Nuevos enfoques de la Dirección de Proyectos No sirve el talle único! Cecilia Boggi, PMP activepmo

Transcripción

1 Nuevos enfoques de la Dirección de Proyectos No sirve el talle único! Cecilia Boggi, PMP activepmo

2 Acerca del Autor Cecilia Boggi, PMP Lic. Cecilia Boggi, PMP Lic. en Análisis de Sistemas UBA PG. en Dirección de Empresas - UCEMA + 25 años en proyectos de TI + 8 años en implementación de PMO Directora Ejecutiva de activepmo Miembro del PMI y PMIBA desde 2002 Presidente de PMIBA en 2011 PMI Leadership Institute Master Class Facilitadora Certificada de Liderazgo SDI Mentor PMI Region 13 LA Sur 2014/16

3 Agenda Éxitos y Fracasos de los Proyectos La Complejidad de los Proyectos Enfoques Talle Único y Adaptativo Conclusiones

4 Proyecto: Puente Colgante Tacoma Narrows Puente colgante de 1600m con una distancia entre soportes de 850m (3ro más grande en la época) Diseñado por Eldridge y modificado por Moisseiff En 1940, colapsó a causa del viento Los planes iniciales especificaban vigas de 7,6 m. Moisseiff, propuso utilizar vigas de solo 2,4 m. Sería más elegante, y se reducirían los costos.

5 Proyecto: La Ópera de Sydney Una de las atracciones del mundo turístico El plan del proyecto, en los 50: Presupuesto de 7 millones de dólares Plazo de 5 años La construcción tuvo grandes dificultades 16 años después +100 millones de dólares

6 Proyecto: EuroDisney Luego de analizar más de 1000 posibles localidades, se seleccionó una localidad a 25 Km de París por la afluencia de turistas. Su presupuesto inicial se estimó en usd 1.000M Abrió en Abril 1992 Costó más de usd 5.000M Reiterados cambios Problemas culturales En 1994 cambió el nombre a Disneyland París

7 Proyecto: Aeropuerto Internacional de Denver Se inició en 1989 y debía ser inaugurado en 1993 La inauguración (parcial) fue en 1995 con millones de dólares de desvío de presupuesto. Se subestimó su complejidad del sistema automático de manipulación de valijas.

8 Los Resultados de los Proyectos Chaos Report The Standish Group International Chaos Report 2011 The Standish Group International

9 Cuándo es exitoso el proyecto? Si logra los resultados En los plazos estipulados Dentro de los costos previstos Dentro de las especificaciones Con los recursos disponibles Con un nivel de riesgos controlado Y con la satisfacción del cliente Alcance Recursos Riesgo Calidad Tiempos Costos Satisfacción La Triple Restricción

10 Proyecto: East Side Access NY Proyecto público de la Metropolitan Transportation Authority de New York que unirá el FC de Long Island a Grand Central en Manhattan, comenzó en 2001 con presupuesto de usd M En 2006: Presupuesto = usd M Finalización = 2015 En 2013: Presupuesto = usd M Finalización = Ago. 2019

11 Por qué siguen fracasando los proyectos? Planificación pobre? Falta de Comunicaciones? Recursos Inadecuados? Incluso los proyectos bien planificados y dirigidos por Directores de Proyectos experimentados y con fuerte apoyo de la organización

12 Proyecto: Ford Taurus En 1986 salió el primer Ford Taurus Se convirtió inmediatamente en el auto más vendido en USA y uno de los autos más exitosos de la historia de Ford. Su diseño revolucionario y calidad excepcional crearon un nuevo estandar en la industria del automovil Los clientes amaron ese auto! Proyecto exitoso?

13 Proyecto: SO Windows Primer sistema operativo Windows lanzado por Microsoft en Ha sufrido enormes retrasos y sobrecostos, con permanentes cambios de dirección, de los recursos y las personas Proyecto fracaso?

14 Proyecto: Lisa de Apple Antes de salida de la Macintosh en 1984, Apple Computer había fracasado por completo con el equipo Lisa. Proyecto fracaso?

15 Proyecto: Metro de Los Angeles El proyecto se completó en tiempo (- 8 meses) Según el presupuesto aprobado Cumplió otros objetivos: Tasa de accidentes 50% inferior a la media nacional Contratar mano de obra y subcontratar PyME s locales Lograr un servicio con 98% de eficacia PMI PoY en 1993 Proyecto exitoso?

16 Cuál es el Problema? El foco de los Directores de Proyectos es la Triple Restricción El éxito de los proyectos se mide por la Triple Restricción Las metodologías de Dirección de Proyectos no se ajustan a las características de cada proyecto Alcance Recursos Riesgo Calidad Tiempos Costos Satisfacción La Triple Restricción

17 Beneficio percibido Beneficio de las Metodologías DP Beneficio para el DP Guía Soporte Riesgos Beneficio para la Organización Gobierno Seguimiento y Control Estandarización Beneficio limitado: Debido a la rigidez de las MdDP Experiencia y Responsabilidad de los DP Fuente: How Effective are PMM? Hanny Wells

18 Redefinamos el Éxito La eficiencia del proyecto Impacto en el cliente Impacto en el equipo El negocio y el éxito directo Preparación para el futuro

19 Otras Medidas de Éxito Pueden necesitarse dimensiones adicionales para medir el éxito de proyectos específicos: Aprobación para un nuevo medicamento para la industria farmacéutica Ganar las elecciones en las campañas electorales Proveer beneficios a los ciudadanos (o mejorar la imagen que los ciudadanos tienen del Gobierno) en los proyectos públicos y gubernamentales

20 Complejidad de los Proyectos La mayoría de los proyectos modernos son: Inciertos Complejos Cambiantes Y están afectados fuertemente por: Entorno Tecnología Prisa de los Mercados Innovación

21 Evaluar la Complejidad Enfoque del Diamante Se consideran 4 dimensiones: Grado de innovación Tecnología Sistemas Sistemas involucrados Presiones de cumplir el plazo Tecnología Urgencia Innovación Cada factor se representa en un eje Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov

22 Derivados Plataforma Ruptura Enfoque del Diamante Muy Alta --- Alta--- Tecnología Media --- Sistemas Arreglos Sistemas Ensambles Baja --- Regular Competitivo Crítico Innovación Urgencia Relámpago

23 Derivados Plataforma Ruptura Proyecto Aeropuerto de Denver Muy Alta --- Alta--- Tecnología Media --- Sistemas Arreglos Sistemas Baja --- Ensambles Regular Competitivo Crítico Innovación Urgencia Relámpago Sistema de Equipaje Construcción

24 Proyecto: Walkman Sony 70 Masaru Ibuka, co-fundador de Sony, comentó que le gustaría escuchar música en el avión. Un empleado eliminó los componentes de grabación de una grabadora y le puso auriculares Y así nació el primer walkman Sony Sony decidió comercializar el Walkman en 1979 Representaba un nuevo concepto. No había necesidad en el mercado Cómo generar necesidad de un producto que nunca vio?

25 Derivados Plataforma Ruptura Walkman Sony Muy Alta --- Alta--- Tecnología Media --- Sistemas Arreglos Sistemas Baja --- Ensambles Regular Competitivo Crítico Innovación Urgencia Relámpago

26 Enfoque A Medida Cuanto mayor sea la Incertidumbre y Complejidad del proyecto: Mayor será la necesidad de una gestión flexible y adaptable. Una planificación menos rígida, más dinámica, con permanente re-planificación. La PMO debe promover un estilo de gestión del proyecto que se adapte a las particularidades del proyecto, a sus necesidades y requerimientos.

27 Enfoque A Medida Tecnología Más ciclos de diseño Más tiempo para frizar el diseño Más interacción con los stakeholders Más revisiones técnicas Más necesidad de habilidades técnicas Más complejidad organizacional Más formalidad Más metodologia y procesos Sistemas Innovación Menos conocimiento del mercado Más dificil definir requerimientos Más necesidad de Prototipos Más necesidad de feedback del Cliente Más autonomía del DP Más involucramiento Dirección Urgencia

28 Proyecto: Toy Story Primera película animada p/computadora 1991, Walt Disney y Pixar: comenzaron el proyecto colaborativo para crear Toy Story Disney, experta en películas animadas. Pixar, comprada por Steve Jobs, realizaba cortos animados por computadora Cada compañía se enfocó en lo que más sabía Ejecutivos de Disney y Pixar regularmente se reunían a evaluar el progreso, producción y guión 1995, Estreno en EEUU y Éxito inmediato!

29 Derivados Plataforma Ruptura Proyecto: Toy Story Muy Alta --- Alta--- Tecnología Media --- Sistemas Arreglos Sistemas Baja --- Ensambles Regular Competitivo Crítico Innovación Urgencia Relámpago

30 Talle Único Vs Adaptativo PM Talle Único PM Adaptativo Objetivo Planificación Enfoque de Dirección Trabajo del proyecto Control del Proyecto Metodología Triple Restricción Se planifica una vez al inicio Rígido, enfocado en el plan inicial Predecible, conocido, lineal, simple Busca desvíos respecto al plan y toma acciones para alinearlo Todos los proyectos siguen la misma metodología Resultados al negocio, cumpliendo múltiples criterios Plan y re-planificación cuando sea necesario Flexible, cambiante, adaptativo Impredecible, incierto, no lineal, complejo Identifica cambios en el entorno y ajusta el plan de acuerdo al entorno Adaptada a la complejidad e incertidumbre del proyecto

31 Un modelo Emergente Fuente: Advancing Project Management, S. Leybourn, P. Sainter

32 Conclusiones Cuidado con el Talle Único! Promover enfoques adaptativos a cada proyecto Flexibilidad e improvisación (basada en el conocimiento) Equilibrio entre el proceso y la capacidad de respuesta Desarrollar las habilidades del Director de Proyecto Foco en el Negocio, Cliente y Equipo (no sólo la 3R) Habilidades y Conocimiento de Dirección de Proyectos Liderazgo y motivación multi-cultural y equipos virtuales

33 Bibliografía Guía PMBOK 5ta edición - Project Management Institute Chaos Report 1995/ Standish Group International Reinventing Project Management - A. Shenhar y Dov Dvir, 2007 Advancing Project Management - Stephen Leybourn y Phillip Sainter, PMI Project Management Journal, Dic 2012 How Effective are Project Management Methodologies? - Hanny Wells, PMI Project Management Journal, Dic 2012 PMI s 2013 Pulse of the Profession Interpersonal Skills for Project, Program and Portfolio Managers - Ginger Levin. The Complete Project Management Office Handbook - Gerard M. Hill Managing Complex Projects: A New Model - K.B. Hass The Project Management Scorecard - Phillips, Bothell, Snead

34 Preguntas y Respuestas

35 Información de contacto Nombre: Cecilia Boggi, PMP Compañía/Organización: activepmo Teléfono: +54 (911) Sesión: No sirve el talle único!

36 Preguntas y respuestas