Sociocracia 3.0. Una guía práctica. B. Bockelbrink, J. Priest, L. David (v ) -

Transcripción

1 Sociocracia 3.0 Una guía práctica

2 Colaboración efectiva a cualquier escala FLEXIBLE BASADO PPIOS ABIERTA Una manera coherente de aumentar la integridad organizacional y desarrollar una mentalidad ágil Patrones adaptables, independientes y que se refuerzan mutuamente, para ayudarle en todos los aspectos de la colaboración Licenciada bajo una Creative Commons Free Culture License Una guía práctica para la evolución de organizaciones ágiles y resilientes 2

3 Qué gano yo con ello? Sociocracia 3.0 le ofrece una amplia colección de pautas y prácticas (patrones) que han demostrado ser útiles para mejorar el rendimiento, la alineación, el cumplimiento y el S3 le ayuda a descubrir la mejor manera de alcanzar sus objetivos y navegar por la complejidad, paso a paso, sin necesidad de una reorganización radical o una gran iniciativa de cambio: bienestar de las organizaciones. Simplemente comience con su área de mayor necesidad, seleccione uno o más patrones para intentarlo, muévase a su propio ritmo y desarrolle habilidades a Independientemente de su posición en la organización, encontrará patrones que son relevantes y útiles para usted. medida que avanza. 3

4 Contenidos Breve introducción a algunos conceptos básicos de S3 Una descripción de todos los patrones en S3 Un apéndice con un glosario y un índice 4

5 Influencias e historia 5

6 Conceptos básicos Antes de zambullirse en el contenido, considere tomarse un tiempo para aprender algunos conceptos básicos detrás de S3: qué es un patrón? Los siete principios Drivers, valor y desperdicio Dominios, delegación y rendición de cuentas Autoorganización y semiautonomía Para cualquier término que no entienda, consulte el glosario al final. 6

7 Patrones Un patrón es una plantilla para navegar con éxito en un contexto específico. Los patrones S3 son descubiertos a través de la observación de muchas organizaciones que resuelven problemas y responden a las oportunidades Los patrones S3 pueden evolucionar y adaptarse a diferentes contextos. Los patrones se agrupan por temas en diez categorías Co-creación y evolución Desarrollo entre iguales Facilitadores de Co-creación Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reunión Organización del trabajo Estructuras de organización 7

8 Todos los patrones están basado en los 7 principios Efectividad Equivalencia Consentimiento Transparencia Empirismo Responsabilidad Mejora continua 8

9 Los 7 principios Eficacia: Dedique tiempo sólo a aquello que le acerque más al logro de sus objetivos. Consentimiento: Hacer las cosas en ausencia de razones para no hacerlo. Empirismo: Probar todas las suposiciones a través de experimentos, revisión continua y falsificación. 9

10 Los 7 principios (continuación) Mejora Continua: Equivalencia: Transparencia: Responsabilidad: Cambie Involucrar a las Hacer que toda la Responda cuando gradualmente para personas en la toma y información sea se necesite algo, acomodar el evolución de accesible para todos haga lo que haya aprendizaje decisiones que les en una organización, acordado y asuma empírico afectan. a menos que exista la responsabilidad constante. una razón para la del curso de la confidencialidad. organización. 10

11 Drivers Un driver es el motivo de una persona o grupo para responder a una situación específica. Drivers: Puede ser utilizado para derivar metas, objetivos, metas, misión, visión, Pueden cambiar. 11

12 Drivers: Valor y desperdicios Valor: es la importancia, el valor o la utilidad de algo en relación con un conductor. Residuos: todo aquello que no sea necesario para una respuesta eficaz del conductor o que impida su eficacia. Al adoptar el concepto de valor y desperdicio, muchas prácticas e ideas de producción lean y desarrollo de software lean pueden ser utilizadas por organizaciones que utilizan patrones S3: Asignación de flujos de valor varias estrategias para eliminar el desperdicio el Método Kanban 12

13 Dominios Un dominio es un área distinta de influencia, actividad y toma de decisiones dentro de una organización. Todos los dominios se encuentran dentro del dominio general de una organización y pueden superponerse y/o estar completamente contenidos dentro de otros dominios. Los dominios se delegan en personas (por ejemplo, en una unidad, departamento, equipo o individuos) que asumen la responsabilidad por el dominio, dentro de los límites definidos del dominio en cuanto a influencia y autonomía. 13

14 Dominios delegados Los que delegan un dominio (los delegados) todavía mantienen la responsabilidad general de ese dominio, y a menudo definen: responsabilidades clave (específicas del trabajo y de la toma de decisiones delegadas) limitaciones a la autonomía e influencia de las personas en las que se delega el dominio, generalmente relacionadas con la propia organización (por ejemplo, presupuesto, recursos, nivel de delegación, presentación de informes) 14

15 Drivers y dominios Un dominio se puede definir en relación con un driver de organización -conocido como el driver principal del dominio- por el conjunto de subdriveres que la organización puede beneficiarse de las direcciones al responder a ese driver: Responsabilidades clave: seguimiento directo desde el driver principal del dominio Limitaciones: relacionadas con el contexto más amplio de la organización 15

16 Dominios y responsabilidad La responsabilidad se aplica a todos los acuerdos, incluyendo la propia organización, círculos y roles La responsabilidad primordial de todos es la colaboración efectiva en respuesta a los impulsores organizacionales Las personas y los grupos son responsables de su trabajo y de su propio desarrollo Todos en una organización son responsables de alinear la acción con los valores organizacionales 16

17 Gobernanza, Semi-autonomía y auto-organización Gobernanza: Decidir continuamente qué hacer para lograr los objetivos y establecer limitaciones sobre cómo y cuándo se harán las cosas. Auto-organización: Gente que se gobierna a sí misma dentro de las limitaciones de un dominio. Auto-organización: Personas que coordinan el trabajo dentro de las limitaciones definidas a través de la gobernanza. Operaciones (Haciendo el trabajo): Gente que hace lo que hay que hacer, guiada por la coordinación y el gobierno. Semi-autonomía: Personas con autonomía para crear valor, limitadas por las limitaciones de su dominio. 17

18 Gobernanza vs. Operaciones El seguimiento, revisión y evolución de las decisiones tomadas para alcanzar los objetivos permite a una organización aprender y mejorar continuamente. Requiere o se beneficia de una decisión individual o grupal? sí F gobernanza - no cubierto por un acuerdo anterior - tiene que ser acordado, decidido o enmendado - no F operaciones - cubiertos por el acuerdo previo (los responsables son libres de actuar) - deben ser hechos 18

19 1. Co-creando y evolucionando Co-creando y evolucionando Desarrollo entre iguales Facilitadores de Co-creación Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reunión Organización del trabajo Estructuras de organización 19

20 1.1 Responder a Drivers Organizacionales Aclare lo que está sucediendo y lo que se necesita en relación con la organización, y responda según sea necesario. Respuestas a los drivers: Acción Decisión (incluyendo la creación de un rol, círculo, ayudando al equipo o dominio abierto) ayudando al equipo o dominio abierto) 20

21 Calificando Drivers organizacionales Algunas situaciones pueden ser útiles en el contexto del driver primario de una organización. Otros no pertenecen al dominio de una organización. Una forma sencilla de calificar los drivers organizacionales es comprobando: Responder a este driver mejoraría - o evitaría impedir - el flujo de valor a un driver organizacional existente? alias, puede ayudarnos o hacernos daño? 21

22 Revisión de Drivers La respuesta a un driver suele ser un experimento que evoluciona con el tiempo, basado en el aprendizaje. La descripción de la situación sigue siendo correcta? Seguimos asociando las mismas necesidades con la situación? Está el driver todavía dentro de nuestro dominio? El driver sigue siendo relevante? 22

23 1.2 Navegar vía Tensión Identifique y tenga en cuenta los drivers de la organización. Todos los miembros conciencian sobre lo que podría ayudar o perjudicar a la organización, y tratan de rendir cuentas a los drivers de una manera efectiva. Una tensión es una experiencia personal: un síntoma de disonancia entre la percepción de una situación y sus expectativas (o preferencias). 23

24 Navegar vía tensión (continua) Los desafíos y oportunidades para una organización se revelan a medida que la gente toma conciencia de la tensión que experimenta en relación con ellos. Para descubrir a los drivers, mire detrás de la tensión y describa lo que está sucediendo y lo que se necesita. A veces, una investigación revela conceptos erróneos y la tensión desaparece. La toma de conciencia de los drivers organizacionales puede transmitirse a un ámbito apropiado al que dirigirse. 24

25 Navegar vía Tensión (continua) 25

26 1.3 Describir Drivers Describa los drivers para que los entiendan, comuniquen y recuerden. Una forma sencilla de describir un driver es con una declaración que contenga: una breve descripción de la situación (observación) una descripción de lo que se necesita (déficit) en relación con la situación Cuando hay desacuerdo sobre lo que se necesita, es útil alejarse de soluciones específicas. 26

27 Ejemplo de declaración de Driver La cocina es un desastre: no hay tazas limpias, el fregadero está lleno de platos y es imposible tomar un café rápidamente y volver al trabajo. Tenemos que averiguar cómo podemos mantener la cocina en un estado utilizable. La declaración del driver captura la información suficiente para comunicar a los demás la necesidad de una acción o decisión. En un apéndice se puede registrar más información para revelar el alcance y los detalles del conductor. Un driver puede ser descrito como un problema o una oportunidad, dependiendo de la perspectiva de la persona o del grupo. 27

28 1.4 Toma de decisiones por consentimiento Un proceso grupal (facilitado) para la toma de decisiones Invitar a las objeciones, e integrar la sabiduría que revelan, a desarrollar propuestas o acuerdos existentes Negar objeciones puede perjudicar los objetivos de un grupo u organización Las objeciones no resueltas impiden que las propuestas se conviertan en acuerdos Las propuestas sólo tienen que ser lo suficientemente buenas por ahora y lo suficientemente seguras como para intentarlo hasta la próxima revisión 28

29 Contrato implícito de consentimiento A falta de objeciones contra un acuerdo, tengo la intención de seguir el acuerdo lo mejor que pueda. Estoy de acuerdo en compartir mis objeciones a medida que me doy cuenta de ellas. 29

30 1.5 La Objeción Una objeción es una razón por la cual hacer algo se opone a (más) una respuesta eficaz al conductor. Las objeciones contienen información que revela: una cierta o probable consecuencia de un daño (no considerado lo suficientemente seguro como para intentarlo) formas de mejorar las propuestas, decisiones, acuerdos o acciones existentes 30

31 Calificar objeciones Cómo impediría -o perdería una oportunidad de mejorar- el flujo de valor para cualquier driver organizacional? Las objeciones detienen: Acciones en curso y previstas Gente de ejecutar decisiones Los acuerdos existentes de continuar sin ser reconsiderados Propuestas de convertirse en acuerdos 31

32 Calificar objeciones (cont ) Es responsabilidad de los individuos plantear posibles objeciones. Los responsables de la acción o del acuerdo (propuesto) en cuestión, son responsables de considerar los argumentos y abordar las objeciones calificadas. Retener las objeciones puede perjudicar la capacidad de los individuos, grupos o toda la organización para responder a los impulsores de la organización. Ser capaz de plantear objeciones potenciales en cualquier momento significa que las decisiones sólo tienen que ser lo suficientemente buenas por ahora y lo suficientemente seguras para intentarlo. 32

33 Entendiendo las objeciones Algunas preguntas útiles: Cómo se relaciona el argumento con esta propuesta o acuerdo específico? Revela el argumento cómo una acción o acuerdo (propuesto o actual): - perjudica la respuesta a cualquier impulso organizacional? - puede ser mejorado ahora mismo? - previene o disminuye la contribución de alguien para responder a un conductor? - - está en conflicto con los valores de la organización? - se considera que no es lo suficientemente seguro como para intentarlo? 33

34 Las preocupaciones Una preocupación es la opinión de que hacer algo (aunque ya se considere lo suficientemente bueno por ahora y lo suficientemente seguro como para intentarlo) podría impedir -o perder una oportunidad de mejorar- el flujo de valor para un driver organizacional. En la toma de decisiones de consentimiento, laspreocupaciones: pueden informar sobre las formas de seguir evolucionando los acuerdos (incluidos los criterios de evaluación y la frecuencia de evaluación) se escuchan si hay tiempo o si se considera que son importantes se registran en el Logbook Si la gente cree que una propuesta puede no ser "lo suficientemente segura como para intentarlo", puede plantear preocupaciones como objeciones para verificar con otros acerca de la probabilidad de daño. 34

35 1.6 Resolver objeciones 35

36 Un camino para resolver objeciones 36

37 1.7 Evaluar acuerdos La revisión periódica de los acuerdos es una práctica esencial para una organización de aprendizaje; evoluciona continuamente el cuerpo de los acuerdos y elimina el desperdicio: adaptarse al contexto cambiante integrar el aprendizaje: - Cómo nos ha ayudado este acuerdo? - Cómo se puede mejorar este acuerdo? - Hay alguna razón para no continuar con este acuerdo? 37

38 Evaluar acuerdos (cont.) Preparación - revisión de programación - garantizar la disponibilidad de la información necesaria Seguimiento - acordar la próxima fecha de revisión - documentación / notificación - seguimiento de tareas y decisiones - efectos sobre los acuerdos relacionados 38

39 Evaluar los acuerdos (cont.) La evaluación de los acuerdos puede ser tan simple como comprobar que siguen siendo pertinentes, y no hay objeciones a mantener el acuerdo tal como está Los acuerdos se revisan a menudo en las Reuniones de Gobernanza A veces es efectivo programar una sesión dedicada para revisar un acuerdo Ajustar la frecuencia de revisión según sea necesario Revisar antes si es necesario Elementos de este proceso también pueden ser utilizados por los individuos para evaluar las decisiones que toman 39

40 1.8 Aquellos afectados deciden Involucrar a todas las personas que se verán afectadas por una decisión, para mantener la equivalencia y la rendición de cuentas, y aumentar la cantidad de información disponible sobre el tema. Para grupos más grandes: Facilitar un proceso en varias etapas y crear grupos más pequeños que seleccionen delegadas Establecer un proceso virtual, asincrónico, en caja de tiempo y por etapas Considerar la posibilidad de incluir a los afectados también en la revisión y evolución de las decisiones. 40

41 1.9 Formación de propuestas Un proceso de grupo (facilitado) para co-crear una respuesta a un driver Se basa en la inteligencia colectiva y diversidad de perspectivas dentro de un grupos Involucra a las personas en la co-creación de acuerdos Fomenta la responsabilidad y el sentido de posesión La formación de propuestas también puede ser utilizada por un individuo. 41

42 Pasos para la formación de propuestas Consentimiento del driver: Es este driver relevante para que nosotros respondamos? Es la declaración del driver una descripción exacta de lo que está sucediendo y lo que se necesita? Profundizar el entendimiento compartido del driver: invite a las preguntas esenciales para entender más detalles sobre el driver. Recopilar las consideraciones formuladas como preguntas relacionadas con posibles soluciones. Las preguntas revelan las limitaciones (preguntas de recopilación de información) o las posibilidades (preguntas generativas). Si es posible, conteste cualquier pregunta sobre la recopilación de información. Priorizar las consideraciones. Reúna ideas como posibles ingredientes para una propuesta. Diseñar una propuesta para abordar al driver considerando las ideas creativas y la información recogida hasta el momento. Esto es hecho generalmente por un grupo más pequeño (sintonizadores). 42

43 Seleccionando sintonizadores Quién debería estar allí? Quién quiere estar allí? Quién más puede hacer una valiosa contribución? Considerar la experiencia, la visión externa y la inspiración Alguna objeción a este grupo? 43

44 1.10 Selección de roles Un proceso grupal para seleccionar personas para roles La gente evita expresar interés antes de la selección Las nominaciones se hacen sobre la base de la razón, no según la mayoría Puedes nominarte o pasar Cuando busque objeciones, pregúntele a la persona designada en último lugar Las objeciones a un nominado pueden resolverse de muchas maneras, incluyendo enmendar la descripción del dominio del rol o nominar a alguien más. Nota: Este patrón también se puede utilizar para seleccionar entre una variedad de opciones en otras circunstancias. 44

45 1.11 Driver Mapping Un formato de taller para identificar una respuesta eficaz a una situación compleja: organizar la puesta en marcha, poner en marcha proyectos, abordar los principales impedimentos u oportunidades, alinear la estructura organizativa con el flujo de valor. Los grupos pequeños o grandes identifican y priorizan a los drivers, progresando rápidamente del concepto a la acción en equipos auto-organizados. 45

46 Driver Mapping (cont) 46

47 Driver Mapping: plantilla para dominios 47

48 2. Desarrollo entre iguales Co-creando y evolucionando Desarrollo entre iguales Facilitadores de Co-creación Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reunión Organización del trabajo Estructuras de organización 48

49 2.1 Preguntar por ayuda Un protocolo sencillo para aprender, compartir habilidades y establecer conexiones, respetando la autonomía de las personas. Pregúntale a alguien," estarías dispuesto a ayudarme con...?" La persona preguntó las respuestas con un simple "sí" o "no". si la solicitud es rechazada, la persona que la solicita acepta la respuesta sin negociación ni indagación si la solicitud no está clara, pregunte por más información si usted acepta una solicitud de ayuda, apoye a su compañero de la mejor manera posible 49

50 2.2 Feedback entre iguales Invite a un compañero para que le dé un feedback constructivo: desempeño en un rol comentarios generales sobre su participación y colaboración en cualquier aspecto específico que le pueda interesar Consideraciones: pedir a los compañeros que se tomen un tiempo para prepararse invitar tanto a las apreciaciones como a las sugerencias de mejora aplicables preguntar para comprender mejor la retroalimentación y evitar discutirla o juzgarla decide por ti mismo lo que harás con la retroalimentación 50

51 2.3 Revisión entre iguales Las personas se apoyan unas a otras para aprender y crecer en los roles y grupos a los que sirven. El encargado de la función - o grupo - dirige la revisión por pares estableciendo el proceso y hablando primero en cada paso. Asegurar que se invite a personas con perspectivas complementarias para contribuir a la revisión, y un facilitador. Las sugerencias de mejora se aplican al desarrollo personal, la colaboración, las actualizaciones de la descripción del dominio (incluida la declaración del driver) y la estrategia. 51

52 Revisión entre iguales (cont.) 52

53 2.4 Plan de Desarrollo Un acuerdo que apoya a las personas para colaborar más eficazmente como grupo o cumplir un papel. Un plan de desarrollo se pasa como una propuesta al delegante para probar las objeciones y preocupaciones. Actuar sobre los planes de desarrollo es una parte integral de la estrategia de las personas en roles y de los grupos. 53

54 Plan de desarrollo 54

55 3. Facilitadores de co-creación Co-creando y evolucionando Desarrollo entre iguales Facilitadores de Co-creación Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reunión Organización del trabajo Estructuras de organización 55

56 3.1 Participación cre-activa Un compromiso individual para desarrollar interacciones útiles y una colaboración efectiva: considerar activamente y dar seguimiento a todos los acuerdos concertados, de la mejor manera posible, dadas las circunstancias desarrollar el conocimiento y la comprensión de las necesidades individuales y colectivas desarrollar las habilidades necesarias para hacerlo apoyar a otros en hacer lo mismo llamar la atención de otras personas sobre los impedimentos si es necesario Participar cre-activamente puede incluir interrumpir, objetar o romper acuerdos. 56

57 Beneficios de la participación creativa permite la co-creación y evolución de acuerdos ayuda a fortalecer los equipos construye la auto-responsabilidad, integridad y confianza genera una cultura de apoyo mutuo y estrecha colaboración incluso más poderoso cuando es abrazado por muchos 57

58 Participación cre-activa: autoevaluación Cómo me mantendré a mí mismo y a los demás participando más artísticamente? Dónde están mis interacciones con otros inútiles o ineficaces? A qué acuerdos me resulta difícil mantener o contribuir? Qué puedo hacer para solucionar esto? Qué habilidades podría desarrollar, que me ayudarían a participar más artísticamente? Qué significaría la participación cre-activa en relación a: mis actividades diarias? colaboración e interacción con otros? la organización?... nuestros clientes o clientes? el entorno más amplio? 58

59 3.2 Adoptar los 7 principios 59

60 Adoptar los 7 principios (cont.) alinear la colaboración con los siete principios la adopción de los siete principios reduce el número de acuerdos explícitos requeridos, y guía la adaptación de los patrones S3 para adaptarse al contexto de la organización los valores reales de una organización necesitan adoptar los principios de la Sociocracia

61 3.3 Acuerdo en valores Forme intencionalmente la cultura de su organización Un valor es un principio que guía el comportamiento. Los valores definen el ámbito de acción y las limitaciones éticas. cada miembro aporta sus propios valores a una organización basada en experiencias y creencias personales un grupo u organización puede optar por adoptar colectivamente valores para guiar su colaboración 61

62 Acuerdo en valores ofrecen orientación para determinar las medidas apropiadas, incluso en ausencia de acuerdos explícitos definir valores es una estrategia que apoya la eficacia de una organización: reduce el potencial de malentendidos alinea la toma de decisiones y la acción atrae a nuevos miembros, socios y clientes que están alineados con la organización valores son un acuerdo y, por lo tanto, están sujetos a revisión periódica. 62

63 3.4 Facilitador de gobernanza Un facilitador de gobernabilidad: es responsable de asegurar que se faciliten las reuniones de gobernabilidad, se mantengan en el camino correcto y sean evaluadas es (normalmente) seleccionado por un grupo de entre sus miembros se familiariza con el atraso en la gobernanza invita a menudo a otros a facilitar algunos puntos del orden del día 63

64 Facilitador (cont.) Cuando se usa S3 para la gobernanza gobierno, el facilitador se familiariza con los siguientes patrones: rondas elaboración de propuestas toma de decisiones de consentimiento evaluar reuniones resolver objeciones revisión entre iguales 64

65 3.5 Rompiendo acuerdos a veces es necesario... pero puede tener un costo para la comunidad ser responsable! limpiar disturbios hacer un seguimiento lo antes posible con los afectados o responsables iniciar cambios en lugar de romper repetidamente el mismo acuerdo 65

66 3.6 Contracto y Responsabilidad Cuando se celebran acuerdos formales o informales con otras personas: asegurarse de que todas las partes entienden lo que se espera de ellas y se proponen respetar el acuerdo verificar que el acuerdo es beneficioso para todas las partes y que las expectativas son realistas Ser responsable de romper acuerdos. 66

67 Contracto y Responsabilidad (cont.) Para preservar la cultura organizacional, mantener la auto-responsabilidad y ayudar a los nuevos miembros de una organización o círculo a tener un buen comienzo: definir las expectativas de los nuevos miembros (tanto la idoneidad cultural como las habilidades requeridas) definir las expectativas de los nuevos miembros (tanto la idoneidad cultural como las habilidades requeridas) considerar un período de prueba contar con procedimientos claros en caso de incumplimiento del contrato 67

68 3.7 Salario transparente los salarios transparentes deben ser justos la equidad tiene varias dimensiones ortogonales la percepción de equidad es específica del contexto organizacional considerar a los miembros y a las partes interesadas pertinentes (por ejemplo, los inversores) crear una fórmula salarial: fijo: garantía de subsistencia variable: distribución justa de las ganancias y los costes considerar la remuneración por el cambio de roles crear una estrategia para la transición hacia nuevos contratos y acuerdos de compensación 68

69 2 formas de salarios abiertos 69

70 3.8 Función de apoyo Aplicar el patrón de roles a contratistas externos aclarar y describir el driver del rol Crear descripción del dominio implementar un proceso de selección límite de duración del contrato construir en revisiones regulares entre iguales Las funciones de apoyo pueden ser sólo operacionales, y los contratistas externos consienten en rendir cuentas de su función. 70

71 3.9 Estatutos Asegure los principios y patrones de S3 en sus estatutos según sea necesario para proteger la integridad legal y cultura organizacional Considerar: consentimiento y equivalencia en la toma de decisiones proceso de selección de roles de liderazgo Estructura organizativa, valores y principios influencia de los propietarios o accionistas compartir ganancias y costos 71

72 4. Construyendo organizaciones Co-creando y evolucionando Desarrollo entre iguales Facilitadores de Co-creación Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reunión Organización del trabajo Estructuras de organización 72

73 4.1 Delegar influencia Descentralizar el poder de influencia dentro de los límites definidos. Permitir que las personas decidan y actúen por sí mismas en respuesta a los drivers organizacionales. El delegado apoya a las personas en la entrega de valor por: definir claramente los ámbitos de responsabilidad y autonomía garantizar el aprendizaje y el desarrollo continuos brindando apoyo cuando sea necesario Ajustar las restricciones de forma incremental, teniendo en cuenta las capacidades, la fiabilidad y los resultados. Descentralizar en la medida de lo posible, conservar tanta influencia como sea necesario. 73

74 4.2 El círculo Un círculo es un grupo equivalente, semiautónomo y autónomo de personas que colaboran para responder a un driver. Un círculo: pueden ser permanentes o temporales puede ser auto-organizada es responsable de su propio desarrollo y de su cuerpo de acuerdos 74

75 El círculo (cont.) Semi-autónomo un círculo actúa dentro de las limitaciones de su dominio cada círculo puede crear valor de forma autónoma autogobernado un círculo decide continuamente qué hacer para contabilizar su dominio, y establece restricciones sobre cómo y cuándo se harán las cosas 75

76 4.3 El rol Un rol es un conjunto de restricciones sobre cómo un individuo puede dar cuenta de un dominio. Un responsable de la función (individuo seleccionado en una función) es autónomo para decidir y actuar dentro de estas limitaciones. las personas pueden tener más de un papel la selección es por consentimiento y por un plazo limitado el responsable del rol dirige la creación de una estrategia para saber cómo contabilizar el dominio del rol, comprobando las objeciones con el círculo padre los compañeros se apoyan unos a otros para desarrollar los roles que cumplen Un encargado de mantener el papel puede mantener un cuaderno de bitácora y un atraso en la gobernanza para desarrollar su enfoque hacia la entrega de valor. Nota: En S3, las directrices, procesos o protocolos creados por los individuos en roles son tratados como acuerdos. 76

77 Rol: una forma de contabilizar un dominio 77

78 4.4 Enlace Facilitar el flujo de información e influencia entre dos grupos. Un grupo selecciona a uno de sus miembros para que represente sus intereses en las decisiones de gobernanza de otro grupo. 78

79 4.5 Doble enlace Facilitar el flujo bidireccional de información e influencia entre dos grupos. Dos círculos (o equipos) interdependientes seleccionan a uno de sus miembros para representar sus intereses en las decisiones de gobernabilidad del otro grupo. crea equivalencia entre dos grupos se puede utilizar para extraer información valiosa en estructuras jerárquicas 79

80 4.6 Representante Representantes (alias links): defender los intereses de un círculo (o equipo) en otro círculo son seleccionados por un plazo limitado participar como miembros de pleno derecho en las decisiones de gobierno del círculo en el que se delegan y pueden hacerlo: plantear temas para la agenda participar en la formación de propuestas objetar los acuerdos y propuestas (cuando haya motivos para ello) 80

81 3. Trayendo la S3 Co-creando y evolucionando Desarrollo entre iguales Facilitadores de Co-creación Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reunión Organización del trabajo Estructuras de organización 81

82 5.1 Adaptar los patrones al contexto Adapte y evolucione los patrones S3 para adaptarse a su contexto específico. garantizar que todos los afectados por la adaptación: entiende por qué es necesario adaptar el patrón esté presente o representado al hacerlo utilizar los principios S3 como guía para la adaptación hacer experimentos con adaptaciones por el tiempo suficiente para aprender acerca de los beneficios y peligros potenciales considerar la posibilidad de compartir adaptaciones valiosas con la comunidad S3 82

83 5.2 Crear un sistema de puesta a disposición de material para el cambio organizativo Crear un entorno que invite y capacite a los miembros de la organización para impulsar el cambio. Cambiar las cosas cuando hay valor en hacerlo: traen patrones que resuelven problemas actuales e importantes no rompas lo que ya está funcionando! conocer a todos donde están..... y dejar que elijan su propio ritmo considere hacer que todo cambio sea voluntario! 83

84 5.3 Ser el cambio Lidera con el ejemplo. Compórtate y actúa de la manera que te gustaría que otros se comportaran y actuaran. 84

85 5.4 Invitar el cambio Una manera para que los individuos inicien y faciliten el cambio. ser el cambio que quieres ver usar y adaptar patrones S3 para dirigirse a los conductores cuando sea útil hacerlo contar la historia acerca de cómo y por qué está utilizando patrones del S3, incluyendo la documentación de resultados, éxitos y fracasos invitar a otros a experimentar contigo 85

86 5.5 Abrir Adopción S3 Invite a todos a evolucionar para crear y ejecutar experimentos para desarrollar la organización. identificar el conductor para tirar de los patrones S3 programar eventos regulares en espacios abiertos: invitar a todos los miembros a crear y dirigir experimentos definir las limitaciones para los experimentos: por ejemplo, los principios de S3 repasar y aprender de la experimentación en el próximo espacio abierto repetir 86

87 5.6 Mejora continua del proceso de trabajo con S3 Revelar los factores impulsores y establecer un sistema de atracción basado en métricas para el cambio organizacional Introducir el principio de consentimiento y Navegar por la Vía Tensión para evolucionar el proceso de trabajo en un equipo considerar la posibilidad de seleccionar un facilitador y acordar valores desencadenar la mejora continua (por ejemplo, a través de Kanban) los miembros del equipo tiran de los patrones S3 según se requiera ampliar el alcance del experimento de manera iterativa buscar intencionalmente impedimentos 87

88 Residuos y Mejora Continua Los residuos no son nada necesario para una respuesta eficaz al conductor o se interponen en su camino. los residuos existen en diversas formas y en diferentes niveles de abstracción (tareas, procesos, estructura organizativa, modelos mentales ) establecer un proceso para la eliminación continua de los residuos permite la evolución natural de una organización hacia una mayor eficacia la adaptación al contexto cambiante está integrada en el proceso 88

89 Definiendo acuerdos Co-creando y evolucionando Desarrollo entre iguales Facilitadores de Co-creación Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reunión Organización del trabajo Estructuras de organización 89

90 S3 promueve un enfoque basado en hipótesis para la toma de decisiones Revisión y seguimiento 90

91 Ciclo de Vida del Contrato 91

92 6.1 Acuerdo Un acuerdo es una directriz, proceso o protocolo acordado diseñado para guiar el flujo de valor. se crean acuerdos en respuesta a los drivers los acuerdos son la responsabilidad de las personas que los hacen los acuerdos se revisan periódicamente Nota: En el S3, las directrices, procesos o protocolos creados por los individuos en roles son tratados como acuerdos 92

93 Plantilla para acuerdos 93

94 6.2 Desarrollar una estrategia Una estrategia es un enfoque de alto nivel en el que las personas crean valor para dar cuenta con éxito de un dominio. una organización, grupo o cuidador de roles desarrolla su propia estrategia una estrategia a menudo incluye una descripción del resultado esperado a medida que el delegado comparte la responsabilidad por el dominio, es valioso que revisen la estrategia, identifiquen los posibles impedimentos y sugieran mejoras estrategia es un acuerdo compartido entre delegado y delegadores que se revisa y actualiza repetidamente según sea necesario (pivote o perseverancia) 94

95 Estrategia (cont.) Las estrategias se implementan y perfeccionan a través de la experimentación y el aprendizaje. 95

96 6.3 Clarificar dominios Una clara comprensión del área de responsabilidad y autonomía de las personas permite una mayor eficiencia, colaboración efectiva y agilidad en toda la organización. Una forma sencilla de clarificar los dominios es con una descripción del dominio que contenga: Driver primario responsabilidades fundamentales limitaciones criterios de evaluación para la revisión entre iguales término (para un rol) (versiones anteriores) 96

97 Clarificar dominios (cont.) Las descripciones de dominio se pueden crear para un rol, posición, círculo, equipo, dominio abierto, departamento, unidad o toda la organización. Empiece por aclarar los dominios existentes y considere la posibilidad de definir otros nuevos. 97

98 6.4 Resultado previsto una descripción concisa del resultado esperado de un acuerdo, acción, proyecto o estrategia criterios de evaluación y métricas específicas pueden ser útiles para revisar el resultado real 98

99 6.5 Describir entregables Un entregable es algo que se proporciona como resultado de un acuerdo en respuesta a un conductor. Los productos, materias primas, servicios, experiencias y transformación son entregables. En el contexto de un acuerdo, la descripción clara de los productos finales respalda el entendimiento compartido: incluir el grado de detalle necesario referir otros documentos cuando sea útil o necesario 99

100 Describir entregables (cont.) Definir explícitamente los entregables puede ser útil para mejorar: estrategia organizacional estrategia circular planes de desarrollo descripciones de dominio cualquier otro acuerdo (por ejemplo, objetivos comerciales, política de procesos, comunicación con el cliente) 100

101 6.6 Criterios de evaluación Definir los criterios de evaluación puede ayudar a comprender si un acuerdo tiene o no el efecto deseado. buscar criterios sencillos e inequívocos y documentarlos (para evitar discusiones al revisar sus acuerdos) definir métricas procesables para realizar un seguimiento continuo de los efectos y desviaciones puntuales de los resultados previstos 101

102 6.7 Logbook Un cuaderno de bitácora es un sistema (digital) para almacenar toda la información relevante para el funcionamiento de una organización y sus equipos. El cuaderno de bitácora es accesible a todos los miembros de una organización, y la información se mantiene confidencial sólo cuando hay buenas razones para hacerlo. Las plataformas comunes para los cuadernos de bitácora son Wikis (por ejemplo, Dokuwiki o MediaWiki), sistemas de gestión de contenidos (por ejemplo, Wordpress), Google Drive, Evernote o Trello, etc. 102

103 Contenidos del Logbook Organización: driver principal, estrategia y valores organizativos estructura organizativa (dominios y conexiones) pactos Círculo: descripción y estrategia del círculo acuerdos (incluidas las descripciones de los dominios de los delegados, las estrategias y los planes de desarrollo) los backlogs y otra información relacionada con el trabajo y la gobernanza de un círculo 103

104 Contenidos del Logbook (Libro de registro) Logbooks personal descripciones de dominios, estrategias y planes de desarrollo Gobernanza y atrasos operativos para los roles decisiones relacionadas con la entrega de valor en un rol 104

105 6.8 Guardián del Libro de registro (Rol) El encargado del libro de registro es responsable de mantener el círculo del libro de registro: registrar los detalles de los acuerdos, descripciones de los dominios, selecciones, fechas de evaluación, actas de reuniones, etc. mantener los registros actualizados organizar la información pertinente y mejorar el sistema cuando sea útil garantizar la accesibilidad a todos los miembros del círculo (y en la organización más amplia que se acuerde) la atención de todos los aspectos técnicos de la gestión del libro de registro 105

106 7. Interacciones enfocadas Co-creando y evolucionando Desarrollo entre iguales Facilitadores de Co-creación Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reunión Organización del trabajo Estructuras de organización 106

107 7.1 Reuniones de gobernanza Grupos de personas se reúnen a intervalos regulares para crear y desarrollar acuerdos relacionados con los conductores de los que son responsables. Una reunión de gobernanza suele ser: facilitado preparado de antemano agendado para una duración de minutos programado cada 4 semanas Cierre 107

108 Reuniones de gobernanza (cont.) Una reunión típica de gobierno incluye: ronda de apertura: sintonizar entre sí y con el conductor del grupo cuestiones administrativas consentimiento para las actas, fecha de la próxima reunión, etc. verificar los puntos del orden del día de última hora y consentir el orden del día temas del programa evaluación de la reunión: reflexione sobre sus interacciones, celebre los éxitos y comparta sus sugerencias de mejora final 108

109 Reuniones de gobernanza (cont.) Los temas típicos de la agenda incluyen: cualquier informe breve evaluación de los acuerdos existentes debido examen nuevos drivers que requieren la toma de decisiones, incluyendo: comprender y acordar situaciones que requieren atención formulación de propuestas y acuerdos crear y definir nuevos roles y equipos revisar los roles y equipos existentes Seleccionar a las personas para los roles 109

110 7.2 Retrospectiva Construir en la mejora continua del proceso de trabajo a través de la reflexión y el aprendizaje de experiencias pasadas. resultado: cambios en el proceso de trabajo, nuevas tareas, acuerdos sobre la marcha y controladores que requieren un acuerdo reunión facilitada (~1hr) intervalos regulares (1-4 semanas) adaptarse a la situación y al contexto 110

111 Resultado de una retrospectiva 111

112 5 fases de una reunión de retrospectiva 1. Prepare el escenario 2. Recopilar datos 3. Generar ideas 4. Decidir qué hacer 5. Cerrar la retrospectiva Muchas actividades diferentes para cada fase se pueden encontrar en plans-for- retrospectives. com 112

113 7.3 Daily Standup Una reunión para coordinar el trabajo, facilitar el aprendizaje, mejorar la productividad y la eficacia duración acotada (generalmente 15 minutos) se celebra todos los días a la misma hora coordinación del trabajo diario para abordar los impedimentos/bloqueos el grupo se reúne en torno a un tablero/ instrumento de gestión de proyectos visible para: a coordinar el trabajo diario tratamiento de los impedimentos/ bloqueos adaptación de los acuerdos existentes o creación de nuevos acuerdos in situ 113

114 7.4 Reuniones de Planificación y Revisión Las personas se reúnen a intervalos regulares (1-4 semanas) en reuniones cronometradas para planificar y revisar el trabajo seleccionar y estimar work items para la siguiente iteración en una reunión de planificación revisar los ítems de trabajo completados y decidir sobre el re-trabajo y los cambios para la próxima iteración en una reunión de revisión 114

115 7.5 Reunión de Coordinación Reunirse regularmente (normalmente semanalmente) para informar y coordinar el trabajo. facilitar la reunión y utilizar rondas en lugar de discusiones cuando sea útil si es posible, redactar el orden del día antes de la reunión incluir cualquier prerrequisito para que los asistentes se preparen pueden surgir más puntos en los informes sobre el estado de las audiencias 115

116 Reunión de coordinación informes de estado: métricas de círculo (si las hay) proyectos y tareas asuntos de la agenda: compartir información añadir o actualizar tareas o proyectos para proponer proponer acuerdos nuevos o actualizados 116

117 8. Prácticas de reunión Co-creando y evolucionando Desarrollo entre iguales Facilitadores de Co-creación Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reunión Organización del trabajo Estructuras de organización 117

118 8.1 Rondas Una técnica de facilitación grupal para mantener la equivalencia. 1. Escoja a una persona aleatoria para comenzar comenzar cada ronda con una persona diferente para mantener la equivalencia 2. Dar la vuelta al círculo dando a todos la oportunidad de hablar Hay un número de maneras en que los grupos experimentados pueden acelerar ciertas rondas. 118

119 8.2 Facilitar las reuniones Escoja a alguien para facilitar una reunión. Incluso un facilitador inexperto puede ayudar a enfocar una reunión y hacer una diferencia positiva. facilita una actividad o formato adecuado para cada tema seleccionar un facilitador que: facilita una actividad o formato adecuado para cada tema ocupa el espacio, guarda el tiempo y navega la agenda durante la reunión facilita una evaluación de la reunión al final de la misma 119

120 8.3 Evaluar reuniones Tómese tiempo para aprender al final de cada reunión o taller. Reflexione sobre las interacciones, celebre los éxitos y comparta sugerencias para mejorar. antes de la ronda final reservar 5 minutos para 1 hora y 15 minutos para un taller de un día completo registrar el aprendizaje y revisar antes de la próxima reunión formatos cortos: más de/menos de/arranque/parada/parada/ mantenimiento Mejoras positivas/críticas/sugeridas 120

121 Evaluar reuniones: Formato largo Pida a todos en una ronda que reflexionen sobre cualquiera o todos los siguientes temas en un breve compartir: eficacia y formato facilitación y participación tono emocional cantos crecientes y sugerencias de mejora (yo deseo...) ideas salvajes y sugerencias radicales ( Qué pasa si...?) 121

122 8.4 Anfitrión de reunión (rol) El anfitrión de la reunión es responsable de la preparación y el seguimiento de las reuniones, talleres u otros eventos. La función puede ser asignada temporalmente (es decir, para un evento específico) o por un período de tiempo. 122

123 Responsabilidad de un anfitrión de reunión Preparación identificar metas y resultados preparar y distribuir la agenda y el calendario tiempo estimado requerido identificar e invitar a los participantes programar la reunión/taller reservar lugar (y transporte si es necesario) preparar el espacio, proporcionar los materiales e información necesarios asegurar la selección de un facilitador y un anotador para registrar las actas, si procede Seguimiento lugar de limpieza, devolver llaves, etc. garantizar la distribución de las actas 123

124 8.5 Backlog de Gobernanza Un atraso de gobernanza es una lista visible y priorizada de elementos (conductores) relacionados con la administración de un dominio que requiere atención. próximos informes decisiones que tomar propuestas para crear y considerar acuerdos de revisión selección de personas para roles 124

125 9. Organizando el trabajo Co-creando y evolucionando Desarrollo entre iguales Facilitadores de Co-creación Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reunión Organizando el trabajo Estructuras de organización 125

126 9.1 Backlog Un backlog (lista de cosas por hacer) es una lista visible de elementos de trabajo (con frecuencia priorizados) no terminados (drivers) que deben hacerse. Los tipos de backlog incluyen: backlog de operaciones backlog de sprint backlog de producto impedimentos del backlog 126

127 Backlog (cont.) Implementación Backlog analógico: notas adhesivas en una pared, o tarjetas de índice, imanes y pizarra blanca Cartera digital: por ejemplo, Google Sheets, Trello, Kanban Flow, Jira 127

128 Elementos (prioritarios) de un backlog una breve descripción o una declaración del driver un número de referencia (o enlace) único para cada work item (el orden de los work items) dependencias a otros work items o proyectos fecha de vencimiento (si es necesario) (opcional) una medida de valor (optativo) una medida de inversión (a menudo una estimación del tiempo o la complejidad) 128

129 9.2 Priorizar Backlogs Ordene primero todos los elementos de trabajo que no estén terminados con los más importantes: los work items se extraen de la parte superior cada vez que hay nueva capacidad no hay dos puntos que tengan la misma importancia, lo que significa que es necesario acordar prioridades y tomar decisiones difíciles Beneficios centrarse en los items más importantes la comprensión compartida de las prioridades permite una colaboración más eficaz 129

130 9.3 Visualizar el trabajo Transparencia sobre el estado de todos los trabajos pendientes, en curso o finalizados. valioso para la autoorganización y los sistemas pull el sistema debe ser accesible para todos los afectados analógico: post-its en una pared, o tarjetas de índice, imanes y pizarra blanca digital: Trello, Kanbanery, Leankit, Jira, Google Sheets, etc. 130

131 Cosas a seguir tipos de work items (por ejemplo, petición de cliente, tareas de proyecto, tareas de informe, trabajo de repaso) fecha de inicio (y fecha de vencimiento si es necesario) prioridades Etapas del trabajo (p. ej."hacer","en curso","revisar" y hecho") impedimentos/bloqueos quién está trabajando en qué temas acuerdos y expectativas que guían el flujo de trabajo (por ejemplo, definición de lo que se hace, políticas, estándares de calidad) usar colores, símbolos, luces, etc. 131

132 9.4 Pull-System for work la gente atrae nuevos artículos cuando tiene capacidad (en lugar de que se les empuje el trabajo) establecer prioridades entre los elementos de trabajo disponibles para garantizar que se trabajen primero los elementos importantes evita la sobrecarga del sistema, especialmente cuando se limita el trabajo en curso (WIP) por persona 132

133 9.5 Limitar el trabajo en marcha Limite el número de work items en cualquier etapa del proceso de trabajo. El trabajo en curso incluye: número de items en un backlog proyectos o tareas concurrentes para equipos o individuos productos en un portafolio Cuando una acción exceda el límite acordado de los temas de trabajo en curso, es necesario que el grupo lo plantee antes de continuar. 133

134 9.6 Alinear el flujo en una organización eficaz, el flujo de información y la influencia apoya el flujo continuo de valor la alineación se logra y mantiene a través de la mejora continua de los acuerdos 134

135 Flujo de valor el flujo de valor se rige por acuerdos y supuestos (explícitos e implícitos) el trabajo en curso se percibe como un despilfarro porque atan los recursos el flujo continuo de valor reduce el potencial de acumulación de residuos también reduce los bucles de retroalimentación y amplifica el aprendizaje 135

136 9.7 Coordinador (rol) Una persona en el papel de coordinador es responsable de coordinar las operaciones del grupo y es seleccionada por un período limitado de tiempo. el coordinador podrá ser seleccionado por el propio grupo, o por un círculo de superconjuntos el papel de coordinador es un patrón opcional para coordinar el trabajo dentro de un dominio los coordinadores pueden colaborar para sincronizar el trabajo en múltiples dominios 136

137 10. Estructuras de organización Co-creando y evolucionando Desarrollo entre iguales Facilitadores de Co-creación Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reunión Organización del trabajo Estructuras de organización 137

138 Estructura organizacional La estructura organizativa es la disposición real de los dominios y sus conexiones. Refleja dónde se localiza el poder de influencia y los canales a través de los cuales fluyen la información y la influencia. Una estructura organizativa eficaz: apoya el flujo de valor posibilita la colaboración asegura que la información esté disponible para aquellos que la necesitan distribuye el poder de influir según sea necesario evoluciona continuamente para adaptarse a un contexto cambiante 138

139 Estructura Organizacional (cont.) Los componentes básicos de la estructura organizacional son dominios interdependientes y conectados. Los dominios pueden estar vinculados en una jerarquía o heterarquía (también conocido como sistema adaptativo complejo o red), donde coexisten diferentes estructuras funcionales. 139

140 Patrones estructurales Sociocracia 3.0 describe una variedad de patrones para desarrollar la estructura organizacional. los patrones se aplican a diferentes capas de abstracción diferentes patrones estructurales sirven a diferentes impulsores los patrones estructurales pueden adaptarse y combinarse según sea necesario más patrones están ahí fuera y serán descubiertos 140

141 10.1 Círculo de ayuda Un grupo de personas con el mandato de cumplir con los requisitos definidos por un círculo en respuesta a un driver. una manera para que un círculo expanda su capacidad puede ser auto-organizado o guiado por un coordinador elegido por el círculo de padres está gobernado por el círculo padre Miembros del círculo de ayuda: puede objetar las decisiones tomadas por el círculo de padres que les afectan puede añadir elementos a la cartera de gobierno del círculo padre puede ser invitado a seleccionar un representante para que participe en las decisiones de gobierno del círculo de padres 141

142 10.2 Círculo de servicio Un patrón para la subcontratación de servicios requeridos por dos o más dominios. Un círculo de servicio puede ser poblado por miembros de los dominios a los que sirve, y/o por otras personas también. 142

143 10.3 Círculo delegado Un patrón para decidir cómo dirigirse a los drivers que afectan a múltiples dominios. Las decisiones de un círculo de delegados se toman en los diversos ámbitos a los que sirve. Cada círculo selecciona a uno o más miembros como representantes de un círculo de delegados. Los círculos de delegados proporcionan una forma de dirigir a las organizaciones desde la base, y aportan una diversidad de perspectivas a las decisiones de gobernanza. 143

144 10.4 Organización Peach Un patrón para que las organizaciones descentralizadas proporcionen valor en entornos complejos y competitivos. los círculos periféricos aportan valor en intercambio directo con el mundo exterior (clientes, socios, comunidades, municipios, etc.) el centro proporciona servicios internos para apoyar a la organización periferia gestiona los recursos monetarios y dirige la organización 144

145 10.5 Jerarquía doble-enlace Llevar equivalencia a la gobernanza en una jerarquía organizativa típica. la organización se construye a partir de círculos de autogobierno los círculos seleccionan a un miembro para que represente sus intereses en las decisiones de gobierno del siguiente círculo superior, y viceversa la jerarquía funcional sigue siendo posible si da valor 145

146 10.6 Sistemas abiertos Una organización (o sus diversos subdominios) puede beneficiarse de la comunicación intencionada con otros y del aprendizaje de los demás. Una organización es un sistema interdependiente que se beneficia al invitar conscientemente a la información y la influencia de personas que pueden ayudar a tomar decisiones y experimentar para aprender. 146

147 Sistemas abiertos (cont.) 5 fases de una reunión de retrospectiva Los expertos externos pueden ofrecer una perspectiva externa y aportar conocimientos, comprensión y habilidades. Los representantes de las partes afectadas pueden informar e influir en la toma de decisiones de manera que beneficie los objetivos generales (ver Aquellos afectados deciden) 147

148 10.7 Organización de servicio (Backbone) Un patrón para la colaboración de múltiples partes interesadas y la alineación hacia un conductor compartido (a menudo conocido como una organización troncal). mejora el potencial de equivalencia entre varias entidades aumenta los servicios interdepartamentales/ organizativos alineación apoya la colaboración entre departamentos/ organizaciones con diferentes motivos primarios, o que están en conflicto adecuado para proyectos puntuales o en curso colaboración 148

149 10.8 Organización fractal Un patrón para múltiples organizaciones (o dominios) con un conductor común para compartir el aprendizaje y, si es valioso, coordinar y alinear la acción. una forma de organizar, alinear y dirigir desde la base, preservando al mismo tiempo la autonomía y la capacidad de acción de las distintas entidades implicadas una estructura que facilite la innovación y el intercambio de aprendizaje en toda una gran comunidad, según sea necesario 149

150 10.9 Dominio abierto Un dominio abierto es una forma de contabilizar intencionadamente un dominio por invitación en lugar de por asignación. El delegador del dominio abierto aclara: principal impulsor, responsabilidades y limitaciones clave del dominio abierto quién es invitado a contribuir al dominio abierto las limitaciones relativas a la participación del delegante en la gobernanza del dominio abierto El delegador del dominio abierto es responsable de garantizar la revisión periódica del dominio abierto. Dependiendo de las limitaciones establecidas por los delegados, los contribuyentes pueden contabilizar el trabajo y/o la gobernanza del dominio abierto. 150

151 Enlaces Última versión de esta guía: Sitio web: Síguenos en 151

152 Licencia Esta obra de Bernhard Bockelbrink, James Priest y Liliana David está licenciada bajo la Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. Para ver una copia de esta licencia, visite La última versión de este documento está disponible en 152

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