Estrategia y desarrollo del sector financiero popular y solidario

Transcripción

1 Estrategia y desarrollo del sector financiero popular y solidario

2 1. PARADIGMAS

3 PARADIGMAS Unir todos los puntos con 4 trazos sin levantar el bolígrafo del papel Estamos acostumbrados hacer las cosas de la misma manera, sin ver más allá del horizonte.

4 PARADIGMAS Si la motivación es fuerte el paradigma desaparece. Me arriesgo a pasar por la tabla?

5 PARADIGMAS Un paradigma es un sistema de creencias, principios, valores y premisas que determinan la visión de la realidad. Chasquis Recepción tardía Correo Telégrafo Fax Correo Teléfono Costoso Mala Calidad Veloz Instantáneo Estos inciden en las acciones que decimos realizar. De esta manera los paradigmas se convierten en la realidad.

6 PARADIGMAS Para cambiar la realidad, hay que cambiar el paradigma La rueda El foco La computadora portátil Adaptación Eficiencia Resistencia Productividad Innovación Personalización

7 CAMBIO DE PARADIGMAS Se puede anticipar cambios de paradigmas? Agotamiento del modelos de desarrollo Pérdida de mercado y amenaza de competidores Resultados no obtenidos

8 CAMBIO DE PARADIGMAS Está agotado el modelo actual? Cuáles son los paradigmas de este modelo? Crecimiento por número de puntos de atención y socios El negocio es dar crédito al socio, quien es un actor externo La asociación entre entidades sólo tiene fines sociales y políticos Los puntos de atención en el SFPS han crecido en 41% % de las entidades del SFPS ofrecen servicios financieros en línea

9 Solo con la generación de nuevas estrategias se puede romper viejos paradigmas COMO CAMBIAR PARADIGMAS

10 1. ESTRATEGIAS

11 Estrategia significa elegir de forma precisa la forma de competir (Jack Welch). QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

12 COMPETENCIA?

13 MERCADO OBJETIVO ESTRATEGIAS GERENCIALES Enfoque o concentración TIPO DE VENTAJA DESEADA Amplio mercado muchos clientes Singularidad percibida por el consumidor Amplia estrategia de diferenciación Posición de Bajos costos Liderazgo total en costos Segmento de clientes o nicho Diferenciación enfocada Bajo costo enfocada

14 ESTRATEGIAS GERENCIALES Liderazgo global en costos Gastos administrativos Gastos en publicidad Oficinas Personal Gastos administrativos Gastos en publicidad Oficinas Oficiales de crédito Innovación

15 ESTRATEGIAS GERENCIALES Diferenciación Ventaja competitiva 1 Conocer el mercados 2 Generar productos con valor agregado 3 Posicionamiento en el mercado (marca) Altos gastos Competencia Los socios Fidelización de los socios.

16 ESTRATEGIAS GERENCIALES Mantener Enfoque Capacidad de observación Estrategia proactiva al desarrollar la localidad Autoempleo Trabajo en equipo Confianza Alianzas estrategias Reducción de brechas sociales, tecnologías

17 ATRIBUTOS INTERNOS ESTRATEGIAS GERENCIALES EFICIENCIA/PRECIO BAJOS COSTOS CALIDAD INNOVACIÓN SATISFACCIÓN AL CLIENTE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS ENFOQUE Y CONCENTRACIÓN Líder en el mercado y en la localidad

18 ESTRATEGIAS GERENCIALES Ventajas y desventajas estrategias genéricas LIDERAZGO EN COSTOS Protagonismo Competencia en precios Desafío al mercado Excesiva organización Alta inversion Rígido control de gastos DIFERENCIACIÓN ENFOQUE O CONCENTRACIÓN Defensa - competencia Conocer al clientes Lealtad de los socios Mayor Desarrollo Local Mayor fidelización de socios Mayor rentabilidad Elevados costos Imitación del nuevo producto Alta participación en el mercado Riesgo competencia identifique el segmento Riesgo de definir mal el segmento Riesgo de desaprovechando la oportunidad

19 ESTRATEGIAS GERENCIALES Acuerdos, pactos y alianzas PROVEEDORES Auditores Servicios auxiliares COMPETIDORES Banca pública y privada Fundaciones Gigantes tecnológicos RIVALIDAD Elección por costos y servicios SOCIOS Más exigentes Nuevos proyectos económicos Alto poder de negociación por tecnología PRODUCTOS SUSTITUTOS Medios de pago electrónicos Crédito Directo Proveedores Banca Virtual y Electrónica

20 ELEGIR LA FORMA DE COMPETIR Gestión institucional Misión, visión y valores Estructura organizacional Plan operativo anual, análisis FODA Políticas, procedimientos, procesos Gestión financiera y comercial Fuente s de fondeo Evaluació n de tasas pasivas Nuevos servicios financiero s Alianzas estratégicas Disminución de costos Cooperación entre cooperativas

21 2. ECONOMÍAS DE ESCALA

22 2. ECONOMÍAS DE ESCALA A través de la asociación es como la sociedad moderna da forma a su irresistible iniciativa para ejercer eficazmente su acción en todas las esferas de la vida, hasta la cual el Estado no puede llegar. La asociación nos enseña asimismo a gobernarnos por nosotros tanto en la vida privada como en la vida pública; a través de dicha escuela es como el individuo resulta capacitado para trabajar en bien de toda la comunidad de la cual forma parte. Herman Schultze (Pionero cooperativista)

23 2. ECONOMÍAS DE ESCALA Y PUNTO DE EQUILIBRIO Sueldo Papelería Costo mora Tamaño crédito No. Créditos Cartera total Costo total Costo por crédito $ % $ $ 150 $ 551 $ $ % $ $ 750 $ 575 $ $ % $ $ 1,500 $ 650 $ $ % $ $ 2,250 $ 775 $ $ % $ $ 2,400 $ 806 $ $ % $ $ 2,550 $ 839 $ Punto deequilibrio PE = % Cartera Total PE = 15 créditos PE = $2,250

24 2. ECONOMÍAS DE ESCALA Tipos de economías de escala Interna Dentro de la empresa Ampliación del capital empresarial Externa Beneficio común dentro del mercado Factores geográficos, sociales, políticos, culturales, tecnológicos y económicos.

25 2. ECONOMÍAS DE ESCALA Cultura de trabajo en equipo 3 4 Diversificación de productos Toyota Economía de escala interna 2 1 Relación entre capital y trabajo Transforma ción Esquema Industrial Producció n a bajo costo Economía de escala externa Asociació n entre empresas Producci ón en Cadena

26 2. ECONOMÍAS DE ESCALA Identificar dónde están las economías de escala Altas inversiones Importante componente de innovación Altos gastos fijos Compensación y liquidación Plástico (tarjetas) POS / Swicht Rivalidad entre competidores Poder de proveedores Tendencia Monopólica Muchos competidores

27 2. ECONOMÍAS DE ESCALA Alianzas estratégicas Creación u obtención de un valor compartido Compromiso entre organizaciones Objetivo y Visión común Nuevo modelo de desarrollo: nuevo paradigma

28 2. ECONOMÍAS DE ESCALA Beneficios Generación conjunta de conocimiento. Reducción de los costos. Incremento de la productividad. Incremento de la eficiencia. Fomento de una cultura de innovación conjunta.

29 2. ECONOMÍAS DE ESCALA Sinergias estratégicas Sinergia de inversión Sinergia en las actividades operativas Sinergia de dirección Permite crear cadenas de valor combinando recursos Invertir de forma conjunta utilizando infraestructuras en común Manejo de recursos no individualizados Comparten conocimientos, capacidades y prácticas de manejo gerencial Confederación Alemana de Cooperativas - DGRV Creación de empresas auxiliares Ventanillas compartidas Orientar mediante la experiencia acumulada

30 2. ECONOMÍAS DE ESCALA Billetera electrónica Detalle I. Inversión Inicial Inversión en Desarrollo de Aplicaciones - 15, Capital de Trabajo Inicial - 18, Total Inversión Inicial -$ 34, FLUJO DE EFECTIVO II. Flujo de Ingresos Comision por Trans. Ext $ Comisión por Pago Terceros $ Total Flujo de Ingresos $ 15, $ 44, $ 73, $ 103, $ 135, CONSIDERACIONES Comision por Trans. Ext $ $ 0.23 Comisión por Pago Terceros $ $ 0.07

31 2. ECONOMÍAS DE ESCALA Billetera electrónica CONSIDERACIONES INICIALES DEL MODELO Total Socios Activos % socios activos con BILLETERA 27% % De utilización 47% Promedio de Trx. por socio por mes 9 Utilización Pagos de Servicios 32% Utilización Transferencias Externas 31% Utilización Transferencias Internas 37% # Transf. Ext por Socio 1 # Pagos a Terceros por Socio 2 SUPUESTO A PARTIR DEL 2019 % INCREMENTO ANUAL DE GASTOS 10% 3 Personas al inicio y 5 en 2020 (Callcenter) Costo de SMS $ Numero de SMS por TX Detalle III. Flujo de Egresos Gatos Fijos Tx por año 126, , , ,895 1,094,656 Tx por mes (promedio) 10,558 30,050 49,853 70,241 91,221 Socios Tx 3,519 10,017 16,618 23,414 30,407 % Socios TX(52000) 7% 19% 32% 45% 58% Nube (AWS) y Licenciamiento Anual 8, , , , , Personal de Call center y servcio al cliente 22, , , , , Gastos de Promoción y Publicidad 36, , , , , Costo de SMS 8, , , , , Total Flujo de Egresos $ 76, $ 99, $ 141, $ 168, $ 197, Costo por TX (economias de escala) $ 0.60 $ 0.28 $ 0.24 $ 0.20 $ 0.18 SMS por TX (2) , , , , , Flujo Neto -$ 34, $ 60, $ 54, $ 68, $ 65, $ 62,596.33

32 2. ECONOMÍAS DE ESCALA Proyecto de Tarjetas de Crédito Tiempo 3 años Tarjetas de crédito 20,000 Inversión inicial USD 467, Total ingresos USD 2,222,232 Total gastos USD 1,652,595 Utilidad USD 569,637 USD por socio

33 2. ECONOMÍAS DE ESCALA Para meditar 1. La cooperativa ha analizado las necesidades de sus socios? 2. La entidad se encuentra en la posibilidad de invertir en un proyecto como el de tarjetas de crédito o débito? 3. Considera usted que los socios de la cooperativa contratarán una billetera electrónica con los bancos? 4. Qué estrategia usted seguiría para emplear un proyecto de servicios financieros para la cooperativa? 5. Consideraría una economía de escala para el desarrollo de un servicio financiero para una cooperativa? 6. Cómo influirían las economías de escala en el proyecto?

34 3. INCLUSIÓN ECONÓMICA

35 DEFINICIÓN Y COMPONENTES DE INCLUSIÓN ECONÓMICA Reducción de pobreza Inclusión económica Generación de bienestar Inclusión financiera Distribución de la riqueza

36 INCLUSIÓN FINANCIERA Cooperativa s de Ahorro y Crédito Conocimiento de sus socios Fidelización del socio Empoderamiento del socio Acceso a los productos y servicios financieros Innovación Tecnológica Inclusión Económica y Financiera

37 LA IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA EN LA INCLUSIÓN FINANCIERA Y ECONÓMICA Intensificar relación Ampliar productos y servicios Tecnología Reducir costos Tiempo como costo de oportunidad

38 MEDIOS DE PAGO Cooperativa envía la transacción a la Cooperativa Institución Financiera revisa datos del destinatario $ El Banco Central valida las operaciones $ Socio pide transferencia de recursos Crédito a el destinatario

39 BENEFICIOS DE MEDIOS DE PAGO BENEFICIOS A LA COOPERATIVA Autonomía Reducción de costos Reducción de riesgos Nuevos negocios Ampliación de socios BENEFICIOS A LOS SOCIOS Mejores tasas Nuevos servicios/productos Mayor seguridad Simplicidad en los servicios Agilidad en las operaciones

40 Unión de13 Cooperativas CASO PRÁCTICO BRASIL POLITICAS INSTITUCIONALE S Y ESTRATEGIA LEGISLACIÓN, AUDITO- RÍA Y CONTROL DE RIESGOS LOGRO EN ESCALA

41 CASO PRÁCTICO BRASIL Cobertura 163 Sucursales de Atención MÁS DE Colaboradores 70% de pagos y transferencias de los Socios son hechas por medio de Auto-servicio 604 Mil Socios

42 CASO PRÁCTICO BRASIL ANTES DE LA IMPLANTACIÓN Riesgo sistémico Elevado uso de cheques Gran circulación de moneda en especie Baja estandarización de las operaciones Bajo uso de instrumentos electrónicos DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN Disminución de riesgo sistemático Reducción del volumen de cheques Más seguridad Estandarización de las operaciones Facilidad de uso de los medios de pago

43 SITUACIÓN ACTUAL EN ECUADOR 69% en ventanilla USD 232,4 millones de transacciones 25% en pagos electrónicos 6% ventanilla compartida

44 SITUACIÓN ACTUAL EN ECUADOR 90% retiro en efectivo Uso de tarjeta de débito 50 millones de transacciones 10% en pagos de servicios

45 SITUACIÓN ACTUAL EN ECUADOR Ingreso promedio por transacción en ventanilla Costo promedio por transacción en ventanilla PÉRDIDA GANANCIA 11 centavos 19 4 centavos 7 centavos

46 EL EFECTO DE LAS COOPERATIVAS EN LA INCLUSIÓN ECONÓMICA Fomento de Ahorro Transformación Social Zonas Rurales Fortalecimiento de Principios Cooperativos Creación de empleo Dinamizar la economía Inclusión Económica Alternativa de Desarrollo Aumento de la producción

47 INCLUSIÓN FINANCIERA El documental Microcréditos emitido por Televisión Española pone en tela de análisis que los microcréditos se convierten en una dependencia agresiva e indefinida Evitar Nuevo modelo de gestión: nuevo paradigma

48 GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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