GUIA CAF 2013 PARA LA REALIZACION DE LA AUTOEVALUACION. Guía CAF 2013 Página 1 de 68

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1 GUIA CAF 2013 PARA LA REALIZACION DE LA AUTOEVALUACION Página 1 de 68

2 MODELO CAF. EL MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN Presentación El documento que se presenta ha sido elaborado para que sirva de instrumento facilitador del proceso de autoevaluación con el Modelo CAF en organizaciones del sector público. El Modelo CAF (Common Assessment Framework), el Marco Común de Evaluación, es el resultado de la cooperación de los Estados Miembros de la Unión Europea y se presenta como una herramienta para ayudar a las organizaciones del sector público interesadas en la implementación y utilización de técnicas de gestión de calidad total para mejorar su rendimiento. Como Modelo de Excelencia, ofrece un marco sencillo y fácil de usar, idóneo para realizar una autoevaluación de las organizaciones del sector público que inician el camino de la mejora continua y el desarrollo de una cultura de calidad. Con la finalidad de que este ejercicio de auto evaluación sea fácilmente realizado por las organizaciones públicas, se ha elaborado esta Guía, que aborda el análisis de la organización a la luz de los 9 criterios y 28 subcriterios del CAF, a través de una serie de ejemplos cuya interpretación conduce a la identificación de los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización. La aplicación periódica de la autoevaluación a una organización proporciona un medio idóneo para alcanzar un consenso sobre aquello que es preciso mejorar en la organización, la identificación de buenas prácticas y la oportunidad de compartirlas con otras organizaciones autoevaluadas con el Modelo CAF (benchlearning). Permite, además, a las organizaciones públicas emprender acciones de mejora concretas para elevar los niveles de calidad en la prestación de los servicios públicos a los ciudadanos y ofrece un medio para medir el progreso en el tiempo de los resultados de estas acciones. La versión 2013 del CAF resulta de la colaboración entre Corresponsales Nacionales CAF de los Estados Miembros de la Unión Europea, apoyados por el Centro Europeo de Recursos del CAF en el Instituto Europeo de Administración Pública (EIPA), situado en Maastricht, Holanda. Esta edición es una traducción autorizada realizada por el Departamento de Calidad de los Servicios de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL) de España. El formato de esta guía ha sido diseñado por el Comité del Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a las Prácticas Promisorias del Ministerio de Administración Pública (MAP), tomando como base los ejemplos que aparecen en la versión 2013 del Modelo CAF. Santo Domingo, mayo de 2014 Página 2 de 68

3 INSTRUCCIONES PARA COMPLETAR ESTA GUIA Evaluación Individual 1. Antes de iniciar el trabajo de evaluación, revise el documento informativo sobre el Modelo CAF. Esto le ayudará a comprender mejor la definición de criterios y subcriterios y le aclarará dudas respecto a algunos conceptos que aparecen en la guía. 2. Trabaje un criterio a la vez. 3. Lea cuidadosamente y asegúrese de entender exactamente el contenido del ejemplo antes de escribir. 4. Relate en la columna Puntos Fuertes, los avances registrados por su organización con respecto a lo planteado en el ejemplo en cuestión. a. Incluya evidencias. Asegúrese de recopilar toda la documentación de que dispone la organización que pueda ser mostrada como evidencia del avance a que se hace referencia en la columna. 5. Escriba en la columna Área de Mejora cuando la organización muestre poco o ningún avance en el tema objeto del ejemplo. a. En este caso, el enunciado debe estar formulado en forma negativa: No existe, No se ha realizado. b. b. Evite formular propuestas de mejora. DEBE LIMITARSE A ESCRIBIR UN ENUNCIADO NEGATIVO. 6. En casos en que la organización muestre avances parciales en el tema, señalar las evidencias en la primera columna y complete en la columna Áreas de mejora lo referente a lo que aún no ha realizado. 7. Antes de pasar a la sesión de consenso con el resto del Equipo Auto-Evaluador, asegúrese de haber completado la información relativa a todos los criterios y subcriterios. Página 3 de 68

4 C R I T E R I O S F A C I L I T A D O R E S CRITERIO 1: LIDERAZGO Considerar qué están haciendo los líderes de la organización para: SUBCRITERIO 1.1. Dirigir la organización desarrollando su misión visión y valores. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias ) Áreas de Mejora 1. Formular y desarrollar la misión y la visión de la organización, implicando a los grupos de interés y empleados. 2. Establecer un marco de valores alineado con la misión y la visión de la organización, respetando el marco general de valores del sector público. 3. Asegurar una comunicación de la misión, visión, valores, objetivos estratégicos y operativos más amplia a todos los empleados de la organización y a todos los grupos de interés. Hemos desarrollado la Misión y la Visión de la institución, implicando a los grupos de interés dando participación activa a nuestros colaboradores. Política PC-DIR-002. Hemos establecido y comunicado un marco de valores alineado a la Misión y Visión de la institución. Ver Política PC-DIR-002. Hemos comunicado y distribuido la Misión, la Visión y los Valores institucionales a todos los departamentos en cada una de las carpetas del SGC conforme ha sido establecido en el Procedimiento de Control de Documentos, PD-GES-001. Ver: Formulario Divulgación de Documentos FO-GC Página 4 de 68

5 4. Revisar periódicamente la misión, visión y valores, reflejando tanto los cambios de nuestro entorno externo, (por ejemplo: políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos (el análisis PEST) como demográficos). La Misión, la Visión y los Valores institucionales han sido revisados y actualizados en 4 ocasiones, reflejando los cambios que por razones estratégicas o de índole estatal han sufrido. Ver: Política PC-DIR Desarrollar un sistema de gestión que prevenga comportamientos no éticos, a la vez que apoye al personal que trata dilemas éticos; dilemas que aparecen cuando distintos valores de la organización entran en conflicto. Hemos conformado nuestro Comité de Ética Pública, debidamente representada conforme la normativa de la Dirección General de Ética Pública, como iniciativa para desarrollar los planes de trabajo que anualmente son remitidos al órgano rector. Ver: Plan de trabajo del CEP institucional 2016 Comunicaciones y Resoluciones Administrativas enviadas. 6. Gestionar la prevención de la corrupción, identificando potenciales áreas de conflictos de intereses y facilitando directrices a los empleados sobre cómo enfrentarse a estos casos. 7. Reforzar la confianza mutua, lealtad y respeto entre líderes/directivos/empleados (por ejemplo: monitorizando la continuidad de la misión, visión y valores y reevaluando y recomendando normas para un buen liderazgo). Enviamos en el tiempo establecido el Código de Pautas Éticas a la DIGEID, firmado por la Máxima Autoridad Ejecutiva. Ver: Códigos de Pautas Éticas enviados Se realizan talleres para motivar y promover el compromiso institucional y la gestión del cambio. Ver: Listas de asistencias y actas de reuniones. Página 5 de 68

6 SUBCRITERIO 1.2. Gestionar la organización, su rendimiento y su mejora continua Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias ) Áreas de Mejora 1. Definir estructuras de gestión adecuadas (niveles, funciones, responsabilidades y competencias) y asegurar un sistema de gestión por procesos y alianzas, acorde a la estrategia, planificación, necesidades y expectativas de los grupos de interés. En nuestro Manual de Organización y Funciones están claramente definidas y determinadas las funciones, responsabilidades y niveles jerárquicos de nuestros colaboradores. Desde 2009 gestionamos un SGC a través del cual hemos identificado y documentado nuestro Mapa de procesos en procura de alinear los procesos a nuestra planificación estratégica y planes operativos. Ver: Manual de Organización y Funciones Mapa de Procesos Manual de Calidad 2. Identificar y fijar las prioridades de los cambios necesarios relacionados con la estructura, el desempeño y la gestión de la organización. Los cambios aplicados en la estructura organizacional obedecen a las necesidades y los requerimientos de índole institucional para dar cumplimiento a nuestra Misión, en apego a las normativas provenientes del Ministerio de Administración Pública y su aprobación. Historial de cambios de nuestra estructura organizativa, OG-DIR Definir resultados cuantificables e indicadores de objetivos para todos los niveles y áreas de la organización, equilibrando las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés, de acuerdo con las necesidades diferenciadas de los clientes (por ejemplo perspectiva de género, diversidad) Contamos con un PEI, fichas de procesos e indicadores de Gestión que nos permiten evaluar y medir el desempeño de la institución. Formularios Fichas de proceso, FO-GES-013. Resultados de las diferentes encuestas de satisfacción. Página 6 de 68

7 Indicadores de la Carta Compromiso al Ciudadano. 4. Desarrollar un sistema de gestión de la información, con aportaciones de la gestión de riesgos, el sistema de control interno y la permanente monitorización de los logros estratégicos y de los objetivos operativos de la organización (por ejemplo: Cuadro de Mando Integral, conocido también como Balanced Scorecard ). 5. Aplicar los principios de GCT e instalar sistemas de gestión de la calidad o de certificación como el CAF, el EFQM o la Norma ISO Estamos trabajando con la Contraloría General de la República (CGR) en la implementación de un sistema de control interno con aportaciones de la gestión de Riesgo. A través de la matriz de riesgo hemos logrado identificar factores internos y externos así como los controles mitigadores. Hemos diseñado y documentado un SGC basado en la Norma ISO-9001:2008. Nos encontramos en el proceso de evaluación del Modelo CAF. Manual de Calidad No se ha realizado BSC (Balance Score Card) 6. Formular y alinear la estrategia de administración electrónica con la estrategia y los objetivos operativos de la organización. Hemos desarrollado exitosamente nuevos sistemas electrónicos para alinear los procesos con la estrategia de la Dirección. Sistema de Gestión de Pedidos (SGP) Sistema de Gestión de las Farmacias del Pueblo (PVFP) Sistema de Horas Extras (HE) Página 7 de 68

8 Sistema de Gestión Empresarial (Microsoft Dynamics) Sistema Cuadro Azul (SCA) y el Sistema de Gestión de Servicios (SGS) 7. Generar condiciones adecuadas para los procesos y la gestión de proyectos y el trabajo en equipo. La Dirección General ha procurado crear condiciones de trabajo adecuadas para el desarrollo óptimo de los procesos y el ambiente de trabajo dentro de la institución. Trasladamos la sede central hacia instalaciones más amplias y confortables en Ciudad Salud. Reorganizamos nuestra estructura organizativa, elevando los niveles jerárquicos Reajustamos las condiciones salariales de todo el personal. Hemos destinado los recursos necesarios para la consecución de las metas presidenciales y los Planes Operativos. Hemos impulsado la gestión del cambio hacia un nuevo modelo de gestión a través de actividades grupales con todas las áreas de la institución debidamente representadas por sus líderes. Página 8 de 68

9 8. Crear condiciones para una comunicación interna y externa eficaz, siendo la comunicación uno de los factores críticos más importantes para el éxito de una organización. Si, se han creado las condiciones para comunicar interna y externamente, de manera más eficaz, información relativa a la prestación de nuestros servicios, actividades que realizamos para impulsar el desarrollo institucional y transparentar nuestro accionar en las principales redes sociales (Twitter, Instagram y Facebook). 9. Demostrar el compromiso de los líderes/ directivos hacia la mejora continua y la innovación promoviendo la cultura de innovación, así como la mejora continua y por lo tanto fomentar la retroalimentación de los empleados. 10. Comunicar lo que motiva las iniciativas del cambio y sus efectos esperados a los empleados y grupos de interés relevantes. Demostramos el compromiso de la Dirección con la calidad y la mejora continua a través de nuestra política de Calidad institucional. Política de Calidad (PC-DG-001) Evidencia 5 del ejemplo 7. Listas de asistencias de las actividades grupales con todas las áreas de la institución debidamente representadas por sus líderes. Si, mediante reuniones y su participación en los talleres, el Director acostumbra a motivar el cambio en los empleados y los cambios esperados. Página 9 de 68

10 SUBCRITERIO 1.3. Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como modelo de referencia. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias ) Áreas de Mejora 1. Predicar con el ejemplo, actuando personalmente en consonancia con los objetivos y valores establecidos. Los valores de vocación de servicio, transparencia, innovación, liderazgo y solidaridad son puestos de manifiesto a través de las publicaciones realizadas por los principales periódicos donde se destaca la gestión institucional, las donaciones de medicamentos en temporadas especiales (Semana Santa) y los llamados a licitaciones públicas. Publicaciones. 2. Promover una cultura de confianza mutua y de respeto entre líderes y empleados, con medidas proactivas de lucha contra todo tipo de discriminación. 3. Informar y consultar de forma periódica a los empleados asuntos claves relacionados con la organización. Si, promovemos un ambiente de confianza, respeto y no discriminación cuando contratamos recursos humanos de diferentes nacionalidades y con discapacidad. Expediente del personal de nacionalidad extranjera y discapacidad. Hacemos consultas periódicas a todos los empleados de la institución a través de la Encuesta de clima y satisfacción laboral, encuestas del servicio de comida, encuesta del servicio de transporte y la más reciente consulta sobre el diseño de la nueva imagen de las Farmacias del Pueblo. Encuestas de Satisfacción laboral Consulta de diseño de las Farmacias del Pueblo Página 10 de 68

11 4. Apoyar a los empleados en el desarrollo de sus tareas, planes y objetivos para impulsar la consecución de los objetivos generales de la organización. 5. Proporcionar retroalimentación a todos los empleados, para mejorar el desempeño tanto grupal (de equipos) como individual. 6. Animar, fomentar y potenciar a los empleados, mediante la delegación de autoridad, responsabilidades y competencias, incluso en la rendición de cuentas. 7. Promover una cultura del aprendizaje y animar a los empleados a desarrollar sus competencias. Hemos logrado involucrar a todo el personal para la determinación de los objetivos institucionales presentados en el PEI así como para la elaboración de los planes operativos anuales y el PAC. Brochure y evidendias del Taller presentación de los POA Dic-2016 Trimestralmente revisamos y evaluamos los indicadores de desarrollo de los POA s para oportunamente evaluar las causas de deviación y las posibles oportunidades de mejora. Ver: Listado de Asistencia Revisión del 31-Mar-2017 Fotografías y publicación en las Redes Sociales. En las descripciones de puesto hemos establecido y documentado las responsabilidades, competencias y los niveles de autoridad. Ver: Manual de Organización y Funciones. Anualmente establecemos los requerimientos de formación y capacitación de los colaboradores y planificamos la educación formativa por área. Ver: Plan de Capacitación Formularios de Detección de Necesidades de Capacitación (FO-DIR-008). 8. Demostrar la voluntad personal de los líderes de recibir recomendaciones/ propuestas de los empleados, facilitándoles una retroalimentación constructiva. Hemos establecido diferentes mecanismos para permitirles a los colaboradores hacer llegar sus recomendaciones y propuestas. Contamos con buzones de sugerencias y procedimientos para la Página 11 de 68

12 detección oportuna de acciones preventivas, correctivas y de mejora. Ver: Buzones de sugerencias. Procedimiento Toma de Acciones Preventivas, Correctivas y de Mejoras (PD-GC-006). 9. Reconocer y premiar los esfuerzos tanto individuales como de equipos de trabajo. 10. Respetar y responder a las necesidades y circunstancias personales de los empleados. Reconocemos y premiamos el esfuerzo de los colaboradores. Ver: Fotografías del acto de reconocimiento a los empleados meritorios por antigüedad en el servicio y por Alta Calificación en el desempeño de sus funciones. Otorgamos permisos especiales de acuerdo a la ley por estudios. Ver: Comunicaciones de aprobación. SUBCRITERIO 1.4. Gestionar relaciones eficaces con las autoridades políticas y otros grupos de interés. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias ) Áreas de Mejora 1. Desarrollar un análisis de los grupos de interés, definiendo sus principales necesidades, tanto actuales como futuras y compartir estos datos con la organización. Hemos identificado y documentado nuestros grupos de interés. Ver: Manual de Organización y Funciones, PEI, talleres SUGEMI. Página 12 de 68

13 2. Ayudar a las autoridades políticas a definir las políticas públicas relacionadas con la organización. 3. Identificar las políticas públicas relevantes para la organización e incorporarlas a la organización. 4. Comprobar que los objetivos y metas para productos y servicios ofrecidos por la organización están alineados con las políticas públicas y las decisiones políticas y llegar acuerdos con las autoridades políticas acerca de los recursos necesarios. 5. Involucrar a los políticos y otros grupos de interés en el desarrollo del sistema de gestión de la organización. 6. Mantener relaciones periódicas y proactivas con las autoridades políticas desde las áreas ejecutivas y legislativas adecuadas. 7. Desarrollar y mantener alianzas y trabajos en red con grupos de interés importantes (ciudadanos, Organizaciones No Gubernamentales (ONGs), grupos de Damos cumplimiento a las metas presidenciales. Matriz de Seguimiento a las metas presidenciales Si, nuestro PEI está vinculado a la Estrategia Nacional de Desarrollo del MePyD. PEI Plan de Metas Presidenciales de la Presidencia. Las líneas y los objetivos estratégicos institucionales descritos en nuestro PEI están alineados con los objetivos específicos No.3 y No.4 del Plan Plurianual del MePyD Presupuesto 2017 La institución involucra a los grupos de interés en la definición de objetivos. Ver: Alianzas con Copresida, SeNaSa, MINERD Participamos activamente en reuniones del consejo de estado y reuniones estratégicas con miras de desarrollar una agenda gubernamental. Agendas de trabajo. La institución dispone de alianzas con universidades y trabajos en red con grupos de interés importantes como son las diversas sociedades médicas especializadas para la verificación y aceptación de los productos que ofertamos (Homologación). Página 13 de 68

14 presión y asociaciones profesionales, industrias, otras autoridades públicas, etc.). 8. Participar en las actividades organizadas por asociaciones profesionales, organizaciones representativas y grupos de presión. 9. Construir y promover el conocimiento público, reputación y reconocimiento de la organización y sus servicios. Alianza con Infotep. Programa de pasantía con la UASD. Alianzas con fundaciones a través de los programas sociales (Fundación Dominicana de Neurología y Neurocirugía, Fundación Dominicana Contra el Mal de Parkingson, Fundación Dominicana para Pacientes Hemofílicos). Ver comunicaciones y notas de prensa. Participamos de simposios y congresos realizados por diferentes asociaciones médicas como lo son la Sociedad de Cardiología, Fundación Contra el Mal de Parkinson, Sociedad Dominicana de Nutrición Enteral y Parenteral (SODONEP), entre otros. Participamos de secciones de trabajo con el CONAVIHSIDA para la elaboración del PEI de esa institución. Invitaciones, Minutas. Si, promovemos el conocimiento público y nuestro accionar a través de nuestro portal web y nuestras redes sociales, medios radiales, televisivos y prensa escrita. Ver: Página Web Institucional. Publicaciones en periódicos de circulación nacional. 10. Desarrollar un concepto específico de marketing para productos y servicios, que se centre en los grupos de interés. En nuestras redes sociales hemos colocado un comercial sobre la calidad de los medicamentos que ofertamos a los ciudadanos/clientes. Comercial Página 14 de 68

15 CRITERIO 2: ESTRATEGIA Y PLANIFICACION Considerar lo que la organización está haciendo para: SUBCRITERIO 2.1. Reunir información sobre las necesidades presentes y futuras de los grupos de interés así como información relevante para la gestión. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias ) Áreas de Mejora 1. Identificar a todos los grupos de interés relevantes y comunicar los resultados a la organización en su conjunto. Hemos identificado y documentado nuestros grupos de interés. Ver: 2. Recopilar, analizar y revisar de forma sistemática la información sobre los grupos de interés, sus necesidades y expectativas y satisfacción. 3. Recopilar, analizar y revisar de forma periódica la información relevante sobre variables político- legales, socio-culturales, medioambientales, económicas, tecnológicas, demográficas, etc. PEI y Manual de Organización y Funciones. A través del SUGEMI obtenemos las necesidades y expectativas presentes y futuras de nuestros grupos de interés y mediante nuestros indicadores de cumplimiento, observamos y analizamos los niveles de satisfacción de los mismos. Ver: Matriz SUGEMI Encuestas de Satisfacción. No existe Página 15 de 68

16 4. Recopilar de forma sistemática información relevante de gestión, como información sobre el desempeño/desarrollo de la organización. Recopilamos de forma sistemática información relevante sobre nuestra gestión y el desempeño de la institución a través de diferentes vías y mecanismos. Ver: Data Dynamics GP, Fichas de proceso (FO-GES-013), SIGEG presupuesto. SASP SGP 5. Analizar de forma sistemática las debilidades y fuerzas internas (por ejemplo con un diagnóstico GCT con CAF o EFQM) incluyendo oportunidades y amenazas (por ejemplo: análisis FODA, gestión de riesgos). Nos encontramos en el proceso de autodiagnóstico institucional del CAF, Tenemos una matriz de Gestión de Riesgo por departamento con la participación y el respaldo de la Contraloría General de la República. Matrices, Análisis FODA PEI SUBCRITERIO 2.2. Desarrollar la estrategia y la planificación, teniendo en cuenta la información recopilada. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Áreas de Mejora 1. Traducir la misión y visión en objetivos estratégicos (largo y mediano plazo) y operativos (concretos y a corto plazo) y acciones basadas en un profundo análisis de riesgos. Los objetivos estratégicos descritos en el PEI están determinados para dar cumplimiento a nuestra misión. De igual modo, disponemos de POA s por Departamentos orientados a alcanzar los objetivos estratégicos, Ver: 2. Involucrar los grupos de interés en el desarrollo de la estrategia y de la planificación, equilibrando y dando prioridad a sus expectativas y necesidades. Misión, Visión, Valores (PC-DG-002) y PEI Los clientes ciudadanos están incluidos dentro de las estrategias y la planificación ya que conocemos mediante talleres sus expectativas y necesidades en el taller de SUGEMI, así como su adecuación presupuestaria. Página 16 de 68

17 Se refuerzan los empleados para dar cumplimiento de sus metas mediante la capacitación continua. Ver: 3. Evaluar las tareas existentes en cuanto a productos y servicios facilitados (outputs) e impacto los efectos conseguidos en la sociedad (outcomes) y la calidad de los planes estratégicos y operativos. 4. Asegurar la disponibilidad de recursos para desarrollar y actualizar la estrategia de la organización. Evidencia de los Talleres de Programación de Medicamentos. Plan de Capacitación. Hemos obtenido un ahorro al Estado RD$ 1,239MM por concepto de compras consolidadas. Informe de ahorro Anualmente identificamos y planificamos nuestras necesidades operativas alineadas a la estrategia de la organización. Elaboramos un PAC que sirve como base para la asignación presupuestaria institucional. Ver : PAC y ejecución presupuestaria. 5. Equilibrar las tareas y los recursos, las presiones sobre el largo y corto plazo y las necesidades de los grupos de interés. 6. Desarrollar una política de responsabilidad social e integrarla en la estrategia y planificación de la organización. Hemos documentado la relación de objetivos institucionales a la vinculación de las respectivas tareas dentro de Planes Operativos Anuales, un Plan Anual de Compras y el Presupuesto. Hemos incluido una línea estratégica dentro de nuestro PEI para desarrollar actividades de responsabilidad social. Ver: Política de Medio Ambiente. Página 17 de 68

18 SUBCRITERIO 2.3. Comunicar e implantar la estrategia y la planificación en toda la organización y revisarla de forma periódica. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias) Áreas de Mejora 1. Implantar la estrategia y la planificación mediante la definición de las prioridades, estableciendo el marco temporal, los procesos, proyectos y estructura organizativa adecuados. 2. Traducir los objetivos estratégicos y operativos de la organización a sus correspondientes planes y tareas para las unidades y todos los individuos de la organización. 3. Desarrollar planes y programas con objetivos y resultados para cada unidad, con indicadores que establezcan el nivel de cambio a conseguir (resultados esperados). 4. Comunicar de forma eficaz los objetivos, planes y tareas para su difusión dentro de la organización. El logro de los objetivos institucionales está directamente vinculado a los POA y al PAC, donde las tareas están parametrizadas en una línea de tiempo de consecución definida por prioridades. Ver: PEI, PAC. Organigrama actualizado. Los objetivos institucionales están directamente vinculados a POAs donde son identificadas las tareas relacionadas. Cada área obedece a un POA. Ver: Matriz Plan Operativo Anual (POA) (MT-PYD-003). Nuestro PEI está dotado de indicadores de gestión que nos permite evaluar el porcentaje de consecución y el nivel alcanzado. Ver: Matriz para el Seguimiento del PEI (MT-PYD-001) Disponemos de una herramienta para asegurarnos de su correcta y eficaz distribución a través del Formulario de Divulgación de Documentos. Ver: Formulario FO-GC Desarrollar y aplicar métodos para la monitorización, medición y/o evaluación periódica de los logros de la organización a todos los niveles (departamentos, funciones y organigrama), para asegurar la implementación de la estrategia. Nuestro PEI está dotado de indicadores de gestión que nos permite evaluar el porcentaje de consecución y el nivel alcanzado. De igual forma, la institución ha desarrollado Fichas de Procesos para monitorear, medir y evaluar periódicamente los procesos institucionales definidos. Ver: Página 18 de 68

19 Matriz para el Seguimiento del PEI (MT-PYD- 001) Ver Fichas (FO-GES-013) 6. Desarrollar y aplicar métodos de medición del rendimiento de la organización a todos los niveles en términos de relación entre la producción (productos/ servicios y resultados) (eficacia) y entre productos/ servicios e impacto (eficiencia). 7. Evaluar las necesidades de reorganización y mejorar las estrategias y métodos de planificación, involucrando los grupos de interés. Hemos elaborado Fichas de Procesos para monitorear, medir y evaluar periódicamente los procesos institucionales definidos. Ver Fichas Metodologías de campo como son las encuestas y comparar los niveles de satisfacción con los indicadores del PEI. A través de los buzones de sugerencias, los resultados obtenidos de las encuestas de satisfacción de usuarios y las unidades de atención al cliente tomamos en consideración las informaciones obtenidas para formular nuestras estrategias y la planificación anual. Ver revisiones periódicas del PEI y verificar la participación de los grupos de interés. SUBCRITERIO 2.4. Planificar, implantar y revisar la innovación y el cambio. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias ) Áreas de Mejora 1. Crear y desarrollar una nueva cultura para la innovación a través de la formación, el benchlearning y la creación de laboratorios del conocimiento. 2. Monitorizar de forma sistemática los indicadores internos para el cambio y de la demanda externa de innovación y cambio. Participamos activamente en las actividades de formación y benchlearning que pone en marcha el MAP. Ver: Certificados de Participación. Diariamente obtenemos información relativa sobre el cumplimiento de la demanda de medicamentos a partir del cual tomamos acciones para ajustar la oferta de medicamentos tendente a satisfacer la demanda. Ver: Reportes SNS. Página 19 de 68

20 3. Debatir sobre la innovación y la modernización planificada y su implementación con los grupos de interés relevantes. El desarrollo y la implementación de los sistemas SGP y PVFP han venido a partir de secciones de trabajo con el Servicio Nacional de Salud, el Ministerio de la Presidencia y el Ministerio de Salud Pública (cuadro básico de medicamentos) donde se ha debatido e identificado la necesidad de innovar y modernizar la gestión de la información. Ver: Minutas de Reuniones 4. Asegurar la implantación de un sistema eficiente de gestión del cambio. (Por ejemplo: gestión por proyectos, benchmarking, benchlearning, proyectos pilotos, monitorización, informes de progreso, implementación del PDCA, etc.). 5. Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para la implementación de los cambios planificados. Trabajamos el PDCA desde 2005 y trabajamos un sistema basado en la norma ISO-9001:2015 Documentación del SGC Se dispone de los recursos para implementar los cambios. Ver presupuesto aprobado. 6. Establecer el equilibrio entre un enfoque para el cambio de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Disponemos de dos mecanismos para evaluar el desempeño de las personas en dos vías, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Formularios FO-GH-007, FO-GH-018 Página 20 de 68

21 7. Promover el uso de herramientas de administración electrónica para aumentar la eficacia de la prestación de servicios y para mejorar la transparencia y la interacción entre la organización y los ciudadanos/clientes. Disponemos de un sistema planificación de recursos empresarial (MS-Dynamics) que administra, registra y viabiliza todo el quehacer institucional dentro de la plataforma. A través de nuestro sitio web del cual tramitamos quejas y sugerencias de los ciudadanos, comunicamos de la realización de procesos de compra, entre otras. El desarrollo de toda nuestra gestión financiera está transparentada a través del SIGEF y el TRE. CRITERIO 3: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Considerar lo que hace la organización para: SUBCRITERIO 3.1. Planificar, gestionar y mejorar los recursos humanos de acuerdo a la estrategia y planificación de forma transparente. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias ) Áreas de Mejora 1. Analizar periódicamente las necesidades actuales y futuras de recursos humanos, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los grupos de interés y de la estrategia de la organización. Si, mediante reuniones periódicas o imprevistas, tanto la Dirección General, como la Dirección de RRHH se analizan con los encargados departamentales las necesidades actuales o futuras del personal. Formulario de Requisición de Personal, FO- HUM-001 POA s Departamentales Página 21 de 68

22 2. Desarrollar e implementar una política de gestión de recursos humanos, basada en la estrategia y planificación de la organización, teniendo en cuenta las competencias necesarias para el futuro, así como criterios sociales (por ejemplo: flexibilidad de horario, permiso de paternidad y maternidad, excedencias, igualdad de oportunidades, diversidad cultural y género, inserción laboral de personas con discapacidad). 3. Asegurar que las capacidades de las personas (selección, asignación, desarrollo) son las adecuadas para desarrollar la misión, así como que las tareas y responsabilidades están correctamente repartidas. 4. Desarrollar e implementar una política clara de selección, promoción, remuneración, reconocimiento, recompensa y asignación de funciones de gestión, con criterios objetivos. Hemos documentado y establecido un procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal donde declaramos no tener discriminación por religión, sexo o género. Procedimiento de Reclutamiento y Selección PD-GH-010 Acción de personal discapacitado, Sección de Inspección de Calidad Sí, contamos con las descripciones de puestos, que identifican las competencias, tareas y responsabilidades requeridas. Descripciones de Puestos Pruebas Técnicas Se ha establecido un procedimiento documentado para seleccionar el personal. Ver criterio 1.3 Ej. 9 Contamos con un Programa de Incentivo en reconocimiento al mérito (Programa a la Excelencia Laboral). Ver: Política de pagos de horas extraordinarias, pagos de transporte, dietas y viáticos. Programa de excelencia laboral Resolución del bono desempeño de carrera administrativa, resolución pago salario Apoyar una cultura del desempeño (por ejemplo, implementando un esquema de remuneración/reconocimiento transparente, basado en resultados conseguidos de forma individual y en equipo). Si, el Programa a la Excelencia Laboral se basa en los resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeño laboral y carrera administrativa. Programa a la Excelencia Laboral Página 22 de 68

23 Reconocimiento de carrera administrativa con mejor calificación al desempeño, realizado por el Ministerio de Administración Publica. Reconocimiento a equipos de trabajo 6. Utilizar perfiles de competencia y descripciones de puestos y funciones para a) seleccionar y b) para los planes de desarrollo personal, tanto para empleados como para directivos. 7. Prestar especial atención a las necesidades de los recursos humanos, para el desarrollo y funcionamiento de los servicios on-line y de administración electrónica (por ejemplo: ofreciendo formación e infraestructuras adecuadas). 8. Gestionar el proceso de selección y el desarrollo de la carrera profesional con criterios de justicia, igualdad de oportunidades y atención a la diversidad (por ejemplo: género, orientación sexual, discapacidad, edad, raza y religión). Los perfiles de competencia están definidos en cada descripción de puesto y se toman en cuenta al momento de hacer la selección conforme está establecido en el procedimiento documentado de Reclutamiento y Selección del Personal (PD-HUM- 001) Ver: Expediente personal contratado de contra descripción de puesto. Si, a los colaboradores se le ofrece formación sobre el uso de tecnologías de la información y se les ha provisto de las infraestructuras adecuadas para comunicarse a través de medios electrónicos. Ver: Listado de Participantes y certificados curso de Alfabetización Digital (INFOTEP, OPTIC) Implementación del Correo interno en los dispositivos móviles de los encargados y supervisores de las Farmacias del Pueblo. Si, el personal es contratado sin ningún tipo de discriminación. Acción del personal de contratación discapacitado. Contratados Femeninos versus Masculino Expediente del personal de nacionalidad extranjera y discapacidad. Página 23 de 68

24 SUBCRITERIO 3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de las personas en consonancia con los objetivos y tanto individuales como de la organización. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias ) Áreas de Mejora 1. Identificar las capacidades actuales de las personas, tanto en el plano individual como organizativo, en términos de conocimiento, habilidades y actitudes y compararlas sistemáticamente con las necesidades de la organización. Si, se identifican las capacidades de nuestro personal en términos de conocimiento, habilidades y actitudes, mediante evaluaciones de desempeño, observación directa y entrevistas a los colaboradores. Evaluación Desempeño Laboral ASISTENTE ADMINISTRATIVO I DIVISION DE LICITACIONES Ene-Jun Debatir, establecer y comunicar una estrategia para desarrollar capacidades. Esto incluye un plan general de formación basado en las necesidades actuales y futuras de la organización y de las personas. 3. En línea con la estrategia a desarrollar, consensuar y revisar planes de formación y planes de desarrollo para todos los empleados y/o equipos, incluyendo la accesibilidad a los mismos para los trabajadores a tiempo parcial y los trabajadores con permiso de maternidad/paternidad. El plan de desarrollo personal de competencias debería formar parte de una entrevista de desarrollo laboral, ofreciendo así un espacio donde ambas partes puedan retroalimentarse y compartir expectativas. Sí, tenemos diseñado un plan de capacitación anual a todos los niveles jerárquicos. Plan de Capacitación 2017 y las solicitudes de capacitación (FO-HUM-009) Los resultados obtenidos de las capacitaciones descritas en el plan de capacitación anual son obtenidos a través del Formulario de Evaluación de la Educación Formativa (FO-HUM-010). Evaluación formativa del Responsable de Procesos TIC, departamento de tecnología de la información y comunicación. Página 24 de 68

25 4. Desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo así como competencias relacionales de gestión relativas a las personas de la organización, los ciudadanos/clientes y los socios/colaboradores. 5. Liderar (guiar) y apoyar a los nuevos empleados (por ejemplo, por medio del acompañamiento individualizado (coaching), la tutoría o la asignación de un mentor). 6. Promover la movilidad interna y externa de los empleados. 7. Desarrollar y promover métodos modernos de formación (por ejemplo, enfoques multimedia, formación en el puesto de trabajo, formación por medios Si hemos impartido talleres de inducción y capacitación sobre gestión estratégica y supervisión efectiva. Lista de Asistencia Talleres de Gestión del Cambio 2017 Lista de Asistencia Taller de Supervisión Efectiva. Fotografías. Vi congreso interamericano de gestión estratégica de recursos humanos en la administración pública moderna. Master Class Supply Chain Management. Sí, apoyamos y acompañamos al personal durante su proceso de entrenamiento. Solicitud acompañamiento personal farmacéutico. Control de inducción recibida por el personal de nuevo ingreso. Ver presentación digital. Sí, tenemos movilidad interna y externa. Acción del personal Asistente Administrativo de Compras Contrataciones. Publicaciones en nuestra página web de las vacantes interna. Traslado externo del personal de carrera administrativa.traslado definitivo y en comisión de servicio Si, el personal se entrena mediante métodos formativos modernos. Página 25 de 68

26 electrónicos [e-learning], uso de las redes sociales). 8. Planificar las actividades formativas y el desarrollo de técnicas de comunicación en las áreas de gestión de riesgos, conflictos de interés, gestión de la diversidad, enfoque de género y ética. 9. Evaluar el impacto de los programas de formación y desarrollo de las personas y el traspaso de contenido a los compañeros, en relación con el costo de actividades, por medio de la monitorización y del análisis costo/beneficio. 10. Revisar la necesidad de promover carreras profesionales para las mujeres y desarrollar planes en concordancia. Curso En-Línea Introducción al sistema de Gestión de la calidad ISO-9001, ver certificado recibido por la Encargada de Farmacias del Pueblo. Señalizamos visiblemente las salidas de emergencia. Hemos planificado jornadas de capacitación para actuar en casos de emergencias. Hemos capacitado sobre el enfoque de género y ética. Taller Ética Gestión Financiera. Taller Ética Pública Taller de Violencia Intrafamiliar Si, hemos diseñado y documentado una herramienta para evaluar el impacto de los programas de formación. Evidencias : Formulario de Evaluación de la educación formativa FO-HUM-010 Comparativo de facturación de ventas antes y después del entrenamiento. Lista de Asistencia Taller Modelo CAF. Desarrollamos un modelo de gestión participativo e incluyente de la mujer en el crecimiento de carrera. Certificado de maestrías realizada por la encargada de Operaciones y Logística. Página 26 de 68

27 SUBCRITERIO 3.3. Involucrar a los empleados por medio del diálogo abierto y del empoderamiento, apoyando su bienestar. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias ) Áreas de Mejora 1. Promover una cultura de comunicación abierta, de diálogo y de motivación para el trabajo en equipo. 2. Crear de forma proactiva un entorno que propicie la aportación de ideas y sugerencias de los empleados y desarrollar mecanismos adecuados (por ejemplo, hojas de sugerencias, grupos de trabajo, tormenta de ideas (brainstorming). 3. Involucrar a los empleados y a sus representantes en el desarrollo de planes, (por ejemplo sindicatos) en el desarrollo de planes, estrategias, metas, diseño de procesos y en la identificación e implantación de acciones de mejora. 4. Procurar el consenso/acuerdo entre directivos y empleados sobre los objetivos y la manera de medir su consecución. 5. Realizar periódicamente encuestas a los empleados y publicar sus resultados, resúmenes, interpretaciones y acciones de mejora. 6. Asegurar que los empleados tienen la oportunidad de opinar sobre la calidad de la gestión de los recursos humanos por parte de sus jefes/directores directos. Si, mediante reuniones grupales e individuales Convocatoria a talleres de reorganización de zona. Sí, todas las semanas se revisan los avances de la implementación del sistema PVFP- Minutas de Reuniones (Manuel Dirección) Si, se involucra al personal en reuniones individuales departamentales Reuniones departamentales Si, se acuerda con el personal Minutas de reuniones Si, consultamos periódicamente al personal sobre su satisfacción sobre los servicios de transporte y almuerzo. Encuesta de Satisfacción de Empleados Encuesta de Satisfacción del Servicio de Transporte Sí, tenemos un mecanismo de evaluación para que los empleados evalúen a su superior inmediato. Evidencia Formulario de evaluación de abajo hacia arriba.. Página 27 de 68

28 7. Asegurar buenas condiciones ambientales de trabajo en toda la organización, incluyendo el cuidado de la salud y los requisitos de seguridad laboral. Nuestras locaciones están climatizadas y cuentan con adecuada iluminación. Los almacenes y estanterías están debidamente rotulados. Instalaciones de Promese/Cal, Ciudad Salud Almacén Región Norte. 8. Garantizar condiciones que faciliten la conciliación de la vida laboral y personal de los empleados (por ejemplo, la posibilidad de adaptar las horas de trabajo, así como prestar atención a la necesidad de los trabajadores a tiempo parcial o en situación de baja por maternidad o paternidad, de tener acceso a la información pertinente y participar en las cuestiones de organización y formación. 9. Prestar especial atención a las necesidades de los empleados más desfavorecidos o con discapacidad. 10. Proporcionar planes y métodos adaptados para premiar a las personas de una forma no monetaria (por ejemplo, mediante la Si, garantizamos las condiciones que faciliten la conciliación de la vida laboral y personal de los empleados. Controles de permiso especiales por estudios y salud Control de pasantías para empleados fijos. Hemos contratado personal con discapacidad al que se le presta especial atención. Programa de recetas para los empleados de Promese/cal Listado de empleados registrados en los programas sociales de la institución. Disponemos servicio de transporte para los empleados de los grupos ocupacionales I, II y III No Existe. Página 28 de 68

29 planificación y revisión de los beneficios de las actividades sociales, culturales y deportivas, centradas en la salud y bienestar). Página 29 de 68

30 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Considerar lo que la organización hace para: SUBCRITERIO 4.1. Desarrollar y gestionar alianzas con organizaciones relevantes Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias ) Áreas de Mejora 1. Identificar socios clave del sector privado, de la sociedad civil y del sector público y establecer el tipo de relaciones (por ejemplo: compradores, proveedores, suministradores, co-productores, proveedores de productos de sustitución o complementarios, propietarios, fundadores, etc.). 2. Fomentar y organizar colaboraciones especializadas y desarrollar e implementar proyectos en conjunto con otras organizaciones del sector público, pertenecientes al mismo sector/cadena y a diferentes niveles institucionales. 3. Monitorizar y evaluar de forma periódica la implementación y resultados de las alianzas o colaboraciones. Si, hemos identificado y documentado el listado de proveedores del Estado. Ver: Banco de proveedores (Medicamentos e Insumos Sanitarios ) Nuestro personal ha colaborado y participado en ponencias y seminarios que han realizado otras instituciones como son: MAP, SENASA, SNS Y MISPAS. Ver: Invitación al Director de Planificación y Desarrollo. Revisamos y evaluamos los resultados de las alianzas con el programa de pasantía con la UASD. Contratación de Estudiantes Meritorios. 4. Identificar las necesidades de alianzas público-privada (APP) a largo plazo y desarrollarlas cuando sea apropiado. 5. Definir las responsabilidades de cada socio en la gestión de la alianza/colaboración, incluyendo sistemas de control, evaluación y revisión. No existe No se ha realizado Página 30 de 68

31 6. Aumentar las capacidades organizativas, explorando las posibilidades de las agencias de colocación. 7. Intercambiar buenas prácticas con los socios y usar el benchlearning y el benchmarking. No existe No existe 8. Seleccionar a los proveedores aplicando criterios de responsabilidad social cuando se trate de contratación pública. La selección de proveedores se acoge de acuerdo a la Ley sobre Compras y Contrataciones de Bienes y Servicios del Estado. La Ley SUBCRITERIO 4.2. Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos /clientes. Ejemplos Puntos Fuertes (Detallar Evidencias ) Áreas de Mejora 1. Asegurar una política proactiva de información (por ejemplo, sobre el funcionamiento de la organización. sobre las competencias de determinadas autoridades públicas, su estructura y procesos, etc.). 2. Animar activamente a los ciudadanos/clientes a que se organicen y expresen sus necesidades y requisitos y apoyar a las alianzas con ciudadanos, Si, En nuestro portal institucional y en las redes sociales publicamos toda la información relativa a la institución. Presencia en redes sociales y medios de comunicaciones tradicionales. Estructura Organizativa Sí, los ciudadanos/cliente expresan sus necesidades y requisitos a través de distintos canales de comunicación. Página 31 de 68

32 agrupaciones ciudadanas y organizaciones de la sociedad civil. Buzones de las Farmacias del Pueblo y Encuestas periódicas. Correo electrónico del servicios a clientes Portal de la OAI. Buzón de sugerencias en el Portal de Promese/Cal. 3. Incentivar la involucración de los ciudadanos/clientes y sus representantes en las consultas y su participación activa en el proceso de toma de decisiones dentro de la organización (co-diseño y co-decisión), por ejemplo, vía grupos de consulta, encuestas, sondeos de opinión y grupos de calidad. Sí, los clientes/ciudadanos de las Farmacias del Pueblo participan activamente y expresan sus opiniones a través de líderes comunitarios, juntas de vecinos, supervisores y por la vía oral, escrita y electrónica. Solicitudes nuevas aperturas de Farmacias del Pueblo. Buzones de las Farmacias del Pueblo. 4. Definir el marco de trabajo para recoger ideas, sugerencias y reclamaciones o quejas de los ciudadanos/clientes, recogiéndolos mediante los medios adecuados (por ejemplo, encuestas, grupos de consulta, buzones de reclamaciones, sondeos de opinión, etc.). Analizar esta información y difundir los resultados. 5. Asegurar la transparencia del funcionamiento de la organización así como de su proceso de toma de decisiones, (por ejemplo, publicando informes anuales, dando conferencias de prensa y colgando información en Internet). Si, están definidos las vías y medios con los que cuenta la institución para recoger sugerencias, atender reclamaciones o quejas de los ciudadanos/clientes. Formulario de Quejas y Reclamos, Buzones de Sugerencias, Resultados Encuestas. Sí, la Institución cuenta con un comité de ética para asegurar la transparencia del funcionamiento de la organización, así como el cumplimiento de las normativas legislativas vigentes. Carta designación Comisión de Ética, Página 32 de 68

33 Publicaciones en el portal institucional (conferencias de prensa, nóminas, presupuesto, resultados de licitaciones, compras a proveedores). 6. Definir y acordar la forma de desarrollar el papel de los ciudadanos/clientes como coproductores de servicios (por ejemplo, en el contexto de la gestión de residuos) y coevaluadores (por ejemplo, a través de mediciones sistemáticas de su satisfacción). 7. Desarrollar una gestión eficaz de las expectativas, explicando a los clientes los servicios disponibles, incluyendo indicadores de calidad, a través, por ejemplo, de las Cartas de Servicio. Sí, están definidas las formas de participación de los clientes/ ciudadanos en la mejora y producción de los servicios. Formulario de Quejas y Reclamos Buzones de Sugerencias, Resultados Encuestas Sí, contamos con los medios que ofrecen a los clientes/ciudadanos informaciones de los servicios que ofrecemos. Correo electrónico del servicios a clientes Portal de la institución. Buzón de sugerencias en el Portal de Promese/Cal. Presencia en redes sociales y medios de comunicaciones tradicionales. 8. Asegurarse de que se dispone de información actualizada sobre cómo evoluciona el comportamiento individual y social de los ciudadanos clientes, para evitar instalarse en procesos de consulta obsoletos o productos y servicios ya no necesarios. Sí, la institución utiliza informaciones actualizadas para la inclusión de nuevos medicamentos y servicios. Cuadro Básico de Medicamentos Página 33 de 68