b) Definir el proceso a seguir, para la puesta en marcha del sistema; para asegurar el logro eficiente de los objetivos.

Transcripción

1 145 CAPITULO IV DISEÑO DE UN MODELO ESTRATEGICO DE CLIENTING PARA RENTABILIZAR LA LEALTAD DE LOS CLIENTES DE LOS LABORATORIOS FARMACEUTICOS UBICADOS EN LOS MUNICIPIOS DE SOYAPANGO E ILOPANGO. A. GENERALIDADES El presente capitulo comprende la Propuesta de un Modelo Estratégico de Clienting que tiene como propósito fundamental rentabilizar la lealtad de los clientes de los Laboratorios Farmacéuticos ubicados en los municipios de Soyapango e Ilopango. El modelo se fundamenta en estrategias de marketing muy concretas, que están orientadas a favorecer el desarrollo de lo que se puede llamar un comportamiento leal por parte de los clientes para con la empresa, pero el clienting no solo se interesa por crear clientes leales, si no también por que esta relación se vuelva muy rentable para la empresa y en alguna medida también esto se traduzca en beneficios reales para todos los que participan de una manera activa en el desarrollo del negocio, como los proveedores, empleados, clientes y por supuesto la propia empresa. La implementación de este modelo por parte de los Laboratorios Farmacéuticos implica el desarrollo de una visión integral que pretende involucrar a todos los sectores de la organización del tal manera que se pueda generar un compromiso general que permita es cierta medida el desarrollo del potencial interno de la empresa, orientando toda esa energía hacia la satisfacción de las necesidades los clientes, generando nuevos niveles de lealtad por parte de los clientes, y finalmente traduciendo esta lealtad en rentabilidad para el Laboratorio. Por un lado esto se traduce en un nivel mas profundo de relación Laboratorio/ Cliente y por otro en una forma mas sana de hacer negocios.

2 146 B. OBJETIVOS I. General Diseñar un Modelo estratégico de clienting para rentabilizar la lealtad de los clientes de los Laboratorios Farmacéuticos, en los municipios de Soyapango e Ilopango. 2. Específicos a) Establecer los medios necesarios para implementar en la empresa estrategias a través de las cuales se alcance la fidelidad de los clientes. b) Definir el proceso a seguir, para la puesta en marcha del sistema; para asegurar el logro eficiente de los objetivos. c) Favorecer a través de la propuesta de un modelo estratégico de Clienting La mejora en la atención y servicio al cliente para lograr rentabilizar la lealtad de los clientes. C. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA 1. Para las empresas del sector Farmacéutico En la actualidad las empresas se desarrollan dentro de un mercado globalizado, donde cada día se deben enfrentar a nuevos retos, diversos competidores, cambios en las tendencias del mercado, por lo mismo la satisfacción de los clientes se vuelve cada vez más difícil, el mantener la lealtad de los mismos se convierte en una tarea muy compleja; es por ello que para las empresas es cada vez fundamental el aprovechar al máximo a los clientes con los que ya cuenta tomando en consideración el conocimiento que tiene sobre ellos, para lograr así una ventaja competitiva sostenible. Para ello es necesario unir todos los esfuerzos en relación al diseño de un modelo estratégico de clienting para rentabilizar la lealtad de los clientes que tiene

3 147 como objeto, servir de guía para todos los que laboran en la empresa y a todas las áreas de la empresa que se ven involucradas en el servicio al cliente. La implementación del modelo estratégico de clienting diseñado para la mediana y gran empresa de la industria Farmacéutica de la zona de Soyapango e llopango, contribuirá a mejorar el servicio al cliente, con lo que se logrará rentabilizar la lealtad de los clientes que le permita a la empresa tener mayores beneficios y mejor posicionamiento en el mercado. 2. Para el Sistema Económico El diseño de un modelo estratégico de clienting para rentabilizar la lealtad de los clientes, es importante para el sector económico porque contribuye a que las empresas puedan hacerle frente al proceso de globalización, presentando no sólo un reto a los empresarios sino una visión diferente que le permita a las empresas ser más competitiva en su entorno, en donde las innovaciones creadas para la satisfacción de los consumidores es fundamental para no ser absorbidos por la competencia; por lo que las empresas que desean continuar en el mercado deben estar a la vanguardia con todo el acontecer empresarial, y poner en práctica sistemas actualizados, integrando los esfuerzos que sean necesarios para garantizar la rentabilización de la lealtad de los clientes llevando ésta a una mayor utilidad y por ende a la obtención de los siguientes beneficios: Contribuir a una mayor aportación económica para el país, en la conformación del PIB, para reactivar la economía nacional, es que contribuirá a un mejor juego de la oferta (laboratorios farmacéuticos) y la demanda (las farmacias) y disminuir colateralmente el índice de desempleo. 3. Para el usuario, o el mercado La importancia que representa para los clientes, es que éstos obtendrán un mejor servicio, mayor atención, mejores incentivos promocionales por parte de los laboratorios.

4 148 Para el mercado: contribuirá a mantener la lealtad del cliente ya existente fomentar la lealtad en los clientes nuevos, a aprovechar los conocimientos que la empresa tenga del cliente para volver rentable esa lealtad por ende se obtendrá una mayor participación en el mercado, representada por una ventaja competitiva sostenible. D. ALCANCE DE LA PROPUESTA El modelo estratégico de clienting para rentabilizar la lealtad de clientes, se ha dirigido específicamente a la mediana y gran empresa de la industria farmacéutica, ubicadas en el municipio de Soyapango Ilopango. Se consideró este tipo de empresas debido a que hay mucha ineficiencia por parte de los laboratorios para la toma y entrega de pedidos, no existen departamentos de atención al cliente que estén pendientes de las necesidades de los clientes no hay investigaciones dirigidas a este tipo de sector que contribuyan a mejorar el servicio. Se estima que esta propuesta es adecuada ya que va orientada a la optimización del recurso humano con el que cuenta la empresa, brindándoles una mejora continua con relación a su desempeño laboral; contrarrestando así a la competencia que se vuelve cada vez más agresiva; puesto que el posicionamiento es obvio, ya que estos cuentan con recursos económicos mucho más fuertes así como también porque son organizaciones con programas mercadológicos más definidos. El alcance de la presente propuesta cobra mayor importancia dentro del actual contexto económico que vive El Salvador, ya que recientemente el Senado Norteamericano aprobó el Tratado de Libre Comercio con Centroamérica, lo que implica el ingreso de nuevos competidores al mercado Farmacéutico, al mismo tiempo, este evento obliga a los Laboratorios nacionales a incorporar a sus procesos estrategias mercadológicas que les permitan ser mucho mas competitivos y eficientes en sus áreas de negocio.

5 E. Esquema del Modelo Estratégico de Clienting 149

6 150 F. OBJETIVOS DEL MODELO ESTRATEGICO DE CLIENTING 1. Objetivo General Diseñar e implementar estrategias de clienting que contribuyan a la estabilidad de la empresa en el mercado Farmacéutico, mediante la rentabilización de la lealtad de los clientes. 2. Objetivos Específicos a) Desarrollar un mecanismo de clasificación de clientes que permita concentrar los recursos a la atención de clientes estables y rentables para la empresa. b) Lograr rentabilizar la lealtad de los clientes mediante el desarrollo eficaz de estrategias promocionales de servicio. G. DESARROLLO DEL MODELO ESTRATEGICO DE CLIENTING ETAPA I DIAGNOSTICO DE LA SITUACION DE LA EMPRESA En esta etapa se detecta el estado actual dentro del cual se encuentra la empresa al realizar el diagnostico sobre los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas), con el fin de identificar como se están desarrollando las actividades dentro de la empresa. 1. Elementos del análisis FODA de la situación de la empresa La aplicación de la técnica FODA se orienta al análisis y resolución de los problemas de la organización mediante un estudio detallado de cada componente que lo constituye Las fortalezas: Que son aspectos internos y positivos de la organización que ayudan a que funcione de forma efectiva y segura. Las debilidades: Que son aspectos internos que limitan y perjudican la seguridad y la efectividad de la organización.

7 151 Las oportunidades: Que son aspectos externos a la organización que ofrecen posibilidades para desarrollar con seguridad y efectividad las actividades de la organización. Las amenazas: Que constituyen un riesgo o un factor negativo que puede perjudicar el desarrollo de las actividades de la empresa. Todos estos elementos se descubren a través de la información obtenida del contexto interno y externo de las empresas. 2. Criterios para el desarrollo del análisis FODA Creación de Equipos de trabajo. Estará constituido en proporción al tamaño de la empresa (se recomienda un número impar). Deberá estar constituido por un representante de cada área funcional de la empresa. Los integrantes de estos equipos deberán poseer habilidades complementarias que asuman la responsabilidad de un trabajo que conlleve objetivos y un enfoque común. 3. Elaboración de guía de trabajo FODA Periodicidad de las reuniones: El equipo deberá realizar las reuniones dos veces por semana una reunión al principio de la semana y otra al final de la misma, con una duración de dos horas cada una. El día y la hora de la reunión será establecido de acuerdo a la disponibilidad de tiempo de los integrantes del equipo de trabajo. Estructura del equipo de trabajo: El equipo de trabajo debe contar con un coordinador general, encargado de dirigir y desarrollar la reunión en forma ordenada, el cual será elegido democráticamente por el equipo de trabajo. Programación de actividades: El desarrollo de la temática será la siguiente: Primera semana: Se establecerán los lineamientos del desarrollo de las

8 152 actividades, cada miembro del equipo de trabajo deberá realizar un análisis del área funcional a la que pertenece, considerando el efecto que ocasionan los aspectos generales de la empresa como: misión, visión, objetivos, políticas, metas, estrategias, reglas y el recurso humano. Segunda semana: Presentación y discusión del FODA por área funcional. Tercera semana: Consenso y definición del FODA de la organización. 4. Análisis FODA por área funcional. a. Recopilar información de los aspectos internos (fortalezas, debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) del área a la que pertenece, solicitando la colaboración de sus subalternos para cubrir todos los aspectos de su área. b. Para facilitar la recopilación de la información es necesario proporcionar a los involucrados el formato matriz FODA (Anexo 3) el cual deberá llenarse con los datos requeridos: en el orden establecido. c. Una vez recopilada la información ésta, deberá confrontarse y analizarse, unificando criterios, aspectos comunes y relevantes al área de estudio. d. Luego de lograr el consenso sobre los aspectos que integraran al análisis general plasmarlos en un informe final. 5. Alcance del análisis FODA a. Presentar la situación de la empresa en un momento determinado b. Ser una herramienta de planificación, sirviendo como una guía de acción c. Servir como insumo para la toma de decisiones d. Servir como base para la realización de nuevos proyectos

9 153 Fortalezas Posee una infraestructura con condiciones adecuadas para realizar sus operaciones. Tecnología apropiada para las operaciones que realiza A nivel nacional y regional (Centroamérica y Republica Dominicana) cuenta con amplio reconocimiento, debido al prestigio de las marcas mas reconocidas Debido a la solidez operativa cuenta con un fuerte respaldo financiero Cuenta con una amplia gama de productos lo que permite competir en diferentes nichos de mercado La calidad de sus productos es reconocida por los consumidores (pacientes) Oportunidades Aspectos positivos externos de la industria que se han identificado son los siguientes: Incremento de la necesidad de productos genéricos debido a la culminación de las patentes de los productos de investigación. Necesidad creciente de nuevos medicamentos debido a la mutación de las bacterias y al surgimiento de nuevas enfermedades. Continúo crecimiento de la demanda. Debilidades: No se cuenta con áreas especializadas de servicio al cliente dentro de las empresas Falta de capacitación constante para con el personal de ventas Procesos de comunicación no adecuados dentro de la empresa No se cuenta con herramientas estratégicas adecuadas para identificar a los clientes por categorías.

10 154 Amenazas: Aprobación del tratado de libre comercio con EEUU (TLC) Ingreso de nuevos competidores al mercado Surgimientos de nuevas empresas productoras Cambios en las tendencias de los mercados Incremento en las exigencias de los consumidores Una vez realizado el análisis FODA de la organización ésta, deberá prestar mayor atención a los aspectos negativos que perjudican y afectan el que-hacer empresarial, de tal forma que se oriente el trabajo a fortalecer las debilidades y desarrollar habilidades que permitan aprovechar las oportunidades que se presentan. ETAPA II FORMULACION DE LA METAS DE CAMBIO En esta etapa se establecen las bases o condiciones necesarias para el desarrollo e implementación del modelo, el cual necesita que ciertas áreas básicas de la empresa sean reorientadas hacia el nuevo pensamiento de la organización. Luego del análisis situacional que ha permitido ubicar a la empresa en un punto concreto de partida, el Modelo de Clienting, en su proceso de implementación necesita del desarrollo de una fase que permita la creación de las condiciones estructurales, gerenciales y sobre todo ambiéntales que propicie los cambios y que faciliten su implementación. 1. Metas de cambio Después de haber realizado un análisis situacional se identifican dentro de las debilidades y las amenazas detalles que habrán de cambiarse o fortalecerse a través del modelo de clienting, y en base a este diagnóstico situacional, se

11 155 determinarán cuales son los puntos críticos que se convertirán en oportunidades y fortalezas mediante la implementación del modelo. Es decir que en esta etapa se debe redefinir o en caso que no exista, se debe elaborar la misión, visión, objetivos, políticas y reglas de la empresa. Antes de reorientar los aspectos generales es necesario tomar en cuenta las metas que se pretenden establecer, y que se detallan a continuación a. Lograr el liderazgo del sector en cuanto a fidelidad de nuestros clientes. b. Maximizar la aportación de los empleados de la empresa c. Convertirse en una empresa de notoriedad boca-a-oído, promoviendo una fuerte corriente de recomendaciones por parte de la base actual de clientes. d. Optimizar el valor de la clientela. e. Sacar el mayor partido de la nueva filosofía basada en el clienting. 1.1 Misión Para establecer la Misión se deben plasmar los propósitos estratégicos y los valores esenciales de la organización, que deberán ser conocidos y comprendidos por todos los involucrados en la actividad económica de la empresa. Deben definirla los propietarios y la alta dirección de la organización, en virtud de su posición jerárquica, asimismo, para definirla, se deberán tomar en cuenta cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas. El establecimiento de la misión fortalecerá la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades generadas en su entorno; a la Gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros. Al personal operativo le facilitará comprender su participación e importancia en el trabajo. 1.2 La Visión Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización para el futuro. Es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone, evidentemente, todos los grupos de interés; es el gran reto

12 156 empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de Alta Dirección, ya que al tener los objetivos claros y precisos, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción, y ejecución hacia un logro permanente. La Visión deberá ser concebida por el grupo de accionistas y la alta Dirección de la Empresa. Sin embargo, es necesario que haya participación en cuanto a opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo. Para definir la visión se deberán establecer para el futuro los objetivos que se pretenden alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe concentrar la atención, asimismo la reconsideración de los objetivos. 1.3 Objetivos Para hacer operativa esta fase se hace necesario establecer objetivos más concretos que se puedan llevar a cabo tomando en cuenta las siguientes características: Flexibles y adaptables a nuevas circunstancias por lo que es necesario establecer ciertos márgenes para afrontar ciertas variaciones. Además debe existir un balance respecto a los factores de tiempo, esfuerzos y costos. Deben de ser formulados de manera tal que sean alcanzables tomando en cuenta para ello únicamente los recursos con los que se dispone. 1.4 Políticas En la reorientación de las políticas es necesario tomar en consideración aspectos tales como. Estimular la participación, involucrar a los trabajadores Promover un ambiente armónico en busca de los logros colectivos. Formularlas de manera tal que transmitan eficientemente el mensaje para facilitar la toma de decisiones.

13 157 Formular políticas que estimulen el desarrollo laboral y profesional dentro de la organización. 1.5 Reglas Aspectos que se deben a considerar para su formulación Establecerlas de manera clara y sencilla para que se facilite la percepción del mensaje y así evitar confusión que entorpezca los procesos. Diseñarlas de manera tal que no dañen la integridad de los empleados o afecten sus emociones 2. Transmisión al resto de la empresa Para el desarrollo del modelo es necesario, comunicar a todos los empleados la filosofía del clienting y los objetivos concretos que se proponen conseguir. La divulgación del Modelo se realizará mediante: a. Reuniones de grupo donde se les informará a los encargados de las áreas funcionales de la empresa sobre la aplicación del Modelo. b. Capacitaciones de los nuevos procesos c. Formación de comités por departamento que se encargaran de trasmitir la nueva filosofía a todos los departamentos y al mismo tiempo de retroalimentar la información que se recibe. d. Boletines informativos a través de los cuales se comunicara procedimientos medulares que servirán para la implementación a toda la empresa. e. Reuniones de conocimiento, que permitan identificar el grado de aceptación y entendimiento que los empleados tienen acerca del modelo, se realizarán cada semana de forma dinámica para fomentar el involucramiento del personal.

14 158 ETAPA III: PLANIFICACION Y DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS En esta fase se deberá concentrar los esfuerzos en el desarrollo de las herramientas estratégicas más adecuadas para su respectiva implementación, a continuación se detalla la forma en que se desarrollarán dichas herramientas. Estrategias 1. Gestión de la información Esta estrategia pretende identificar con que información cuenta la empresa sobre los clientes y el negocio en general, además pretende definir los procedimientos mediante los cuales se obtendrá la información externa. Y finalmente se pretende precisar cual será la información relevante para la organización Objetivo Recolectar y depurar datos que permitan generar información útil que pueda contribuir en la adecuada toma de decisiones. Tácticas a. El call center cuando el cliente llama a una empresa para resolver un problema o para solicitar alguna información. Es necesario realizar preguntas sencillas, con el objeto de aprender más sobre él. El área de call center se conformara de acuerdo al tamaño de la empresa o los recursos económicos con los que cuente la misma. b. La exploración de fuentes exteriores a la empresa como clientes, proveedores, distribuidores, competencia Haciendo uso de alguna de las siguientes herramientas encuesta, focus group, entrevistas personales, y demás modos de prospección

15 159 c. Benchmarking, como una herramienta del análisis de las mejores prácticas de la competencia y de la reacción del consumidor ante tales practicas. d. Determinar el departamento o persona que se encargará de tomar los datos obtenidos en las etapas previas para transformarlos posterior mente en información útil para la organización. 2. Segmentación de clientes Se refiere a aquellas fuentes que proporcionan datos que de una u otra forma tenga conexión con el cliente, los empleados y la gestión de la empresa desde el punto de vista operacional. Objetivo: Clasificar a los clientes de la empresa dentro de una estructura jerárquica, que permita hacer una distribución adecuada del presupuesto promocional. Tácticas: a. Establecer tres categorías de clientes en base a los volúmenes de compra que éste tenga. b. Establecer criterios de evaluación para definir la categoría correspondiente a la que el cliente pertenecerá, como: potencial de compra, historial de la farmacia con el laboratorio, grado de lealtad, nivel de rentabilidad que el cliente ofrece a la empresa. c. Para poder gozar de los beneficios que una categoría ofrezca el cliente deberá mantener una frecuencia continua de compra de tal manera que quede claro que se premia la fidelidad del cliente hacia la empresa d. Definir las bonificaciones y descuentos correspondientes a cada categoría. e. No se deberá desarrollar el contexto de las políticas de ventas de la empresa sobre una base igualitaria ya que los clientes que mas aporten a la empresa deberán recibir un trato preferencial.

16 Mix promocional Dentro de esta sección se deberán definir los estrategias promocionales que incluyen las exigencias básicas en relación a la plaza, el precio, la promoción, y el producto, destacando que dentro de la filosofía del clienting el factor precio es el menos sacrificado. Una de las políticas en la que debe concentrase el mix promocional en base al Clienting, es la gestión de cuentas. Una atención personalizada, frecuente y al más alto nivel solo está justificada para el caso de clientes cuya importancia sea crucial para la empresa. A partir de ahí se debe ir descendiendo en forma escalonada hasta aquel grupo de clientes cuya importancia resulta menos rentable para el Laboratorio. Objetivo: Diseñar una combinación de estrategias promocionales que fomenten la lealtad de los clientes hacia los Laboratorios Farmacéuticos. Tácticas: a. Definición de escalas de descuento y bonificación en base a la clasificación del cliente. Estas bonificaciones se darán en producto para no crear relaciones condicionadas a la variable precio. b. Se diseñarán promociones orientadas al consumidor final que serán canalizadas a través de las farmacias para favorecer sus volúmenes de venta. c. Establecer un vínculo directo entre la empresa y el cliente, mediante un departamento de Relaciones Públicas. Que esté pendiente de fechas especiales para el cliente, monitoreo de servicios o de satisfacción. d. Creación de barreras de salida, mediante el desarrollo de vínculos entre el cliente y laboratorio de tal manera que se genere un compromiso entre el cliente y el Laboratorio.

17 La rentabilidad como enfoque primordial El desarrollo de la filosofía de Clienting lleva a los Laboratorios Farmacéuticos a formularse la siguiente pregunta Qué pueden hacer los clientes por el Laboratorio? no se pretende que todos los clientes se vuelvan leales, si no aquellos que sean capaces de generar una rentabilidad suficiente para cubrir las inversiones que fueron necesarias para mantenerlos. Objetivo: Fomentar comportamientos leales que permitan rentabilizar la lealtad de los clientes y acrecentar la permanencia de los mismos al lado de los laboratorios. Tácticas: a. Aumento de la vida del cliente dentro del laboratorio, mediante el adecuado manejo de la información que se posee del cliente. b. Aumento de las ventas medias y las ventas de repetición, mediante la satisfacción de las necesidades identificadas en los clientes del Laboratorio. c. Incremento de las ventas cruzadas, a través del desarrollo de una gama de productos mas amplia, bajo la protección de una marca ya establecida. d. Menor sensibilidad al factor precio, de tal que los esfuerzos del Laboratorio por mantener satisfecho al cliente se transforme en una menor sensibilidad por parte del cliente a las ofertas que este recibe de la competencia. e. Disminución de los costos internos ya que mediante el establecimiento de relaciones a largo plazo el Laboratorio tiene la oportunidad de reducir un buen numero de costos operacionales. 5. Estrategias de monitoreo Cuando se habla de servicios siempre hay que considerar un cierto margen de error, pues el factor humano es bastante menos exacto que las maquinas a la hora de producir resultados estandarizados. Además, si la calidad se define desde

18 162 el punto de vista del cliente se debe considerar que nunca se podrá satisfacer a todos en un cien por ciento. Por ello precisamente se ha disponer de ciertas herramientas en el seno de la empresa preparadas para detectar y corregir aquellos casos en que no se ha cumplido con el cliente en los niveles deseados. Es necesario destacar que estas estrategias de monitoreo corresponden a la revisión únicamente de las estrategias de mercado que se están desarrollando por parte del Laboratorio. Objetivo: Evaluar constantemente la calidad del servicio que el cliente esta recibiendo por parte del Laboratorio Farmacéutico. Tácticas: a. Contar con una persona o departamento que se encargue de medir la calidad del servicio y el grado de satisfacción que las farmacias están recibiendo mediante encuestas por los diferentes medios de comunicación b. Evaluar periódicamente el tipo servicio que los empleados de la empresa están brindando a los clientes. c. Evaluar el cumplimiento de los tiempos de entrega del producto y del pedido en su totalidad. d. Establecimiento de tiempos adecuados de respuesta ante las peticiones de los clientes. 6. Programa de lealtad Los programas de lealtad, pretenden estimular la frecuencia de compra, premiando la lealtad o preferencia del cliente hacia la organización, estos programas deben contar con mecanismo sencillo de acumulación de puntos, los cuales serán canjeados por premios o artículos promocionales que sean útiles y de muy buena calidad. Un programa de lealtad debe contar con los siguientes elementos:

19 163 a. Las condiciones y normas del programa deben desarrollarse dentro de un contexto de transparencia, de tal manera que todos los participantes puedan tener acceso a las reglas del programa. b. El Programa debe estar enlazado con los objetivos generales de marketing. c. Estos programas deben de ser publicitados para lograr captar la atención tanto de los clientes actuales como de posibles clientes potenciales. d. Para la asignación del valor de los puntos debe de tenerse en consideración su costo de tal manera que la rentabilidad de la empresa no se vea afectada por la implementación del programa e. El programa debe de contar con una tasa de retorno para la empresa entre el 30 % y el 60% emitidos. Ya que no todos los puntos son canjeados por el cliente. f. El valor del incentivo no debe de exceder el 1% en relación del volumen de compra. Objetivo: Incrementar los volúmenes de venta mediante la fidelizaciòn de los clientes actuales y la incorporación de nuevos a través de dicho programa. Rentabilidad en los programas: Estos programas de fidelización deben de ser rentables en el largo plazo de tal manera que el cálculo de los costos por cada punto debe ser establecido tomando en cuenta algunos aspectos importantes: El costo real de los puntos no debe ser el valor facial, para poner un ejemplo el Laboratorio puede ofrecer un viaje que tiene un precio en plaza de 500 dólares, pero al laboratorio por sus contactos puede que le cueste 250 dólares. Se debe considerar que los premios deben presentar un atractivo de adquisición para los clientes, de tal manera que el programa sea verdaderamente atractivo.

20 164 El programa debe de contar con una tasa de redención entre el 30% y el 60% de los puntos emitidos, ya que no todos los puntos son canjeados por los clientes. ETAPA IV: SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL CAMBIO En esta etapa, se da inicio a un proceso de comunicación para obtener retroalimentación de los avances, comentarios u observaciones sobre la implementación del modelo por parte del personal de la empresa. Para llevar un control sobre las estrategias propuestas se realizará un monitoreo cada año por lo cual será necesario utilizar como instrumento la encuesta, ya que por medio de esta se podrá conocer la satisfacción de los clientes a si como de las necesidades que aun demandan, en este sentido se podrá ubicar cuales son las deficiencias y ventajas del servicio. Ya que la propuesta trata sobre rentabilizar lealtad, es importante monitorear a través de reportes de venta comparativos con relación a periodos en los que no existía el modelo clienting. Y deberá notarse una disminución en los gastos o inversiones publicitarias y promocionales y un incremento en la frecuencia de facturación. 1. Comunicación El primer paso es informar para convencer. Quien no conoce no puede prestar su apoyo. El programa de comunicación debe dar respuesta a las siguientes preguntas formuladas por los empleados. Qué acciones concretas se van a desarrollar? Por qué se ha adoptado la decisión? Qué se espera ganar con ello? Cómo se implementarán las distintas actuaciones? Cuándo se hará, con qué calendario y en qué fases?

21 165 Quiénes participarán y qué se espera de cada uno de ellos? La información debe ser interactiva lo más que se pueda, de acuerdo con lo que permita el número de empleados del Laboratorio. La mejor forma de realizar un taller es o reuniones de grupo con tiempo reservado para la formulación de preguntas e incluso para la apertura de cierto debate se recomienda un máximo de 20 asistentes. Si es posible la dirección del taller debe confiársele al supervisor o jefe inmediato del departamento ya que él deberá ser el encargado directo de desarrollar el programa en su departamento. Es conveniente contar con la presencia de alguno de los impulsores del cambio por si algunas cuestiones sobrepasan los conocimientos del director del taller. La importancia de dos elementos para que el proceso de comunicación sea efectivo : talleres formados por grupos pequeños y la incorporación del personal y del jefe inmediato quien ha debido recibir antes toda la información pertinente, así como el adiestramiento adecuado para manejar dichas reuniones de forma efectiva. 2. El programa de ejecución Se trata del último paso antes de la implementación efectiva de las acciones previstas el Programa de Ejecución (PE) debe prever todas las circunstancias que rodearán la implementación de las actuaciones previstas. En concreto, debe contener al menos las siguientes previsiones: Creación de un equipo estructurado de lideres del cambio, se recomienda que el grupo debe ser conformado por 6 miembros lo representantes de los distintos departamentos involucrados. Aportar los medios adecuados. A veces se tratará de herramientas físicas, otras de medios económicos, otras de aplicaciones informáticas, otras de medios económicos, otras de aplicaciones informáticas, etc. La cuestión es

22 166 que nadie deje de realizar su labor por falta de los medios adecuados o su disponibilidad tardía. Capacitar y formar a empleados y directivos Para cumplir su labor. Se trate de dos parámetros fundamentales para que los empleados se sientan cómodos en su trabajo. Establecer unos instrumentos de evaluación del desempeño Se debe plasmar por escrito la nueva política de reconocimiento de los logros alcanzados por los empleados teniendo en cuenta lo que ya sabemos al respecto de la motivación del trabajador. Aspectos como posibilidad de progreso profesional, formación, aumento de responsabilidades o reconocimiento público de su mérito esto se considera fundamental para la política de Clienting si se quiere que la política se tome enserio es preciso que existan recompensas económicas que queden ligadas al cumplimiento de los objetivos de Clienting. 3. Plan de acción para la implementación del modelo de Clienting Se ha trabajado en diseñar el mejor plan posible sólido pero a su vez flexible es el momento de comenzar a actuar. La acción tiene sus propios profesionales en el seno de la empresa y el día a día es su campo de batalla confiar en ello es la mejor opción que puede tomar el Laboratorio. A partir de ahí tanto la alta dirección de la empresa, gerentes y jefes de departamento, como también los empleados de base deben alinear su esfuerzo para que el cambio sea una realidad. Conviene en todo caso recordar que si se han desarrollado bien las distintas fases se esta manejando un proceso de cambio permanente monitorizado de tal manera que cualquier desviación en su desarrollo debería de ser inmediatamente detectado y corregido.

23 167 Implementación: concertar citas con los gerentes o encargados de los diferentes departamentos de la empresa Entrevista con los gerentes o encargados principales para asignar el tiempo oportuno de exponer la propuesta Ponencia del modelo a las personas indicadas por los gerentes de los laboratorios. Estudio del modelo por parte de los gerentes para que evalúen la importancia que ésta tiene. Autorización para la puesta en marcha del modelo de Clienting Evaluación del modelo de clienting Implementación y evaluación 4. Seguimiento y evaluación del cambio Una vez se haya comenzado a implementar el proceso del cambio es preciso que se vaya avanzado en el sistema de control que se va utilizar. Desde el primer momento se ha abogado por un proceso controlado. En esta fase lo que se pretende es la revisión de los planes y estrategias seleccionados por el laboratorio después de un tiempo. Este tiempo estará determinado por el tipo de estrategias elegidas. El parámetro fiable de comparación para este análisis tendría que ser con relación al año anterior durante el mismo periodo en que fue implementado el modelo. Al evaluar se deberán incluir los aspectos relevantes del modelo Estratégico de Clienting, habrá de actualizarse y adaptar el análisis de la situación con respecto al año anterior. Se repasaran los aspectos macroeconómicos que incidan sobre el periodo para el que se esta realizando el plan y cual es su incidencia sobre el laboratorio farmacéutico y su entorno competitivo. Será necesario revisar con especial interés la misión y visión del laboratorio, valorar los planes y estrategias y valorar sus resultados.

24 Claves de monitoreo del cambio Hacer llamadas telefónicas mensuales para ofertar los servicios del laboratorio y a su vez conocer opiniones relacionadas a la calidad. Controlar la base de datos que ha respondido al primer mensaje de comunicación. Adoptar promociones especiales al grupo de clientes que registren visitas frecuentes, de manera que estimule su preferencia H. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 1. Objetivo Emplear las estrategias de forma eficiente para el conveniente funcionamiento del laboratorio y de esta manera lograr un pleno empleo de los recursos disponibles. 2. Responsables Gerencia de Mercadeo y Ventas Estrategias de Mercadeo Evaluaciones de calidad del producto o servicio Asegurar buen servicio al cliente Análisis del entorno Análisis de ventas Proyecciones de ventas Reporte diario de ventas Mantenimiento y depuración de la base de datos 3. Políticas de Implementación Es competencia de la Gerencia establecer y actualizar los objetivos que se persiguen con la puesta en marcha del modelo.

25 169 Anualmente se incorpora al presupuesto de gastos la proyección de recursos necesarios para la continuidad del modelo. Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como: Comparación con sus competidores o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria. Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características. Elaborar una lista en base a la distinción anterior. Determinar donde están las fuerzas y debilidades internas del laboratorio. Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos, Legales, Demográficos, etc.) en relación con la situación actual de la empresa. Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad. Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como se puede defender estas de las amenazas. Conocer la situación competitiva general del laboratorio Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstáculos de salida. Evaluar el poder de los proveedores de la industria. Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria. Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual del laboratorio, en los escenarios futuros y orientados alcanzar las metas. Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro. Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.

26 170 Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación. Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa del modelo esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo). Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las funciones involucradas. Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratégico, estimulando este desarrollo. Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación. Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta. Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia. Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que áreas son las que representan una ventaja y cuales son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas. Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias. 4. Controles Los controles a seguir con las estrategias son las siguientes: Para llevar un control sobre las estrategias propuestas se realizará un monitoreo cada año por lo cual será necesario utilizar como instrumento la encuesta, ya que por medio de esta se podrá conocer la satisfacción de los clientes a si como de las necesidades que aun demandan, en este sentido se podrá ubicar cuales son las deficiencias y ventajas del servicio.

27 171 5 Recursos-Presupuesto de Implementación Concepto Cantidades Precio Total Recopilación de datos de clientes(aprovechamiento de la base actual) Renovación, actualización y clasificación de la Base La existente 0.00 $ La existente corregida y aumentada 0.00 $ Estrategias promociónales 0.00 $ Plaza para Depto. De Servicio al $ Cliente P.C e Impresores/Manejo de 2 $ $1, Base de Datos Papelería / Boletines Informativos La necesaria 0.00 $ Internet Contrato $50.00(12 meses) $ Reuniones con el Personal $ Imprevistos 10% $ Total $ 6,985.00

28 Cronograma de Implementación mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 A C T I V I D A D s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 Diagnostico de la Situacion de la Empresa Formulación de Metas de Cambio. Transmision a toda de la empresa Planificación y Desarrollo de Herramientas Segmentación de Clientes Programa de Lealtad Seguimiento y Medición del Cambio Programa de Ejecución Seguimiento y Evaluación Responsables: Impulsores del cambio y la Gerencia de Mercadeo