La Experiencia en microfinanzas de Banco Estado Microempresa - BEME

Transcripción

1 La Experiencia en microfinanzas de Banco Estado Microempresa - BEME Ruta de Aprendizaje: Bancas de Desarrollo en América Latina: Experiencias en curso en Brasil y Chile Septiembre, 2011

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3 Ruta de Aprendizaje: Bancas de Desarrollo en América Latina: Índice I. INSTITUCIONALIDAD 4 II. FACTORES QUE INCIDEN EN LA IMPLANTACIÓN DE BEME Estructura jurídica Otros factores incidentes Gestión comercial Gestión de riesgos Gestión de recursos humanos Gestión de excelencia y calidad 8 III. LA EXPANSIÓN DE BEME 9 IV. FACTORES DE ÉXITO 12 3

4 I. Institucionalidad 1 BEME se inicia en el año Las motivaciones centrales para el ingreso de BEME al negocio de las microfinanzas fue el carácter de banco público de la matriz BancoEstado; la existencia de un mercado desatendido con posibilidades de fuerte crecimiento (como era el caso de microcrédito) y; la búsqueda de diversificación. El modelo especializado de atención a la microempresa del Banco Estado segmenta la oferta entre servicios para la pesca, comercio, transporte, sector agrícola, industria y artesanado y servicios profesionales, para entregar respuestas específicas a las necesidades de los clientes. Para la mejor atención de los microempresarios, se ha desarrollado una serie de productos y servicios con el concepto de traje a la medida. Cada ejecutivo tiene una relación estrecha y cercana con los emprendedores y sus familias, a quienes visita en sus lugares de trabajo, conoce sus problemas y ayuda a superarlos, transformando su gestión en una asesoría especializada en terreno. La filial BancoEstado Microempresas ha desarrollado un exitoso modelo de gestión, basado en la calidad y sustentabilidad, no sólo a nivel financiero, sino también social y ambiental. Si se compara los años 2002 y 2010, se observa un crecimiento de un 92,8% en colocaciones, mil millones (US$1.174millones) en tanto en clientes el incremento es de 86,3%, con clientes. Esta mayor tasa de crecimiento en las colocaciones que en clientes, indica que el monto promedio de los créditos se habría incrementado en el período considerado. BEME funciona bajo condiciones de riesgo controlado lo que se expresa en que el índice de riesgo de su cartera nunca ha superado el 2%; muestra niveles muy significativos de eficiencia, medida como gastos de administración y personal sobre margen bruto, además, de mostrar un mejoramiento constante, llegando en 2006 a menos del 55% y presenta una alta eficacia y eficiencia de sus ejecutivos, que atienden un promedio de 600 clientes cada uno; y como expresión de lo anterior exhibe un aumento constante de sus utilidades. 1 Extracto del documento: Larraín Christian. BancoEstado Microcréditos: lecciones de un modelo exitoso. CEPAL. Unidad de Estudios del Desarrollo. Unidad de Estudios del Desarrollo. División de Desarrollo Económico. GTZ. Santiago de Chile, Mayo de

5 Ruta de Aprendizaje: Bancas de Desarrollo en América Latina: II. Factores que inciden en la implantación de BEME En primer lugar se trata de un modelo de negocios especializado en microfinanzas, capaz de conjugar una tecnología de evaluación de créditos en terreno con la incorporación de sistemas y tecnologías propios, lo que permite a sus ejecutivos de crédito manejar una gran cantidad de cuentas; el uso de tecnologías de evaluación de riesgo de punta basadas en minería de datos y credit scoring, y la utilización de la plataforma del banco matriz en todos aquellos aspectos que permiten aprovechar sinergias. Pueden señalarse como factores de asentamiento de BEME la opción, como estructura jurídica, del modelo de compañía de servicios; la presencia de un gobierno corporativo; la labor del equipo gerencial que diseñó y lideró la implementación del programa como factor clave. Pero, la dimensión más relevante que contribuyen a explicar el éxito de BEME es la gestión comercial, que se traduce en una oferta de valor altamente atractiva para sus clientes, con gestión de riesgos. La experiencia de BEME está alineada con lo que normalmente se entiende dentro de las mejores prácticas del negocio de microcrédito, que incluye los criterios utilizados para evaluar capacidad y voluntad de pago, la importancia de la visita a terreno y al escaso papel asignado a las garantías como forma de evaluación. Este nivel de eficiencia se ha logrado mediante un fuerte apoyo tecnológico que en todo momento ha ido acompañando el desarrollo del negocio del BEME, a medida que crece y de un riguroso sistema de selección de personal y capacitación Estructura jurídica En cuanto a la estructura jurídica, BEME optó por desarrollar una compañía de servicios, ya que es un modelo que presenta un buen balance costo/beneficio. Sin embargo, lo determinante es que, cualquiera sea la figura jurídica, el modelo de negocios tenga en consideración los factores críticos de éxito. O sea, no es esencial para la replicabilidad el uso de la misma figura jurídica que usó BEME Otros factores incidentes Otro factor relevante se refiere a la disponibilidad de ejecutivos de cuentas calificados para desempeñarse en un proyecto de microfinanzas. En el caso de BEME este elemento requirió invertir recursos y esperar un período largo de maduración, toda vez que las personas calificadas no estaban disponibles en la plaza. Adicionalmente, está el tema de financiamiento. Es decir, se requiere contar con una entidad matriz (en este caso el BancoEstado) que esté dispuesta a financiar la cartera (de BEME) o, en su defecto, una filial con capacidad de levantar por si misma suficiente apalancamiento para sostener el crecimiento del proyecto en el tiempo. Si se quiere replicar esta figura, con mayores restricciones de financiamiento, el proyecto debería plantearse metas de crecimiento menos ambiciosas. En cuanto a la gestión de riesgos, se identifica como un factor relevante el uso de herramientas altamente tecnologizadas de credit scoring, para mejorar la eficiencia del proceso de evaluación y seguimiento de créditos y disminuir los costos de las visitas a terreno. Este instrumento requiere 5

6 de una base de datos acumulada, de carácter interno, que recoja la historia de desempeño de los clientes por varios años (al menos tres). Por tratarse de una experiencia inédita, BEME tuvo que desarrollar su propio modelo de negocios en términos de plataforma comercial, formación de ejecutivos, tecnología de evaluación de riesgos, en un proceso de ensayo y error que inevitablemente requirió un proceso largo de tiempo de maduración. En el caso de nuevos proyectos que busquen replicar la experiencia de BEME muchos de los elementos se pueden adaptar desde un comienzo, sin tener que recorrer necesariamente la misma curva de aprendizaje de BEME Gestión comercial. Dentro de este tema, es posible identificar cuatro aspectos de la mayor relevancia que, en conjunto, han permitido a BEME diferenciarse de sus competidores mediante la generación de una oferta de valor altamente atractiva: Gestión de segmentos; Gestión de productos; Gestión de clientes y promoción; Gestión de negocios masivos. En el negocio del financiamiento a las microempresas, es esencial segmentar la cartera por sectores productivos (ejemplo, comercio, pesca, agrícola, transporte) y generar productos que contengan una oferta de valor especializada para cada segmento. Para ello, los altos ejecutivos del BEME tomaron contacto en terreno con distintas agrupaciones gremiales, con el objeto de identificar las necesidades más relevantes que pudieran resolverse mediante algún producto financiero y, acto seguido, ofrecerles un producto destinado a resolver un problema ad-hoc en forma atractiva. Otro concepto de gran importancia incorporado en el quehacer de BEME consiste en que más que microcrédito, se trata de desarrollar una oferta integral de servicios financieros, es decir, de microfinanzas. Asimismo, dado que en el caso de los microempresarios la situación del negocio es inseparable de la situación familiar, la oferta de productos abarca los dos ámbitos. De este modo, en el ámbito del negocio, la oferta incluye financiamiento de capital de trabajo, financiamiento de inversiones y líneas de crédito. Esta forma de operar contradice algunas afirmaciones, a saber, que para bajar costos de transacción es necesario que los prestamistas otorguen sólo unos pocos productos muy estandarizados. En la experiencia de BancoEstado, se observa que al ofrecer una gama de servicios financieros a un mismo cliente se aprovechan las economías de alcance, es decir, la oferta de un paquete de servicios tiene un costo asociado que es inferior al que resultaría de ofrecer cada uno de ellos por separado. Dentro de la gestión comercial, la gestión de clientes tiene dos dimensiones independientes. Por un lado, existe una gerencia de clientes que cumple las tareas tradicionales de servicio al cliente y de testeo del mercado. Pero por otro lado, existe una unidad especial que depende directamente del Presidente del Directorio, dedicada a trabajar con Comités de Clientes, con los cuales se validan los productos y calidad de servicios. Estos comités se juntan cada dos meses y permiten a BEME medir lo que el cliente quiere y necesita. 6

7 Ruta de Aprendizaje: Bancas de Desarrollo en América Latina: 2.4. Gestión de riesgos La gestión de riesgos es otro de los pilares del éxito de BEME. Los resultados en este ámbito indican que, a pesar del fuerte crecimiento experimentado por la cartera de microcréditos de BEME, los indicadores de riesgo se han mantenido en niveles inferiores al 2%. El primer elemento que está a la base de la gestión de riesgos es la evaluación para efectos del otorgamiento, que incorpora básicamente dos factores, capacidad de pago y voluntad de pago. La clave del análisis de crédito radica en la visita a terreno efectuada por el ejecutivo de cuentas. En el caso de BEME esta visita a terreno permite al ejecutivo efectuar un levantamiento de todas las fuentes de ingresos, costos y gastos del microempresario. Dado que en el caso de los microempresarios la situación del negocio es inseparable de la del hogar, la evaluación se debe efectuar sobre la base consolidada del negocio y de todo el grupo familiar. En este sentido, se deben incorporar todas las fuentes de ingresos provenientes, por ejemplo, de los salarios obtenidos por algunos miembros del grupo familiar, los gastos de la familia, etc. Para efectuar una buena evaluación de la capacidad de pago, la capacitación y experiencia del ejecutivo de cuentas es crucial. En efecto, éste debe ser capaz de incorporar en el análisis los gastos imprevistos, deudas fuera del sistema financiero, verificación cruzada de información, etc., el caso de BEME se distancia de la experiencia de varias otras instituciones de microcrédito, en lo referido al escaso papel asignado a las garantías como forma de evaluación. En la gran mayoría de los casos los créditos otorgados no están amparados en garantías. Un punto a aclarar es que si la visita a terreno es crucial en el análisis de riesgos, cómo se compatibiliza aquello con el hecho de que el negocio sea rentable? En efecto, el costo de una visita a terreno es muy elevado comparado con una evaluación de riesgo tradicional. En el caso particular de BEME, el tema se ha enfrentado de dos formas: la utilización de un filtro inicial y el uso de herramientas de scoring para decidir el otorgamiento. El criterio para determinar si la herramienta funciona bien, es que no menos de un 80% de las personas que aprueban este filtro inicial, deberían ser aprobadas después de la visita a terreno. En la medida que esto ocurra, se podrán optimizar las visitas a terreno y con ello bajar fuertemente los costos del proceso de evaluación. En el caso de BEME el scoring fue construido gracias a diez años de información acumulada con historia de comportamiento de pagos de los clientes de la entidad. A ello se sumó información de tipo ambiental, que refleja el comportamiento de pago de las personas en el sistema financiero, para construir una herramienta de alta potencia predictiva. Esta herramienta puede ser utilizada no sólo para evaluar clientes vigentes que buscan un nuevo crédito, para lo cual existen montos pre aprobados, sino también para clientes nuevos que tienen información ambiental y que pueden asemejarse a clientes de BEME. Gracias a esta herramienta, entonces, es posible incluso evitar muchas evaluaciones en terreno, haciendo aún más eficiente el proceso de crédito. El área de riesgo de BEME está continuamente comparando el riesgo de clientes pre aprobados en base al scoring, versus clientes normales, lo que ha mostrado que la capacidad predictiva del scoring ha sido tan buena como las visitas a terreno. 7

8 El ámbito de la cobranza es otro elemento crucial. Cinco son los pilares de la estrategia de cobranza empleada por BEME: En primer lugar, se han incorporado incentivos al pago oportuno, mediante ofertas pre aprobadas a los buenos clientes. El segundo elemento de la estrategia de cobranza es el rol activo del ejecutivo de crédito. En efecto, se entiende que el ejecutivo es la persona responsable de gestionar todo el ciclo de crédito de la cartera que el colocó y administra. El tercer punto se que han predeterminado únicamente cuatro fechas cada mes para que se efectúen los pagos, con lo cual los ejecutivos reparten su cartera en mora en cuatro partes, sin tener que administrar la totalidad todo el tiempo, lo que ha permitido que el ejecutivo pueda gestionar mejor su cartera de cobranza. Asimismo, el ejecutivo de crédito sólo gestiona la cartera la primera quincena de la mora. A partir de esa fecha, opera una empresa de cobranza externa que se hace cargo de la cobranza. Este elemento es otro de los pilares de la cobranza, como apoyo al trabajo del ejecutivo de cuentas. Un cuarto elemento, son las multas en caso de morosidad. El quinto consiste en la contratación de un centro de llamadas (call center) como apoyo al proceso de cobranza del ejecutivo. De nuevo, este elemento es indicativo de que aunque se trate de microfinanzas, se puede utilizar el conjunto de apoyos tecnológicos que requieren los ejecutivos para hacer bien su trabajo. Este elemento es otro de los pilares de la cobranza en BEME, como apoyo al trabajo del ejecutivo de cuentas Gestión de recursos humanos Dada la importancia del papel del ejecutivo de crédito en el negocio, el perfil debe cumplir con varios requisitos: Estar dispuesto a pasar la mayor parte de su tiempo fuera de la oficina, en terreno; Tener buena habilidad de comunicación. Buena parte de la información se recaba conversando con la gente; Combinar conocimientos de contabilidad y efectuar cálculos con rapidez. Tener conocimientos específicos sobre el segmento de mercado con que trabaja; Estar dispuesto a trabajar con horarios flexibles Gestión de excelencia y calidad Un área que también ha contribuido al éxito de BEME es la introducción de un conjunto de herramientas orientadas a la gestión de excelencia y calidad. Así, BEME utiliza el llamado balance score card, que le sirve para llevar a cabo su proceso de planificación estratégica, tanto ayudando a clarificar su visión como a traducirla en acciones concretas. 8

9 Ruta de Aprendizaje: Bancas de Desarrollo en América Latina: En la gestión de procesos BEME utiliza el modelo Seis Sigma. Se trata de una metodología para administrar variaciones de procesos que causan errores y que posibilita trabajar en forma sistemática para eliminarlos. Existe un umbral de errores que se define como inaceptable, en base a la desviación respecto a una media. Respecto de ambas herramientas, BEME es uno más de muchos usuarios. Lo que da la particularidad, es el hecho de que una institución de microfinanzas este usando este tipo de herramientas. Asimismo, cada una de las sucursales cuenta con un comité de excelencia, que se reúne una vez cada quince días. Este comité tiene la responsabilidad de buscar soluciones y asignar responsabilidades individuales en dichas soluciones. III. La expansión de BEME A través de BEME el acceso de la microempresa al crédito bancario tradicional ha crecido en forma muy significativa en la presente década. Como Muestra el siguiente gráfico, entre 2002 y 2009, el número de clientes creció en 95%. 9

10 Este crecimiento se explica por los mecanismos para garantizar la cobertura, estandarizar los riesgo, eficiencia y rentabilidad. El exponencial crecimiento registrado en los siete años de existencia del Programa Especializado de Microempresas de BancoEstado, se ha traducido en un liderazgo a nivel del mercado chileno A pesar del fuerte crecimiento experimentado por las colocaciones de BEME, los niveles de riesgo han mostrado una sorprendente estabilidad, tal como queda de manifiesto en el siguiente gráfico. Se observa que este riesgo, medido como el stock de provisiones sobre la cartera total, se ha mantenido siempre por debajo del 2%. Si se toma la misma medida, pero únicamente considerando la morosidad de la cartera, esta cifra apenas supera el 1%, lo que significa que el crecimiento exhibido se ha desarrollado bajo condiciones controladas de riesgo. Una forma complementaria de evaluar la eficiencia es a través de la productividad de sus oficiales de crédito. Los ejecutivos de BEME manejan un promedio de 600 clientes cada uno. En un estudio patrocinado por el BID y la clasificadora de riesgo Microrate, efectuado en 32 instituciones financieras, todas las cuales mostraron resultados positivos de rentabilidad sobre activos y patrimonio (BID y Microrate, 2003), el promedio de clientes por ejecutivo de crédito fue de 332; sólo dos de las 32 entidades llegaron a niveles de 600 como los de BEME. 10

11 Ruta de Aprendizaje: Bancas de Desarrollo en América Latina: Finalmente, una medida que resume la totalidad de aspectos en que opera cualquier entidad es la rentabilidad, medida sobre activos o sobre capital.9 En el gráfico 5 actualizar se aprecia un constante aumento de las utilidades, las que a fines de 2006 se multiplicaron 75 veces con respecto al Esta evolución, ha sido lograda gracias al constante mejoramiento de la eficiencia, en un contexto donde el gasto por riesgo permanece bajo control en niveles reducidos. En términos de rentabilidad, el índice de rentabilidad sobre activos (RSA, medido sobre colocaciones) será a fines de 2006 de 3,7%. A su vez, esto arroja un índice de rentabilidad sobre capital (RSC) de 54% (asumiendo un nivel de capital estimado en base a un indicador de activos ponderados por riesgo de 10%). Cabe recalcar que BancoEstado tiene dos ventajas competitivas de gran utilidad para desarrollar el negocio de microfinanzas: su red de atención y su gobierno institucional. Respecto de la primera, cuenta con la mayor red de sucursales dentro del país, siendo el único banco en muchos lugares remotos. Existe consenso que el negocio de microfinanzas requiere estar cerca de los clientes para desarrollarse bien. Compartir el espacio de la sucursal tiene por lo menos dos ventajas importantes. En primer lugar, los costos pueden reducirse al compartir las telecomunicaciones y los sistemas informáticos, los sistemas y el personal de seguridad y otra infraestructura y servicios de la sucursal. En segundo lugar, los clientes de microcrédito normalmente reciben sus desembolsos de préstamo en forma de un cheque o vale que tienen que hacer efectivo en la ventanilla del banco. También asisten a las sucursales del banco para acceder a sus cuentas de ahorro y otros servicios que pueden ser ofrecidos solamente en el banco. Por lo tanto, tener la entidad de microcrédito y el banco en un mismo lugar reduce los costos de transacción del cliente y facilita la venta cruzada. Esto último puede ser una importante fuente adicional de ganancias para el banco. La segunda ventaja competitiva es su gobierno corporativo. En el caso de BancoEstado, aparte del directorio, cuenta con un comité ejecutivo formado por el Presidente, el Vicepresidente y el gerente general que, en la práctica, gobiernan el Banco. En dicho comité, existió el convencimiento de que BancoEstado debía impulsar el negocio de microcrédito. Como se señaló, ayudó a este convencimiento el hecho de que BancoEstado es un banco público. En el caso de BEME, el gerente que diseñó y lideró la implementación del programa era una persona que previamente había trabajado ligado a temas de pequeña empresa y microfinanzas, como consultor de empresas y gobierno y como empleado de organizaciones no gubernamentales dedicadas a estos temas. El último tema relacionado con el gobierno corporativo dice relación con el estatus jerárquico que debe tener la gerencia de microcréditos dentro del banco. La literatura señala que el programa de microcréditos debería contar con un alto rango burocrático, tal vez desproporcionado, especialmente al inicio, con la importancia de los microcréditos en la cartera total del banco (Westley, op.cit). 11

12 IV. Factores de éxito Un aspecto que se podría considerar como relevante es el carácter de banco público de BancoEstado, que fue la matriz impulsora del proyecto BEME. Podría pensarse que por ser un banco público, existiría una mayor tolerancia a absorber pérdidas, dado un supuesto carácter social. Sin embargo, en el caso de BEME/BancoEstado los criterios de evaluación y funcionamiento son eminentemente privados. En particular, los préstamos y transacciones financieras de BEME son todas a tasas de interés y comisiones de mercado, no existiendo ningún tipo de subsidios involucrados, siendo central el tema de la rentabilidad. Un segundo factor fue la gran red de sucursales que posee BancoEstado, distribuidas en todo el terrotorio. En todo caso, lo verdaderamente clave es apoyarse en las sucursales con elevados niveles de concentración de microempresarios. También ha incidido la elección de la estructura jurídica, que en el caso de BEME fue una compañía de servicios. Si se cuenta con la flexibilidad suficiente para desarrollar una compañía de servicios, se trata de un modelo que presenta un buen balance costo/beneficio. Empero, más allá de la figura jurídica lo determinante es que, cualquiera sea ésta, el modelo de negocios tenga en consideración los factores críticos de éxito. Un quinto factor se refiere a la disponibilidad de ejecutivos calificados para desempeñarse en un proyecto de microfinanzas Un sexto elemento dice relación con el tema de financiamiento. En el caso de BEME ha contado con el financiamiento de su casa matriz, que cuenta con importantes recursos financieros y con la disposición de las autoridades del Banco de financiar el fuerte crecimiento de la cartera de BEME. Un séptimo elemento corresponde al ámbito de la gestión de riesgos. En la sección anterior identificamos el uso de herramientas altamente tecnologizadas de credit scoring como un factor relevante a la hora de mejorar la eficiencia del proceso de evaluación y seguimiento de créditos y disminuir los costos de las visitas a terreno. En síntesis, no existen factores ni del entorno macroeconómico o industrial, ni de tipo idiosincrático, específicos del caso de BEME que impidan replicar la experiencia en otras realidades. Lo que existe son elementos que, de encontrarse presentes, pueden contribuir a facilitar el desarrollo del proyecto o a entorpecerlo y que, deben tenerse presentes a la hora de definir las metas de desarrollo y los tiempos de maduración del mismo. 12

13 Ruta de Aprendizaje: Bancas de Desarrollo en América Latina: Objetivos de aprendizaje Conocer la estructura organizacional y de Gobierno corporativo, revelando las lecciones aprendidas de su gestión financiera para microempresa rural Estudiar las estrategias y mecanismo de inclusión financiera para pequeños productores agrícolas y agricultura familiar campesina. Conocer el funcionamiento y resultados de los servicios de crédito y ahorro agrícola, a partir de las condiciones de acceso de los sectores rurales al mercado financiero rural. Conocer los servicios de agentes no bancarios analizando los fundamentos de los servicios y las herramientas o/y mecanismos bajo los cuales la población rural accede a nuevos servicios financieros. 13

14 La Corporación PROCASUR es una organización global especializada en cosechar y escalar innovaciones locales. La misión de la organización es fomentar el intercambio de conocimientos locales para terminar la pobreza rural. Al compartir las innovaciones a través de variadas herramientas y metodologías para la gestión del conocimiento local, la organización conecta instituciones globales con talentos locales, y proporciona plataformas estructuradas de aprendizaje necesarias para difundir y escalar innovación. Procasur ha facilitado oportunidades de aprendizaje en más de 30 países en África, Asia, y América Latina y el Caribe, influyendo en la vida y el sustento de miles de talentos locales en todo el mundo. Para conocer más, visite América Latina y el Caribe Heriberto Covarrubias 21 Of. 705 Ñuñoa, casilla 599. Santiago, Chile. Tel: África Shelter Afrique Building, 2nd Floor, Mamlaka Road, off Nyerere Road. P.O. Box Nairobi, Kenia. Tel: Asia y Pacífico 209/34 Moo 10, Chiang Mai-Hangdong Road, T. Padad, A.Muang, Chiang Mai Tailandia. Tel: