nivel de sofisticación, como son los Cuadros de Mando Integral. La participación en Redes de Intercambio de Datos, que permitirá el desarrollo de benchmarking de alta calidad, mejorando los procesos de diseño de políticas y su efectividad. 13

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12 Evolución del Macro Entorno de la Educación Superior: Nuestras Oportunidades Pregrado Alta demanda por educación superior en instituciones de calidad. Mayor acceso de estudiantes a créditos y financiamiento para la educación superior. Alta demanda por especialización y educación continua en educación superior. Necesidad de innovación curricular en el contexto nacional e internacional. Postgrado y Especialidades Alta demanda por programas de postgrado y de especialización acreditados. Programas de doctorado y programas de especialización en salud considerados como bienes públicos. Disponibilidad de financiamiento externo para la incorporación de capital humano avanzado. Progresivo incremento en la oferta de capital humano avanzado para contratación como académicos. Potencial de crecimiento en otras áreas geográficas. Compromiso país de aumento del gasto en ciencia y tecnología. Investigación Aumento y reestructuración de instrumentos para el fomento de la investigación. Investigación considerada como bien público. Existencia de redes nacionales e internacionales de investigación. Espacio para constituirse en referente en algunas áreas de investigación y temas transversales. Innovación, Desarrollo y Transferencia Tecnológica Existencia de una política pública para la innovación. Incremento de los recursos públicos para la innovación. Demanda por I+D+i. Innovación y emprendimiento vistos como bienes públicos. Incremento en la demanda por formación y capacitación en I+D+i. Incentivos legales a la innovación. Espacio para transformarse en una universidad de innovación. Alianzas estratégicas con Centros de Excelencia Internacional. Vinculación con el Medio Desarrollo y profundización del uso de tecnologías de información. Reconstrucción regional y nacional. Existencia de identidad cultural regional. Espacios para la generación de alianzas. Alta demanda y precaria oferta regional en actividades de extensión. Aumento de recursos financieros hacia la actividad de extensión cultural. Aumento de la valoración del medio ambiente. Gestión Nuevas orientaciones de la política de financiamiento. Creciente valoración de la gestión de calidad. Cambios en el marco regulatorio que rige a las universidades estatales. Existencia de nuevos negocios en ciencia y tecnología. Disponibilidad de tecnologías que apoyen la gestión. 19

13 Estrategia Corporativa La sociedad del conocimiento y la era de la globalización imponen desafíos centrales a las universidades y sistemas de educación superior en todo el mundo. Bajo este contexto, las instituciones universitarias deben constituirse en un elemento básico para generar mayores niveles de competitividad en el país. En efecto, en la sociedad del conocimiento y en un ambiente globalizado, la formación de capital humano avanzado, la investigación, el desarrollo y la innovación, constituyen pilares fundamentales de la ventaja competitiva para las naciones y sus organizaciones. Del mismo modo, las instituciones universitarias deben constituirse en una fuente esencial de oportunidades de formación continua y de movilidad social, velando por la calidad y la pertinencia de su oferta académica. Las universidades se modernizan, buscan nuevas alianzas, discuten y trabajan los temas transversales que interesan a los investigadores del mundo, los cuales tienen estrecha correspondencia con las problemáticas de inicio del Siglo XXI: Cambio Climático, Energías Renovables, Objetivos del Milenio, Economía del Agua, Electromovilidad, Mega Ciudades, Seguridad Alimentaria, Procesos de Migración, Identidades Culturales, entre otros. Estos temas se abordan desde todas las perspectivas de las ciencias, estableciendo sólidas redes de cooperación. Las universidades de carácter público flexibilizan sus procedimientos, perfilan con mayor precisión su quehacer, se concentran en áreas en las cuales la realidad objetiva de localización, o bien, de concentración de masa crítica, les permiten alcanzar la excelencia, generando impacto hacia el medio. Para ello, ponen al servicio de la comunidad y la ciudadanía todos sus talentos, con el objetivo de contribuir a mejorar el nivel de bienestar y la calidad de vida de sus habitantes. Bajo esta perspectiva, la Universidad de Talca, con una posición sólida en el sistema de educación superior nacional, enfrenta desafíos necesarios de considerar al momento de definir su nuevo Plan Estratégico Entre éstos se destacan: La formación de capital humano avanzado, a nivel de pregrado, postgrado, especialidades y educación continua, La creación y transferencia del conocimiento, Su vinculación con el medio y la responsabilidad social, Su contribución a la equidad y al desarrollo territorial, y El progreso de buenas prácticas de gestión administrativa. 21

14 Para hacer frente a estos desafíos, es fundamental la realización de un proceso de dirección estratégica que oriente el quehacer institucional en un horizonte de cinco años. Dicho proceso implica lograr un alineamiento entre recursos y capacidades institucionales con los requerimientos del entorno y el sector específico donde se compite. Al respecto, nuestros énfasis, o factores de competitividad, estarán centrados en los siguientes elementos: La excelencia académica en la formación de pregrado, postgrado, especialidades y educación continua. El posicionamiento nacional e internacional en áreas de excelencia y liderazgo del conocimiento. La Innovación y el Desarrollo como símbolo distintivo. La Gestión de la Calidad como elemento diferenciador. La Responsabilidad Social Universitaria como aspecto consustancial al rol de Institución de Educación Superior Pública. El desarrollo de modelos de Vinculación con el Medio, con énfasis en educación y salud. Los factores competitivos señalados orientarán el quehacer institucional en un horizonte de corto, mediano y largo plazo; haciendo converger un sano ejercicio financiero corporativo y las capacidades humanas institucionales, con la evolución del macroentorno y el sector específico en el cual se compite. Al respecto, cabe mencionar que si bien los indicadores de gestión institucional nos posicionan entre las mejores universidades del país; este hecho no asegura por sí solo un crecimiento permanente. Se hace necesario dar un salto cualitativo en la manera de potenciar nuestros principales factores de competitividad. Para orientar de mejor manera el cumplimiento de las metas propuestas en el Plan Estratégico 2015, se implementarán diecisiete proyectos institucionales, los cuales dan respuesta a la Estrategia Corporativa de potenciar nuestros factores de competitividad. Todos los proyectos guardan especial coherencia con los focos estratégicos planteados en el nuevo Plan Estratégico Institucional. Del mismo modo, unos con otros poseen estrecha sinergia, lo cual potencia el resultado esperado. Los proyectos en su conjunto involucran a todas las unidades institucionales, sus recursos humanos, técnicos y financieros, creando una correlación y simbiosis entre las partes. 23

15 Mapa Estratégico Corporativo de la Universidad de Talca El Mapa Estratégico de la Universidad de Talca proporciona una visión macro de las estrategias de la Organización, visualizando a su vez la manera de evaluar su desempeño. Los cuatro focos estratégicos que la Institución ha definido son: 1. Formación en Pregrado, Postgrado, Especialidades y Educación Continua. 2. Crecimiento de la investigación científica, la innovación y transferencia tecnológica. 3. Fortalecimiento de la vinculación con el medio. 4. Generación de valor distintivo a través de la gestión administrativa. Estos cuatro focos se despliegan en el Mapa en términos de objetivos estratégicos, indicadores, metas y proyectos corporativos asociados. En el Mapa se evidencian cuatro perspectivas, siendo éstas: Resultados, Usuarios y Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. El significado de las cuatro perspectivas da cuenta de los siguientes aspectos: Resultados: representa la culminación de los esfuerzos institucionales. En este sentido, son los objetivos que sustentan la visión corporativa. Usuarios y clientes: también conocida como propuesta de valor, es el concepto que mezcla la conveniencia, calidad, precio, servicio y garantía de lo que se expresa hacia el entorno, de lo que produce, o bien, entrega la Organización. Procesos internos: determina la forma en que se deben enfocar los procesos internos organizacionales. Aprendizaje y crecimiento: se incluyen requerimientos a nivel de los recursos humanos, cultura institucional, organización y tecnología, que harán posible el cumplimiento de los objetivos estratégicos. El Mapa Estratégico ordena los objetivos en función de la visión corporativa. En este sentido, en cada una de estas cuatro perspectivas se definen objetivos, cuya vinculación se establece a través de relaciones de causa-efecto, permitiendo comprender la estrategia corporativa y todas sus implicancias. Por tanto, la lectura de los objetivos debe realizarse escalonadamente, desde abajo hacia arriba, dado que todos los objetivos están dirigidos al logro de la visión corporativa. El Mapa resultante permite apreciar cómo los focos estratégicos antes señalados se articulan en objetivos relacionados a través de las diferentes perspectivas. Finalmente, para cada uno de los objetivos definidos se han establecido indicadores, metas y proyectos corporativos asociados, que permiten, por una parte, realizar el seguimiento y evaluación del cumplimiento de los objetivos y por otra, retroalimentar el proceso de implementación del Plan Estratégico

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