Gestión del capital humano desde la realidad peruana

Transcripción

1 Gestión del capital humano desde la realidad peruana Crecimiento y sostenibilidad a través de las personas Cristina Simón Directora, Cátedra Inditex de Gestión de Personas IE Business School

2 Agenda La nueva relación de empleo y la gestión de RRHH en la empresa Atracción, retención, motivación y productividad Competencias para la gestión de personas en el siglo XXI

3 El sector servicios en la economía peruana Crecimento de sectores económicos (Variación en % acumulado)

4 Cómo potenciar el talento en el sector servicios?

5 Formas de entender el talento Cuatro segmentos de talento: Ejecutivos Directivos Empleados de alto potencial Resto de empleados de la organización

6 Formas de entender el talento Cuatro segmentos de talento: Valor aportado Ejecutivos Directivos Empleados de alto potencial Resto de empleados de la organización

7 Formas de entender el talento Cuatro segmentos de talento: Valor aportado Ejecutivos Directivos Empleados de alto potencial Resto de empleados de la organización

8 Formas de entender el talento Cuatro segmentos de talento: Valor aportado Ejecutivos Directivos Empleados de alto potencial Resto de empleados de la organización

9 Formas de entender el talento Cuatro segmentos de talento: Valor aportado Ejecutivos Directivos Empleados de alto potencial Resto de empleados de la organización

10 Formas de entender el talento Cuatro segmentos de talento: Valor aportado Ejecutivos Directivos Empleados de alto potencial Resto de empleados de la organización El trabajo de servicios amplía la aportación potencial de valor a todos los segmentos de la empresa

11 Formas de entender el talento Cuatro segmentos de talento: Valor aportado Ejecutivos Directivos Empleados de alto potencial Resto de empleados de la organización El trabajo de servicios amplía la aportación potencial de valor a todos los segmentos de la empresa

12 Formas de entender el talento Cuatro segmentos de talento: Valor aportado Ejecutivos Directivos Empleados de alto potencial Resto de empleados de la organización El trabajo de servicios amplía la aportación potencial de valor a todos los segmentos de la empresa

13 Formas de entender el talento Perspectiva competencial A igualdad de (no)cualificación técnica, las personas generan distintos rendimientos. Algunos de estos rasgos que modulan el rendimiento son difíciles de entrenar (ej, actitudes).

14 Formas de entender el talento Perspectiva competencial A igualdad de (no)cualificación técnica, las personas generan distintos rendimientos. Algunos de estos rasgos que modulan el rendimiento son difíciles de entrenar (ej, actitudes). Talento Patrón recurrente de comportamientos, creencias y actitudes que mejora el rendimiento de la organización.

15 Servicios y trabajo de conocimiento Tácito (Interacciones complejas que requieren juicios y decisiones expertos) Transaccional (Parte de la tarea es fácilmente automatizable) De Transformación (Convertir materias primas en productos comerciales) - Uso de experiencia y conocimiento personal + (Drucker, 1990)

16 Servicios y trabajo de conocimiento Tácito (Interacciones complejas que requieren juicios y decisiones expertos) Transaccional (Parte de la tarea es fácilmente automatizable) De Transformación Trabajadores de conocimiento (Convertir materias primas en productos comerciales) - Uso de experiencia y conocimiento personal + (Drucker, 1990)

17 Capitalizar el talento de los trabajadores de conocimiento (TC) (Drucker, 1990)

18 Capitalizar el talento de los trabajadores de conocimiento (TC) Los TC necesitan percibir que tienen autonomía en sus roles. (Drucker, 1990)

19 Capitalizar el talento de los trabajadores de conocimiento (TC) Los TC necesitan percibir que tienen autonomía en sus roles. El verdadero potencial de los TC es su capacidad de generar innovación y mejora sobre sus tareas. (Drucker, 1990)

20 Capitalizar el talento de los trabajadores de conocimiento (TC) Los TC necesitan percibir que tienen autonomía en sus roles. El verdadero potencial de los TC es su capacidad de generar innovación y mejora sobre sus tareas. El trabajo de conocimiento requiere un contexto de aprendizaje permanente. (Drucker, 1990)

21 Capitalizar el talento de los trabajadores de conocimiento (TC) Los TC necesitan percibir que tienen autonomía en sus roles. El verdadero potencial de los TC es su capacidad de generar innovación y mejora sobre sus tareas. El trabajo de conocimiento requiere un contexto de aprendizaje permanente. La productividad del trabajador de conocimiento no es ya cuestión de cantidad. La calidad es cuando menos igual de importante. (Drucker, 1990)

22 Capitalizar el talento de los trabajadores de conocimiento (TC) Los TC necesitan percibir que tienen autonomía en sus roles. El verdadero potencial de los TC es su capacidad de generar innovación y mejora sobre sus tareas. El trabajo de conocimiento requiere un contexto de aprendizaje permanente. La productividad del trabajador de conocimiento no es ya cuestión de cantidad. La calidad es cuando menos igual de importante. La productividad del TC requiere que el profesional quiera voluntariamente contribuir a la organización por encima de otras opciones. (Drucker, 1990)

23 Niveles de compromiso Fuente: Corporate Leadership Council

24 Niveles de compromiso Fuente: Corporate Leadership Council Cómo desplazar la curva hacia la derecha???

25 Evolución de los trabajadores de conocimiento: la nueva relación de empleo

26 La nueva relación de empleo Tras la crisis... desembocaremos en una Nueva Normalidad La situación económica actual está fomentando un cambio de valores y preferencias de los profesionales (y ciudadanos) actuales. Este cambio genera un efecto cruzado con la transición entre generaciones.

27 El mundo del trabajo en el siglo xxi

28 El mundo del trabajo en el siglo xxi Cambios en patrones de comunicación social Efecto Google'ʹ: rapidez y personalización Efecto Wikileaks : acceso y transparencia Formas emergentes de trabajo

29 El mundo del trabajo en el siglo xxi Cambios en patrones de comunicación social Efecto Google'ʹ: rapidez y personalización Efecto Wikileaks : acceso y transparencia Formas emergentes de trabajo Mercado competitivo por el talento Gestión de diversidad cada vez más sofisticada

30 El mundo del trabajo en el siglo xxi Cambios en patrones de comunicación social Efecto Google'ʹ: rapidez y personalización Efecto Wikileaks : acceso y transparencia Formas emergentes de trabajo Mercado competitivo por el talento Gestión de diversidad cada vez más sofisticada Balance vida profesional- privadatiempo combinado ocio- trabajo ( Weisure ) Responsibilidad de los profesionales sobre su carrera Del árbol al windsurfista

31 Preferencias de los profesionales Fuente: Blessingwhite, 2010

32 La metáfora del contrato psicológico Sistema dinámico de percepciones del empleado acerca de lo que su empresa le aporta como profesional y como persona

33 La metáfora del contrato psicológico Sistema dinámico de percepciones del empleado acerca de lo que su empresa le aporta como profesional y como persona Determina la voluntad de contribución

34 La metáfora del contrato psicológico En general, los contratos legales son incompletos. Hay muchos contratistas muy relevantes no incluidos en el acuerdo inicial: jefes, compañeros, etc. Los contratos legales no evolucionan en el tiempo, mientras que la relación de empleo es altamente cambiante y dinámica.

35 Alimentación del contrato psicológico Valor de mercado / Empleabilidad Intereses Valores personales Compensación total Rol / estátus profesional Leyes y reglamentación Condiciones generales de trabajo Empleado RRHH Prácticas locales Relación con supervisor / manager Estilo de liderazgo Dinámicas informales Clima / Contexto de trabajo Relaciones con compañeros Cultura / Redes

36 Ciclo vital y contrato psicológico El ciclo vital condiciona las aspiraciones y el concepto de carrera subjetiva: De los 20 a los 30: apertura de oportunidades De los 30 a los 40: introducción del coste de oportunidad en decisiones De los 40 a los 50: etapa de reafirmación personal

37 Ciclo vital y contrato psicológico El ciclo vital condiciona las aspiraciones y el concepto de carrera subjetiva: De los 20 a los 30: apertura de oportunidades De los 30 a los 40: introducción del coste de oportunidad en decisiones De los 40 a los 50: etapa de reafirmación personal La composición de edades y género de los niveles directivos determina los parámetros básicos de la cultura corporativa en cada momento.

38 El desencuentro empleador-empleado Comparativa de factores de atracción estimados por empresas y empleados Ranking Percepción del empleador Percepción del empleado 1 Salario base competitivo Salario base competitivo 2 Reputación de la empresa como empleador Trabajo que ofrezca retos 3 Trabajo que ofrezca retos Localización de las oficinas 4 Sector al que pertenece la empresa Oportunidades de carrera 5 Oportunidades de formación Vacaciones / tiempo libre remunerado 6 Oportunidades de carrera Reputación de la empresa como empleador 7 Salud financiera de la empresa Oferta de esquemas flexibles de trabajo Fuente: Towers Perrin, 2010 (1176 employees, 374 organizations)

39 Diferencias generacionales Qué valora más en una empresa a la hora de elegirla para trabajar ella? Fuente: Blessingwhite Consulting

40 Soluciones: Personalización Modelo de personalización (Workforce of One) La tecnología juega un papel fundamental en el soporte a: Segmentación Modularización Comunicación Selección personalizada de opciones Fuente: Accenture, 2011

41 Una buena PVE compensa costes! Fuente: Corporate Leadership Council

42 El supervisor como motor de retención Fuente: Corporate Leadership Council

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44 Competencias para la gestión actual de rrhh

45 Competencias básicas Acercamiento al negocio y comprensión de los intereses de sus distintas funciones Enfoque basado en las relaciones - perfil no confrontacional Dominio de las funcionalidades de la tecnología actual Conocimientos de cuantificación de intangibles

46 Para qué medir en rrhh?

47 La importancia de la evidencia Gestión basada en evidencias (Pfeffer y Sutton, 2006) Creemos que los gestores (como los médicos) pueden poner en práctica su competencia de forma más eficaz si se guían por la mejor lógica y y si buscan incansablemente nuevos datos, tanto dentro como fuera de sus compañías, para mantener actualizadas sus asunciones, conocimiento y habilidades.

48 Gestionar intangibles en RRHH: barreras Todas las áreas de la empresa manejan intangibles - inevitable hoy en día... Dificultad de cuantificación (y gestión) de factores con múltiples dimensiones -p.ej., rendimiento. Medidas y ciclos no cuadran con ciclos financieros y contables. Evolución reactiva de las áreas de RRHH antes los indicadores operativos y de negocio. Técnicas de medida en RRHH poco desarrolladas.

49 rrhh: gasto o inversión? EBIDTA Prácticas de RRHH 25% inf. 25% sup. Fuente: Club de Benchmarking IE Business School

50 Medidas de rendimiento corporativo Medidas más utilizadas: Productividad = ingresos / nº empleados Beneficio por acción (empresas cotizadas) Condicionan la lógica de toma de decisones de la empresa sobre las personas

51 Medidas de rendimiento corporativo Eficiencia del gasto salarial Ingresos Gastos de personal Factor de coste salarial Gastos de personal Gastos de explotación ROI del coste salarial Ingresos - (gastos de explotación - gastos de personal) Gastos de personal

52 indicadores avanzados ROI de Capital Humano EBITDA / Gastos de personal Contribución del gasto de personal al beneficio Valor Añadido de Capital Humano EBITDA / Gastos de personal /plantilla anual en FTE Eficiencia del gasto por esfuerzo real de las personas

53 Diferencias entre indicadores de rendimienento corporativo

54 Organización de un sistema de medición Manejar dos dimensiones de medición Históricos individuales Evolución a lo largo del tiempo Comparación con sector / empresas de interés Benchmarking de datos básicos Abrir el debate a las áreas de negocio Son imprescindibles para una buena medición Especializar recursos internos (Workforce Analytics) Que coordinen las relaciones con el negocio, centralicen la recogida de datos y canalicen la comunicación de resultados

55 Conclusiones La gestión de RRHH como función empresarial experimentará una evolución (revolución?) en el siglo XXI. La visión del mundo de los negocios y la sociedad están cambiando rápidamente - las organizaciones tienen que adaptarse en cuanto a su gestión de personas. El auge del sector servicios pone a las personas en primera fila de la aportación de valor a la empresa. La comprensión del trabajador como individuo único y la personalización de su gestión serán las claves del éxito.

56 Conclusiones Los nuevos ejes se centran en el bienestar del empleado a lo largo de su ciclo vital. La gestión de personas se basa en intangibles - es preciso cuantificarlos para vincularlos a las variables de negocio. La función de RRHH debe basarse en evidencias - el perfil profesional en este campo debe evolucionar.

57 Muchas gracias!