- Asignatura de Proyectos 2010

Transcripción

1 Proyectos -- Tema Asignatura de Proyectos 2010 Metodologías de gestión de proyecto en el sector de las TIC: PRINCE2. vier Moral Tema II Proyectos 2010

2 Objetivos Tema I 1. Entender los flujos entre las actividades de los procesos de gestión. 2. Conocer las principales entradas y salidas de los procesos de gestión. 3. Entender cuándo se utilizan los componentes y las técnicas descritas en el método Prince2. Proyectos -- Tema 2 2

3 Proceso de puesta en marcha de proyecto Este proceso, proporciona: Completa o confirma la existencia de un marco de referencia para el proyecto (sinopsis de proyecto) El diseño y la formación del equipo de gestión del proyecto. El cómo se conseguirá la solución (el enfoque al proyecto) Identificación de las expectativas de calidad del cliente. El archivo de riesgos Realizar un plan, definir los puntos de control y gestionar la aprobación de inicio de proyecto. Proyectos -- Tema 2 3

4 Por qué la puesta en marcha de un proyecto? Para establecer: Lo que se debe hacer Quién tomará las decisiones Quién financiará el proyecto Quién decidirá lo que se necesita Qué niveles de calidad se tienen que obtener Quién suministrará los recursos para el trabajo Qué riesgos amenazan el proyecto. Proyectos -- Tema 2 4

5 Proyectos -- Tema 2 5 La puesta en marcha de un proyecto Debe existir una idea de negocio para lanzar el proyecto, algo que indique que es viable y merece la pena. Se deben definir las responsabilidades y los principales roles. El proyecto empieza realmente cuando se ha llevado a cabo este proceso y el consejo (Project Board) autoriza el inicio de proyecto con al autorización de Inicio (DP1). Que existe suficiente información sobre los temas que referencia el proyecto y que se ha contactado y reunido a las personas que llevarán a cabo el inicio y que desempeñarán funciones de gestión en el proyecto. El documento de entrada es el Poject Mandate y supone la oportunidad, problema a resolver o estudio de viabilidad que desencadenará el establecimiento de un proyecto.

6 Lanzamiento de proyecto: flujos de actividades Proyectos -- Tema 2 6

7 SU2: Diseñar el equipo de proyecto Identificar los candidatos para los diferentes roles determinando los requisitos para desempeñar ese rol así como las competencias necesarias. Realizar las descripciones de las funciones de cada uno de los roles. Identificar quién tiene que validar que la persona designada desempeñe ese rol durante el proyecto. Proyectos -- Tema 2 7

8 SU3 Designación del equipo de proyecto Asegurarse que las personas propuestas entienden el rol para el que han sido propuestos y que están dispuestos a desempeñarlo durante el proyecto. Clarificar las líneas de comunicación y de dependencias funcionales (líneas de management) Proyectos -- Tema 2 8

9 SU4 Preparar la sinopsis del proyecto Sinopsis del proyecto contiene: Cuáles han sido las razones que han llevado a lanzar el proyecto Un resumen de los resultados que se pretenden conseguir con el desarrollo del proyecto Las más importantes limitaciones como tiempo, dinero y calidad. Realizar un primer registro de riesgos a los que hace frente el proyecto. Asegurar que hay un caso de negocio claro, basado en la información del Project Mandate. Proyectos -- Tema 2 9

10 Ejemplo de proyecto: tuenti El acercamiento a los jóvenes es lo que les diferencia de otros intentos de red social. La clave está en cómo lo consiguieron. No es sencillo hacer que la gente aporte tantos datos y con tanta frecuencia. la clave de este éxito: "Es más relevante todo porque si entras sin conocer a nadi te vas. Muchas páginas intentan maximizar los usuarios como sea. Aquí la privacidad sería lo más parecido al mundo real. Si te conozco profesionalmente ves sólo el perfil profesional. Si eres un compañero de clase o amigo del barrio te dejo ver más cosas". Dónde está el negocio? or sus declaraciones la publicidad dría ser una de sus fuentes de gresos, al mismo tiempo Zaryn se estiona el modelo actual: "Por ahora tenemos nada de publicidad, pero no eremos publicidad como hay ahora. o se entiende eso de los banners que no teresan y todo junto. La publicidad ene que cambiar como está cambiando ternet. Hay que conseguir que la gente vea los anuncios como algo malo, sino mo algo que les puede interesar y lo loren". Proyectos -- Tema 2 10

11 Claves para la puesta en marcha de un proyecto en Internet TRIUNFAR EN INTERNET, con un grado de esfuerzo y de riesgo razonablemente bajo. 1- Autoalimentación Tu negocio será autoalimentable si puede lograr adquirir más valor cada vez que sea utilizado por un usuario. Es decir, si dispones de una "plantilla virtual" que te dedicará muchas horas de trabajo que aportarán valor a tu negocio, sin costarte nada a cambio. 2- Motivación Es muy alta la motivación que tienen los usuarios por conseguir lo que les ofreces? Posiblemente si van a poder obtener algo similar en muchos otros sitios, ello no será posible. A mayor motivación, más estarán dispuestos a pagar por el servicio. Y más esfuerzos realizarán, por ejemplo, llegarán a cumplimentar largos formularios de vital utilidad para ti. 3- Agradecimiento rentabilizable La importancia de la recomendación es enorme en Internet. Por eso es tan importante generar vinculación y agradecimiento, ya que se convierten en prescripción. Clientes satisfechos o, mejor aún, sorprendidos producirán un boca-oreja de impagable efecto multiplicador. Te habrán generado tráfico de una forma eficaz y continua. 4- Sostenibilidad Disfrutarás de economías de escala, de red o de lealtad? Las economías de red son de probado valor en Internet y se logran cuando tu usuario recibe más valor cuantos más usuarios usen tu servicio. Si no existe ninguna de estas economías, en el futuro, y a pesar de tener consolidado tu proyecto, este puede estar a merced de nuevos competidores que dispongan de mayor capacidad empresarial o financiera, prestigio o experiencia en el sector. Proyectos -- Tema 2 11

12 Proyectos -- Tema Claves para la puesta en marcha de un proyecto en Internet 5- Aplicación asesina Tu proyecto puede llegar a eliminar otros servicios homólogos del mundo "offline" con los que compite, al lograr alcanzar un determinado nivel de cuota de mercado? Existen servicios y conceptos en Internet que si logran absorber un cierto porcentaje de su mercado, lo hacen de modo que quienes siguen utilizando los servicios similares tradicionales están en franca desventaja... y no les queda más opción que pasar a usar los servicios online. 6- Innovación Crees que tu idea de negocio mejora notablemente algo existente en el "mundo físico"? o... muchísimo mejor! permite algún servicio, funcionalidad o personalización hasta hoy impensable? 7- Elimina rozamientos Tu negocio aprovecha a fondo lo que en el "mundo virtual" es mucho menos costoso (en tiempo o en dinero) que el "mundo físico"? 8- Genera know-how Te has planteado hasta qué punto tu negocio te generará conocimientos aprovechables en el futuro? Cuanto mayor sea el know-how generado, más contribuirá al desarrollo de tus futuros proyectos y creará barreras de entradas para tus competidores. 9- Personalización Aprovechas a fondo las posibilidades que Internet te brinda para SEGMENTAR? La capacidad de dar a cada usuario un servicio muy pensado y adecuado a él, es una de las grandes posibilidades que nos brinda Internet.

13 Proceso de inicio de proyecto Este proceso proporciona: Definición de las responsabilidades de calidad así como los método y herramientas a utilizar. Planning y coste del proyecto Documentar y confirmar que existe un Business Case viable para el proyecto. Asegurar que la inversión de tiempo y esfuerzo está justificada teniendo en cuenta los riesgos que conlleva. Identificar cómo se controlarán las producciones dentro del proyecto. Compilar un documento de inicio de proyecto PID que especifica qué, por qué, quién, cuándo y cómo. Por qué? Todas las partes interesadas deberán llegar a un acuerdo sobre lo que es necesario hacer y porque antes de los primeros gastos Proyectos -- Tema 2 13

14 Inicio de proyecto: flujos de actividades Proyectos -- Tema 2 14

15 Plan de Calidad (IP1) Se designa un responsable de Calidad que vela por la calidad de los resultados y de las actividades que se desarrollan durante el proyecto. Se establecen los sistemas de gestión de calidad (para asegurar las expectativas de calidad) que debe aplicar el cliente y el proveedor en el proyecto. Se identifican los procedimientos necesarios para la gestión de configuraciones y los procedimientos de control de cambios. Abrir un registro de controles de calida que permita dar una visión detallada de los controles planificados y de su realización. Proyectos -- Tema 2 15

16 Perfeccionar el business case y los riesgos IP3 Antes de comprometerse con un proyecto es importante asegurarse de que la inversión de recursos está justificada, así como que existe un equilibrio entre la justificación comercial y los riesgos. Se comprueba si las circunstancias o suposiciones han cambiado respecto al Project Mandate. Cuantificamos los beneficios, se añaden los costes, se lleva a cabo un análisis de riesgos. Proyectos -- Tema 2 16

17 Proyectos -- Tema 2 17 Estableciendo controles de proyecto (IP4) Establecer el nivel de los controles e informes que necesitará el consejo de gestión después del inicio del proyecto. Crea el plan de comunicación del proyecto. Desarrollar controles consistentes con la complejidad y los riesgos que conlleva el proyecto. Establecer el control y monitorización diaria del proyecto para que sea controlado de manera efectiva y eficiente = información correcta a las personas adecuadas con la frecuencia apropiada y a su debido momento.

18 Elaborar un documento de inicio de proyecto (IP6) Proyectos -- Tema 2 18 Tiene como propósito un contrato o Documento de Inicio de Proyecto entre el consejo de gestión y el jefe de proyecto en el que se acuerda: Por qué se lleva a cabo el proyecto Los principales productos que se entregarán en e l proyecto Cómo y cuándo se entregarán Limitaciones de los productos Quién se debe implicar en la toma de decisiones del proyecto Cómo se conseguirán los requisitos de calidad Qué riesgos enfrenta el proyecto Qué controles se han previsto dentro del proyecto Quién necesita información sobre el progreso del proyecto cuándo y cómo. Cuál es el siguiente compromiso dentro del proyecto Desencadena el subproceso SB para producir un informe de la fase siguiente y un informe final de la de inicio.

19 Proceso de control de una fase En cada fase del proyecto existirá un ciclo de: 1.autorización del trabajo a realizar, 2.evaluar el desarrollo, 3.estar atentos a los cambios 4.revisión de la situación, 5.informar y 6.llevar a cabo acciones correctivas. Los productos de este proceso son los informes sobre las dificultades o nuevos temas a tratar, la actualización del registro de riesgos y el planning y la estructuración de las tareas. Proyectos -- Tema 2 19

20 Proyectos -- Tema 2 20 Flujo de actividades del proceso de control 1 2a 6 Llevar a cabo una rectificación creando nuevos WP o modificando los existentes 2b 3 a Registrar cuestione de proyecto 5 formar sobre lo más destacado 4 3b Determinar su impac e identificar quien puede tomar una decisión

21 Proyectos -- Tema 2 21 Objetivos del control de fase Entregar los productos en tiempo, con las tolerancias admitidas y dentro del coste esperado. Controlar los productos mediante la gestion de configuraciones. Utilizar los recursos adecuadamente y actualizar el avance con respecto al planning informando a todas las personas interesadas de forma continuada. Gestionar correctamente los desvíos con respecto a lo planificado y la opción de parar el proyecto.

22 Proyectos -- Tema 2 22 Autorizar un workpackage (CS1) Un workpackage es un conjunto de información sobre uno o varios productos que elabora el Jefe de Proyecto y que le sirve para delegar la responsabilidad de su correcta realización al jefe de equipo y sus colaboradores. Esta información se compone de: Fecha Grupo o personas autorizadas a la realización Descripción Descripción de los productos Técnicas procesos y procedimientos a utilizar Interfaces a crear o mantener durante el trabajo El método de control de calidad Los requisitos de gestión de configuraciones Acuerdo conjunto sobre el esfuerzo, coste, fechas de inicio y de fin. Limitaciones a observar Cuando se sabrá que está acabado reporting acordado Tratamiento de problemas y escalada de incidentes

23 La tarea de revisión del estado de la fase (CS5) Proyectos -- Tema 2 23 esta actividad se revisa el ance respecto al planning. hace un chequeo de lidad, se chequean los istros de configuración de productos para asegurarse han realizado según lo evisto. Se revisa la ponibilidad y utilización de recursos. Se revisa el pacto de nuevos asuntos ados al proyecto en el esupuesto o en el planning. establece si la fase se está sarrollando dentro de las lerancias permitidas y ando se excede este margen tolerancia se escala al nsejo de gestión para que lo nsidere.

24 Presentar una excepción (CS8) Cuando un problema amenaza con desviarse de los márgenes de tolerancia y el jefe de proyecto no puede realizar una rectificación dentro de sus límites de autoridad impuestos por el consejo de gestión se debe informar de esta situación. Se crea un informe de excepción para el consejo de gestión detallando el problema e identificando y evaluando las opciones de recuperación Proyectos -- Tema 2 24

25 Proceso de gestión de entregas (MP) En este proceso se lleva a cabo la aceptación de las tareas del jefe de equipo, su autorización para ejecutarlas, se lleva a cabo el seguimiento del trabajo que se realiza y se obtiene la aprobación de los productos entregados. Durante este proceso se generan informes regulares de los jefes de equipo al jefe de proyecto sobre el progreso, la calidad y cualquier problema. Proyectos -- Tema 2 25

26 Flujo de actividades: gestión de entregas Proyectos -- Tema 2 26

27 Aceptar un paquete de trabajo - MP1 Este subproceso decide los detalles del paquete de trabajo con el jefe de proyecto y planifica el trabajo necesario para finalizarlo. Se debe llegar a un acuerdo sobre: Qué se debe entregar Asegurarse que los requisitos de calidad son claros Fechas objetivo y restricciones del trabajo Crear un plan para realizar el trabajo Llevar a cabo una gestión de riesgo Acordar los márgenes de tolerancia del paquete de trabajo Proyectos -- Tema 2 27

28 Ejecutar un paquete de trabajo - MP2 Es importante registrar el trabajo realizado, implicar al personal en los controles de calidad el producto y se actualiza el archivo de calidad. Se supervisan los riesgos y el progreso en comparación con los niveles de tolerancias acordados para el trabajo. Se proporcionan los informes requeridos en el punto de control al project manager. Proyectos -- Tema 2 28

29 Proceso de gestión de los límites de fase (SB) Asegurar al consejo que los productos planificados en esta fase se han completado como estaba previsto. Informar al consejo sobre la viabilidad de la siguiente fase y la finalización de la actual. Capitalizar las experiencias de esta fase para las siguientes. Se actualiza el planning y el registro de riesgos, se revisa el Business Case y el registro de capitalización de experiencias. Determina los márgenes de tolerancia que se deben aplicar al nuevo plan. Se redacta un informe de final de fase y un plan para la siguiente fase o exception Plan. Proyectos -- Tema 2 29

30 Flujo de actividades : gestión cambio de fase Proyectos -- Tema 2 30

31 Tareas del proceso de gestión de cambio de fase Proyectos -- Tema 2 31 En la tarea SB2 se actualiza el planning de proyecto partiendo de las informaciones del nuevo planning de fase y de los posibles planes de excepción por incidencias durante la ejecución de los trabajos. La tarea SB3 (actualizar el business case) nos permite actualizar los posibles impactos en el negocio debidos al cambio del contexto. También se revisan los riesgos para saber si siguen existiendo, si se han incrementado o aligerado o si ya han ocurrido. La tarea SB6 (llevar a cabo el planning de excepción) tendrá la misma estructura que otros planning en PRINCE2 debe abarcar desde el día de hoy hasta la ultima fecha del plan al que sustituye. Los productos de gestión más importantes de este proceso son: Informe de fin de fase (SB6), el planning de excepción (SB6) y el planning de la siguiente fase (SB1)

32 Proyectos -- Tema 2 32 Proceso de dirección de proyecto Actividades que llevan a cabo el consejo de proyecto (representantes empresariales de los usuarios y proveedores encargados de tomar decisiones): Acuerdo sobre la necesidad de invertir en más recursos. Consejo y guía Aprueba los planes de fase y el cierre de las fases. Control de avance Protege los intereses del cliente y del proveedor

33 Flujo de actividades: Dirigir el proyecto Proyectos -- Tema 2 33

34 Proyectos -- Tema 2 34 Tareas principales de DP (DP1) Verifica y aprueba el plan de la fase de inicio. Asigna recursos para trabajar durante la fase de inicio. (DP2) Decide si se debe proceder o no con el proyecto, se aprueba el plan de la siguiente fase. Se confirma que los objetivos coinciden con los objetivos corporativos y la existencia de un plan de proyecto verosímil y dentro de las restricciones del proyecto. (DP3) Permite que la junta tenga un control sobre cada fase. (DP4) Revisa el progreso a través de informes de desarrollo que aporta el jefe de proyecto. Proporciona dirección al jefe de proyecto cuando se le pide tomar una decisión sobre una cuestión de proyecto.

35 Proyectos -- Tema 2 35 Proceso de cierre de proyecto El proceso de cierre es necesario y se demuestra que es más exitoso que la tendencia natural a dejar los proyectos en curso y susceptibles de modificación y cambio. Si el consejo reconoce que los objetivos de este proyecto se han alcanzado y los resultados responden a la calidad esperada, el proyecto deberá cerrarse y pasar al régimen operacional o sus productos deberán alimentar nuevos proyectos o formar parte de la documentación de partida de nuevos programas. Este proceso ayuda a completar los objetivos del negocio evitando gastar tiempo y ofreciendo una oportunidad de almacenar los logros y la experiencia adquirida. Este proceso ofrece la posibilidad de identificar las metas y objetivos que no se han conseguido para se puedan abordar en el futuro.

36 Proyectos -- Tema 2 36 Flujo de actividades: cierre de proyecto Las tareas de este proceso se llevan a cabo de forma simultánea. Todos los asuntos del proyecto están cerrados o transferidos con acciones posteriores. Asegurar que todos los productos se han entregado y validado por el cliente. Se han asegurado los mecanismos de mantenimiento operacional.

37 Proyectos -- Tema 2 37 Antes del cierre Asegurarse que se han conseguido los objetivos explicados en el documento PID de inicio. Asegurar que los productos se han entregado y se han aceptado por el cliente o por el proyecto que los tomará como requisitos de partida. Asegurar que los criterios de aceptación se han conseguido y que el cliente está conforme. Asegurar que los mecanismos de soporte y explotación de los productos o procesos resultados del proyecto se han puesto en marcha. Requerir la validación formal de los productos por el consejo Si el proyecto se ha cerrado de forma prematura documentar qué se ha conseguido y recomendar de qué forma se va a continuar. Identificar las recomendaciones oportunas para las acciones posteriores Recoger y documentar las experiencias a capitalizar. Preparar un informe de fin de proyecto. Notificar el desmantelamiento de la organización actual de proyecto y la liberación de los recursos ocupados. Ocuparse de archivar de forma ordenada los registros resultantes del proyecto.

38 Proyectos -- Tema 2 38 Proceso de planificación Prince2 utiliza la técnica de planning basado en el producto que favorece la efectividad de la planificación. planificar es un proceso iterativo que impacta en otros procesos como son SU6, IP2, SB1, SB2, MP1, SB6. Para construir un plan es necesario identificar los productos, su calidad y luego las actividades y los recursos necesarios para producirlos. A continuación se puede realizar un esquema temporal o cronograma de actividades con sus dependencias y luego identificar los riesgos Los planning deben responder a las necesidades de management y los productos necesarios por el cliente. Se debe asegurar que todas las actividades se han pensado con anterioridad y que son coherentes con los requisitos de control identificados en el PID (Documento de Inicio de Proyecto).

39 Proyectos -- Tema 2 39 Qué proporciona este proceso Define los niveles de planificación Decide las herramientas de planificación Identifica los productos para los que se planifica la entrega. Calcula el esfuerzo necesario para cada actividad. Asigna las actividades a los recursos y crea un programa de actividades. Analiza los riesgos inherentes al plan. PRINCE2 ofrece la técnica de planificación basada en el producto.

40 Subprocesos de Planificación Proyectos -- Tema 2 40

41 Proyectos -- Tema 2 41 Diseñar un Plan - PL1 El subproceso de diseñar un plan se ejecuta una sola vez por proyecto define las normas de los planes futuros. Se deciden los diferentes niveles de planes: equipo, planes de fase, plan de proyecto. Cálculos de planificación de un proyecto: tener en cuenta, las curvas de aprendizaje, la experiencia, las reuniones, las llamadas telefónicas, los errores etc Reservar un presupuesto para cambios y planes de emergencia.

42 Los subprocesos PL2 y PL3 En estos subprocesos se definen y analizan los productos y se identifican las actividades y las dependencias entre ellas. Se deben redactar las descripciones de los productos y elaborar un diagrama de secuencia de entrega y dependencia entre productos. También deben detallarse las actividades necesarias para crear un producto hasta un nivel de esfuerzo de 10 días por actividad. Se crean las dependencias entre actividades y se plantea optimizar su ejecución. Este desglose nos permitirá realizar un control y unos cálculos más detallados y precisos. Proyectos -- Tema 2 42

43 Proyectos -- Tema 2 43 Cálculos y programación PL4 y PL5 Se identifican los tipos de recursos (humanos, aparatos, prestaciones) necesarios para el plan y se calcula el esfuerzo necesario para cada actividad. Se añaden ciertos márgenes de seguridad por si hubiera imprevistos. Se documentan las suposiciones realizadas sobre la disponibilidad, el nivel de experiencia, habilidad de los recursos comprometidos. Se ajusta la programación de las actividades con el fin de evitar un rendimiento del personal demasiado bajo o demasiado alto. Sirve para negociar con el consejo de dirección las soluciones a problemas de escasez de recursos o la incapacidad de cumplir los plazos.