Sociocracia 3.0 Basada en principios: Flexible: Gratuita:

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2 Introducción La crisis que apreciamos en el contexto sociopolítico y económico nicaragüense actual ha provocado distintos intentos de análisis en los que se destaca la aparente apatía de los ciudadanos nicas alrededor de cualquier tema relacionado con la política. Se acusa también la falta de compromiso e interés de los jóvenes para resolver problemas que afectarán su futuro cercano y, por supuesto, la instauración de una dictadura dinástica de corte populista que ha destruido la institucionalidad democrática de nuestro país. Inmersos en esas discusiones, los miembros fundadores de Propuesta Ciudadana, hemos llegado a la conclusión de que problemas como el caudillismo, el centralismo, el verticalismo y otros que aquejan a nuestra frágil democracia tienen un origen sistémico y están enquistados casi en cada organización existente al día de hoy, sean partidos políticos o sean organismos gubernamentales y no gubernamentales de cualquier índole. Así planteado, en vista de que nadie puede dar lo que no posee, hemos pensado y decidido crear una nueva organización político-partidaria dentro de la cual podamos gestar el germen de una verdadera democracia. Decidimos adoptar un modelo que nos permita la toma de decisiones informadas e inclusivas, en primer lugar, y que elimine completamente los vicios observados en los modelos democráticos de mayorías que prevalecen en la actualidad, no solamente en Nicaragua sino que alrededor del mundo. Consideramos que el modelo sociocrático, que estudiaremos en detalle esta mañana, aporta las pautas a seguir para construir una organización política profundamente democrática, capaz de aglutinar y cohesionar a la inmensa mayoría de los y las nicaragüenses que en este momento no se sienten representados por ninguna otra organización y están interesados en aportar a la construcción de un mejor país. El reto indudablemente es enorme y requiere de grandes esfuerzos de nuestra parte, sin embargo estamos seguros de que vale la pena intentarlo, ya que, de otro modo, Nicaragua enfrenta el peligro real y latente de volver por el ya transitado camino de la confrontación y el conflicto. Según una frase atribuida a Bertolt Brecht: La crisis ocurre cuando lo viejo no termina de morir y lo nuevo no acaba de nacer. Es por eso que, desde nuestra perspectiva, y para cambiar el modo de hacer política en nuestro país, no se trata solamente de atacar el viejo modelo obsoleto, agotado, sino de comenzar a construir uno nuevo. Este cambio del modelo político tradicional nos parece indispensable para poder hacer frente a la compleja realidad nacional e internacional, para poder insertarnos de lleno y con esperanzas de progreso en el presente siglo.

3 Sociocracia 3.0 El término Sociocracia fue creado a principios del siglo XIX por Auguste Comte, filósofo francés considerado el padre de la sociología. Sus raíces provienen del latín societas (sociedad) y del griego krátos (autoridad), y se traduce como gobierno de socios. Tras años de investigación en sistemas de auto-organización electromecánica, e influido por la educación recibida en una escuela dirigida por el pacifista holandés Kees Boeke, donde las decisiones escolares se tomaban en consenso entre profesores y estudiantes, el ingeniero holandés Gerard Endenburg decide aunar esos conocimientos y aplicarlos a sus asalariados con el fin de llevar la armonía a su empresa Endenburg Elektrotechniek, herencia familiar. Había descubierto la sociocracia, y sus más de 100 empleados fueron los primeros en adaptar a una sociedad empresarial este sistema de organización y toma de decisiones basado en los valores de equivalencia, transparencia y eficacia. La Sociocracia no es una teoría política, es un método de auto-organización y una herramienta para la gestión de organizaciones sociales con un sistema de gobernanza dinámica y toma de decisiones que permite a la organización comportarse como un organismo vivo. El objetivo principal es desarrollar la coparticipación y corresponsabilidad de los actores, otorgando poder a la inteligencia colectiva para alcanzar el éxito de la organización. La Sociocracia 3.0 permite la evolución hacia organizaciones ágiles y resilentes mediante una colaboración efectiva en cualquier escala. Basada en principios: es una guía coherente para el crecimiento de la integridad organizacional, Flexible: consiste en patrones o diseños adaptables, independientes que se refuerzan unos a otros, Gratuita: bajo la licencia de Creative Commons.

4 Conceptos fundamentales para el entendimiento de S3 Patrón: Es un formato para el abordaje exitoso de un contexto específico. Los patrones S3 han sido descubiertos a través de la observación de muchas organizaciones, cómo estas resuelven sus problemas y responden a las oportunidades. Los patrones S3 pueden evolucionar y adaptarse para cubrir diferentes contextos. Todos los patrones se basan en los siete principios. Los siete principios Efectividad: Dedicar el tiempo solamente a aquello que te acerca al cumplimiento del objetivo. Consentimiento: Haz las cosas en ausencia de razones para no hacerlas. Empirismo: Comprueba todos los supuestos mediante la experimentación, la revisión continua y la falsación. Mejoramiento continuo: Cambia incrementalmente para acomodarte al aprendizaje empírico. Equivalencia: Las personas afectadas por una decisión pueden influir en ella y cambiarla por razones fundadas. Transparencia: Toda la información es accesible para cada uno dentro de la organización a menos que exista un motivo para la confidencialidad. Responsabilidad: Responde cuando algo es necesario, haz lo que acordaste hacer y aprópiate del curso de la organización. Drivers (tópicos conductores, conductores o controladores) Un driver es la fuente de motivación para una acción en una situación específica (el por qué ), algo que un individuo, grupo u organización necesita (o requiere) en el contexto de alcanzar sus objetivos. Los drivers: Están enfocados en el presente (no en el futuro o presunciones) Preceden a las metas, objetivos, misión, visión y propósitos Pueden cambiar Un driver puede entenderse en relación con el dominio que define y su relación con otros drivers. El que define un dominio se conoce como driver primario de ese dominio. El driver primario es el superdriver de todos los otros drivers que surgen como consecuencia de las respuestas dadas por las personas al mismo. Un driver primario es en sí mismo un subdriver de su propio superdriver, excepto el caso de la organización misma, donde será un el driver primario de la organización.

5 Dos drivers que existen como consecuencia de responder a un mismo superdriver son conocidos como peer drivers. Todos los prefijos pueden aplicarse de igual forma para los dominios. Drivers: Valor y Basura Valor es la importancia, mérito o utilidad de algo con relación a un driver. Basura es cualquier cosa que no sea necesaria para (u obstaculiza) dar respuesta efectiva al driver. Adoptando el concepto de valor y basura, muchas ideas y prácticas de la producción lean y del desarrollo lean de software pueden ser utilizadas por la organización para impulsar un modelo S3: 1. Mapeo de la cadena de valor 2. Estrategias de eliminación de obstáculos 3. El Método Kanban Dominio Un dominio es el conjunto de subdrivers que pueden beneficiar a una organización cuando responde a un driver. Los dominios son responsabilidad de las personas pero existen independientemente de ellas. Construir una organización a partir de dominios definidos en su relación con los drivers organizacionales facilita la colaboración efectiva mediante la creación y habilitación de ámbitos específicos con parámetros claros y coherentes de responsabilidad. Dominios y responsabilidad La responsabilidad aplica a todos los acuerdos, incluyendo a la organización misma, los círculos y los roles. La responsabilidad primaria de cada quien es por la colaboración efectiva en respuesta a los drivers organizacionales. Los círculos son responsables por su trabajo, sus propios acuerdos y desarrollo. Cada quien dentro de la organización es responsable de alinear la acción con los valores y principios de la organización.

6 Patrón 1.1: Respondiendo a los drivers organizacionales Esclarecer qué está ocurriendo y qué se necesita con relación a la organización para responder como sea requerido. Respuestas a los drivers: Acción Acuerdos (incluyendo la creación de roles, círculos, equipos o dominios abiertos) La respuesta a un driver es usualmente un experimento que evoluciona con el tiempo basado en el aprendizaje. 1. La descripción sigue siendo correcta? 2. Sigue estando asociada la misma necesidad con la situación? 3. Sigue estando el driver dentro de nuestro dominio? 4. Sigue siendo relevante el driver? Revisión de los drivers Patrón 1.2: Calificación de los drivers organizacionales Algunas situaciones pueden ser útiles de abordar en el contexto de un driver organizacional primario. Otras no están dentro del dominio de la organización. Una forma simple de calificar los drivers organizacionales es revisando si: Responder a este driver podría mejorar o evitar el flujo o impedimento de un valor hacia un driver organizacional existente? Puede ayudarnos o dañarnos? Patrón 1.3: Objeción Una objeción es una razón por la que hacer algo obstaculiza el tránsito hacia una (más) efectiva respuesta a un driver. Las objeciones contienen información que revela: Una cierta o posible consecuencia lesiva (no es considerado suficientemente seguro de intentar) Formas de mejorar las propuestas, decisiones, acuerdos existentes o acciones. Calificando las objeciones Cómo podría esto impedir/echar a perder una oportunidad para mejorar/aplicar un valor de algún driver organizacional? Las objeciones detienen: 1. Las acciones actuales y las planificadas 2. La ejecución de las decisiones 3. Continuar con los acuerdos existentes sin reconsiderarlos antes 4. A las propuestas antes de convertirse en acuerdos Es responsabilidad de los individuos presentar objeciones. Aquellos que son responsables por la acción o acuerdo (propuesto) que les es relativo son responsables de responderlas.

7 Guardarse las objeciones puede dañar la habilidad de los individuos, grupos o de la organización entera para responder a los drivers organizacionales. Ser capaz de presentar objeciones en cualquier momento significa que las decisiones solo tienen que ser suficientemente buenas por el momento y suficientemente seguras de intentar. Entendiendo las objeciones. Algunas preguntas útiles. La objeción se refiere a esta propuesta o acuerdo específico? Revela esta objeción como una (actual o propuesta) acción o acuerdo: o Daña la respuesta a algún driver organizacional? o Puede ser mejorada ahora mismo? o Está en conflicto con los valores de la organización? o No es lo suficientemente seguro de intentar? Preocupaciones Una preocupación es una opinión de que hacer algo (incluso considerado suficientemente bueno y seguro de intentar) puede impedir/perjudicar una oportunidad para mejorar/desarrollar un valor hacia un driver organizacional. En la toma de decisiones por consentimiento las preocupaciones: Pueden aportar formas de desarrollar los acuerdos más adelante (incluyendo criterios de evaluación y la frecuencia de la evaluación) Son escuchadas si hay tiempo y si se consideran importantes. Se registran en la bitácora. Si las personas creen que una propuesta no es suficientemente segura de intentar pueden presentar sus preocupaciones como objeciones para revisar con otros la posibilidad de daño. Patrón 1.4: Resolviendo objeciones

8 Una manera de resolver objeciones Escuchar una objeción Enmendar la propuesta Preguntar si hay objeciones a la enmienda Resolver las objeciones a la enmienda Proceder con la siguiente objeción Patrón 1.5: Tomando decisiones por consentimiento Un proceso de toma de decisiones (usualmente facilitado) Invitar a la presentación de objeciones, integrar las partes razonables de la objeción para desarrollar los acuerdos o propuestas existentes Guardarse las objeciones puede dañar la efectividad de la organización Las objeciones no resueltas impiden que las propuestas se conviertan en acuerdos Puedes vivir con ello hasta la revisión? ; las propuestas solamente tienen que ser lo suficientemente buenas por ahora y suficientemente seguras para intentar. Contrato implícito de consentimiento En ausencia de objeciones contra un acuerdo. Intentaré ceñirme a lo acordado poniendo lo mejor de mis habilidades. Me comprometo a compartir mis objeciones tan pronto me parezca que las mismas existen. Patrón 1.6: Navegando vía tensiones Identificación y responsabilidad por los drivers organizacionales. Todos los miembros prestan atención a lo que puede ayudar o dañar a la organización y se aplican a responder por los drivers de una forma efectiva. Una tensión es una experiencia personal: un síntoma de disonancia entre la percepción de un individuo acerca de una situación y sus expectativas (o preferencias). Los retos y oportunidades de una organización se revelan cuando las personas toman conciencia de la tensión que experimentan con relación a ellos.

9 Para descubrir los drivers mira detrás de la tensión y describe qué está ocurriendo y qué es necesario hacer. Algunas veces nuestra pregunta revela errores de interpretación y la tensión desaparece. La atención a los drivers organizacionales puede pasar al dominio apropiado para ser resuelta. Patrón 1.7: Formulando una propuesta Un formato (facilitado) para co-crear una respuesta a un driver Se basa en la inteligencia colectiva y la diversidad de perspectivas dentro de un grupo Involucra a las personas para co-crear acuerdos Aumenta la responsabilidad y el sentido de pertenencia Proceso de formulación de propuestas 1. Presentar y determinar (por consentimiento) un driver: Es este driver relevante para responderlo y tenemos una suficientemente clara articulación entre lo que ocurre y lo que se necesita? 2. Profundizar en la comprensión compartida del driver: Realizar las preguntas esenciales para entender con más detalle el driver 3. Colectar las consideraciones relativas a las posibles soluciones, como preguntas que revelan los límites y el abanico de posibilidades (preguntas que permitan obtener información y preguntas que permitan generar ideas) 4. Responder a todas las preguntas que permitan obtener información, si es posible 5. Recabar ideas como posibles ingredientes de una propuesta 6. Diseñar una propuesta para responder al driver considerando las ideas creativas y la información obtenida. Esto usualmente lo realiza un individuo o un grupo pequeño. Patrón 1.8: Quienes son afectados deciden Involucra a todos quienes puedan ser afectados por una decisión, para mantener la equivalencia y la responsabilidad, e incrementar la cantidad de información disponible sobre el asunto. En grupos grandes: Facilita el proceso en unas cuantas etapas y crea grupos más pequeños que eligen a sus delegados Organiza un proceso virtual, asincrónico, time-boxed y escalonado Trata en consecuencia la revisión y evolución de las decisiones.

10 Patrón 1.9: Selección de roles Las personas evitan expresar su interés antes de la selección Las nominaciones se hacen por la fuerza de la razón y no por el voto mayoritario Puedes nominarte a ti mismo o renunciar Cuando se procesa una objeción se pregunta a la persona nominada por último Las objeciones a una nominación pueden resolverse de diversas maneras que incluyen la enmienda a la descripción del rol o nominando a alguien más. Patrón 1.10: Mapeando el driver Un formato de trabajo para identificar una respuesta efectiva a una situación compleja: organiza emprendimientos, lanzamiento de proyectos, enfrentar impedimentos u oportunidades, alinear la estructura organizacional al flujo de valor. Inspirada por el Mapeo de Impacto de Gojko Adzic Pequeños o grandes grupos identifican y priorizan los drivers, progresando rápidamente desde los conceptos hacia la acción en equipos auto organizados.

11 Mapeando drivers: plantilla para los dominios Patrón 2.1: Petición de ayuda Un simple protocolo de aprendizaje, compartir habilidades y construir conexiones con respeto a la autonomía de las personas. Pregunta a alguien: Podrías ayudarme con? La persona consultada responderá con un simple sí o no. Si la solicitud es denegada, la persona requirente acepta la respuesta sin negociación o queja Si la solicitud no es clara, la persona requerida puede pedir más información Si aceptas una solicitud de ayuda, apoya a tu par de la mejor forma que puedas Patrón 2.2: Retroalimentación de pares Invita a un par para que te dé una retroalimentación constructiva en: El desempeño de un rol Tu participación y colaboración Cualquier aspecto específico en el que puedas estar interesado Consideraciones: Pide al par que tome algún tiempo de preparación

12 Invita a que realice su apreciación y también sugerencias viables para mejorar Pregunta para entender mejor la retroalimentación y evita discutirla o juzgarla Decide por ti mismo lo que harás con la retroalimentación Patrón 2.3: Revisión de la efectividad Los miembros se apoyan unos a otros para aprender y crecer en los roles, equipos y círculos donde sirven. El miembro que desempeña un rol o el equipo o el círculo inicia el proceso y habla primero en cada paso. Invita a los miembros con perspectivas complementarias para contribuir a la revisión y un facilitador. Las sugerencias de mejora aplican al desarrollo personal, la colaboración, las actualizaciones a la descripción del dominio y la declaración del driver. Continuo desarrollo de la habilidad de los miembros para cumplir efectivamente sus roles o colaborar juntos en grupos (o equipos o círculos). Patrón 2.4: Plan de desarrollo (para un individuo o grupo) Un acuerdo para apoyar a los miembros para que colaboren más efectivamente como grupo o cumplan con un rol. Contiene: 1. Descripción actual del dominio 2. Apreciaciones 3. Sugerencias viables de mejora 4. Criterios de evaluación 5. Sugerencias de enmienda a la descripción del dominio o a la definición del driver Actuar en los planes de desarrollo es parte integral de la estrategia de los miembros en los roles y de grupos. Patrón 3.1: Participación creativa Un compromiso para desarrollar interacciones útiles y una colaboración efectiva.

13 La participación creativa puede incluir la interrupción, objeción o ruptura de un acuerdo. Activa la co-creación y la evolución de los acuerdos Es una elección individual y poderosa cuando es respaldada por muchos Construir la auto responsabilidad y la integridad desarrolla confianza Los miembros que desarrollan habilidades de colaboración forman equipos más fuertes Una cultura de apoyo mutuo y colaboración cercana hace a los miembros más felices. Un compromiso individual para: Considerar activamente y dar seguimiento a todos los acuerdos realizados, de la mejor manera posible, dadas las circunstancias. Balancear conscientemente las necesidades personales con las del equipo y la organización entera Desarrollar las habilidades necesarias para lograrlo Apoyar a otros a hacer lo mismo Presentar los impedimentos para ser atendidos por otros, si es necesario Participación creativa: Autoevaluación Cómo puedo apoyarme a mí mismo y a otros para una participación más creativa? Dónde son inútiles o inefectivas mis interacciones con los otros? Qué acuerdos encuentro difícil de mantener o de contribuir a ellos? Qué puedo hacer para resolverlo? Qué habilidades podría desarrollar que me ayuden a participar de forma más creativa? Qué significa participación creativa con respecto a:

14 o o o o Mis actividades diarias? Colaboración e interacción con otros? La organización? Terceras personas? El entorno más amplio? Patrón 3.2: Adopta los siete principios Alinea la colaboración con los siete principios Adoptar los siete principios reduce el número de acuerdos específicos requeridos y guía la adaptación de los patrones S3 para satisfacer el contexto de la organización Los valores actuales de la organización deben abrazar los principios de la Sociocracia 3.0 Patrón 3.3: Acuerdo sobre los valores Un patrón para delinear intencionalmente la cultura de la organización. Un valor es un principio que guía el comportamiento. Los valores definen el alcance de la acción y sus restricciones éticas. Cada miembro trae consigo sus propios valores a una organización, basado en sus experiencias y creencias personales Un grupo u organización puede elegir la adopción de valores colectivos que guíen su colaboración. Los valores ofrecen una guía para determinar la acción apropiada incluso en ausencia de una acuerdo específico Los valores son acuerdos y como tales están sujetos a revisiones regulares Definir los valores es una estrategia que aporta efectividad a la organización Reduciendo la posibilidad de malos entendidos Alineando la toma de decisiones con la acción Atrayendo nuevos miembros, colaboradores y simpatizantes alineados con la organización

15 Patón 3.4: Facilitador de gobernanza (rol) Un facilitador de gobernanza: Es responsable de asegurar que las reuniones de gobernanza sean facilitadas, se mantengan en orden y sean evaluadas Es seleccionado usualmente por el grupo de entre sus miembros Familiariza a sí mismo con el registro de gobernanza Frecuentemente invita a otros a facilitar algunos puntos de agenda Cuando se usa S3 para la gobernanza, el facilitador familiariza a todos con los siguientes patrones: Rondas Formación de propuestas Toma de decisiones por consentimiento Selección de roles Evaluación de la reunión Reuniones de evaluación Resolviendo objeciones Revisión de efectividad Patrón 3.5: Evaluación de los acuerdos Una revisión regular de los acuerdos es una práctica esencial para una organización que aprende; evolucionando continuamente el cuerpo de acuerdos y eliminando la basura: Se adapta al contexto cambiante Integra el aprendizaje Sigue siendo relevante el acuerdo? Sigue siendo el acuerdo suficientemente bueno por ahora y suficientemente seguro para intentarlo? Existe alguna razón para NO continuar con este acuerdo? 1. Preparación Calendariza la revisión Asegúrate de que la información necesaria esté disponible 2. Seguimiento Acuerdo acerca de la próxima fecha de revisión Documentación/notificación Rastrea las tareas y decisiones A los efectos sobre los acuerdos relacionados 3. Evaluar los acuerdos puede ser tan simple como revisar si siguen siendo relevantes y si no hay objeción para mantenerlo como está

16 4. Los acuerdos son más frecuentemente revisados en las reuniones de gobernanza 5. Algunas veces es efectivo dedicar una sesión para revisar un acuerdo 6. Ajustar la frecuencia de revisión como sea necesario 7. Revisar antes si es requerido 8. Los elementos de este proceso pueden también ser usados por los miembros para evaluar las decisiones que realizan Patrón 3.6: Romper los acuerdos Algunas veces es necesario pero puede implicar un costo para la organización Sé responsable! o Elimina las perturbaciones o Realiza un seguimiento tan pronto sea posible con los afectados o los responsables o Inicia los cambios en lugar de romper repetidamente el mismo acuerdo Patrón 3.7: Contrataciones y responsabilidad Cuando accedas a un acuerdo formal o informal con otros: Asegúrate de que todas las partes entienden lo que se espera de ellas y la intención de cumplir el acuerdo Verifica que el acuerdo es beneficioso para todas las partes y que las expectativas son realistas Sé responsable para romper los acuerdos Para preservar una cultura organizacional, mantén la autoresponsabilidad y ayuda a que los nuevos miembros de la organización o círculo tengan un buen inicio: Define las expectativas de los nuevos miembros (tanto culturales como en cuanto a las habilidades requeridas) Alinea el contrato con la cultura organizacional y los requerimientos legales Considera un período de prueba Define procedimientos claros para las infracciones al contrato Patrón 3.8: Salarios transparentes Los salarios transparentes deben ser justos La justicia tiene algunas dimensiones ortogonales La percepción de lo justo es específica para el contexto organizacional Crea una fórmula salarial: o Fija, que garantice la subsistencia o Variable, que pueda cubrirse con ingresos extraordinarios Considera la remuneración por el cambio de roles Crea una estrategia para la transición hacia nuevos contratos o acuerdos de compensación

17 Aplica el patrón de roles a los contratistas externos Patrón 3.9: Roles de apoyo o o o o o Esclarece y describe el driver para el rol Crea la descripción del dominio Implementa un proceso de selección Limita los términos del contrato Planifica revisiones regulares de efectividad Los roles de apoyo pueden ser solamente operativos y el contratista externo debe aceptar la responsabilidad de su rol. Patrón 3.10: Estatutos Asegure los principios y patrones de S3 en sus estatutos cuando sea necesario para proteger la integridad legal y la cultura organizacional Considere: consentimiento y equivalencia en la toma de decisiones proceso de selección de roles de liderazgo estructura organizacional, valores y principios influencia de los miembros de la organización Patrón 4.1: Dominios anidados Entender a la organización en términos de dominios anidados para responsabilidades y áreas donde los miembros responsables tienen autonomía parcial de decisión facilita una colaboración más efectiva. Cuando se define un dominio con relación a un driver organizacional considera las responsabilidades, los recursos y las habilidades requeridas y restringe la autonomía de los miembros responsables considerando la necesaria colaboración e intercambio con otros dominios.

18 Patrón 4.2: Círculo Un círculo es un grupo de miembros parcialmente autónomo, auto organizado y auto gobernado que responde a un driver. Un círculo: Puede ser temporal o permanente Es responsable de su propio desarrollo Es parcialmente autónomo y auto organizado El círculo actúa dentro de las restricciones de la organización circundante Cada círculo responde a un driver primario, puede crear valores independientes y organizar su trabajo cotidiano Es auto gobernado Dirige la creación de su propia estrategia y acuerdos Patrón 4.3: Rol Un rol es un conjunto de restricciones que definen las responsabilidades de un miembro en un dominio. Los miembros seleccionados para un rol son autónomos para decidir y actuar dentro del marco de requerimientos Los miembros pueden tener más de un rol La selección es por consentimiento y por un término de tiempo limitado Los miembros en los roles conducen la creación de la estrategia para explicar cómo funcionará el rol dentro del dominio, resolviendo las objeciones con el círculo del padre Los compañeros se apoyan mutuamente para desarrollarse en las funciones que cumplen El rol es un camino hacia la responsabilidad

19 Patrón 4.4: Enlaces Facilitan el flujo de la información y la influencia entre dos círculos (o equipos). Un círculo (o equipo) selecciona a uno de sus miembros para que represente sus intereses en la toma de decisiones de gobernanza u otro grupo. Patrón 4.5: Doble enlace Facilita el flujo de la información y de influencia en una doble vía entre dos círculos o equipos. Dos círculos (o equipos) interdependientes en los que cada uno elige a uno de sus miembros como representante de sus intereses en la toma de decisiones de gobernanza del otro grupo. jerárquicas Crea equivalencia entre los dos grupos Puede ser usado para intercambiar información valiosa en estructuras Patrón 4.6: Representante Los representantes (a.k.a. enlaces): Toman posición por los intereses de un círculo (o equipo) en otro círculo Son seleccionados por un tiempo limitado Participan como miembros plenos en la toma de decisiones de gobernanza del círculo a que son delegados y pueden: o Proponer puntos de agenda o Participar en la formación de propuestas o Objetar los acuerdos o propuestas (cuando exista razón para hacerlo) Patrón 5.1: Adaptar los patrones al contexto La adaptación y evolución de los patrones S3 es un proceso guiado por una hipótesis Asegúrese de que cada persona afectada por la adaptación: Entiende por qué es necesario adaptar el patrón Está presente o representada cuando se haga Utilice los principios S3 como una guía para la adaptación Realice experimentos con la adaptación el tiempo que sea necesario para aprender acerca de sus beneficios y potenciales complicaciones Considere compartir las adaptaciones valiosas con la comunidad S3

20 Patrón 5.2: Crear un para el cambio organizacional Cambie las cosas cuando se pueda agregar valor al hacerlo Cree un entorno que invite y permita a los miembros de la organización manejar el cambo: Introduzca patrones que soluciones los problemas actuales e importantes: No rompa lo que está funcionando! Ubique a cada uno en el lugar que ocupa o y déjelo escoger su propio ritmo Considere lograr que todos cambien voluntariamente! Patrón 5.3: Ser el cambio Guíe con el ejemplo. Compórtese y actúe de la forma en que quisiera que los otros se comporten y actúen Patrón 5.4: Invitar al cambio Una forma para que los individuos inicien y faciliten el cambio: Sé el cambio que quieres ver Usa y adapta los patrones S3 para responder a los tópicos cuando sea útil hacerlo Cuenta la historia acerca de cómo y por qué estás utilizando los patrones S3, incluyendo la documentación de los resultados, éxitos y fracasos Invita a otros a experimentar contigo Patrón 5.5: Ampliar la adopción de S3 Identifica el tópico a impulsar en un patrón S3 Programa (calendariza, agenda) eventos abiertos: o Invita a todos los miembros a crear y correr experimentos o Define reglas para los experimentos: p. ej. Principios S3 o Revisa y aprende sobre la experimentación en el próximo evento abierto o Repite Patrón 5.6: Mejoramiento continuo del proceso de trabajo con S3 Para revelar los conductores y establecer un sistema de tracción basado en métricas para el cambio organizacional. Introduce el principio del consentimiento y navegar vía tensiones para evolucionar el proceso de trabajo en el equipo Considera seleccionar a un facilitador y acordar los valores Activa el mejoramiento continuo (p. ej. A través de Kanban) Los miembros del equipo introducen los patrones S3 según sea requerido Amplía el alcance del experimento literalmente Revisa intencionalmente los impedimentos (dificultades)

21 Basura y mejoramiento continuo Basura es cualquier cosa innecesaria para o que se interpone en el camino hacia una respuesta efectiva a un tópico conductor. La basura existe en varias formas y en diferentes niveles de abstracción (tareas, procesos, estructuras organizacionales, procesos mentales ) Establecer un proceso de eliminación de la basura activa la evolución natural de la organización hacia una gran efectividad La adaptación al contexto cambiante está inserta en el proceso. S3 promueve un acercamiento guiado por una hipótesis a la toma de decisiones Ciclo de vida de los acuerdos Patrón 6.1: Acuerdos Una estrategia es un enfoque de alto nivel para crear Valor dentro de un dominio. Un acuerdo es una pauta acordada, un proceso o protocolo diseñado para guiar el flujo de valor. se crean acuerdos en respuesta a tópicos conductores los acuerdos son responsabilidad de las personas que los hacen los acuerdos se revisan periódicamente Patrón 6.2: Estrategia una organización, un círculo o una persona en un desarrollar su propia estrategia una estrategia suele incluir una descripción del resultado previsto (a.k.a. "visión") para roles y círculos es a menudo útil invitar a compañeros o un círculo de superconjuntos, para evaluar la estrategia y ofrezcan cualquier objeción y sugerencias de mejora

22 la estrategia se revisa y actualiza periódicamente como sea necesario (para variar o perseverar) Las estrategias se implementan y se refinan a través de la experimentación y el aprendizaje. Patrón 6.3: La descripción del dominio Una descripción de dominio se utiliza tanto en un círculo, como en una posición abierta y la descripción del rol también. Contiene: una descripción del dominio: tópico principal y subtópicos claves (responsabilidades clave) detalles de cualquier regla (restricción) en relación con las personas que representan el dominio: o habilidades, cualidades, experiencia preferidas / requeridas o recursos, presupuesto, tiempo, privilegios o criterios de evaluación y frecuencia o término (para un rol) (Versión anterior) Patrón 6.4: Salida esperada Una descripción concisa del resultado esperado de un acuerdo, acción, proyecto o estrategia Criterios específicos de evaluación y medida pueden ser de utilidad para revisar la salida actual Patrón 6.5: Describir los productos a entregar Una entrega es algo que se proporciona como resultado de un acuerdo en respuesta a un tópico conductor. Los productos incluyen productos, materias primas, servicios, experiencias y transformación. En el contexto de un acuerdo, la descripción clara de los resultados es compatible con la comprensión compartida: incluye la cantidad necesaria de detalles hace referencia a otros documentos cuando sea útil o necesario Definir explícitamente los resultados puede ser útil para mejorar: estrategia organizacional estrategia de círculo planes de desarrollo descripciones de dominio cualquier otro acuerdo (por ejemplo, objetivos comerciales, política de procesos, comunicación con el cliente) Patrón 6.6: Criterios de evaluación Definir los criterios de evaluación puede ayudar a entender si un acuerdo tiene o no el efecto deseado.

23 Define criterios simples, no ambiguos y documéntalos (para evitar la discusión cuando revises los acuerdos) Define medidas ejecutables para dar seguimiento a los efectos y puntos de desviación de las salidas esperadas Patrón 6.7: Bitácora Una bitácora es un sistema (digital) para almacenar toda la información relevante para el funcionamiento de la organización y sus equipos. La bitácora es accesible a todos los miembros de la organización, y la información se mantiene confidencial sólo cuando hay buenas razones para hacerlo. Las plataformas comunes para los diarios son Wikis (por ejemplo, Dokuwiki o MediaWiki), Content Management Systems (por ejemplo, Wordpress), Google Drive, Evernote o Trello, etc. Contenido del libro de bitácora Organización: o el conductor primario, la estrategia y los valores organizativos o estructura organizativa (dominios y conexiones) o Acuerdos Circulo: o Descripción del círculo y estrategia o acuerdos (incluyendo las descripciones y estrategias de los subconjuntos de círculos, descripciones de roles, planes de desarrollo) o cartera de pendientes y otra información relacionada con el trabajo y la toma de decisiones de un círculo Bitácoras personales o Descripciones de roles, estrategias y planes de desarrollo o Cartera de pendientes operacional Patrón 6.8: Guardián de la bitácora (rol) Es responsable de mantener el cuaderno de bitácora de un círculo: registrar detalles de acuerdos, descripciones de funciones, selecciones, fechas de evaluación, actas de reuniones, etc. organizar la información pertinente y mejorar el sistema cuando haga falta Mantener registros actualizados asegurar la accesibilidad a todos los miembros del círculo (y en la organización más amplia según lo acordado) atender a todos los aspectos técnicos de la bitácora

24 Patrón 7.1: Reunión de Gobierno Grupos de personas se reúnen a intervalos regulares para crear y desarrollar acuerdos relacionados con los conductores de los que son responsables. Una reunión de gobierno generalmente es: Facilitada preparada de antemano tiempo-encajonado para una duración de minutos programada cada 4 semanas Una reunión típica de gobernabilidad incluye: ronda de apertura: sintonizar entre sí y con el conductor del grupo asuntos administrativos o Consentimiento de último minuto, fecha para la próxima reunión, etc. o revisar los puntos del orden del día de última hora y dar su consentimiento a la agenda elementos de la agenda evaluación de la reunión: reflexionar sobre sus interacciones, celebrar éxitos y compartir sugerencias para mejorar clausura Los temas típicos de la agenda incluyen: cualquier informe breve evaluación de los acuerdos vigentes nuevos tópicos conductores que requieran que se tomen decisiones, incluyendo: o comprender y acordar situaciones que requieren atención o Formular propuestas y hacer acuerdos o crear y definir nuevas funciones y equipos o revisar los roles y equipos existentes o seleccionar a las personas para ocupar roles Patrón 7.2: Retrospectiva Construir en la mejora continua del proceso de trabajo a través de la reflexión y el aprendizaje de experiencias pasadas. salida: cambios en el proceso de trabajo, nuevas tareas, acuerdos al vuelo y controladores que requieren un acuerdo reunión facilitada (~ 1hr) intervalos regulares (1-4 semanas) adaptarse a la situación y el contexto

25 Salida de una retrospectiva Cinco fases de una reunión retrospectiva 1. Establecer la etapa 2. Recopilar datos 3. Generar conocimientos 4. Decidir qué hacer 5. Cierre de la retrospectiva Muchas actividades diferentes para cada fase se pueden encontrar en: plans-forretrospectives.com Patrón 7.3: Standup diario Coordinar el trabajo, facilitar el aprendizaje, mejorar la productividad y la eficacia. ~ 15 min todos los días al mismo tiempo círculo o equipo se reúne alrededor de una tabla / herramienta de gestión de proyecto visible

26 coordinación del trabajo diario hacer frente a impedimentos / bloqueos adaptación de los acuerdos existentes o creación de nuevos acuerdos sobre el terreno Patrón 7.4: Reuniones de planificación y revisión las reuniones de planificación y revisión ocurren a intervalos regulares (1-4 semanas) reunión de planificación: o seleccionar y estimar elementos de trabajo para la iteración reunión de revisión: o revisar los trabajos terminados o decidir sobre el re-trabajo y los cambios para la próxima iteración Patrón 7.5: Reunión de Coordinación Reunirse regularmente (por lo general semanalmente) para informar y coordinar el trabajo. facilitar la reunión y utilizar rondas en lugar de discusiones donde sea posible si es posible, compilar el orden del día antes de la reunión o incluir los requisitos previos para que los asistentes se preparen o Pueden aparecer más elementos al oír los informes de estado Reunión de coordinación Informes de estado: o medidas del círculo (si las hay) o proyectos y tareas Elementos de la agenda: o compartir información o añadir o actualizar tareas o proyectos o proponer acuerdos nuevos o actualizados

27 Patrón 8.1: Rondas Una técnica de facilitación de grupo para mantener la equivalencia. 1. Elige una persona aleatoria para comenzar comenzar cada ronda con una persona diferente para mantener la equivalencia 2. Pase por el círculo dando a todos la oportunidad de hablar Hay varias maneras en que los grupos experimentados pueden realizar un seguimiento rápido de ciertas rondas. Patrón 8.2: Facilitar Reuniones Elija a alguien para facilitar una reunión. Incluso un facilitador inexperto puede ayudar a enfocar una reunión y hacer una diferencia positiva. preparar una agenda de temas seleccionar un facilitador que: o facilita una actividad o formato adecuado para cada tema o mantiene el espacio, guarda el tiempo y navega la agenda durante la reunión o facilita una evaluación de la reunión al final Patrón 8.3: Evaluar Reuniones Tómese tiempo para aprender al final de cada reunión o taller. Reflexionar sobre interacciones, celebrar éxitos y compartir sugerencias para mejorar. antes de la ronda de cierre reserve 5 minutos por 1 hora y 15 minutos por un taller de día completo registrar el aprendizaje y la revisión antes de la próxima reunión formatos cortos: o más de / menos de / start / stop / keep o mejoras positivas / críticas / sugeridas Evaluar reuniones: Formato largo Pida a todos en una ronda que reflexionen sobre alguno o todos los siguientes temas en un breve intercambio: eficacia y formato Facilitación y participación Tono emocional apreciaciones y logros (me gustó...) los extremos de crecimiento y sugerencias de mejora (desearía que...) Ideas salvajes y sugerencias radicales ( Qué pasa si...?)

28 Patrón 8.4: Organizador de la reunión (rol) El anfitrión de la reunión es responsable de la preparación y el seguimiento de las reuniones, talleres u otros eventos. El papel se puede asignar temporalmente (es decir, para un evento específico) o durante un período de tiempo. Anfitrión de la reunión: Responsabilidades Preparación o identificar objetivos y entregables o preparar y distribuir agenda y horario o estimar el tiempo requerido o identificar e invitar a los participantes o programar la reunión / taller o ubicación del libro (y transporte si es necesario) o establecer el espacio, proporcionar los materiales e información requeridos o asegurar la selección de un facilitador y un anotador para registrar minutos, si es apropiado Seguimiento o limpiar el local, devolver las llaves, etc. o garantizar la distribución de las minutas Patrón 8.5: Cartera de la gobernanza Una cartera (backlog) de la gobernanza es una lista visible y priorizada de elementos (tópicos conductores) que requieren (o pueden beneficiarse de) una decisión de grupo. decisiones por tomar propuestas para crear y considerar acuerdos para revisión seleccionar a las personas para los roles futuras evaluaciones de la eficacia Patrón 9.1: Cartera de pendientes Un backlog (lista de tareas pendientes) es una lista visible de elementos de trabajo (controladores) incompletos (a menudo priorizados) que necesitan ser tratados. Los tipos de pendientes incluyen: operaciones productos impedimentos Implementación o acumulación analógica: notas pegajosas en una pared, o tarjetas de índice, imanes y pizarra blanca o cartera digital: p. Hojas de cálculo de Google, Trello, Kanban Flow, Jira

29 Elementos de un backlog (priorizado) una breve descripción o una declaración del conductor un número de referencia único (o enlace) para cada elemento de trabajo (el orden de las partidas de trabajo) dependencias con otros temas o proyectos de trabajo fecha de vencimiento (si es necesario) (opcional) una medida de valor (opcional) una medida de inversión (a menudo una estimación del tiempo o complejidad) Patrón 9.2: Priorizar los backlogs Ordene todos los elementos de trabajo no terminados con los elementos más importantes primero: los elementos de trabajo se extraen de la parte superior siempre que haya nueva capacidad no hay dos elementos que puedan ser de igual importancia, lo que significa que es necesario ponerse de acuerdo sobre las prioridades y tomar decisiones difíciles Beneficios o centrarse en los elementos más importantes o La comprensión compartida de las prioridades permite una colaboración más eficaz Patrón 9.3: Visualizar el trabajo Transparencia sobre el estado de todos los trabajos pendientes, en curso o terminados. valioso para la auto-organización y los sistemas de tracción el sistema debe ser accesible a todos los afectados analógico: post-its en una pared, o tarjetas de índice, imanes y pizarra blanca digital: Trello, Kanbanery, Leankit, Jira, hojas de cálculo de Google, etc. Cosas a seguir: tipos de elementos de trabajo (por ejemplo, solicitud del cliente, tareas del proyecto, tareas de reporte, reelaboración) fecha de inicio (y fecha de vencimiento si es necesario) Prioridades etapas del trabajo (por ejemplo, "hacer", "en curso", "revisión" y "hecho") impedimentos / bloqueos quién está trabajando en qué artículos

30 Acuerdos y expectativas que guían el flujo de trabajo (por ejemplo, definición de las normas de calidad, estándares y normas) utilizar colores, símbolos, luces, etc. Patrón 9.4: Sistema para asumir un trabajo las personas extraen nuevos asuntos cuando tienen capacidad (en lugar de que se les empuje el trabajo) dar prioridad a los temas de trabajo disponibles para asegurar que los importantes se ejecuten primero evita la sobrecarga del sistema, especialmente cuando el trabajo en curso (WIP) por persona es limitado Patrón 9.5: Limitar el trabajo en progreso Limite el número de elementos de trabajo en cualquier etapa de su proceso de trabajo El trabajo en curso incluye: número de artículos en un backlog proyectos o tareas concurrentes para equipos o individuos productos en una cartera Cuando una acción excede un límite acordado de los temas de trabajo en curso, esto debe ser planteado al grupo antes de continuar. Patrón 9.6: Alinear Flujo en una organización eficaz, el flujo de información e influencia apoya el flujo continuo de valor la alineación se logra y se mantiene a través de la mejora continua de los acuerdos (y las decisiones individuales) Flujo de valor el flujo de valor está guiado por acuerdos y supuestos (explícitos e implícitos) los trabajos en curso se consideran basura porque agotan los recursos el flujo continuo de valor reduce el potencial de acumulación de basura también acorta los bucles de retroalimentación y amplifica el aprendizaje Patrón 9.7: Coordinador (Rol) Una persona en la función de un coordinador es responsable de coordinar las operaciones de un grupo y es seleccionada por un término limitado. el coordinador puede ser seleccionado por el propio grupo, o por un círculo superior la función de coordinador es un patrón opcional para el trabajo de coordinación dentro de un dominio

31 los coordinadores pueden colaborar para sincronizar el trabajo a través de múltiples dominios Estructura organizativa La estructura organizativa es la disposición real de los dominios y sus conexiones. Refleja dónde se encuentra el poder de influencia y los canales a través de los cuales fluyen la información y la influencia. Una estructura organizativa eficaz: soporta el flujo de valor permite la colaboración asegura que la información esté disponible para quienes la necesiten distribuye el poder de influir según sea necesario evoluciona continuamente para adaptarse al contexto cambiante Los componentes básicos de la estructura organizacional son dominios interdependientes y conectados. Los dominios se pueden vincular en una jerarquía o una heterarquía (sistema adaptativo complejo, o red), donde coexisten diferentes estructuras funcionales. Patrones estructurales La Sociocracia 3.0 describe una variedad de patrones para hacer crecer la estructura organizacional. los patrones se aplican a diferentes capas de abstracción diferentes patrones estructurales sirven a diferentes conductores los patrones estructurales pueden ser adaptados y combinados según sea necesario más patrones están por ahí y serán descubiertos Patrón 10.1: Equipo de ayuda Un grupo de personas con el mandato de ejecutar los requisitos definidos por un círculo en respuesta a un conductor. Una forma para que un círculo amplíe su capacidad puede ser autoorganizada o guiada por un coordinador elegido por el círculo padre es gobernado por los miembros del círculo padre del círculo de ayuda El miembro de un círculo de apoyo puede oponerse a las decisiones tomadas por el círculo padre que las afectan puede agregar elementos a la cartera de gobierno del círculo padre puede ser invitado a seleccionar un representante para participar en la toma de decisiones de gobierno del círculo padre

32 Patrón 10.2: Círculo de servicio Un patrón para los servicios de outsourcing requeridos por dos o más dominios. Un círculo de servicio puede ser poblado por miembros de los dominios a los que sirve, y / o por otras personas también. Patrón 10.3: Círculo delegado Un patrón para decidir cómo abordar los controladores que afectan a múltiples dominios. Las decisiones de un círculo delegado son actuadas en los diversos dominios a los que sirve. Cada círculo selecciona uno o más miembros como representante(s) a un círculo delegado. Los círculos delegados proveen una manera de dirigir a las organizaciones desde cero y traen una diversidad de perspectivas a la toma de decisiones. Patrón 10.4: Círculo de Coordinación Un círculo de coordinación coordina el trabajo en múltiples dominios. Los círculos de coordinación pueden ser responsables de todos los aspectos de la ejecución dentro de una organización o sólo para la coordinación de trabajo a través o dentro de un subdominio específico. Un círculo de coordinación está poblado por coordinadores de los diversos círculos, junto con representantes de esos círculos en la toma de decisiones de gobernanza. Patrón 10.5: Organización Peach Un modelo para que las organizaciones descentralizadas puedan ofrecer valor en entornos complejos y competitivos. los círculos en la periferia proporcionan valor en el intercambio directo con el mundo exterior (clientes, socios, comunidades, municipios, etc.) el centro ofrece servicios internos para apoyar a la organización la periferia administra los recursos monetarios y dirige la organización

33 Patrón 10.6: Jerarquía de doble enlace Un patrón para traer la equivalencia a la gobernabilidad en una jerarquía organizacional típica. El poder en la toma de decisiones de gobernanza recae en los círculos autónomos (no individuos) los círculos seleccionan un miembro para representar sus intereses en la toma de decisiones de gobierno en el siguiente círculo superior (superconjunto) La jerarquía funcional sigue siendo posible si es conveniente Patrón 10.7: Sistemas abiertos Una organización (o sus diversos subdominios) puede beneficiarse de comunicarse intencionalmente con, y aprender de, otros. Una organización es un sistema interdependiente que se beneficia de la invitación consciente de la información y la influencia de personas que pueden ayudar a tomar decisiones y experimentar para aprender. Los expertos externos pueden ofrecer una perspectiva externa y aportar conocimientos, comprensión y habilidades Los representantes de las partes afectadas pueden informar e influir en la toma de decisiones de manera que beneficien los objetivos generales ( Los afectados deciden) Patrón 10.8: Organización de la Espina dorsal Un patrón para la colaboración entre múltiples partes interesadas y alineación hacia un controlador compartido. colaboración en curso mejora el potencial de equivalencia entre diversas entidades aumenta la alineación interdepartamental/organizacional apoya la colaboración entre agencias entre departamentos/organizaciones con diferentes motivaciones principales o que están en conflicto adecuado para proyectos puntuales o para la

34 Un patrón para múltiples organizaciones (o dominios) con un controlador común para compartir el aprendizaje y si es valioso, coordinar y alinear la acción. Patrón 10.9: Organización Fractal una forma de organizarse, alinearse y dirigirse desde cero, preservando al mismo tiempo la autonomía y la agenciación de las distintas entidades involucradas una estructura para facilitar la innovación y el intercambio de aprendizaje en una gran comunidad sobre una base "según sea necesario"

35 Links S3 website: Follow us on License This work by Bernhard Bockelbrink and James Priest is licensed under the Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. To view a copy of this license, visit The latest version of this document is available at James Priest serves internationally, providing organizational development consultancy, learning facilitation, mentoring and conflicto resolution for people wishing to evolve collaborative, adaptive organizations at scale. thriveincollaboration.com -- james@thriveincollaboration.com Bernhard Bockelbrink is an agile coach, trainer and consultant supporting individuals, teams and organizations in navigating complex challenges and developing a culture of effective, conscious and joyful collaboration. evolvingcollaboration.com -- bernhard.bockelbrink@gmail.com