requieren de altas inversiones lo cual resulta conveniente puesto que lo que se busca es lograr eficiencia y eliminar costos. I.

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1 Implementación y Evaluación de las Metodologías 5S y SMED en el Proceso de Empaque de la Línea 2 de Conversión del Grupo Familia Planta Cajicá CARLOS OTALORA, NIDIA PEREZ Ingeniería De Producción / Universidad Distrital Francisco José De Caldas Bogotá, Colombia caroladino@gmail.com carlosom@gmail.com I. INTRODUCCIÓN En la actualidad son muchas las empresas que enfocan todos los esfuerzos en mejorar, su productividad, calidad y tiempo de respuesta para satisfacer a los clientes que tienen más opciones de consumo. Por ende estar a la altura de un mercado cada vez más diversificado y competitivo con variedad de productos, requiere tener una rápida capacidad de respuesta para cambiar de un producto a otro sin incurrir en grandes stocks de inventario, desperdicios de tiempo, materia prima y baja eficiencia de la maquinaria. A su vez el resultado del manejo ineficiente de los recursos genera desorden y un entorno laboral inapropiado. Teniendo en cuenta las exigencias anteriores Familia Sancela busca la flexibilidad de sus líneas de producción para adaptarse a distintas variaciones en los productos como tipos de presentación y diseños manteniendo un costo óptimo de cada unidad, mejorando cada vez la eficiencia de su maquinaria y optimizando su entorno de trabajo. Para lograr este objetivo es necesario implementar técnicas claras y efectivas que permitan la optimización de estos procesos. Técnicas como Smed y 5 s Brindan un despliegue de métodos que no requieren de altas inversiones lo cual resulta conveniente puesto que lo que se busca es lograr eficiencia y eliminar costos. Este trabajo es la evaluación y análisis de la implementación de 5 s en cuanto al entorno de trabajo en la líneas de conversión de Papeles Familia Sancela Planta Cajicá. La optimización de las operaciones de preparación mediante la implementación de Smed para el proceso de empaque múltiple. Con una visión técnica del método se busca integrar todos los recursos para lograr un resultado factible, no solo en cuanto a cambios físicos en el proceso si no también cambios en los hábitos del personal. II. GRUPO FAMILIA S.A. En 1958 fue fundada en Medellín una empresa llamada URIGO, por los señores Jhon Gómez Restrepo y Mario Uribe, dedicada a la importación de papel higiénico. Un año más tarde, la compañía instaló una máquina que convertía grandes rollos de papel importado en rollos individuales de papel higiénico marca Waldorf. Papeles Scott se ubicó en las instalaciones de Urigo y allí trabajó en la conversión de los rollos hasta 1965, año en que, con la construcción de la

2 MINUTOS primera planta productora de papel suave, se iniciaron las actividades en las instalaciones actuales. En 1966, se lanzó al mercado el papel higiénico identificado con la marca que llegaría a ser la más emblemática para la compañía: Familia. Este nuevo papel higiénico se fabrica con una mezcla de pulpa virgen y papel reciclado. La compañía trabajó con capital nacional y extranjero hasta 1986, año en que Scott Paper Co. Tomó la decisión de retirar todas sus inversiones de Latinoamérica. Entonces los inversionistas colombianos compraron las acciones de la firma y la compañía pasó a llamarse Productos Familia S.A. 1 (FAMILIA, 2006) III. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE EMPAQUE MÚLTIPLE FAMILIA SANCELA PLANTA CAJICÁ. En la planta Cajicá se realiza un cambio de presentación semanal con el objetivo de mantener el stock de seguridad para cada una de las referencias, el tiempo promedio utilizado en realizar un cambio de formato en los últimos cuatro meses del año 2012 fue de 360 min. En la Figura 1. Distribución de tiempos, presentada a continuación se evidencia el tiempo consumido en horas. Para los últimos 4 meses del año 2012, en las operaciones de cambio de formato, mantenimiento mecánico, mantenimiento eléctrico y paradas operativas. Figura1. Distribución de tiempos AREAS 2320 Como se puede observar en la distribución de tiempos, el tiempo utilizado en cambios de formato es el más alto de los cuatro grupos. Impactando significativamente en el rendimiento del proceso en este periodo de tiempo. IV. DISTRIBUCION DE LAS PARADAS DE MAQUINA PAC-602 Tabla1. Tiempos Total por cada parada de maquina Septiembre-Diciembre 2012 Tipo de Parada Tiempo en minutos Alistamiento 3145 Paradas 5655 programadas Interrupciones 6365 inesperadas Total Papeles Familia 50 años, Revista de Aniversario, Bogotá 2009, 10 p.

3 Figura 2. Paradas de Maquina de Septiembre a Diciembre de Figura3. Gráfica minutos ideales vs minutos establecidos. En la Figura 2, se puede observar la distribución del tiempo total consumido por paradas de máquina, para este periodo fue un total de minutos de los cuales el porcentaje más representativo lo obtuvieron las paradas por alistamiento con un 42% el cual contiene las operaciones de cambio de formato las cuales son el objeto de trabajo de la metodología SMED en el desarrollo de este trabajo. V.INCIDENCIA EN LOS COSTOS POR PARADAS DE MAQUINA POR CAMBIO DE FORMATO En la actualidad las operaciones de Cambio de formato se realizan en 360 minutos, Familia Sancela estableció un tiempo estimado de 120 minutos para realizar esta operación En la figura 3, se observa la diferencia entre el costo real de cambio de formato contra el costo ideal que espera la compañía. VI. CONDICIONES INICIALES DE ORDEN Y ASEO EN LA LÍNEA 2 DE CONVERSIÓN, PROCESO DE EMPAQUE MÚLTIPLE Específicamente se encontró que la línea no cuentan con estantes para guardar los utensilios de aseo, la falta de limpieza es evidente al inspeccionar los sitios de trabajo, los operarios únicamente realizan actividades de limpieza al finalizar el turno y no durante el mismo, hay presencia de material que no pertenece a las línea ocasionando desorden, obstaculizando el paso y generando mala apariencia en el lugar de trabajo, no todos los objetos cuentan con la señalización pertinente, gran parte de los materiales utilizados en la conversión del papel no tienen asignados sitios para su utilización durante el turno y se encuentran lejos de las máquina.

4 VII. IMPLEMENTACION DE METODOLOGIA SMED En las operaciones de preparación tradicionales, se confunde la preparación interna con la externa lo que puede realizarse externamente, se hace internamente, permaneciendo, como consecuencia, las máquinas paradas, durante grandes periodos de tiempo, Al planificar como llevar a la practica el sistema SMED, se deben estudiar en detalle las condiciones reales de la fábrica 2. Cuando se analizan los procedimientos de preparación desde un punto de vista diferente podemos observar que todas las operaciones comprenden una determinada secuencia 3 En la tabla 2 referenciada a continuación, se listan se clasifican las actividades de la operación de cambio de formato según lo propone la metodología SMED Tabla2. Distribución en Porcentaje de las Operaciones del Cambio de Formato. 2 SHINGEO Shingo, Una Revolución de la Producción El Sistema SMED, Tecnologías de Gerencia y Producción, S.A. 1990, capitulo 2 Fundamentos del SMED, página 14 p. 3 Asociación de la Industria de Navarra, SMED, Departamento de Industria y Tecnología, Cordovilla Pamplona, Recurso en pdf, Con base en esta información se procede a realizar: Clasificación de operaciones internas en externas. Cambios funcionales en la operación de la maquina PAC Metodología para la organización y alistamiento de herramienta. Operaciones simultaneas en base al recurso humano con el que cuenta el proceso de empaque múltiple. VIII. IMPLEMENTACIÓN DE 5S EN LA LÍNEA 2 DE CONVERSIÓN Las 5 S son cinco principios japoneses con el objetivo de conseguir puestos de trabajo ordenados, limpios y agradables para los trabajadores, el nombre de 5 S surge porque cada principio empieza por S. 1 S Seiri ( Desalojar) La primera etapa Se trata de organizar todo, separar lo que sirve de lo que no sirve y clasificar esto último 4 2 S Seiton (Organizar) En esta segunda etapa tiramos lo que no sirve y establecemos normas de orden para cada cosa, además vamos a colocar las normas a las vista para que sean conocidas 4 SACRISTAN Francisco, las 5 S, orden y limpieza en el puesto de trabajo, fundación confemetal, Madrid, 2005

5 por todos y en el futuro nos permita practicar la mejora de forma permanente 5. 3 S Seiso ( Limpiar) En la tercera etapa debemos realizar limpieza inicial con el fin de que el operador se identifique con su puesto de trabajo y máquina que tenga asignada 6 4 S Seiketsu (Mantener) a través de gamas y controles iniciar el establecimiento de los estándares de limpieza, aplicarles y mantener el nivel de referencia alcanzado, así esta S consiste en distinguir fácilmente una situación normal de una anormal 7 ETAPA 1 DESALOJO En la figura 4 se observa al equipo de trabajo de la línea 2 de conversión realizando e desalojo de los estantes ubicados en la zona sur del área. Figura 4. Desalojo 5 S Shitsuke (Disciplina) ETAPA 2: SEITON (ORGANIZACIÓN) Realizar la auto inspección de manera cotidiana, cualquier momento es bueno para revisar y ver cómo estamos, establecer las hojas de control y comenzar su aplicación, mejorar los estándares. En base a la metodología propuesta por 5 s se inicia con el desalojo, de áreas que inicialmente se encuentran ocupadas por cosas que realmente no se necesitan. 5, _ las 5 S, orden y limpieza en el puesto de trabajo, fundación confemetal, Madrid, SACRISTAN Francisco las 5 S, orden y limpieza en el puesto de trabajo, fundación confemetal, Madrid, ,, las 5 S, orden y limpieza en el puesto de trabajo, fundación con femetal, Madrid, 2005 Para tener una guía de la forma correcta de organizar los elementos necesarios en el área de trabajo, se referencia la tabla siguiente: Tabla3. Frecuencia de uso de los elementos Frecuencia De Uso En todo momento A diario Semanal Mensual Esporádico Fuente: los autores, 2013 Ubicación En el área de trabajo Cerca al área de trabajo Fuera del área de trabajo

6 ETAPA 3 LIMPIEZA DE EQUIPOS Limpieza de equipos. Las campañas de aseo también se centraron en crear conciencia en los operarios de que todas las áreas y equipos deben estar limpios, para lograr generar esa cultura de limpieza y obviamente estar centrados en la inspección. La Figura 5 muestra la ejecución de una de las campañas de aseo que se llevaron a cabo en la línea 2 de conversión. Figura 5. Limpieza de equipos. se realizó la demarcación de áreas dentro del desarrollo de la 2 S. Utilizando la norma NTC 1461 Higiene, seguridad, colores y señales de seguridad. Legislación: Resolución 2400 de 1979 y 1016 de Figura 6. Demarcación de gabinetes eléctricos. ANTES DESPUES Fuente: los autores, 2013 ETAPA 5: SHITSUKE (DISCIPLINA) Capacitaciones. Fuente: los autores,2013 ETAPA 4: SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN) Para esta etapa se utilizó una herramienta indispensable que es la capacitación, estas capacitaciones son de vital importancia para sensibilizar al personal sobre el comportamiento que se debe cumplir de ahora en adelante con las normas para el sostenimiento del programa. En la Figura 7 se muestra el supervisor de línea con su personal a cargo, realizando sensibilización acerca de continuar con la cultura de trabajo propuesta. Demarcación de Áreas. La línea 2 de conversión no contaba con una demarcación de áreas, haciendo difícil que se viera de alguna forma organizados los sitios de trabajo, y tampoco se áreas de operación, por esto

7 Figura 7. Capacitación al personal Fuente: los autores, 2013 IX. EFECTOS DE 5 S Y SMED EN EL PROCESO DE EMPAQUE DE LA LINEA 2 DE CONVERSIÓN. Las mejoras realizadas en la operación de cambio de formato se ven relacionadas en la Tabla 4, donde se muestra el tiempo que se consumía en esa operación antes y después de la mejora, a su vez se realiza una descripción de la mejora realizada Tabla 4. Reducción de Tiempos en el proceso de empaque. X. EFECTOS EN LA REDUCCION DE LOS COSTOS de cambio de formato a la meta establecida por la compañía. En comparación con los minutos invertidos anteriormente para cambios de formato la reducción en los costos fue de $ , por cada cambio lo que representa un 43% menos en los costos y un ahorro mensual de $ ya que en promedio se realizan 4 cambios de formato al mes. Figura 8. Reducción de los costos. XI. EFECTOS EN LA EFICIENCIA DEL PROCESO DE EMPAQUE. En la figura 9 se muestra que los tiempos por paradas de máquina son menores para julio que para diciembre, no obstante las paradas programadas muestran un aumento en un digito en comparación con diciembre, esto se debe a que con la implementación de 5 s se programaron rutas de limpieza durante la jornada, esto requiere una inversión de tiempo la cual se ve reflejada en él 4 % de paradas programadas. La figura 8 muestra que la implementación cumplió con las expectativas requeridas y adiciono una reducción de 13 minutos en la operación

8 Figura 9. Distribución de tiempo. XII. CONCLUSIONES La implementación del sistema SMED en el proceso de Empaque Múltiple, trajo grandes beneficios, puesto que se redujeron los tiempos de operación de cambio de formato, optimizando en gran parte el trabajo de la línea 2. En el proceso de empaque se encontraron varias problemáticas que no necesariamente requerían la implementación de alguna tecnología avanzada más bien se requería cambiar la metodología de trabajo, mediante el análisis de la operaciones, transformándolas de interna a externa, realizando cambios en la forma de operar la maquina PAC-602, aprovechando mejor el recurso humano, logrando realizar operaciones alternas y perfeccionando muchos aspectos de la operación se logró cumplir con las expectativas que tenían las directivas de planta cajicá la cual era reducir los tiempos muertos de la maquina PAC en cuanto a cambios de formato. Además se evidencio que el entorno laboral de la Línea 2 no era el más óptimo, debido a que no se tenía una clasificación correcta de la herramienta, se tenían muchas cosas que no se utilizaban y ocupaban espacio, la señalización era pobre y no se contaba con una metodología de trabajo que asegurara el mantenimiento de la maquinaria, los materiales y el espacio en óptimas condiciones de trabajo. Implementando 5 s, se establecieron pautas que dieron inicio a una cultura de trabajo basada en el orden, la limpieza y la estandarización adoptando nuevas metodologías de trabajo. XIII. BIBLIOGRAFIA VILLASEÑOR. Alberto Edber Galindo Cota, Manual de Lean Manufacturing Editorial Limusa México SHIGEO Shingo. Una Revolución de la Producción El Sistema SMED, Tecnologías de Gerencia y Producción, S.A SHIGEO, Shingo.El Sistema de Producción de Toyota Desde el Punto de Vista de la Ingenieria, Tecnologías de Gerencia y Producción, S.A.España,1990. VILLANUEVA José. Reducción de Tiempos de Fabricación con el sistema SMED, Técnica Industrial Febrero FLETCHER. Birminghan, Jim Jelinek, The Manager s Guide to Improving Profits With SMED, ISBN, ASOCIACIÓN de la Industria de Navarra, SMED, Departamento de Industria y Tecnología, Cordovilla Pamplona, Recurso en pdf, CASTRILLON. Gómez, Omar Danilo, Técnicas de Programación de la

9 Producción y Aplicación en ambientes Job Shop, Universidad Nacional, Bogotá, SIPPER. Daniel. Planeación y Control de la Producción. Mc Graw Hill, Mexico,1998 GAITHER. Norma. Administración de la Producción y las Operaciones. Texas A&M University, CHAPMAN, Sthepen W. Planeación y Control de la Producción, Pearson Educación, México INFOGRAFIA TIC's (Tecnologías de la Información y Comunicación). Indicador O.E.E eficiencia general del los Equipos. España, IPYC.- Ingenieros de Calidad y Producción, S.Lean Manufacturing.SMED. España Rodrigo Murillo. La triada TLS. Latín Bussines Chronicle. España, Textos Científicos, Historia del Papel, Bogotá. Colombia 2005, ia.

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