SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Conocimiento Útil I Facilitador: Ing Benjamín Pinzón Hoyos Ingeniero Industrial Universidad INCCA de Colombia. Especialista en Logística de Producción y Distribución Fundación Universitaria del Área Andina. Gerente de la firma Supply Chain Management Consulting Group S.A., e Investigador Señor del Centro de Investigaciones y Asistencia Técnica Internacional CIATI. 1

2 Supply Chain Management Introducción Implementación y Oportunidades de Investigación SCM Versus LOGISTICA Concepto original de Supply Chain Management Marco Conceptual de Supply Chain Management Componentes Clave de Supply Chain Management Estructura de la Red del Supply Chain Identificar los Integrantes del Supply Chain Las Dimensiones Estructurales de una Red Los Componentes de Management del SCM Por qué Supply Chain? Principios de Supply Chain Management Enfoque en el Cliente Enfoque hacia Procesos Velocidad Unidades Métricas Cooperación Planeación en Cadena Tecnología para Agregar Valor Tipos de Vínculos de Procesos de Negocio Usos Japonés y Occidental de la Orientación hacia Procesos Tipos de vínculos de Procesos de Negocio Vínculos de Procesos Administrados Vínculos de Procesos Monitoreados Vínculos de Procesos no Administrados Vínculos de Procesos no Participantes.27 2

3 8.3 Cadenas de Procesos de Negocio La Integración en Supply Chain Management La Integración Funcional La Integración Espacial La Integración Intertemporal La Integración Empresarial El Efecto Latigo ( The Bullwhip Effect) Causas del Efecto Látigo Soluciones al Efecto Látigo Razones para el crecimiento lento del SCM Conclusiones..40 3

4 INTRODUCCCION La competencia en el nuevo milenio será entre Supply Chains, no entre empresas individuales. Las organizaciones individuales ya no compiten exclusivamente entre sí. Las organizaciones individuales no pueden ser la mejor en todo pero deben serlo. Por lo tanto en la competencia global actual, Supply Chains se enfrentan entre sí.! Ningún SC es más fuerte que su socio más débil!; la integración de los miembros de ese SC es primordial para el éxito. Las organizaciones deben evaluar estratégicamente que miembros al inicio y al final del proceso deberán ser incluidos en el SC a fin de crear una red altamente competitiva y eficiente. La necesidad de esta red integrada pone cada vez más énfasis en las relaciones entre compradores y vendedores. Están las compañías Colombianas preparadas para administrar estos SC eficientemente? A que gerente de empresa no le gustaría reducir drásticamente sus costos sin necesidad de prescindir de sus colaboradores, cerrar plantas o centros de distribución, o dejar de invertir en activos claves? Imaginese también que esta misma oportunidad le pueda dar ventaja competitiva sobre sus competidores, permitiéndole reducir sus niveles de inventario, incrementar el nivel de servicio al cliente y dar un crecimiento rentable sostenido para su organización. Muchas organizaciones han logrado todo esto implementando estrategias de integración en su Supply Chain y adoptando procesos de administración de los mismos. 4

5 Definitivamente Supply Chain Management es una estrategia, un proceso y una exigencia para permanecer en los negocios. * 1. IMPLEMENTACION Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIÓN En 1998, el Council of Logistics Management modificó su definición del concepto de logística para indicar que ésta es una parte del Supply Chain Management y, por consiguiente que los dos términos no son sinónimos. Ahora que esta diferencia ha sido reconocida por la principal organización de profesionales de logística, el desafío es determinar como implementar Supply Chain Management con éxito. Cada vez más, se hace referencia al Management de múltiples relaciones a través del Supply Chain como Supply Chain Management (SCM). Específicamente, Supply Chain no es una cadena de negocios con relaciones uno a uno, negocio a negocio, sino que es una red de múltiples negocios y múltiples relaciones. SCM ofrece la oportunidad de aprovechar la sinergia de la integración y el Management intra e ínter compañía. La definición de SCM utilizada en este artículo fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The Global Supply Chain Forum: "Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros involucrados" 1.1. SCM VERSUS LOGISTICA El término SCM fue introducido a principios de la década de los 80 por consultores y desde entonces ha generado mucho interés. Desde el comienzo * Brouthers, Brouthers, and Wilkison 1995 ) The International Journal of Logistic Management Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus Pagh The Ohio State University, USA 5

6 de los 90, los académicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y Jayaram proveyeron una extensa revisión retrospectiva de la literatura y la investigación de SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genéricas, las contribuciones más importantes y los supuestos fundamentales de SCM que deben ser reconsiderados en el futuro. Hasta hace poco tiempo, la mayoría de los profesionales, consultores y académicos veían al SCM como algo no muy diferente de lo que se entendía por logistics Management, según la definición del Council of Logistics Management (CLM) de Esto es, SCM se veía como logística fuera de la compañía, para incluir clientes y proveedores. La definición de logística de CLM siempre representó una orientación hacia el Supply Chain, "desde el punto de origen hasta el punto de consumo". Entonces, por qué esta confusión? Probablemente se deba a la circunstancia que logística es un silo funcional, un departamento, dentro de las compañías y también es un concepto más amplio que se refiere a la gestión del flujo de material y de información a través del Supply Chain. Esta es una confusión similar a la de marketing como un concepto y como un área funcional. Por esto el dicho que, 'Marketing es demasiado importante para dejárselo al Departamento de Marketing. Todos en la compañía deben estar orientados al cliente. El concepto de marketing se aplica a mucho más que el Departamento de Marketing. Es responsabilidad de todos estar comprometidos en atender los requerimientos del cliente. Los ejecutivos de las compañías que están liderando la implementación de SCM visualizan la necesidad de integrar todas las operaciones centrales de negocio a través del Supply Chain. Este entendimiento más amplio de SCM está alineado con el mensaje principal en la siguiente aseveración de James E. Morehouse. 6

7 Para que las compañías puedan sobrevivir y prosperar, tendrán que operar sus Supply Chain como empresas extendidas, con relaciones que abarcan los procesos de negocio, desde la extracción del material hasta el consumo". Por lo tanto, se ha vuelto a definir el concepto de SCM, desde 'integrar la logística a través del Supply Chain al entendimiento actual de integrar y administrar los procesos centrales del negocio a través del Supply Chain. Basado en esta distinción entre SCM y logística, en 1998 el CLM anunció una modificación a la definición de logística. La definición modificada declara explícitamente la posición del CLM, donde Logistics Management es sólo una parte de SCM (figura 1). La definición revisada del CLM es: Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente. Administrar el Supply Chain es una tarea complicada y aún administrar la logística dentro de ella, entendida como el flujo de productos y servicios y la información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, se transforma en un gran desafío. Es mucho más fácil escribir una definición de logística o de Supply Chain Management de lo que es implementar esa definición. Imagine el grado de complejidad si va a administrar todos los niveles de proveedores desde el punto de origen y todos los niveles de clientes hasta el punto de consumo del producto o servicio. Probablemente sea más fácil comprender la razón por la que los ejecutivos querrían administrar sus Supply Chain hasta el punto de consumo, ya que quien tenga la relación con el usuario final tiene el poder en el Supply Chain. 7

8 Pero administrar todo el Supply Chain desde el primer nivel de proveedores hasta el punto de origen es una tarea enorme. Gestionar el Supply Chain entero es tarea muy difícil y un gran desafío. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA Headquarters Sales Info EDI Internet Supply Chain Vendors Host / ERP Forecasting Systems EDI Internet Manufacturing Plant Advanced Planning System EDI Internet Host / ERP OMS Manufacturing TMS Execution System EDI Exchange Portal Internet POS Scanner Data Retail Customers With POS Scanners RFDC or Barcode Scanner or Pager EDI Internet EDI Internet RFDC or Pager or RFDC or RFDC YMS Transportation Manufacturing to Warehouse Warehouse (WMS) EDI Internet RFDC Warehouse (WMS) YMS Transportation Warehouse to Customer RFDC RFDC Scanners Supply Chain Council SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA NO SON SINONIMOS Figura 1 2. EL CONCEPTO ORIGINAL DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Inicialmente las empresas nacieron de grupos familiares que se dedicaban a un negocio y a través de los años se iban consolidando hasta convertirse de una empresa o negocio familiar en grandes emporios industriales. Estas organizaciones desarrollaban por supuesto actividades de planeación estratégica, táctica y operativa, pero con un gran inconveniente que era el pensar solo para la organización como un ente independiente, sin traspasar las cuatro paredes de la empresa. Los primeros investigadores de canales de comercialización, como Wroe Alderson y Lous P. Buckling, definieron los factores claves del por qué y cómo se crean y estructuran los canales. Estos investigadores básicamente estaban en el 8

9 camino correcto desde el punto de vista de Supply Chain, particularmente en las áreas de: 1. Identificar quién debe ser miembro de un canal de comercialización 2. Describir la necesidad de la coordinación del canal 3. Dibujar los canales de comercialización actuales. Lo que se conoce con el nombre de Enfoque de planificación de recursos empresa extendida. Posteriormente se empezó a hablar del Enfoque Federado en el cual se Reconoce cada uno de los socios en el Supply Chain como una entidad independiente que trabaja para maximizar sus propios objetivos como "ciudadano" de las redes de abastecimiento múltiples; entendiendo que cada uno de los integrantes del SC, independiente del tipo de participación que tenga dentro de este SC, tiene igual importancia que los demás. Todo esto con un componente importante como lo es la Cooperación y la colaboración que finalmente representan algo que es muy importante La Confianza. A pesar de esto, en los últimos 30 años los investigadores de canales estudiaron el poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron dos temas de vital importancia: Primero: omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por ende negaron la importancia de la perspectiva de un Supply Chain completo. Segundo: se centraron en la actividad de comercialización y de flujos a través del canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar múltiples procesos clave a través de las compañías. 9

10 3. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT El marco conceptual de SCM comprende la combinación de tres elementos íntimamente relacionados: La estructura del Supply Chain Los procesos de negocio de Supply Chain Los componentes de Supply Chain Management Estructura de Red +Proceso de Negocios +Management = Supply Chain La estructura del Supply Chain es la red formada por sus integrantes y los vínculos que existen entre ellos. 4. COMPONENTES Y DECISIONES CLAVE EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Figura 2 2) QUE PROCESOS SE PUEDEN INTEGRAR CON CADA UNO DE LOS SOCIOS? S C PROCESOS DE NEGOCIO 3) QUE NIVEL DE INTEGRACION SE PUEDE APLICAR A CADA PROCESO INTEGRADO? S C ADMINISTRACON DE COMPONENTES S C RED ESTRUCTURAL 1) QUIENES SON LOS SOCIOS CON QUIENES INTEGRAR PROCESOS? Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh Los procesos de negocio, las actividades que producen un resultado especifico con valor para el cliente, Los componentes del Management son las variables de The International Journal of Logistic Management Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus Pagh The Ohio State University, USA 10

11 gestión por las que los procesos de negocios se integran y se administran a través del Supply Chain. La implementación de SCM implica identificar a los integrantes de Supply Chain, con quien es critico mantener vínculos, que procesos se deben vincular con cada uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integración se debe mantener en cada vinculo de proceso (figura 2) El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la compañía, como así también del Supply Chain entero incluyendo el cliente final. Consecuentemente, las iniciativas de rediseño e integración de procesos del Supply Chain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia del proceso total a través de sus integrantes. Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el método del caso estudiado por The Global Supply Chain Forum. En este ensayo se presentan algunos de los hallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los tres elementos del marco conceptual de SCM. Por simplicidad cada elemento será tratado en forma independiente, a pesar que en la práctica éstos están íntimamente relacionados Estructura de la Red de Supply Chain Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explícito conocimiento y entendimiento de la forma en que está configurada la estructura de la red de Supply Chain (figura 3). Hemos identificado que los tres aspectos primarios de la estructura de la red de una compañía son: 1. Los integrantes del Supply Chain, 2. Las dimensiones estructurales de la red 3. Los diferentes tipos de vínculos de los procesos a través del Supply Chain. 11

12 RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN PROVEEDORES 3 N 2 N 1 N 1 CLIENTES CONSUMIDOR 1 N 2 N 3 N 1 P R O V. I N I C I A L n p r o v. 2 n 1 n n 1 n n CIA FOCO 1 2 n 2 n 1 n 1 2 n n c l i e n t e C O N S U M. F I N A L MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh Figura 3 Estos tres puntos están relacionados con el primer elemento: La estructura de la red del Supply Chain. Se desarrolla a continuación cada punto mencionado Identificar los integrantes del Supply Chain Cuando se está determinando la estructura de la red, es necesario identificar quiénes son los integrantes del Supply Chain. Incluir todos los tipos de participantes puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que puede haber un efecto de multiplicación a medida que se baja de nivel; integrar y administrar todos los vínculos de los procesos con todos los miembros a través del Supply Chain será, en la mayoría de los casos, improductivo, sino imposible, la clave es identificar la base para determinar qué participantes son críticos para el éxito de la compañía y del Supply Chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos. 12

13 Los investigadores de canales de comercialización identifican a los miembros de un canal identificando a quién tiene participación en alguno de los flujos de comercialización, incluyendo flujos de productos, pagos, información y promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de promoción. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del flujo de comercialización independientemente del grado de participación de cada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado. Los integrantes del Supply Chain son todas las compañías u organizaciones con las que la compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a través de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para lograr que una red muy compleja sea más gerenciable parece apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte. La definición de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de valor desarrollado por Michael Porter y la definición de proceso de negocio de Davenport. La definición de participantes primarios de un Supply Chain es: "Todas aquellas compañías autónomas o unidades estratégicas de negocio que desarrollan actividades operativas o de Management en un proceso de negocio diseñado para producir un resultado específico para un cliente o mercado determinado". En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compañías que solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros primarios del Supply Chain. 13

14 Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueño del depósito que provee espacio de almacenamiento o aquellas compañías que suministran equipamiento de producción, imprimen el material publicitario o proveen personal administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain brindan soporte a los participantes primarios ahora y lo harán en el futuro. Los proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una compañía y para el Supply Chain, aunque no participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al cliente final a través del proceso de transformación de los inputs en outputs. Una misma compañía puede ser participante primario y de soporte en una misma Supply Chain.. Asimismo, una misma compañía puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soporte para un proceso diferente. Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compañía X que compra de un proveedor equipamiento de producción complejo y crítico. Cuando la compañía X desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un miembro primario del proceso de desarrollo de productos de la compañía X. A pesar de esto, observando el proceso de gestión del flujo de producción, el proveedor es un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hecho de proveer el equipamiento no agrega valor al producto final a pesar de que el equipamiento en sí mismo sí lo hace. Es importante destacar que la diferenciación entre integrantes primarios, y de soporte del Supply Chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que esta caracterización provee una simplificación razonable, al mismo tiempo que capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como un miembro clave del Supply Chain. La forma para diferenciar los tipos de participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para 14

15 distinguir las actividades primarias y de soporte en su método de análisis de Cadenas de Valor. Esta catalogación de participantes hace posible definir el punto de origen y el punto de consumo de un Supply Chain. El punto de origen es aquel que no tiene proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son miembros de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega más valor y donde se consume el producto o servicio Las Dimensiones Estructurales de una Red Al describir, analizar y administrar el Supply Chain es esencial tener en cuenta tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la estructura vertical y la posición horizontal de la compañía objetivo entre los puntos extremos del Supply Chain. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen el Supply Chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el número de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. Un Supply Chain puede tener una estructura vertical angosta, con pocas compañías en cada nivel o una estructura vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel. La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía objetivo dentro del Supply Chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento inicial, cerca o ser el último consumidor o en cualquier lugar entre los puntos extremos de la cadena. The International Journal of Logistic Management Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus Pagh The Ohio State University, USA 15

16 En las compañías estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar del cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectará la estructura del Supply Chain. Por ejemplo, a medida que las compañías se mueven de proveedores múltiples a proveedores únicos, el Supply Chain será más angosto. Decisiones de tercerizar la logística, la manufactura, la comercialización o el desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente cambiarán la estructura del Supply Chain. Puede aumentarse el largo o el ancho y, así mismo, afectar la posición horizontal de una compañía objetivo. Los Supply Chain que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el Nivel 1 serán más exigentes en los recursos corporativos y limitarán la cantidad de vínculos entre procesos, más allá del Nivel 1, en función de lo que el management de la compañía objetivo pueda integrar y administrar. En general, encontramos que las compañías con estructuras verticales inmediatas y anchas, sólo administran activamente unos pocos vínculos de Nivel 2. Algunas de las compañías estudiadas han transferido la atención de algunos clientes pequeños a sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes más abajo en el Supply Chain desde el punto de vista de la compañía objetivo. Este principio, conocido como spin-off funcional, está descrito en la literatura de los canales de distribución y se lo puede aplicar a la red de proveedores de la compañía objetivo como también a la de sus clientes. Los Supply Chain que fueron observados se veían diferentes desde la perspectiva de cada compañía, ya que los ejecutivos ven a su compañía como la compañía objetivo y estiman diferente a los miembros y a la estructura de la red. Por ende, la estructura de la red del Supply Chain es arbitraria. De todas maneras, ya que cada firma pertenece a el Supply Chain de otro, es importante 16

17 para los ejecutivos de cada firma entender los roles y las perspectivas interrelacionadas. El objetivo de ello es que la integración y la gestión de los procesos de negocio más allá de los límites de las compañías sólo será exitosa si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa participante. 5. LOS COMPONENTES DE MANAGEMENT DEL SCM ** Los componentes de Management del SCM son el tercer elemento de su marco conceptual (ver gráfico). Una premisa esencial del marco conceptual del SCM es que hay ciertos componentes de Management que son comunes a todos los procesos de negocio y a todos los miembros del Supply Chain. Creemos que son Críticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente representan y determinan la forma en que se integra y administra cada vínculo. El nivel de integración y administración de un vínculo de proceso de negocio está en función al número y al nivel de componentes que se adicionan al vínculo. Consecuentemente, agregar componentes de Management o aumentar el nivel de alguno puede aumentar el nivel de integración de un vínculo de proceso de negocio. La literatura de SCM, la de reingeniería de procesos y la de relación comprador proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar recursos de Management para gestionar relaciones en un Supply Chain. Una revisión adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80 ejecutivos, identificaron nueve componentes de Management para que el SCM tenga éxito. ** The International Journal of Logistic Management Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus Pagh The Ohio State University, USA 17

18 El grafico muestra cómo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es físico y técnico e incluye los componentes más visibles, tangibles, mensurables, y fáciles de cambiar, además de mucha literatura sobre cambio organizacional (change Management) muestra que si los ejecutivos sólo se ocupan de este grupo de componentes de Management, la gestión del Supply Chain muy probablemente fracase. Supply Chain Management: Componentes fundamentales del Management Gestión de Componentes Físicos y Técnicos Métodos de planeamiento y control Flujo de trabajo/estructura de la Actividad Estructura de la Organización Estructura para la comunicación y flujo de información Estructura para el flujo de producto Componentes de Gestión y Comportamiento Métodos de Gestión Estructura de poder y liderazgo Estructuras de Riesgos y Recompensas Cultura y Actitud El segundo grupo está formado por componentes de comportamiento y gestión. Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son más difíciles de alcanzar y modificar. Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tienen influencia en la forma en que se implementan los componentes físicos y técnicos de Management. Si estos componentes no están alineados para facilitar un comportamiento organizacional que apoye la operación y los objetivos del Supply Chain, seguramente este será menos competitivo y rentable. Si se cambia uno o más componentes del grupo físico y técnico, se deberán realizar los ajustes en el grupo de gestión y comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo para establecer con éxito el Supply Chain, entender cada uno de estos componentes y 18

19 su interdependencia. Hewitt enunció que la gestión o rediseño de procesos de negocio intra e ínter compañía sólo puede ser favorable si se reconoce como un proceso de cambio múltiple, simultáneo y explícito que abarca a todos los componentes del SCM. Para mayores detalles en el contenido de cada uno de los componentes de Management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh. Encontramos los nueve componentes de Management en los vínculos de procesos que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM. A pesar de ello la cantidad, combinación y nivel de los componentes varía. Otro elemento que surgió del estudio es que se comprendan bien los componentes físicos y técnicos y se los aplique y utilice correctamente de punta a punta del Supply Chain. Por ejemplo, en un caso la compañía objetivo tenía integrado su proceso de gestión de la demanda a través de cuatro vínculos aplicando los siguientes componentes: métodos de planificación y control, estructura del flujo de trabajo, estructura de facilitación del flujo de comunicación e información y estructura de facilitación de flujo de productos. Los componentes de gestión y comportamiento son, por lo general, menos comprendidos y donde se encontró mayor cantidad de dificultades para su implementación. Sólo encontramos un ejemplo de estos componentes aplicado a más de un vínculo en el Supply Chain. 6. POR QUE SUPPLY CHAIN? Al plantearnos este interrogante podemos fácilmente encontrar factores como: Alta competencia, Cambio en los canales y en las relaciones, Relaciones gubernamentales, Innovaciones en tecnología de la información, Cambios en la naturaleza del mercado, de productos y servicios, Pensamiento Global no Local. Si nos detenemos un momento a pensar en el factor de la Alta Competencia, no es mentira para nosotros que hoy por hoy la competencia busca brindar el mejor servicio, la mejor calidad, dar muchas opciones para que el cliente escoja la de su preferencia, innovación, precios, intangibles etc. 19

20 7. PRINCIPIOS DE SCM A continuación presentamos en forma resumida, los principios fundamentales que rigen la administración del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos encontramos actualmente Enfoque en el cliente: El paso de mercados push a mercados pull ha hecho que el consumidor final determine las condiciones para la gestión de las redes en SCM. Por lo tanto todas las compañías, deben enfocar sus estrategias y tácticas hacia el consumidor final sin importar que tan lejos estén de El en la red; se deben conocer sus valores y requerimientos, se debe conocer el recorrido de los procesos y hacer un mapeo de los mismos; Se debe visionar el SC a nivel de producto porque cada uno pertenece a diferentes SC (proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y consumidores). Es responsabilidad del dueño del producto, hacer esta labor hacia atrás con proveedores y hacia delante con clientes Enfoque hacia procesos: Los procesos son los que adicionan valor a los clientes y no las tareas por si solas. Este enfoque requiere cambios culturales fuertes en la organización, por lo general estructurada para trabajar funcionalmente. Cuando las personas se enfocan y conocen además de sus tareas los procesos, el trabajo fluye de manera efectiva y se activan cualidades necesarias para la optimización de los mismos como la pro actividad y el trabajo en equipo. Este enfoque es esencial para la integración Velocidad: Zona Logística. Numero 4 Año 1. Supply Chain Council Colombia Acero Manuel. 20

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