Análisis del Entrono Externo de la Empresa. Capítulo 02

Transcripción

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2 Análisis del Entrono Externo de la Empresa Capítulo 02

3 Objetivos de Aprendizaje Al finalizar la sesión de aprendizaje comprenderá: 1. La importancia de elaborar un pronóstico sobre el entorno de los negocios 2. Por qué estudiar y vigilar el entorno y reunir inteligencia competitiva son elementos decisivos para los pronósticos 3. Por qué la planeación de escenarios es una técnica útil para las empresas que compiten en sectores industriales cambiantes e impredecibles 4. Las repercusiones del entorno general en las estrategias y el desempeño de la empresa

4 Objetivos de Aprendizaje (cont.) 5. De qué manera afectan las fuerzas de la competencia del entorno a la rentabilidad de una empresa y cómo puede ésta mejorar su posición competitiva si aumenta su poder ante ellas 6. De qué manera Internet y las capacidades digitales están afectando las cinco fuerzas de la competencia y la rentabilidad de la industria 7. El concepto de grupos estratégicos y sus implicaciones en la estrategia y el desempeño

5 Contenido Al finalizar la sesión de aprendizaje comprenderá: 1. Creación de una organización atenta al entorno 2. El entorno general 3. El entorno de la competencia

6 2-6 Creación de un Organización Atenta al Entorno Estudio del entorno Vigilancia del entorno Pronósticos Inteligencia competitiva

7 1. Estudio y Vigilancia del Entorno Estudio del Entorno implica revisar el entorno externo de la empresa Predecir los cambios que se avecinan Detectar cambios que ya están ocurriendo Permite a la empresa ser proactiva Vigilancia del Entorno rastrea la evolución de las tendencias Tendencia duras hecho/eventos medibles Tendencias blandas eventos estimados, probables

8 Inteligencia Competitiva Ayuda a la empresa a definir & entender su industria Identifica las fortalezas & debilidades de sus rivales Reúne datos de los competidores Interpreta datos obtenidos Ayuda a la firma a evitar sorpresas Anticipa movimiento de los competidores Disminuye el tiempo de respuesta Tenga cuidado con la posibilidad de comportamientos poco ético, en la recolección de inteligencia

9 Pronóstico del Entorno El pronóstico del entorno predice el cambio Plausibles proyecciones sobre Dirección del cambio? Ámbito del cambio? Velocidad del cambio? Intensidad del cambio? Análisis de escenarios involucra una valoración detallada de la forma en que las tendencias pueden afectar un proyecto y el desarrollo de alternativas futuras basadas en esas valoraciones

10 Análisis de Sensibilidad y Diagrama de Tornado

11 Construcción del Diagrama de Tornado

12 Pronóstico Fallidos (cont.) Es imposible que existan máquinas voladoras más pesadas que el aire (Lord Kelvin, Presidente de la Royal Society, 1882) El caballo está aquí para quedarse, el automóvil es sólo una novedad (Gerente del Banco de Michigan a Henry Ford, 1908) No hay probabilidad que el hombre pueda utilizar la fuerza del átomo (Dr. Robert Milliken, Premio Nobel de Física, 1923)

13 Pronóstico Fallidos Hay un mercado mundial para alrededor de 5 computadoras (Thomas Watson, Presidente IBM, 1943). No nos gusta su sonido y la guitarra eléctrica está de salida (Presidente de Decca Records, rechazando a los Beatles, 1962). Si algo va a permanecer sin cambio, ése será el rol de la mujer (David Riesman, científico social de primer orden, 1967). Quién diablos va a querer escuchar lo que un actor dice? (Henry Warner, productor de películas, 1927)

14 Análisis FODA El análisis FODA es técnica básica para analizar las condiciones de una firma y las condiciones de su sector Condiciones internas de la empresa = Fortalezas & Debilidades En qué la empresa puede sobresalir o en qué puede ser deficiente Condiciones del entorno externo = Oportunidades & Amenazas Acontecimientos que existe en el entorno general Actividades entre firmas compitiendo por los mismos clientes

15 2. El Entorno General El ambiente general se compone por los factores que son a la vez difíciles de predecir y difíciles de controlar: Demográfico Sociocultural Político/Jurídico Tecnológico Económico Global

16 3. Entorno de la Competencia El entorno de la competencia consiste en factores que tienes especial relevancia para la estrategia de la firma: Competidores (existentes o potenciales) Incluyendo aquellos que están considerando la entrada en una industria completamente nueva Clientes (o compradores) proveedores Incluyendo aquellos que están considerando la integración hacia adelante

17 Modelo de la Cinco Fuerza de Porter Porter s Five-Forces Model of Industry Competition Source: Adapted and reprinted with permission of The Free Press, a division of Simon & Schuster Adult Publishing Group, from Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors by Michael E. Porter. Copyright 1980, 1998 by The Free Press. All rights reserved.

18 De que Manera el Internet y las Capacidades están afectando las Cinco Fuerzas de la Competencia y la Rentabilidad de la Industria Amenaza de nuevos participantes Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores Beneficios para la Industria (+) Disminuye el poder de los compradores intermediarios en muchos canales de distribución Los métodos de trámites en línea aumentan el poder de negociación que se ejerce sobre los proveedores Desventajas para la Industria (-) Las menores barreras a la entrada aumentan la cantidad de nuevos entrantes Muchas de las capacidades basadas en Internet pueden imitarse fácilmente Los costos por cambiar de proveedor disminuyen La información disponible en línea da poder a los usuarios finales Internet da a los proveedores acceso a más clientes y les facilita llegar a los usuarios finales Las prácticas de trámites en línea desalientan la competencia y disminuyen las características de diferenciación

19 De que Manera el Internet y las Capacidades están afectando las Cinco Fuerzas de la Competencia y la Rentabilidad de la Industria (cont.) Amenaza de sustitutos Intensidad de la rivalidad Beneficios para la Industria (+) Desventajas para la Industria (-) El aumento de la eficiencia general debida a Internet expande las ventas de la industria Las capacidades de Internet aumentan la posibilidad de las sustituciones Como la ubicación pierde importancia, aumenta la cantidad de competidores En línea es más difícil percibir las diferencias entre competidores La rivalidad tiende a centrase en el precio y las características de diferenciación pierden importancia

20 Uso del Análisis de la Industria: Algunas Advertencias Los gerentes no siempre deben evitar las industrias con baja rentabilidad Estas pueden producir altos retornos para quienes apliquen estrategias sólidas El análisis de las Cinco Fuerzas supone implícitamente un juego de suma cero Sin embargo relaciones mutuamente beneficiosas (ganar-ganar) pueden ser establecidas entre compradores & proveedores

21 Uso del Análisis de la Industria: Algunas Advertencias (cont.) El análisis de las cinco fuerzas es esencialmente un análisis estático sin embargo fuerzas externas pueden cambiar las estructuras en todas las industrias Ver la red de valor Dimensión vertical= proveedores & clientes Dimensión horizontal = sustitutos & complementos

22 Red de Valor The Value Net Source: reprinted by permission of Harvard Business Review. Exhibit from The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy, by A. Brandenburger and B.J. Nalebuff, July-August Copyright 1995 by the Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved.

23 Grupos Estratégicos en las Industrias Dos supuestos irrefutables en análisis de la industria: No hay dos empresas totalmente diferentes No hay dos empresas exactamente iguales Grupos Estratégicos grupos de empresas que comparten estrategias similares: Amplitud de productos & ámbito geográfico Precio/calidad Grado de integración vertical Tipo de distribución

24 Grupos Estratégicos en las Industrias The World Automobile Industry: Strategic Groups Note: Members of each strategic group are not exhaustive, only illustrative.

25 Grupos Estratégicos en las Industrias Los grupos estratégicos como herramienta analítica: Ayudan a identificar barreras de movilidad que protegen a un grupo del ataque de otros grupos Ayudan a identificar grupos cuya posición competitiva podría ser marginal o tenue Ayudan a trazar el curso futuro de las estrategias Ayudan a revisar a fondo las implicaciones de cada tendencia del sector para el grupo estratégico entero

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