Modelo de Gestión por Competencias

Transcripción

1 CAPÍTULO 2 Modelo de Gestión por Competencias MBA. Ramiro Mamani Condori

2 GESTION POR COMPETENCIAS MISIÓN VISIÓN IDENTIDAD ESTRATEGIA PROCESO EFICIENCIA CALIDAD SATISFACIÓN DEL PERSONAL OBJETIVOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS

3 CARACTERÍSTICAS QUÉ ES UNA COMPETENCIA? UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA, QUE ESTÁ CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA ACTUACIÓN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO (Boyatzis, 1982) CARACTERÍSTICA DE LA PERSONA CONDUCTA QUE SE DESPRENDE ÉXITO ACTITUDES

4 OTRA DEFINICIÓN Competencia: Es una característica propia de un individuo que está directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación; son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para el desempeño en una empresa. Martha Alicia Alles

5 OTRA DEFINICIÓN CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE LLEVAR A CABO, EN LA PRÁCTICA Y CON ÉXITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES PERSONALES EN UN CONTEXTO CORPORATIVO DETERMINADO

6 OTRA DEFINICIÓN Las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral. Hector Gordillo Conocimientos Habilidades prácticas Actitudes Actividades laborales (Oficios)

7 Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en un proceso o un proyecto? Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular tenga éxito? EL LA EMPRESA Las Competencias bajo este enfoque - son unidades de CONOCIMIENTO Y ACTUACIÓN que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño.

8 Suma de conocimientos adquiridos Rasgos de personalidad Aspectos de su rol social Una motivación SE MOVILIZAN ENFRENTAR UNA SITUACIÓN O UN PROBLEMA Personas de mayor capacidad RESULTADO COMPETITIVO MEDIR EVALUAR

9 90 s El desempeño superior no viene de la mayor inteligencia sino de un conjunto de atributos personales, de experiencias, conocimientos y destrezas que caracterizaban a quienes lograban mejores resultados con su trabajo. David McClelland Las competencias se refiere al aprovechamiento de atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se aplique).

10 PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS? Para saber qué tipo de trabajador estamos contratando. El resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo. Para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño. Permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior.

11 El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

12 CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS ADECUADAS A LA ORGANIZACION ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN

13 EJEMPLO DE COMPETENCIA AUTOCONTROL Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocación, oposición, hostilidad o estrés. No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma Controla el estrés con efectividad *Hay/McBer

14 LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS PARTICIPACIÓN MESURABILIDAD FEEDBACK NEGATIVO COSTO

15 MÁS FÁCIL ALINEAR LOS VALORES AÑADIDOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS AYUDA A DEFINIR ESTÁNDARES EXPECTATIVAS METAS OBJETIVOS COMPORTAMIENTOS VALORES ESTRATEGIA LO QUE SE HA HECHO LO QUE SE ESTÁ HACIENDO LO QUE SE DEBE HACER

16 I ndividuo Calificado Saber Saber Hacer Individuo Competente Saber Ser

17 COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS HABILIDADES COMPRENSION COMPETENCIA ACTITUDES

18 Desempeño y Competencias Desempeño Competencias Básicas Competencias Conductuales Competencias Funcionales (Técnicas) Programa Competencias Laborales, Fundación Chile. Reproducción no

19 Habilidades Conocimientos Valores/Rol Social Autoimagen Rasgo Motivos Competencia No Desarrollada Programa Competencias Laborales, Fundación Chile. Reproducción no Competencia Desarrollada

20 TIPOS DE COMPETENCIAS: NATURALEZA DEL NEGOCIO (SECTOR, PAÍS, NACIÓN) Competencias estratégicas de la empresa (Llamadas también competencias esenciales u organizacionales) Qué la hace atractiva ante sus Clientes y Socios? DIAMANTE PORTER PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO (VISIÓN + MISIÓN + VALORES) Core competencies o competencias genéricas (Otros nombres: distintivas o corporativas DISTINTIVAS - DIFERENCIADORAS Qué tienen que hacer las personas?

21 TIPOS DE COMPETENCIAS: Competencias específicas por nivel (Jerarquía de mando responsabilidad y) NATURALEZA DEL CARGO (GERENTE, JEFE, SUPERVISOR) CONTEXTO Y PARTICULARIDAD Cualidades de liderazgo y gerencia NATURALEZA PROFESIONAL (POR CARRERA Y ESPECIALIZACION) Competencias particulares por familia de puestos (Especialidades profesionales: Finanzas, Ingeniería, Derecho ) Saber científico pertinente

22 TIPOS DE COMPETENCIAS: Competencias distintivas de un puesto o rol (Ocupación en el proceso rol) CARACTERÍSTICA DEL PROCESO ( QUIÉNES Y EN HACIENDO QUÉ ) Capacidad de ejecución de un rol Gerenciar una U.M.B. NATURALEZA ÉTICA (CULTURA-VALORES-ÉTICA) Competencias restrictivas (Ética como no se debe hacer o desempeñar) Valor ético en la ejecución

23 GESTION POR COMPETENCIAS DESARROLLO PLANES DE CARRERA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO COMPETENCIAS SELECCIÓN CAPACITACION FORMACION INDUCCION Y ENTRENAMIENTO

24 Aplicaciones a Procesos de Recursos Humanos DISEÑO Y EVALUACIÓN PUESTO DE TRABAJO SELECCIÓN CONTRATACIÓN EVALUACIÓN DESEMPEÑO PLANES DE CARRERA MODELO DE COMPETENCIAS DE LA EMPRESA ORGANIZACIÓN Y ROLES SUCESIÓN REMUNERA- CIÓN FORMACIÓN DESARROLLO Programa Competencias Laborales, Fundación Chile. Reproducción no

25 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR

26 EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMICO CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

27 FORMACIÓN POR COMPETENCIAS PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA

28 FORMACIÓN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS DEFINIR COMPETENCIAS ACTUALES Y DE FUTURO IDENTIFICAR PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y ÁREAS DE MEJORA PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

29 PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

30 PASO A PASO RECOMENDACIÓN PERO SEGURO Y RÁPIDO (1) Si es tan complejo que sólo sirve para medir y evaluar semestral o anualmente no sirve su diseño (2) Si no somos capaces de evaluar según impacto y sólo lo hacemos siguiendo comportamientos favor reciclar proceso. LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO

31 Listar las competencias como son descritas originalmente por cada autor Identificar las competencias similares, traslapadas o contenidas en otras Dividir las competencias dentro de agrupaciones Reducir el número de competencias con criterios de priorización de eficacia. Dulewicz and Herbert (1992) MÉTODO POR MODELO DE CONSULTORÍA Grupos de Competencias: 1. Intelectual/Manejo de Información 2. Personal 3. Comunicación 4. Interpersonal 5. Administración y liderazgo 6. Logro/Orientación a Resultados Ejemplo

32 El Modelo de Administrador Estándar - Tate Claves del propósito estratégico Rol Clave Unidad de competencia Elemento de competencia MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICO Tate, W Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.

33 Es crítico en este nivel la coordinación en el proceso fundamental y las cadenas de interacción. Allí se detalla el rol de cada persona y la competencia por cada rol Tiempo Sistema de necesidades Elaboración de la necesidad Balanceo de dilemas y decisiones Logística Transferencia. Evaluación del valor agregado Evaluación de la satisfacción del cliente INSTANCIAS o DOMINIO Conocimiento Capacidad de decisión MÉTODO ESTRUCTURA POR PROCESOS DUEÑOS (líderes) de PROCESO

34 LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVÉS) TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS: Proceso A NECESIDAD Proceso B CLIENTE Proceso C Rol Rol Rol Rol Compromiso de trabajo y Responsabilidad definida. Rol

35 COMPETENCIAS Nivel Superior Competencias Críticas D C B A Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad analítica A medida que se sube en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico en cada posición. Nivel Intermedio Productividad Tolerancia a la presión Competencias Críticas Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad analítica Productividad Tolerancia a la presión Competencias Críticas D C B A D C B A Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Nivel inicial Habilidad analítica Productividad Tolerancia a la presión

36 Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores. Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado. Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

37 Criterios efectivos para definir competencias Definir criterios de las competencias Identificar una muestra Recoger información Aplicaciones Validar modelo de competencias Identificar tareas y requerimientos de competencias Selección Entrenamiento Capacitación Desarrollo Evaluación de desempeño Planes de sucesión Remuneración Promoción

38 Evaluación por competencias % 50% 25% Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D No Des. A C No desarrollada Ponderación por frecuencia Siempre 100% Frecuente 75% ½ del Tiempo 50% Ocasional 25% Competencias Cardinales Integridad Liderazgo Iniciativa Competencias Específicas Orientación al cliente Orientación al resultado Trabajo en equipo Nota final: Razones (de la calificación): Evaluado: Evaluador:

39 RESUMEN La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

40 RESUMEN Esta visión es, talvez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a través de tests y pautas de cotejo, sí lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observación en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con él durante su trabajo.

41 RESUMEN Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotación: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no cuánto beneficia esto al desempeño del equipo.

42 CODIGO: PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIÓN: NOMBRE DEL CARGO: Fecha: CARGO DEL CUAL DEPENDE: AREA. OBJETIVO AREAS DE MEDICION FACTORES GRADOS ESPECIFICACIÓN SEXO REQUISITOS GENERALES EDAD ESTADO CIVIL PRIMARIA NIVEL EDUCATIVO SECUNDARIA TECNICO 20 % TECNOLOGICO UNIVERSIDAD ESPECIALIZACIÓN EXPERINCIA LABORAL 20 % GERNCIA FINANZAS COMERCIO INTERNACIONAL

43 CODIGO: PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIÓN: AREAS DE MEDICION FACTORES GRADOS ESPECIFICACIÓN INGLES CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS 30 % FINANZAS INSUMOS PARA LA SALUD ADMINISTRACION HABILIDADES 30% COMPETENCIAS ESTRATEGICAS INNOVACION PENSAMIENTO ESTRATEGIO ADAPTABILIDAD AL CAMBIO VISIÓN DE NEGOCIO LIDERAZGO COMPETENCIAS CARDINALES NEGOCIACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE COSMOPOLITISMO COMPETENCIAS DEL ROL ENTREPRENEURIAL COMPETENCIA DEL NAUFRAGO

44 CODIGO: PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIÓN: AREAS DE MEDICION FACTORES GRADOS ESPECIFICACIÓN PROCESOS RESPONSABILIDA DES TOMA DE DECISISONES MANEJO DE BIENES RECURSO HUMANO SENTADO CONDICIONES FISICAS DEL TRABAJO CON DESPLAZAMIENTO RUIDO GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO

45 PLAN DE MEJORAMIENTO ASPECTO TEMA/COMPETENCIA MEDIO DE DESARROLLO FECHA SEGUIMIENTO EFICAZ SI NO