Una fuente de recursos propios Posibilidades que ofrece la venta de servicios Cobro a los usuarios Contratos por servicios...

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2 Contenidos Una fuente de recursos propios... 3 Posibilidades que ofrece la venta de servicios... 4 Cobro a los usuarios... 6 Contratos por servicios... 7 Explotar el conocimiento y las habilidades... 8 Alquilar espacio en un edificio... 9 Enfoque empresarial La venta de servicios es una forma de generar ingresos propios para una organización que utilizan muchas asociaciones y fundaciones. Sin embargo, para muchas otras de ellas es una opción desconocida. A menudo se muestra extrañeza por el hecho de que haya quien preste servicios a cambio de una remuneración, ya que se tiende a pensar que una actividad mercantil no se compadece bien con el carácter no lucrativo. En este informe mostramos, en términos generales, las opciones existentes, así como las ventajas e inconvenientes de esta vía de financiación. 2 de 13

3 Una fuente de recursos propios Cobrar la prestación de servicios es considerado muchas veces como un enfoque empresarial ajeno a la naturaleza de las organizaciones sin ánimo de lucro y, por tanto, inapropiado. Sin embargo, esta actitud va cambiando poco a poco. A ello contribuye que muchas organizaciones que han celebrado contratos con las administraciones han tomado conciencia del valor de los diferentes niveles de servicio y pueden haber considerado la alternativa de cobrar directamente a los usuarios, al menos a los que disponen de recursos económicos suficientes, como estrategia para sostenerlos. También puede haber influido el que muchas organizaciones vendan algún tipo de productos, lo que constituye desde un punto de vista legal- una actividad mercantil en toda regla. La venta de servicios puede constituir una pieza importante en la estrategia de financiación de una organización porque puede ayudar tanto a consolidarla como a su crecimiento. Puede ser un instrumento de consolidación si la organización ya presta servicios que bien pudieran ser pagados por sus usuarios o familiares y que cuesta mantener con una recaudación de fondos privados que no se basa en fuentes estables. También puede ser una opción orientada al crecimiento por cuanto puede suponer una vía adicional de ingresos que aporte un volumen de dinero que puede resultar más costoso obtener de otra forma y que aporta además una mayor diversificación de su procedencia. No solo puede ayudar a hacer más sostenibles los servicios que se prestan, cuando forman parte del cumplimiento de la misión, sino que constituyen una de las escasas fuentes de ingresos de libre disposición cuando se trata de servicios que no tienen que ver con la misión. Es una opción especialmente interesante para aquellas organizaciones que tienen que financiar sus servicios a través de subvenciones de corto plazo, cuya continuidad nunca está garantizada. Para los propios financiadores, será más atractivo apoyar a una organización que es capaz de financiarse, al menos en parte, con una actividad comercial con perspectivas de futuro. Contribuyen a reducir la dependencia del apoyo externo de importantes financiadores y le permite hablar con más libertad de los problemas sociales y realizar su intervención de acuerdo con la filosofía de la organización, sin servidumbres políticas. También para las organizaciones que afrontan una muy dura competencia en las formas de recaudación de fondos tradicionales. Esta nueva corriente de ingresos puede aliviar el peso que han de soportar quienes tienen a cargo la búsqueda de 3 de 13

4 subvenciones o de aportaciones privadas. Así mismo, estimula el incremento en la calidad de los servicios. Al someterlos a la ley de la oferta y la demanda, se tiende a ofrecer solo los servicios que realmente se necesitan, a ofrecerlos con estándares suficientemente altos como para que sean escogidos y a precios que sean competitivos. Posibilidades que ofrece la venta de servicios Generar ingresos significa desarrollar o tomar parte en una empresa comercial que produzca beneficios. Esto se puede hacer de tres formas esenciales:» Cobrando a los usuarios de un servicio por su provisión.» Proporcionar un servicio gratuito subvencionado o contratado por un organismo público o privado.» Una fórmula que combine las anteriores. El servicio en cuestión puede estar directamente relacionado con la misión. Así, podría tratarse de una terapia de rehabilitación de drogodependientes o de una consultoría sobre organización de servicios sociales para un organismo público. En este caso, se trata de cobrar por lo que hace. Puede tener una política de que todo el mundo ha de pagarlos o de subvencionar total o parcialmente a determinado tipo de usuarios. El servicio podría tener solo una relación tangencial con la misión. Por ejemplo, una organización de cooperación para el desarrollo que ofrece un curso para formar a expertos en ese campo que no van a trabajar en la mayoría de los casos con esa organización. O una organización dedicada a influir en políticas públicas que promocionen los derechos de las mujeres que ofrece a empresas la elaboración de planes de igualdad de género. En este caso, se trata de aprovechar el conocimiento experto que tiene la organización para obtener ingresos en actividades que no tienen que ver con el cometido de la organización, pero que contribuyen a él de forma indirecta. La tercera posibilidad es que el servicio sea por completo ajeno a la misión. Así, una organización que cuenta con un capital puede invertirlo en la creación de un centro de negocios o puede poner en marcha un servicio de reprografía. O puede alquilar despachos sobrantes en sus oficinas. En este caso, se busca únicamente un beneficio económico con el que sufragar las actividades propias de la organización. 4 de 13

5 La elección de la mejor opción requiere una reflexión cuidadosa. Porque la generación de ingresos no resulta tan fácil en la práctica como parece a simple vista. Si el servicio requiere una inversión, ha de planificarse con rigor para evitar que, lejos de generar ingresos, sea una fuente de pérdidas. Y para que los ingresos lleguen cuanto antes, si se contempla unos resultados deficitarios durante un tiempo. En este balance entre lo que se gasta y lo que se obtiene hay que considerar los costes indirectos que pueden derivarse de la actividad y sus costes de oportunidad. Si para extraer un pequeño beneficio hay que dedicar grandes esfuerzos que distraen importantes recursos del trabajo real o prioritario de la organización, quizá no merezca la pena. VENTAJAS» Puede representar una vía de financiación adicional e independiente.» Imprime un enfoque más comercial a la gestión de los servicios de la organización, que la hace más consciente de sus costes y de su valor de mercado.» Favorece el espíritu emprendedor dentro de la organización.» Crea una sinergia positiva: cuanto mejor lo haces, mayor es el beneficio.» Puede realzar el valor de servicios que no son debidamente apreciados por su gratuidad. INCONVENIENTES» A menudo pueden ser difíciles de gestionar, puede resultar más fácil la recaudación de fondos tradicional para quienes no tienen las capacidades necesarias.» Tienen que ofrecer un beneficio sustancial, ya que lo que va a servir para sostener la causa es la diferencia entre ingresos y gastos. Pueden ser engañosos por tener una alta facturación pero un escaso beneficio real.» En ocasiones, pueden representar un riesgo económico difícilmente asumible.» Puede hacer que la organización se vuelva demasiado comercial y que ello le distraiga de su agenda real. 5 de 13

6 Cobro a los usuarios Se puede pedir a los usuarios de un servicio que sufraguen o cubran parcialmente su coste. No hay impedimento legal alguno para hacerlo. Todo depende de la naturaleza de la clientela. Si el servicio se prestaba ya de forma gratuita, habrá que justificar muy bien por qué ahora se cobra. El principal argumento en contra de esta opción es que puede excluir a los usuarios incapaces de pagarlo, generando así una discriminación. Por esta razón, hay que considerar cuidadosamente las implicaciones de ponerles precio. Aunque tal vez la solución pase porque este precio se module en función de la capacidad económica del usuario. Por ejemplo, otorgando exenciones o subsidios a las personas desempleadas o jubiladas. Otra posibilidad consiste en combinar servicios de pago y gratuitos. Por ejemplo, una ONG que presta servicios sanitarios podría tener un centro de pago en una zona de clase media con cuyos beneficios podría financiar la prestación de servicios gratuitos en un barrio pobre. Existen servicios que, por su naturaleza, no deben ser cobrados. Este puede ser el caso, por ejemplo, de un servicio de asesoramiento legal y psicológico para víctimas de la violencia de género, que requiere una intervención inmediata y gratuita, sin atender a las posibilidades económicas de quien los demanda. Pero sí podría ser cobrada una consultoría para ayudar a un organismo público a diseñar un servicio social en este ámbito o para aconsejar a una empresa sobre su política sobre acoso sexual. En todo caso, plantearse esta opción puede ser muy beneficioso porque obliga a la organización a calcular el coste real que tiene la provisión del servicio. Muchas organizaciones no tienen conciencia de ello. Solo a partir de ese cálculo preciso es cuando se puede valorar en qué medida la organización de subsidiarlo. También puede ser un punto a favor el hecho de que cobrar el servicio pueda crear una relación diferente con el usuario. Un efecto positivo puede ser que favorezca una relación más igualitaria entre proveedor y usuario, ya que a este no se le está regalando nada. Por otra parte, puede favorecer el compromiso del usuario (ya se sabe que lo que no cuesta nada tiene a ser menospreciado). 6 de 13

7 Contratos por servicios Una ONG puede convertirse en proveedora de un servicio social para un organismo público, que ofrece una contraprestación económica por prestar tal servicio social por delegación. El organismo público determina quiénes son los beneficiarios y establece las directrices básicas que regulan la prestación del servicio. La ONG ejecuta un servicio que se corresponde con su finalidad social y confía en obtener un excedente económico, una suerte de beneficio, aunque no esté destinado a su reparto como en una empresa, sino al sostenimiento de su labor. Un ejemplo característico de esto puede ser una residencia de ancianos, cuya gestión puede ser adjudicada tanto a una empresa privada como a una ONG. El organismo público seleccionará al proveedor, ya sea mediante un concurso o mediante negociaciones con entidades escogidas, no solo atendiendo al precio, sino también a la calidad de servicio o a la capacidad para gestionarlo. Los contratos representan una fórmula muy ventajosa desde el punto de vista de la estabilidad de los ingresos, ya que se trata de acuerdos plurianuales que tienden a mantener una continuidad importante. Sin embargo, también tienen algunos inconvenientes: 1. A diferencia de una subvención, pueden producirse penalizaciones por deficiente desempeño en la prestación del servicio, con lo cual se asume un cierto nivel de riesgo. El cliente tiene el protagonismo en la fijación de los estándares de servicio y de su precio, mientras que en las subvenciones el solicitante establece lo que quiere hacer y busca financiación para ello. 2. El hecho de ser una ONG no cambia esta situación, es a menudo irrelevante. El cliente compra el mejor servicio disponible al mejor precio. En este sentido, tampoco se tienen mejores opciones porque el eventual beneficio no tenga un fin de lucro. 3. Es vital calcular bien los costes del servicio. Se puede optar a un concurso prestando el servicio a precio de coste o calculando un margen. En ningún caso se debe pujar por debajo de su coste en la confianza de que la diferencia será sufragada mediante otras actividades de fondos. Una ONG no debe subsidiar un servicio público y esta política la conducirá tarde o temprano a una crisis financiera. 7 de 13

8 Explotar el conocimiento y las habilidades Muchas ONG han desarrollado conocimientos y habilidades especializadas que podrían vender. Con frecuencia tienen una relación muy directa con su objeto social. Por ejemplo, un think tank puede ofrecer a otras ONG y organismos públicos servicios de consultoría o investigación social directamente vinculados a su labor. Otro ejemplo: una organización dedicada a la inserción laboral a través de la formación gratuita para desempleados podría ofrecer algunos de sus cursos para el desarrollo de determinadas habilidades a una empresa grande, quien podría pagarlos a precio de mercado si entiende que se le está ofreciendo un servicio de alta calidad. De esta manera pueden explotar su conocimiento experto a la vez que persiguen el cumplimiento de su misión. La forma de aprovechar este conocimiento puede ser variada:» Impartir formación.» Dar conferencias.» Organizar congresos o simposios.» Vender publicaciones.» Ofrecer asesoramiento.» Llevar a cabo estudios. Hay ONG que pueden aprovechar conocimientos o habilidades que no forman parte de su núcleo de actividad. Es el caso, por ejemplo, de la dominicana FUNREDES, que por estar muy familiarizada con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, vende servicios de diseño web, cursos sobre Internet o asesoramiento sobre redes a empresas privadas. En todo caso, para tratar de asegurar que sea una actividad rentable, tanto en el aspecto social como en el económico, conviene realizar un plan de negocio, que se plantee cuando menos estas cuestiones:» Hay suficiente demanda de lo que la organización ofrece? Si es así, se pagaría un precio económico por ello?» Cuánto costará promover y prestar el servicio en cuestión? Como en cualquier otra forma de recaudación de fondos, hay que valor si es una 8 de 13

9 actividad rentable y si no representa un coste de oportunidad excesivo. No solo hay que contemplar el coste directo, incluyendo el eventual coste salarial del personal implicado, sino también los costes administrativos indirectos que se derivan de la actividad.» Tiene la organización las habilidades de marketing necesarias para ganar una significativa cuota de mercado y la capacidad administrativa para que el servicio funcione bien? Puede hacerlo sola o necesitaría aliarse con otra entidad (por ejemplo, una editorial o un centro de formación)?» En caso de que sea necesario, se cuenta con dinero disponible para invertir en el desarrollo y la promoción del servicio? Cuándo se recuperaría tal inversión? Alquilar espacio en un edificio Algunas ONG tienen instalaciones que pueden utilizar para generar ingresos, ya sea mediante el alquiler de espacios de oficina, de salas de reuniones o de formación o de un conjunto de servicios al modo en que lo hacen los centros de negocio empresariales (alquiler de despachos con un repertorio de servicios comunes). Cobrar por ocupar una habitación que no se utiliza o por usar de cuando en cuando una sala de reuniones es muy fácil de hacer, pero gestionar un centro de negocios (o su equivalente si se orienta a albergar solo a entidades no lucrativas) son palabras mayores. Requiere una gran capacidad de gestión y probablemente también requerirá una cuantiosa inversión con la asunción de un importante riesgo. Este tipo de negocios requiere contar con un importante capital. Puede haber organizaciones que ya dispongan de él, desde el propio edificio que podría ser adaptado para este propósito a una importante suma de dinero fruto de un legado reciente. Pero lo más común es que haya que reunir el dinero necesario para la inversión. Estas suelen ser las fuentes usuales:» Préstamo. Seguramente no resultará fácil obtenerlo de una entidad financiera tradicional sin un sólido plan de negocio, un elevado nivel de solvencia y algún que otro aval. Por ello la opción más probable sea recurrir a la financiación de entidades de la denominada banca ética, especializada en proyectos sociales, 9 de 13

10 que pueden otorgar préstamos con garantías e intereses menos onerosos que los de la banca comercial. Un ejemplo de este tipo de entidades es el Tríodos Bank, que opera en varios países europeos, entre ellos España.» Reservas. La organización puede movilizar parte de sus reservas para invertirlas en la generación de ingresos propios o crear un fondo que se vaya nutriendo del superávit anual. Es más fácil adoptar esta solución en la medida en que la actividad se corresponda con la misión de la organización. Movilizar las reservas para financiar un negocio que no tiene que ver con ella puede ser percibido como un riesgo poco compatible con el fin social.» Subvenciones privadas. No es lo más común, pero es posible convencer a un donante privado, como puede ser una fundación que otorga ayudas de apoyo institucional, para que respalde el desarrollo de una actividad mercantil que, de consolidarse, reducirá la dependencia de ese y de otros financiadores similares. Naturalmente, la clave será contar con un convincente plan de negocio que inspire su confianza en que constituirá un pilar para el futuro desarrollo y la sostenibilidad de la organización. Enfoque empresarial La venta de servicios requiere un enfoque empresarial del que a menudo se carece en las ONG. La mayoría de ellas está acostumbrada a presupuestar sus gastos contra la financiación disponible. La idea de un presupuesto de ingresos con objetivos de generación de ingresos puede resultar extraña a muchas de ellas. Más aún la idea de utilizar técnicas de marketing y ventas para generar ingresos, así como la de realizar una inversión estratégica (gastar dinero ahora para producir un retorno varios meses o años después). Requiere un cambio de actitud. Este enfoque empresarial reclama también un repertorio distinto de competencias que puede requerir buscar las personas adecuadas para conducirlo fuera de las redes tradicionales. Normalmente será conveniente reclutarlos en el sector privado o en el ámbito de los negocios de carácter social. Siempre existe un cierto riesgo de perder la visión. Las ONG se guían por su visión de lo que consideran que mejora la sociedad y todo lo que hacen refuerza esa visión. Si la actividad mercantil adquiere demasiado protagonismo puede redundar en una desviación de las prioridades de la organización o en una pérdida de cohesión interna. Por este motivo algunas organizaciones prefieren separar su actividad para generar recursos propios de las labores para cumplir con su misión y crean, aunque no sea legalmente exigido, una empresa para encauzar esta actividad y tal vez también para 10 de 13

11 limitar el riesgo. Si llega a la conclusión de que requiere diferentes tipos de personal y que conviene gestionarlo con modelos distintos (por ejemplo, con una diferente estructura salarial y mecanismos de incentivos), lo mejor puede ser separar netamente ambos tipos de actividad. Qué puede hacer naufragar un proyecto?» Una débil inversión que no sostenga el negocio hasta su consolidación.» No estudiar el mercado ni analizar la viabilidad del proyecto en su contexto.» Situar en la dirección a alguien inadecuado, poner a un comité al frente del negocio o interferir continuamente en su gestión.» No planificar.» Que el órgano de gobierno o la dirección general no esté convencidos de la compatibilidad con la misión y la imagen de la organización. El riesgo de fracaso en una actividad mercantil se reduce en la medida en que esta guarda mayor relación con la misión, aprovecha los conocimientos y habilidades del personal existente, y los recursos técnicos y materiales de que dispone. La razón es que requerirá menos inversión de capital y se desviará menos de lo que la organización sabe hacer. Será más fácil abandonar el proyecto si no cumple las expectativas. ASPECTOS LEGALES La Ley de Fundaciones de 2002, en su artículo 24, reconoce la posibilidad de que las fundaciones realicen actividades mercantiles y de que posean empresas como parte de su patrimonio, aunque establece limitaciones para evitar que se aprovechen los privilegios propios de las fundaciones, sobre todo de naturaleza fiscal, con fines lucrativos y se incurra en una competencia desleal: 1. Las fundaciones podrán desarrollar actividades económicas cuyo objeto esté relacionado con los fines fundacionales o sean complementarias o accesorias de las mismas, con sometimiento a las normas reguladoras de la defensa de la competencia. Además, podrán intervenir en cualesquiera actividades económicas a través de su participación en sociedades, con arreglo a lo previsto en los siguientes apartados. 2. Las fundaciones podrán participar en sociedades mercantiles en las que no se responda personalmente de las deudas sociales. Cuando esta participación sea mayoritaria deberán dar cuenta al Protectorado en cuanto dicha circunstancia se produzca. 3. Si la fundación recibiera por cualquier título, bien como parte de la dotación inicial, bien en un momento posterior, alguna participación en sociedades en las 11 de 13

12 que deba responder personalmente de las deudas sociales, deberá enajenar dicha participación salvo que, en el plazo máximo de un año, se produzca la transformación de tales sociedades en otras en las que quede limitada la responsabilidad de la fundación. El nuevo Reglamento de Fundaciones de 11 de noviembre de 2002 desarrolla esta posibilidad en su artículo 23: 1. Las fundaciones podrán desarrollar actividades propias y actividades mercantiles. A estos efectos, se entiende por actividad propia la realizada por la fundación para el cumplimiento de sus fines, sin ánimo de lucro, con independencia de que la prestación o servicio se otorgue de forma gratuita o mediante contraprestación. 2. Las fundaciones podrán, además, desarrollar directamente actividades mercantiles cuando realicen la ordenación por cuenta propia de medios de producción y de recursos humanos, o de uno de ambos, con la finalidad de intervenir en la producción o distribución de bienes o servicios para obtener lucro, siempre que su objeto esté relacionado con los fines fundacionales o sean complementarias o accesorias de aquéllas, con sometimiento a las normas reguladoras de defensa de la competencia. Asimismo, las fundaciones podrán realizar cualquier actividad mercantil mediante la participación en sociedades ( ). Para evitar que se desnaturalice una fundación por su actividad comercial, sus ingresos por este concepto no gozan de los beneficios fiscales de que disfruta la institución como tal. Si la fundación desea ejercer actividades no estrictamente necesarias para su finalidad o si pretende ser accionista mayoritaria de una sociedad, precisa la autorización del Protectorado. 12 de 13

13 Teléfono: Fax: info@aefundraising.org Autor: Ágora Social Se permite la reproducción total de este informe en blogs personales y páginas web. Prohibida la venta total o parcial del informe y sus contenidos.