Magna Donnelly Planta de retrovisores de Barcelona Magna Donnelly España

Transcripción

1 Magna Donnelly España Instituto Lean Management institutolean.org 1

2 Vehicle Develop ment Exterior panels Body in white Volume product ion All-wheeldrive systems Powertrain / 4x4 Mass balancing systems Driveline & Chassis modules General stampings Hydroformed structures Vehicle frames Joining techniques Mirror systems Interior mirrors Exterior mirrors Vehicle interior Seats Soft trim Carpeting Roof linings Instrument panel Lock systems Vehicle exterior Bumper Side trim Add-on parts Front grill Side sill Hardtop Plastic covering Engine comp. Gear unit components Fuel systems 55% MAGNA International Inc. 15% 15% 15% Instituto Lean Management institutolean.org 2

3 Distribución de los clientes de MDE 11% 6% 3% 26% 11% 17% 12% 14% Instituto Lean Management institutolean.org 3

4 Distribución de las plantas de entrega Customers Plants _1 WE DELIVER TO 45 PLANTS IN EUROPE Instituto Lean Management institutolean.org 4

5 Nuestros productos Instituto Lean Management institutolean.org 5

6 Características de la planta 2200 referencias de producto acabado 3000 referencias de componentes 12 líneas de montaje (algunas multiproducto) 360 trabajadores El proceso de montaje es discreto. Hay un proceso de inyección de plástico y otro de ensamblaje (principalmente). Instituto Lean Management institutolean.org 6

7 Situación de la planta en año 1998 Líneas de montaje inflexibles con convenyors. Almacenes caóticos y líneas mezclados. Instituto Lean Management institutolean.org 7

8 Problemas de la planta Fiabilidad de inventarios Problemas de calidad en cliente Retrabajos en las líneas Desorden Falta de espacio Instituto Lean Management institutolean.org 8

9 Decisión del cambio Nueva estrategia a nivel mundial de Magna de introducir el Lean en todas la plantas. Se destina una persona a nivel europeo y un líder en cada planta para hacer el cambio. Se arrancan pequeños proyectos Lean. Y se inicia la formación de todo el personal. Análisis muy detallado de cada proyecto y una planificación muy detallada. Instituto Lean Management institutolean.org 9

10 Cambio de rumbo en la implantación Se encuentran dudas generalizadas al cambio propuesto por la Multinacional. Miedo al cambio o al fracaso. Proyectos aislados. Demasiados estudios para hacer cada cambio. Cambio de rumbo Se contrata a un nuevo responsable de operaciones con mucha experiencia en Lean. Se simplifican los estudios. Se entiende el Lean como una filosofía de empresa, donde todos los proyectos están relacionados. Gran soporte de la dirección en el cambio. Instituto Lean Management institutolean.org 10

11 Acciones del cambio La primera parte fue la formación y cambio cultural. Segundo fueron una actuación en las líneas de montaje: 5 S en línea. 5 Boards (nos indican situaciones anómalas). Estandarización de las líneas (documentación, registros, ) Flujo pieza a pieza. Implantación del OEE. Instituto Lean Management institutolean.org 11

12 ## Magna Donnelly Acciones del cambio Cambio del campo de actuación de la línea a la planta. Trabajando en todas las áreas de la planta y sus relaciones: Recepción. Almacenes. Inyección. Líneas de montaje. Expediciones. MANT. MOLDES ZAP 1 IVECO TRANSIT EXPEDICION VIANO NCV1 VITO CRV CIVIC 2 rollers 6 rollers 4 rollers SUPERMARKET 4 rollers 6 rollers AQP OFICINA RECEPCION 6 rollers 3 rollers AQP TRASVASE R Q P M ESTANTERIAS DINAMICAS NO AQP O N G F E D ZONA RETORNO CAJAS PROVEEDORES L C ZAP INY. ROLLERS INYECCION LAGUNA ESPACE K J B A ROLLERS INYECCION ZAP 2 VEL SATIS Z8 ALMACEN RECAMBIOS VW INT GM SMART RECAMBIOS ZAP 3 VX-62 MAZDA FIAT INT FIAT 843 ZAP 1 Esto nos llevó a un relayout completo de toda la planta ZAP 2 ZAP 3 MANTENIMIENTO OPERACIONES Instituto Lean Management institutolean.org 12

13 Magna Donnelly Flujos de materiales EXPEDICION AQP AQP NO AQP ZONA RETORNO CAJAS PROVEEDORES TRASVASE ## 0 OFICINA RECEPCION MANT. MOLDES ZAP 1 IVECO TRANSIT VIANO NCV1 VITO CRV CIVIC 2 rollers 6 rollers 4 rollers SUPERMARKET 4 rollers 6 rollers 6 rollers 3 rollers R Q P M ESTANTERIAS DINAMICAS O N G F E D L C ZAP INY. ROLLERS INYECCION LAGUNA ESPACE K J B A ROLLERS INYECCION ZAP 2 VEL SATIS Z8 ALMACEN RECAMBIOS VW INT GM SMART RECAMBIOS ZAP 3 VX-62 MAZDA FIAT INT FIAT 843 ZAP 1 ZAP 2 ZAP 3 MANTENIMIENTO OPERACIONES Instituto Lean Management institutolean.org 13

14 Kanban de Inyección Se crea una sección autónoma, no planificada, que se regula con un kanban. Instituto Lean Management institutolean.org 14

15 Transformación del almacén de componentes Del almacén vertical caótico unidad pallet, se pasó a un almacén en el suelo con ubicaciones fijas tamaño roller. Beneficios: Más fiabilidad de los inventarios. Accesibilidad. Visibilidad de los stock. Mejora de la seguridad al eliminar los toros y transpaletas Instituto Lean Management institutolean.org 15

16 Plan Cero Cartón El cambio en el almacén conlleva una estandarización de los embalajes. Dando lugar al plan Cero Cartón. Instituto Lean Management institutolean.org 16

17 Tren de suministro a líneas La nueva unidad de transporte es la caja y el roller. El movimiento de esta unidad se hace mediante un tren. Un tren que puede suministrar a diferentes líneas, llevando hasta 7 pallets simultáneamente. Instituto Lean Management institutolean.org 17

18 Debido al retorno del embalaje de plástico se aprovechan las circuitos de los diferentes proveedores y se crea una Lechera. Magna Donnelly Lechera Instituto Lean Management institutolean.org 18

19 Kanban Electrónico A raíz del almacén sale el Kanban Electrónico, donde el proveedor puede ver en todo momento el stock que hay y la cantidad que hay que enviar el día siguiente. Instituto Lean Management institutolean.org 19

20 Producción nivelada Todos estos sistemas de kanban no funcionan sin una producción nivelada. Para realizar esta nivelación se introduce la caja de nivelado. Esta mantiene un stock de producto acabado y en función de lo que consume se planifican las líneas. Instituto Lean Management institutolean.org 20

21 Planta visual: Pole Position Zona para visualizar el estado de la planta. A nivel de temas de logística, producto y calidad. Instituto Lean Management institutolean.org 21

22 UAPS Unidad autonoma de producción. Trabajando en la misma oficina y con el mismo responsable el personal de manufacturing, logística, calidad y producción. Instituto Lean Management institutolean.org 22

23 UAPS Es un sistema que hace fácil trabajar a las personas. Y que permite tomar decisiones rápidas y consensuadas. Instituto Lean Management institutolean.org 23

24 Reflexiones Se ha entendido el Lean como una filosofía de empresa. Como una cosa global que afecta a toda la planta y que se tiene que entender como una unidad. La aplicación del Kanban ha sido un implantación flexible. Se han hecho sistemas simple. Todo el mundo se adapta facilmente al sistema y se mantiene y mejora sin mucha dificultad al largo de los años. El cambio fue liderado por MDPS (Magna Donnelly Production System) con los propietarios de los procesos afectados. El apoyo de la dirección y la rigurosidad de todo el personal es clave en todo el cambio. Instituto Lean Management institutolean.org 24

25 Resultados Una planta simple con menos recursos (15 % menos) para hacerla funcionar. Se liberó el 40% del espacio. Lo que ha permitido el crecimiento de la empresa con nuevos proyectos. Entorno de trabajo en el que las personas se sienten orgullosas y con un alto nivel de trabajo en equipo. Un aumento de la productividad del 12%. Una planta muy rigurosa en las en los reglas marcadas. Instituto Lean Management institutolean.org 25

26 Instituto Lean Management institutolean.org 26