UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO

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1 i UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO TRABAJO ESPECIAL DE GRADO EL ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA PARA EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL LUIS CARLOS MEJIAS ARISMENDI Caracas, Abril 2010.

2 ii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO EL ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA PARA EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Trabajo Especial de Grado, presentado a la Universidad Simón Bolívar por LUIS CARLOS MEJIAS ARISMENDI, como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Mercadeo, realizado con la tutoría del profesor NICOLA BAGLIVI Caracas, Abril 2010.

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4 iv DEDICATORIAS A mis Padres y mi hermano por el apoyo, confianza en mi emprendimiento de nuevos retos A mi Prometida por su paciencia y aportarme toda la fuerza para no decaer A Dios todo poderoso por iluminarme en esta senda de la sabiduría.

5 v AGRADECIMIENTOS A la coordinación de Post-Grado de la Universidad Simón Bolívar y a sus profesores en especial al Prof. Nicola Baglivi, por sus aportes valiosos en sus cátedras y experiencias docente para el aprendizaje en la materia de Mercadeo y la vida A mi corte de la especialización que fueron piezas fundamentales en este periodo y de ellos me llevo buenos recuerdos Al Club de Rugby de la Universidad Simón Bolívar por acompañarme en mis estudios de Post-Grado y mostrarme que para ganar es necesario el trabajo en equipo.

6 vi UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE MERCADEO EL ENDOMARKETING COMO ESTRATEGIA PARA EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL RESUMEN Autor: Luis Carlos Mejias Carnet: Nº Tutor: Prof. Nicola Baglivi Fecha: El trabajo de grado que se presenta, versó sobre la aplicación del enfoque del endomarketing como estrategia para incrementar la efectividad en la gestión del subsistema de reclutamiento de personal del área de Recursos Humanos, con lo cual se pretendió plantear una nueva óptica sobre el dilema en el que se encuentran las organizaciones en su acción de captación de talentos. Se abordaron los aspectos más importantes para la aplicación del endomarketing en las organizaciones, de forma de desarrollar la marca de la empresa como principal agente empleador en la búsqueda de atraer y retener al talento. En este sentido el departamento de Recursos Humanos en su área de reclutamiento, capitaliza los beneficios de esta nueva tendencia para innovar sus procesos de captación de personal, valiéndose de los colaboradores actuales, en una especie de multiplicación de esfuerzos en un ambiente laboral, donde se encuentran en equilibrio las necesidades del personal y de la organización. Las bases conceptuales derivadas de la combinación del marketing con Recursos Humanos, permitió bajo un enfoque de investigación proyectiva, diseñar algunas estrategias de reclutamiento que pueden aplicarse de acuerdo a la segmentación del mercado laboral, a fin de incrementar la efectividad, pues responden a las características del talento quien en la actualidad ha asumido un rol crítico a la hora de seleccionar al empleador de su interés. Estas estrategias se ofrecieron como una guía a las empresas que se encuentran en el camino del endomarketing, las cuales requieren ser adaptadas de acuerdo a las características y estadio evolutivo de la organización. Palabras claves: reclutamiento, endomarketing, talento, employer branding, embajadores de marca, comunicación.

7 vii INDICE GENERAL Hojas de Aprobación...iii Dedicatorias... iv Agradecimientos... v Resumen... vi Índice...viii INTRODUCIÓN... 1 CAPÍTULO I. PROBLEMA, JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS Formulación del Problema Justificación del Problema Objetivo General Objetivo Específico... 7 CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Tipo de Investigación Diseño de la Investigación... 8 CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO Gestión de Recursos Humanos Sub Sistemas de Recursos Humanos Compensación y Beneficios Objetivos de la Administración de Compensación y Beneficios Administración de Personal Objetivos de la Administración de Personal Relaciones Laborales Objetivos de la Gestión de Relaciones Laborales Gestión de Talento y Desarrollo Organizacional Objetivos de la Gestión de Talento y Desarrollo Organizacional Reclutamiento y Selección de Personal Esquema General del Proceso de Reclutamiento Principales Técnicas de Reclutamiento Externo Importancia del Reclutamiento Selección Crisis de Talento Evolución del Proceso de Marketing Endomarketing Objetivos del Endomarketing Componentes Constitutivos del Marketing Interno... 32

8 Procesos de Gestión del Marketing Interno Enfoque de Orientación del Marketing Interno Employer Branding Imagen de Marca como Empleador Construir y Mantener la Marca Identidad Atractiva La Comunicación en la Imagen como Empleador CAPÍTULO IV. APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE ENDOMARKETING A LA GESTIÓN DEL RECLUTAMIENTO Construcción de la Marca de la Empresa en el Mercado Laboral Adaptación de los Principios del Endomarketing al Proceso de Reclutamiento Retos y Evolución de RRHH. Nuevas Funciones Estrategias de Reclutamiento basadas en el Endomarketing CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS viii

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10 1 INTRODUCCIÓN El reclutamiento de personal en las organizaciones es un proceso crucial, debido a su vinculación estratégica con los objetivos y planes organizacionales, el cual asegura la captación del talento responsable de la continuidad operativa y del éxito en las actividades que se plantea desarrollar el negocio. Sin embargo, en la actualidad la función de recursos humanos enfrenta nuevos retos para lograr captar talento en un mercado laboral que se ha convertido en un campo de batalla entre las organizaciones para obtener alguno de estos recursos limitados; las vías tradicionales no logran satisfacer los requerimientos de personal cada vez más exigentes y variadas. Una de las posibles respuestas para encarar esta situación es el endomarketing, como instrumento que busca promover en el cliente interno de la empresa un sistema de valores que responda a sus necesidades y, al mismo tiempo, que permita posicionar a la empresa como un empleador ideal, donde los empleados se convierten en la fuerza de venta o embajadores de la marca organizacional. En este sentido, la presente investigación busca aplicar un enfoque para la gestión del subsistema de reclutamiento basado en el endomarketing, como estrategia empresarial que permita incrementar su efectividad. Para desarrollar esta aplicación, el estudio presenta conceptos y propuestas desarrollados en los siguientes capítulos:

11 2 Capítulo I: problema, justificación y objetivos, donde se expone la problemática que representa la escasez de talento para las organizaciones, llevando al área de reclutamiento a buscar maneras innovadoras de captar la atención de los candidatos. En este reto, el área de marketing ofrece mecanismos al área de Recursos Humanos para incrementar la efectividad del subsistema de reclutamiento mediante el Mrketing interno. A partir de esto, se presenta una propuesta detallada de la aplicación de este enfoque. Capítulo II: dentro del marco metodológico la tipificación proyectiva de esta investigación y las etapas o fases completadas para encontrar la respuesta al problema específico del reclutamiento de personal, en el área de Recursos Humanos en la identificación de candidatos idóneos para la organización. Capítulo III: las bases conceptuales de esta investigación están ampliamente desarrolladas en el marco teórico, para las dos variables de estudio, ubicando al lector en el contexto del funcionamiento e importancia del reclutamiento dentro del área de recursos humanos, así como también el proceso de evolución y la constitución de la estrategia del endomarketing. Capítulo IV: partiendo de la presentación del problema, la importancia del tema en la actualidad del entorno laboral y la conceptualización de las variables, se desarrolla la aplicación del enfoque en sus diferentes pasos, hasta llegar a la construcción de una serie propuestas de iniciativas de reclutamiento basadas en el endomarketing con el fin de alcanzar el posicionamiento de la compañía en la mente de los candidatos. Capitulo V: en esta sección se presentan los aspectos más relevantes que se distinguieron durante la investigación, así como los aportes al problema planteado. En términos generales, la presente investigación presenta en forma consistente y lógica, la problemática de las organizaciones para contar con los mejores recursos, y en función de esto, cómo la unión del marketing con el área de Recursos Humanos permite generar estrategias innovadoras en este sentido.

12 3 CAPÍTULO I PROBLEMA, JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS 1.1 Formulación del problema Hoy en día las empresas enfrentan grandes retos para mantener su posición en un mercado altamente competitivo, no sólo en lo relativo a la gestión de sus bienes o al core de su negocio. La captación, retención y fidelización del talento humano se ha convertido en uno de los principales retos para las organizaciones. La capacidad para atraer el nuevo talento es una de las mayores amenazas para la competitividad de las organizaciones. La crisis de talento que experimentan las empresas a nivel mundial, hace necesario que se pongan en práctica nuevas estrategias para gestionar adecuadamente la captación de los profesionales con más capacidad, existentes en el mercado laboral. Las empresas pueden evitar un golpe directo de la crisis de talento a través de reenfocar y reinventar sus procesos de gestión de personas hacia una estrategia claramente definida que lleve a la productividad y a la diferenciación de la compañía frente a sus competidores. Esta iniciativa busca dejar atrás a aquellas empresas que no han empezado todavía a reformular su estrategia de atención del talento. Dentro de los posibles caminos ante esta situación, el endomarketing se presenta como una valiosa herramienta para las organizaciones; este enfoque plantea promover entre el cliente interno de la empresa un sistema de valores que estimule la acción de sus servicios a través de programas de inducción, programas de integración, campañas específicas de publicidad interna, programas de información regular, programas de información extraordinaria y programas de manejo de crisis, entre otras acciones. Con esta herramienta, la organización puede atender en mejor medida, sus necesidades internas, afianzando los elementos esenciales de su cultura y desarrollando

13 4 estrategias de comunicación que permitan posicionar a la empresa como un lugar deseado para trabajar, algo así como un empleador ideal. Frecuentemente, los esfuerzos de las compañías se circunscriben a la venta exterior de sus marcas haciendo caso omiso de sus propios trabajadores, quienes apenas las conocen o tan solo de forma parcial. Además, los mecanismos tradicionales de comunicación interna (boletines, pendones con anuncios, etc.) son de poca utilidad a este propósito, pues están destinados simplemente a informar sobre algún aspecto en particular. Las compañías necesitan contar con empleados que tengan la disposición y sean capaces de responder a las exigencias del plan de negocio organizacional. Por tanto, buscan asegurarse que quienes ingresen como empleados sean justamente el tipo de recursos con las características requeridas para cumplir con tales cometidos. Dentro de la gestión de Recursos Humanos, el subsistema de reclutamiento es el responsable de asegurar la contratación de estas personas. El asunto central del subsistema de reclutamiento es justamente definir los mecanismos para establecer contacto con la gente con el perfil profesional que se desea tener. Esta tarea no es sencilla e implica mucho más que cumplir con un conjunto de pasos y actividades convencionales, constituye una labor coherente con la estrategia de negocio definida y conocida previamente. Para atraer a la gente que se desea de una manera más efectiva, la organización tiene como reto apalancarse a través de su quehacer organizacional. El reto también es posicionar a la empresa de manera favorable en la mente de esos posibles candidatos que se encuentran en el mercado laboral. La pregunta que se formulan las empresas, es en qué medida todos los trabajadores de la organización, gerentes de las diferentes áreas y el personal en general se pueden convertir en embajadores para que la empresa se haga atractiva para los candidatos externos.

14 5 En este sentido, cabe la pregunta: qué supone el reclutamiento? al parecer, hasta ahora ha sido una función pasiva. Se ha dedicado a cumplir y ejecutar un conjunto de acciones que permiten emplear al supuesto candidato que más se adecua al perfil del cargo vacante. Y qué más hace? Es esto suficiente? Las apuestas dicen que no. La gestión de reclutamiento tiene una serie de problemas y limitaciones, con su quehacer no está logrando llamar la atención del tipo de profesional que se requiere. Qué sucede cuando la empresa en su realidad es diferente a la imagen usada para vender el producto?, Qué pasa cuando la empresa es diferente a lo que el candidato conoció de ella, diferente a lo que pudo conocer, a lo que pudo informarse antes de aceptar una oferta laboral?. Para adecuar más este proceso, los candidatos necesitan conocer un poco más sobre la puerta que están tocando, pero no a través de una información pasiva. Lo interesante aquí es plantearse la manera en que la organización debe concebirse para convertirse en una fuente de reclutamiento activa, no simplemente a través de una imagen, trípticos, páginas web, etc. Cómo proyectar la imagen de la institución a través de los diferentes niveles, de los trabajadores de todas las áreas, y que esto permita contactar con el perfil de profesional que se plantea la empresa para atender sus planes de negocio. Lo central del planteamiento es la manera de destacar los atributos esenciales de la organización para que el potencial candidato pueda identificarlo con claridad y pertinencia. El reto es convertir a todos los empleados de una organización en agentes empleadores al servicio de los potenciales candidatos del mercado laboral, que puedan ellos mismos suministrar información sobre el quehacer de la organización. La propuesta que contempla este proyecto presenta al Endomarketing como una alternativa a las limitaciones del reclutamiento tradicional. Se procura exponer cómo las prácticas convencionales de reclutamiento se pueden enriquecer a través del endomarketing y cómo ciertas prácticas de endomarketing pueden reforzar, apoyar y apalancar el proceso de reclutamiento.

15 6 De esta manera surge el siguiente planteamiento: cómo reenfocar el modelo de gestión del área del subsistema de reclutamiento basado en el endomarketing, como estrategia empresarial que permita incrementar su efectividad. 1.2 Justificación del problema El marketing de la gestión de Recursos Humanos permite identificar claramente el papel y la contribución de esta función acorde a los objetivos que se ha planteado una organización. La función de Recursos Humanos requiere trabajar estratégicamente para dirigir eficazmente a su gente y saber hacer marketing del trabajo que realiza. Uno de los beneficios del marketing interno es constituir empleados que se conviertan en embajadores capaces de difundir los atributos de la organización. En tal sentido, es el área de reclutamiento quien capitaliza los resultados de este proceso de involucramiento e identificación del colaborador con la marca, pues esto promueve que se conviertan en potentes fuentes de ayuda desde sus propias funciones, siendo una multiplicación de esfuerzos. Esto cobra importancia en un mercado donde los talentos escasean, pues la guerra entre las empresas por captar a los mejores se vuelve cada vez más dura. Para conseguir lograr atraer candidatos, cada día más compañías están recurriendo al employer branding, la idea es lograr transmitir una buena imagen de la empresa, que la identifique en el mercado y la posicione entre las compañías preferidas para trabajar. Su puesta en práctica consiste en la combinación de las capacidades y herramientas de Recursos Humanos y Marketing, de manera de contar con los colaboradores como una fuerza de venta corporativa. Principalmente el objetivo es transmitir una buena

16 7 imagen al propio trabajador y que esto repercuta en quienes desde afuera pueden formarse una percepción de la compañía. Bajo este enfoque el cliente es el propio empleado, los esfuerzos están dirigidos a la comprensión de las necesidades de los mismos y a la promoción de los beneficios propios que ofrece cada organización, la idea es conjugar ambas realidades. Existe frecuentemente un vacío entre lo que el departamento de Recursos Humanos piensa sobre lo que percibe el cliente y lo que en realidad, éste último percibe. Así pues, es vital crear una serie de interacciones entre la función de Recursos Humanos y sus clientes para procurar que este vacío no exista. Resumiendo, para que exista un marketing de Recursos Humanos eficaz es necesario comprender profundamente la naturaleza de la empresa y ser capaz de promover sus atributos. En este sentido, el marketing de Recursos Humanos es una actividad integrada en la organización y está coherentemente alineada con la estrategia de la dirección general del negocio. 1.3 Objetivo general Aplicar un enfoque para la gestión del subsistema de reclutamiento basado en el endomarketing, como estrategia empresarial que permita incrementar su efectividad. 1.4 Objetivos específicos 1.- Describir el proceso de ajustes propio de las organizaciones para adoptar un enfoque de marketing interno que le permita constituir su imagen corporativa. 2.-Identificar un conjunto de acciones basadas en el endomarketing que contribuyan al incremento de la efectividad del reclutamiento de personal. 3.- Proponer estrategias de reclutamiento, basadas en el endomarketing que permitan lograr un posicionamiento de la empresa como empleador atractivo en la mente de los talentos requeridos.

17 8 CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO 2.1 Tipo de investigación En función de los objetivos planteados, el presente estudio se enmarca en la modalidad de una investigación proyectiva. Este tipo de investigación contempla la elaboración de una propuesta o modelo para atender o solucionar un problema ya establecido. En este grupo de estudios se ubican aquellas actividades que implican desarrollos de inventos, programas y diseños para atender una problemática. Este estudio se concibe como una investigación proyectiva dado que se propone la aplicación de un enfoque que busca incrementar la efectividad de un subsistema y, de esta manera, procura brindar una respuesta novedosa ante un problema que las organizaciones actualmente vienen acusando en su gestión operativa. 2.2 Diseño de la investigación En relación al diseño de investigación y desde una perspectiva de temporalidad, este estudio es de tipo transeccional, porque se realiza en un momento determinado del tiempo. La manipulación de las variables contempladas en el estudio es de carácter no experimental. En cuanto a la naturaleza y la amplitud de las variables, este estudio es de tipo multivariable dado que considera un conjunto de variables, propias del subsistema de reclutamiento y de la disciplina del endomarketing. Tales objetos de estudio y de indagación en esta investigación serán definidos de forma conceptual y desarrolladas sus posibles aplicaciones en el ámbito propio de las organizaciones empresariales.

18 9 El diseño y metodología adoptada en esta investigación por su orientación de tipo aplicado contempló las siguientes fases, a saber: Fase I: Levantamiento de información base sobre los aspectos objeto del estudio. Las fuentes utilizadas para obtener la información fueron esencialmente de tipo documental; en tal sentido se realizó una amplia revisión bibliográfica, en donde se obtuvo la información para sustentar la base conceptual del endomarketing y una descripción exhaustiva de las características comunes del subsistema de reclutamiento y selección. Producto de esta acción, se obtuvo una relación de posibles herramientas para abordar un área de oportunidad detectada en uno de los subsistemas del área de Recursos Humanos, específicamente la referida a los métodos que utilizan las organizaciones para posicionarse como un empleador ideal en la mente de posibles candidatos. Fase II. Convalidación de la información recabada con entes de referencia. Los autores de esta investigación son profesionales formados en el área de Recursos Humanos y, con una amplia experiencia laboral en la misma, esta condición permitió, además, la obtención de información directa y vigente a través de la red de contactos desarrollada por ellos. Se sostuvieron conversaciones y entrevistas con Gerentes de Recursos Humanos de empresas de las áreas de telecomunicaciones, del sector educativo y de consumo masivo. Se obtuvo información sobre la perspectiva de las organizaciones en cuanto a la criticidad del proceso de reclutamiento de empleados y el posicionamiento de estas empresas en el mercado laboral nacional. El producto de esta revisión permitió afianzar la relevancia de esta problemática, el diagnóstico de los elementos cruciales y la percepción que tenían los investigadores previos a iniciar este estudio. Fase III: Identificación de prácticas pre-existentes del enfoque de endomarketing.

19 10 Culminada la obtención de información directa suministrada por las organizaciones, se realizó un análisis de las herramientas conceptuales del endomarketing ya identificadas en la fase anterior. Una vez conocidos los beneficios que brinda el endomarketing a las diferentes áreas de la organización, específicamente los orientados a la satisfacción de los empleados, se investigó acerca de algunas prácticas que basadas en este concepto, son utilizadas por algunas organizaciones para que una vez apalancados en la satisfacción de sus propios empleados, estos mismos se conviertan en colaboradores en el marco del proceso de reclutamiento y selección. Aún siendo en su mayoría prácticas no locales, fueron muy útiles como guía para entender la potencia de este enfoque aplicado a la gestión de Recursos Humanos. Fase IV: Diseño de una aplicación del enfoque al proceso pre-seleccionado. Estas actividades previas, permitieron el diseño de una aplicación del enfoque de endomarketing como estrategia para incrementar la efectividad en la gestión del subsistema de reclutamiento de personal del área de Recursos Humanos. Esta modalidad de aplicación abarcó el desarrollo de una orientación del endomarketing más focalizada y útil para las empresas que deseen implementar este tipo de estrategia para posicionarse en un mercado laboral caracterizado por la escasez de talento. Así bien, a través de la lectura de esta aplicación, además se encontrarán algunos posibles estadios de la evolución que las organizaciones deben emprender antes de la adopción de una estrategia basada en el employer branding. Fase V: Categorización de la aplicación del enfoque. En una última fase de la investigación, se desarrollaron una serie de acciones basadas en el employer branding orientadas a la captación de talento y a la venta de la empresa como lugar ideal en la mente de posibles candidatos. Estas acciones fueron descritas, agrupadas y categorizadas en función de su naturaleza, por su enfoque de aplicación, etc. Y de esta forma, aún más las organizaciones pueden elegirlas en función de su afinidad o en la medida de su factibilidad en la aplicación.

20 11 CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO Para efectos de la presente investigación se desarrollan las siguientes teorías conceptos: 3.1 Gestión de Recursos Humanos María Cortés (2002) propone que, si se parte del concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar, entendiéndose por gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial, y tomándose a las personas como los recursos activos de las organizaciones puede decirse que la gestión de Recursos Humanos es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. La gestión de Recursos Humanos comprende las actividades encaminadas a obtener y coordinar el talento de una organización. Es una expresión moderna para designar lo que tradicionalmente es administración o dirección del personal. El recurso humano de una organización representa una de sus mayores inversiones. Recursos Humanos es el área de la organización encargada de la planeación, organización, desarrollo y coordinación de los temas relacionados con el capital humano, a fin de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización es un medio a través del cual sus colaboradores pueden alcanzar los objetivos individuales vinculados directa o indirectamente con el trabajo. Así, el objetivo básico que persigue esta función es alinear las políticas de Recursos Humanos con la estrategia de la organización, lo que le permitirá implantar la estrategia a través de las personas.

21 12 Sin embargo, la expectativa de la función de RRHH en las organizaciones, ha venido evolucionando desde el simple departamento de administración de personal hasta una visión más exigente, donde es un socio clave y estratégico para la consecución de los objetivos de la compañía establecidos por la alta gerencia. La concepción de Recursos Humanos puede variar dependiendo de las organizaciones, pero se puede agrupar los principales los resultados que se esperan de ella: Contribuir proactivamente en la agenda de gestión de la alta gerencia. Cuantificar el valor que genera recursos humanos al negocio. Ofrecer un servicio eficiente al menor costo posible. La evolución de esta disciplina la ha llevado a alinear su función con los requisitos del negocio e incrementar su habilidad para respaldar a éste en su gestión de profesionales y mejorar la eficacia de la organización. Este es un proceso sin fin real, pues los retos de la alineación del negocio son continuos, y allí está el papel clave, en su capacidad dinámica de acompañar y ser ente de gestión de cambio en las continuas transformaciones de las compañías en un entorno altamente demandante y competitivo. La manera de lograrlo dependerá de muchos factores, así como su distribución o agrupación de áreas para alcanzar sus objetivos. 3.2 Subsistemas de Recursos Humanos Generalmente en la función de Recursos Humanos se puede encontrar los siguientes subsistemas, de acuerdo a un compendio de clasificaciones de autores como Chiavenato (1999) y Werther (2000); y algunas inclusiones de elaboración propia de acuerdo a las estructuras organizacionales de las empresas venezolanas.

22 Compensación y Beneficios Compensación y Beneficios es el área encargada de definir la política salarial de la compañía, ejecutarla y velar por el cumplimiento de la misma, garantizando equidad dentro de la organización y competitividad dentro del mercado laboral de referencia. Su ámbito de estudio no sólo contempla las retribuciones en efectivo, sino todo el conjunto de elementos que recibe el empleado en contraprestación de su labor, tales como beneficios sociales, beneficios no salariales, reconocimiento, pagos fijos y pagos variables, incentivos, comisiones, bonos, servicios, etc Objetivos de la administración de compensación y beneficios Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. Retención de personal: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo para prevenir este fenómeno. Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera, requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula igual retribución a igual función. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones. Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones. Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.

23 14 Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes. Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldo y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios Administración de personal La función de Recursos Humanos incluye dentro de su ámbito de acción, una parte importante de tareas administrativas y repetitivas, que son de vital importancia para la gestión de la organización. Se refiere específicamente a la administración de los beneficios y acuerdos incluidos en el contrato laboral y derivados de la legislación correspondiente, así como la asistencia de los trabajadores en aspecto relacionados con su rol como dependientes de la organización; bajo un sistema de información o plataforma tecnológica diseñada para cumplir con los requisitos de la organización Objetivos de la administración de personal Ejecución de pagos a los trabajadores: se debe garantizar la ejecución de actividades necesarias para cumplir a los trabajadores en lo referente a sus asignaciones salariales y demás beneficios, de manera correcta y oportuna. Ejecución de pagos a entes gubernamentales y terceros : las organizaciones también deben cumplir con una serie de deberes con los entes gubernamentales en su carácter de patrones y con otras entidades con las que ha establecido relaciones para cumplir con su función. Administrar data de los trabajadores en las fases de su vida laboral: se debe recopilar, almacenar y mantener data derivada de la contratación de los empleados desde su ingreso a la compañía hasta la finalización de la relación laboral.

24 15 Atención a los empleados: dentro de las principales y más antiguas funciones de recursos humanos está la asistencia a los colaboradores en los requerimientos relacionados con la gestión y administración de su relación laboral Relaciones laborales Relaciones Laborales es el área responsable de definir y conducir la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores, entes gubernamentales y terceros relacionados Objetivos de la gestión de relaciones laborales Paz Laboral: Promover un ambiente de trabajo donde reine la paz laboral. Condiciones de trabajo: garantizar instalaciones de trabajo y procedimientos de trabajo seguros y adecuados, de acuerdo a las condiciones y actividades de los diferentes puestos de trabajo. Cumplir con las normas que rigen los contratos de trabajo: garantizar el cumplimiento de la legislación laboral y el contenido de las convenciones colectivas. Representar a la compañía en materia laboral: Asistir a la empresa ante cualquier conflicto que pueda surgir de la relación laboral con algún o algunos de los trabajadores. Velar por el bienestar de los trabajadores: garantizar las condiciones contractuales que beneficien mayormente a los empleados y su entorno familiar Gestión de talento y desarrollo organizacional La satisfacción de los objetivos organizacionales, mediante una estructura organizacional que permita la maximización del esfuerzo humano coord inado es el principal foco de la gestión de talento y desarrollo organizacional. Utilizando como

25 16 máxima que el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización Objetivos de la gestión de talento y desarrollo Desarrollo de personal: desarrollar las potencialidades de los individuos en sus competencias: técnicas, gerenciales e interpersonales. Desarrollo conjunto: desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. Planificación organizacional: Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Manejo del cambio: suministrar las herramientas que faciliten el cambio, venciendo la resistencia al mismo y la adecuada adaptación. Mejorar la efectividad organizacional: conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la cual prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización. Todas las áreas de recursos humanos actúan de manera conjunta para alcanzar los objetivos de la función, sin embargo a efectos de este trabajo se concentrará la orientación en el subsistema de Reclutamiento y Selección, sin que esto obedezca a una importancia relativa, sino a los objetivos planteados de estudio Reclutamiento y Selección de personal El reclutamiento según desarrolla Alarcon et, al (2004) consiste en un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe ser capaz de atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer

26 17 de modo adecuado el proceso de selección. Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el número suficiente de personas para conseguir los objetivos. La selección comprende la fase siguiente a la ubicación de los candidatos que consiste en aplicar una serie de pasos definidos por cada organización para determinar la correspondencia entre los candidatos y las vacantes existentes. En general, se puede concebir el reclutamiento como una tarea de divulgación, de llamada de atención donde se da a conocer la existencia de una plaza, es una invitación; el área de reclutamiento debe desarrollar estrategias para atraer a los candidatos. Similar al proceso de marketing de un producto, se tiene algo que ofrecer, un cargo determinado dentro de una empresa específica, por lo tanto también la organización ha definido previamente quien constituye su público meta. El reto está en cómo la organización se posiciona en la mente del público a quien se está dirigiendo la campaña. Durante el proceso de reclutamiento, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el cargo y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. A continuación, los pasos que realiza reclutamiento en la obtención de los candidatos idóneos. El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases (Werther, 2000, p. 70): Levantamiento de la información sobre las condiciones, las necesidades y los requerimientos internos. Levantamiento de información sobre el mercado laboral existente. Determinación de los métodos de reclutamiento más pertinentes a ser aplicados. Visto de una manera simple, en estas fases se distinguen, las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento. Sin embargo, existen un conjunto de pasos que describe Werther (2000) como las fases generales que conforman el reclutamiento de personal.

27 Esquema general del proceso de reclutamiento a) Planeación de Recursos Humanos La planeación es un proceso donde se determina en forma sistemática la provisión y demanda de los empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, Recursos Humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otros más. La planeación de recursos humanos permite a la función suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado, ello convierte a la planeación en una actividad altamente importante pues está estrechamente relacionada con la consecución de los objetivos organizacionales. b) Necesidad de Recursos Humanos Este proceso se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación, sustitución debido a la imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando, algún movimiento de personal, reestructuración, etc., en fin resultado de una decisión organizacional que se desprende de la planeación o bien, de algún egreso de personal. c) Requisición La necesidad de contratación de personal, se notifica a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que la están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, turno y horario, y cualquier información que se deba tener en cuenta para la búsqueda de personal. d) Análisis de puestos Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el cargo

28 19 eficientemente. En caso de no existir dicho análisis, se deberá proceder a su elaboración para poder precisar qué se necesita. La información sobre análisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal qué deberes y responsabilidades se asocian a cada posición. e) Fuentes de reclutamiento El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección. Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podrá encontrar los recursos humanos necesarios. Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno. Para Chiavenato (1990) el reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados únicamente en la propia empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos. El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promoción (movimiento diagonal). Esta acción disminuye el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuye a mantener la alta moral del personal que trabaja en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

29 20 El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organización trata de llenarla con personas extrañas, o sea, con candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones. f) Solicitud de empleo La solicitud de personal es un formato impreso diseñado por las organizaciones donde el candidato proporciona información personal a una empresa, con el propósito que sea considerado para un proceso de selección, de esta manera la organización cuenta con una fuente objetiva que permita tomar una decisión acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Generalmente se recomienda que las solicitudes de empleo estén diseñadas de acuerdo con el nivel al que se está aplicando: ejecutivos, empleados y obreros. Es muy importante su elaboración, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa, un inventario biográfico del aspirante y un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que está estructurada de acuerdo a un orden lógico y una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeación del mismo. g) Entrevista inicial o preliminar Esta entrevista tiene como finalidad detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puestos; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.

30 21 h) Entrevista de selección Las entrevistas a los candidatos constituyen un medio clave en el proceso de selección para recabar información del solicitante, para hacerse una idea de la persona y conocer un poco de ella, a fin de determinar o inducir si el candidato posee los requerimientos para continuar en el proceso. El entrevistador debe ser un profesional que recibe entrenamiento para contribuir a la objetividad, a valorar la información recibida, sin uso de prejuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias. Existen diferentes técnicas de entrevistas dependiendo del proceso que se está llevando a cabo. i) Pruebas psicológicas Esta etapa del proceso de selección consiste en una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Existen diversos tipos de pruebas psicológicas que miden características determinadas del individuo: pruebas de personalidad, pruebas de inteligencia, pruebas de intereses, pruebas de rendimiento, pruebas de aptitud, etc. j) Entrevista final El área solicitante es quien tiene la responsabilidad final de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión ciertas preguntas. k) Solicitud de documentos que informan sobre el candidato Generalmente se le conoce como estudio económico-social el cual debe de cubrir tres áreas: proporcionar una información de la actividad socio familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo; conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en

31 22 trabajos anteriores y corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada. l) Contratación Una vez completados todos los pasos anteriores, se procede a la contratación de personal, mediante una oferta formal del puesto que detalle la información del cargo, remuneración y beneficios, así como la información de la compañía. Figura 1. Etapas del Proceso de Reclutamiento y Selección. Fuente: Werther William B., Jr. (2000, p. 76) Principales técnicas de reclutamiento externo a) Archivo de candidatos Las organizaciones regularmente reciben información curricular de oferentes espontáneos, la cual es almacenada. Igualmente los candidatos que han participado en procesos anteriores que no han sido seleccionados constituyen una base de dato de recursos disponibles. El sistema de archivo de los expedientes de estas personas, depende de la decisión o técnica del área de reclutamiento, puede ser por cargo, área de experiencia, área de formación, etc.

32 23 Resulta de su importancia que las empresas siempre estén dispuestas a recibir candidatos, a pesar de no tener vacantes, inclusive se puede iniciar las primeras fases del proceso de reclutamiento, a fin de disponer de un archivo de candidatos elegibles a la hora de iniciar un proceso, de esta manera se disminuirá significativamente los tiempos de respuesta, además de ser un sistema de reclutamiento de bajo costo. b) Candidatos presentados por empleados de la empresa Constituye un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a recomendar candidatos hace uso de uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización formal. c) Carteles o anuncios en la portería de la empresa Este medio de reclutamiento también es de un costo bajo, sin embargo el rendimiento y efectividad de los resultados depende la de la localización de la empresa y la proximidad a las fuentes de reclutamiento. Usualmente es utilizado para cargos de niveles inferiores. d) Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales Representa más bien una estrategia secundaria para la obtención de candidatos. Es ideal para crear redes de apoyo y contacto con otras organizaciones. e) Contactos con universidades y escuelas, institutos superiores, directorios académicos para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa Este es un proceso continuo que suelen desarrollar las empresas, aunque no tengan vacantes, pues representa una fuente rica de reclutamiento de personal. La manera de hacerlo varía dependiendo de la organización, puede ser con publicidad institucional, material de comunicación, presencia en eventos, ponentes en charlas, establecimiento de mesas de trabajo, entre otras. Es muy útil cuando se requiere personas con una amplia

33 24 base educacional, calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitación podrían tener éxito a corto plazo. f) Conferencias y charlas en universidades y escuelas Estos métodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a través de los recursos audiovisuales (películas, dispositivas, etc. g) Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua. En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado. h) Viajes de reclutamiento a otras localidades Una opción cuando no se consiguen los candidatos en la localidad requerida, por estar el mercado explotado o simplemente por escasez, la empresa puede investigar en que localidad el mercado laboral ofrece candidatos con perfiles similares al requerido. Se realiza una campaña en el lugar elegido y de ser positivo el proceso, se contrata al colaborador para laborar en la cuidad donde esté la empresa, ofreciéndoles a cambio una serie de beneficios y garantías. i) Anuncios en prensa El anuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Esta técnica es más cuantitativa que cualitativa, puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

34 25 j) Agencias de reclutamiento Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. El reclutamiento a través de agencias es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento, e incluso podría tener garantía de sustitución de acuerdo a algunos parámetros previamente establecidos Importancia del reclutamiento La importancia del reclutamiento radica en que se constituya en una vía sistemática para atraer los candidatos más idóneos que colaboraran a través de su labor con el alcance del objetivo de las organizaciones. Es su capacidad de colocar en un tiempo adecuado, la persona adecuada en el puesto que corresponda. De esta manera, su función de provisión del factor más importante de las organizaciones, que es el talento humano constituye un proceso vital para la organización. El reclutamiento es importante porque de él depende el éxito de las futuras contrataciones que realice la organización; y desde una perspectiva amplia, puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. (Dolan, Schuler y Valle, 1999) La estrategia de la organización y sus metas, se refleja en la planeación de recursos humanos, contando con el área de selección como un socio clave en la organización de las acciones necesarias para disponer de la fuerza laboral que llevará a cabo las actividades, retos y alcanzará los resultados esperados. En esta relación juegan un papel determinante el factor tiempo y la capacidad para conquistar el mejor recurso, pues es un mercado altamente competitivo el talento constituye el elemento diferenciador y por ende una ventaja competitiva para cualquier empresa. Sin embargo, el proceso no es tan sencillo como seguir la serie de pasos que se