Análisis de las prácticas de recursos humanos en las pymes familiares de éxito

Transcripción

1 Análisis de las prácticas de recursos humanos en las pymes familiares de éxito artículo Antonio José Carrasco Hernández Profesor de Organización de Empresas, Universidad de Murcia Alicia Rubio Bañón Profesora de Organización de Empresas, Universidad de Murcia La mayoría de las investigaciones en recursos humanos ha procurado demostrar que los recursos humanos son el capital más valioso en la organización. Aunque su estudio se ha analizado con detalle en grandes empresas y, en menor medida, en las pymes, apenas se ha estudiado para el caso de las pymes de carácter familiar. Ello resulta necesario si tenemos en cuenta las particularidades que presenta este tipo de empresas y la importancia que reviste para el tejido empresarial español. Con el objetivo de profundizar en el conocimiento de los recursos humanos de las pymes familiares, este artículo examina, a través de las experiencias de más de 370 pymes familiares, los efectos de 44 prácticas de recursos humanos en el éxito de la empresa. Los resultados del estudio muestran que el éxito de las pymes está significativamente influenciado por ciertas prácticas de recursos humanos: diseño de puestos, trabajo en equipo, contratación, formación, gestión de la carrera profesional, evaluación del rendimiento y políticas de retribución. En concreto, las pymes exitosas utilizan en general unas prácticas de recursos humanos más profesionalizadas y formalizadas, mientras que las no exitosas despliegan unas prácticas más tradicionales. Entendemos por gestión de los recursos humanos los mecanismos que permiten atraer candidatos cualificados, retener y motivar a los actuales empleados y establecer fórmulas que les ayuden a crecer y desarrollarse dentro de la empresa 1. Son muchos los trabajos realizados que sitúan la teoría de recursos y capacidades como marco teórico adecuado para caracterizar dichas prácticas en las organizaciones. Con esta teoría se afirma que la heterogeneidad de desempeños entre empresas puede explicarse por la capacidad de cada una de ellas para obtener ventajas sobre la competencia, y de la habilidad para identificar, desarrollar, proteger y aprovechar los activos estratégicos empresariales, en este caso con una implicación mejor y una utilización más adecuada de los recursos humanos. De esta manera, se alcanzarán ventajas competitivas sostenibles, capaces de apropiarse de las rentas producidas y de promover en la organización un mayor éxito. Con estos trabajos se ha avanzado en los conocimientos del éxito empresarial, así como en la comprensión de los recursos humanos. No obstante, que la mayoría de estos trabajos se centre en el estudio de aquellos factores que caracterizan a los recursos humanos en las grandes empresas contrasta con el hecho de que muchas investigaciones hayan demostrado que las prácticas de recursos humanos de las pymes difieren de las de otras empresas 2. Esto es más acusado si consideramos, en especial, el caso de las pymes familiares, que presentan unas peculiaridades organizativas que las diferencian de cualquier otro tipo de organización, sobre todo en la forma en que aplican las prácticas de recursos humanos Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007

2 De lo anterior se deduce que es preciso incrementar los estudios en esta materia 4. Así, con esta investigación se aborda una revisión profunda y actualizada de numerosos trabajos que, centrados en las pymes familiares, tratan de identificar aquellas prácticas de recursos humanos más exitosas en tales organizaciones. Es decir, deseamos centrarnos sólo en pymes de propiedad y dirección familiar y descartar otras pymes, para identificar mejor sus prácticas de empresa más exitosas. Las razones que nos han llevado a seleccionar sólo pymes de propiedad y dirección familiar y descartar otras son diversas. En primer lugar, es una ventaja estudiar sólo a un grupo de organizaciones, entre las que existe mayor homogeneidad. Al menos se alcanzan unos resultados más análogos y generalizables para estas organizaciones. En segundo lugar, son organizaciones que presentan una configuración especial en su propiedad y dirección, configuraciones que afectan a las prácticas de recursos humanos desarrolladas 5. Por ello, controlar en este estudio dichos elementos nos permitirá identificar mejor las prácticas más exitosas. En tercer lugar, las pymes de carácter familiar son organizaciones que merecen una especial consideración, al ser altamente importantes en el desarrollo económico y social de cualquier área económica. Concretamente, este tipo de empresa representa más del 80% del tejido empresarial español, lo que las convierte en pieza clave de la creación de empleo y riqueza 6. En cuarto lugar, incrementar el número de investigaciones sobre prácticas de recursos humanos en las pymes familiares acercaría la importancia real a la científica y contribuiría a mejorar ese conocimiento existente sobre tales organizaciones. Intentamos ayudar así a los empresarios de dichas empresas a distinguir qué prácticas en recursos humanos son más efectivas, frente a las que no lo son. El esfuerzo resulta necesario e importante para afrontar el nuevo escenario empresarial al que se enfrentan las pymes 7. Por último, y para comprobar si los argumentos de la teoría de recursos y capacidades sirven para explicar las prácticas de recursos humanos en las pymes familiares, esta teoría se ha aplicado escasamente hasta el momento al estudio de tales empresas. Para cumplir estos objetivos, se identifican primero las pymes familiares exitosas. A continuación se efectúa el análisis, a través de más de 370 pymes familiares, de los factores humanos en tales empresas; ello permitirá identificar las prácticas de recursos humanos que ayudan a unas pymes familiares a ser más exitosas que otras. Para predecir y comparar qué prácticas son más exitosas y cuáles no, utilizamos como marco de referencia la teoría de recursos y capacidades. La pyme familiar exitosa Dada la diversidad de definiciones de pyme existentes, es preciso acotar el concepto. Así, a pesar de que no existe ningún concepto oficial o universal de pyme, hay una definición generalmente aceptada en la Unión Europea. La propuesta por la Comisión de las Comunidades Europeas 8 considera pyme a aquella empresa que tenga menos de 250 trabajadores y un volumen de facturación inferior a los 50 millones de euros. En la mayoría de las definiciones se caracteriza a la pyme por la concentración de la propiedad en manos de la familia, por la implicación de ésta en la dirección del negocio, y por su intención de continuar en él En segundo lugar, la conceptuación de la pyme familiar resulta, del mismo modo, problemática y compleja, dado que no existe un término universalmente aceptado para tal entidad. No obstante, la literatura reconoce diversos elementos que pueden ser utilizados para identificarla. En concreto, en la mayoría de las definiciones 9 se la caracteriza por la concentración de la propiedad en manos de la familia; por la implicación de la familia propietaria en la dirección del negocio; y por la intención de la familia de continuar con el negocio familiar. Con la primera característica (concentración de la propiedad en manos de la familia) se define como familiar a aquella empresa que pertenece a una familia, es decir, aquella donde la mayoría de la propiedad (50% o más) está en manos de la familia. El segundo elemento es la implicación de la familia en la propiedad de la empresa. Así, se considera familiar aquella empresa dirigida por una familia, por lo que, para 21

3 considerar a la pyme como familiar, los miembros de la familia deben ocupar, de forma mayoritaria (50% o más), las posiciones clave de alta dirección en el negocio. La tercera dimensión es la transferencia generacional o intención futura de continuar con el negocio familiar, es decir, que los miembros de futuras generaciones permanezcan vinculados a las empresas tanto en la propiedad como en la dirección del negocio. En tercer lugar, la conceptuación de la pyme familiar exitosa pasa por delimitar qué es éxito. Así, entendemos por éxito competitivo la capacidad de una empresa para, rivalizando con otras empresas, conseguir una posición competitiva favorable que permita obtener un desempeño superior al de los competidores 10. La mayor parte de las acepciones que sobre el éxito competitivo se han propuesto en la literatura 11 coincide en definir la competitividad como una capacidad para generar ventajas competitivas sostenibles, producir bienes y servicios y crear valor, como consecuencia de la rivalidad suscitada en su relación con otras empresas. Desde esta perspectiva y tomando como referencia las investigaciones realizadas 12 existe cierto consenso en aceptar el carácter multidimensional del éxito, debido a que la capacidad para competir es un concepto amplio, que se construye a partir de diferentes dimensiones de naturaleza tangible e intangible. Así, diversos trabajos sitúan el origen del éxito en el seno de la empresa, analizando el rol que desempeñan recursos y capacidades en la consecución de ventajas competitivas sostenibles 13. En definitiva, a partir de las dimensiones anteriores, podemos afirmar que pyme familiar es aquella empresa de propiedad y dirección familiar donde existe una intención real de continuar con el negocio familiar, donde trabajan menos de 250 trabajadores y donde se facturan menos de 50 millones de euros anuales. Además, será exitosa aquella pyme en la que existen mejores recursos o mayor eficiencia en su utilización, obteniendo así una posición competitiva más favorable y un desempeño superior al de otras empresas. Por su parte, será no exitosa la pyme donde se produce la situación contraria, es decir, existen peores recursos o éstos están menos aprovechados, obteniendo así una posición competitiva peor y un desempeño más bajo. Prácticas exitosas de recursos humanos en pymes familiares La tesis central de la teoría de recursos y capacidades reside en dos conceptos 14. Por un lado, en la heterogeneidad entre empresas, ya que cada empresa es diferente en función de su dotación de recursos y capacidades, y sobre éstos se sustentan las ventajas competitivas. Por otro lado, esta teoría se basa en la sostenibilidad de las rentas, ya que la heterogeneidad puede o no persistir en el tiempo, por lo que, para hablar de ventaja competitiva sostenible, las empresas deben mantener rentas superiores en el largo plazo. No todos los recursos empresariales son susceptibles de lograr la sostenibilidad, sino tan sólo aquellos que son valiosos y escasos 15 y que duran en el tiempo 16. Dentro de los recursos de la empresa cabe destacar la importancia de los recursos humanos como factor crítico de éxito 17. Son numerosos los trabajos que han mostrado que estamos ante un recurso capaz de añadir valor al proceso productivo, caracterizado por su escasez y durabilidad 18, por lo que se puede considerar como fuente de ventaja competitiva sostenible y favorecer el éxito de la organización familiar 19. No existe una evidencia amplia que pruebe qué prácticas son más exitosas en las pymes familiares y cuáles no Con respecto a la influencia de las prácticas de recursos humanos en el éxito competitivo de la pyme familiar y a pesar de que la literatura en esta materia es abundante para el caso de las grandes empresas, no hay muchas investigaciones previas que analicen tal relación en las pymes familiares 20. No existe, así, una evidencia amplia que pruebe qué prácticas son más exitosas en las pymes familiares y cuáles no. Con todo, sí hay un cierto debate por el que se defiende que existe un conjunto de mejores prácticas que, tras ser aplicadas a la empresa, ayudan a desarrollar ventajas competitivas sostenibles 21. Así, se discute en qué grado son aplicables tales prácticas de recursos humanos, generalmente utilizadas por grandes empresas, en 22 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007

4 las pymes familiares 22. De esta forma, la estabilidad laboral, el reclutamiento selectivo, los salarios altos, el pago de incentivos, el pago con acciones, la promoción interna, la formación y el desarrollo de habilidades, son sólo algunas de las muchas prácticas conocidas que reportan mayor valor a las grandes empresas 23 y, por tanto, mayor éxito. Esta misma relación prácticas-éxito se ha encontrado en varios estudios 24 de empresa familiar. En ellos se demuestra empíricamente que, tras aplicar estas mejores prácticas de recursos humanos o prácticas más formales, mejoran los resultados de la empresa, aunque ninguno de ellos se ha centrado en exclusividad en las pymes familiares. A continuación vamos a verificar qué prácticas de recursos humanos contribuyen al éxito de las pymes familiares. Se verificará si las pymes familiares más exitosas aplican un conjunto de prácticas de recursos humanos similar al aplicado en otras empresas. Para ello vamos a examinar 44 prácticas relacionadas con el diseño de puestos; el trabajo en equipo; el proceso de contratación; el proceso de formación; la gestión de la carrera; los sistemas de evaluación del rendimiento y la retribución. Metodología y diseño de la investigación Nuestra muestra se obtuvo de la base de datos SABI, y sólo se utilizaron informadores procedentes de la Región de Murcia. Esta área fue seleccionada por la gran similitud que presentaba con los valores medios españoles. Con la información procedente del Instituto Nacional de Estadística (INE), podemos distinguir sectores industriales y de servicios. La distribución de empresas por tamaño, sector y forma jurídica es similar a la media española, así como por generación de riqueza y empleo. En concreto, de dicha área se han seleccionado empresas con más de 15 empleados, descartando las de menor tamaño, dado que generalmente no tienen unas prácticas de empresa definidas 25. Como resultado, se ha seleccionado una muestra de 826 empresas. La técnica de recogida de información ha sido la entrevista personal, dirigida al director general de la empresa y consistente en un cuestionario, previamente estructurado, de preguntas cerradas. Se han obtenido 554 cuestionarios válidos, es decir, una tasa de respuesta del 66,3% del total de la muestra, por lo que es altamente representativa de la población examinada. Todas las empresas industriales y de servicios recogidas por el CNAE 93 (Clasificación Nacional de Actividades Económicas 1993) están representadas en la muestra. La mayor parte de la muestra (70,58%) está distribuida en torno a seis sectores, que incluyen sector de productos alimenticios, bebidas y tabaco (9,39%); industria textil y artículos de cuero (6,68%); metalurgia e industrias de productos metálicos y no metálicos (11,55%); comercio y hostelería (28,52%); transportes y comunicaciones (7,40%); e intermediación financiera (7,04%). El resto de los sectores se ha incluido conjuntamente (29,42%). Esto implica que existe un error muestral del 3,27% para un nivel de confianza del 95,5% en el supuesto de muestreo aleatorio simple. Además, se ha comprobado que los datos recogidos son representativos de la población. Para ello, se ha realizado un análisis de correlación entre el número de empresas en la población inicial y el número de empresas en la muestra final obtenida (0,835, p = 0.01), así como un análisis de la varianza entre el tamaño de empresas de la población y de la muestra (F = 0,332; p = 0,564). Pymes familiares exitosas Para identificar en la muestra a las pymes familiares exitosas se han realizado tres análisis que se describen a continuación. Identificación de las empresas familiares Se ha realizado un análisis de conglomerados a partir de tres variables. Dos variables continuas que toman valores entre 0% y 100%, atendiendo a la concentración de la propiedad en manos de la familia y a la implicación de la familia en la dirección de la empresa. La tercera variable es una variable dicotómica que toma el valor 1 si existe intención futura por parte de la familia de continuar con el negocio, y 0 en caso contrario. Se han obtenido así dos grupos de empresas homogéneas y estadísticamente significativas. El primero representa a las empresas no familiares, cuyo peso en la muestra es del 30,50%. El segundo es el de las empresas no familiares, que engloban al 69,5% del total de las empresas de la muestra (es decir, 385 empresas de las 554 que respondieron bien al cuestionario). El resultado es comparable con el de otros estudios sobre empresa familiar 26. Identificación de las pymes Se han utilizado dos variables: la facturación de la empresa (inferior a 50 millones de euros) y el número total de trabajadores (inferior a 250 empleados). Se ha obtenido 23

5 así una muestra de 520 pymes, lo que representa al 93,9% de las empresas de la muestra definitiva (es decir, sobre las 554 empresas). El resultado también es comparable con el de otros estudios sobre pymes 27. Así, tras identificar a las pymes y a las empresas familiares, hemos identificado a las pymes familiares, considerándolas como aquellas empresas que cumplen los dos criterios de clasificación descritos (ser empresas familiares y pymes). Se ha obtenido una muestra de 370 pymes familiares, lo que representa el 66,8% de las empresas de la muestra definitiva (554 empresas que contestaron bien al cuestionario). El resultado, nuevamente, es similar al de otros estudios sobre empresa familiar españoles 28. Identificación de las pymes familiares exitosas Para identificar a las pymes familiares exitosas hay que decidir qué pymes familiares son exitosas y cuáles no. Se ha utilizado la escala multidimensional de éxito propuesta por Quinn y Rohrbaugh (1983), y se han incluido 12 ítems de éxito diferentes (véase la tabla 1), correspondientes a cada una de las cuatro dimensiones propuestas por los autores, de las cuales tres corresponden a la primera dimensión o modelo de proceso interno (mejora en la calidad del producto, mejora en la coordinación de procesos internos y mejor organización de las tareas del personal); tres corresponden a la segunda dimensión o modelo de sistema abierto (aumento de la satisfacción de los clientes, incremento de la habilidad de adaptación a las necesidades cambiantes de los mercados y mejora de la imagen de la empresa y de los productos); tres se relacionan con la tercera dimensión o modelo racional (incremento de la cuota de mercado, incremento de la rentabilidad e incremento de la productividad); finalmente, tres se vinculan a la última dimensión o modelo de relaciones humanas (aumento de la motivación de los empleados, reducción de la rotación y reducción del absentismo laboral). Tras comprobar la fiabilidad y validez de las escalas, se generaron cuatro variables como media de los ítems de cada escala. A partir de estas cuatro dimensiones y para determinar el grado de éxito en la pyme familiar se ha realizado un análisis de conglomerados por el método K-medias, obteniendo dos grupos de empresas homogéneas y estadísticamente significativas, tal como puede observarse en la tabla 2. TABLA 1 Ítems utilizados para medir el éxito en la organización Dimensiones del éxito Modelo de proceso interno α = 0,78 Ítems 1 Mejora en la calidad del producto 2 Mejora en la coordinación de procesos internos 3 Mejor organización de las tareas del personal 4 Aumento de la satisfacción de los clientes Modelo de sistema abierto α = 0,75 5 Incremento de la habilidad de adaptación a las necesidades cambiantes de los mercados Indicador del éxito α = 0,89 Modelo racional α = 0,83 Modelo de relaciones humanas α = 0,81 6 Mejora de la imagen de la empresa y de sus productos 7 Incremento de la cuota de mercado 8 Incremento de la rentabilidad 9 Incremento de la productividad 10 Aumento de la motivación de los trabajadores 11 Reducción del abandono voluntario de los trabajadores 12 Reducción del absentismo laboral 24 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007

6 TABLA 2 Resultados del análisis clúster Centro de los conglomerados finales Pyme familiar no exitosa Pyme familiar exitosa Modelo de proceso interno 3,60 4,17 Modelo de sistema abierto 3,65 4,19 Modelo racional 3,14 4,05 Modelo de relaciones humanas 2,94 3,92 N 169 (45,67%) 201 (54,32%) En primer lugar nos encontramos con las pymes familiares no exitosas, que representan el 45,67% del total de las pymes familiares, caracterizadas por una situación peor menos eficiente (los centros de los conglomerados finales son inferiores en los cuatro modelos). En segundo lugar descubrimos las pymes familiares exitosas, que representan el 54,32% del total de las empresas de la muestra de pymes familiares, caracterizadas por una situación mejor más eficiente (los centros de los conglomerados finales son mayores en los cuatro modelos). Prácticas de recursos humanos Tras revisar los principales trabajos, teóricos y empíricos, desarrollados sobre prácticas de recursos humanos 29, hemos incluido 44 prácticas diferentes (véase la tabla 3), de las cuales siete corresponden al diseño de puestos de trabajo; cinco al diseño de los equipos de trabajo; seis a los procesos de contratación; seis a la formación; seis a la gestión de la carrera profesional; siete a los procesos de evaluación del rendimiento; y, finalmente, ocho a las políticas de retribución. Cada una de las prácticas se ha medido a través de una escala likert de 5 puntos, donde 1 implica total desa - cuerdo con la afirmación ; y 5, total acuerdo. Análisis y resultados Con el objetivo de diferenciar qué prácticas de recursos humanos ayudan al éxito de la pyme familiar y cuáles no, se ha efectuado un análisis de la varianza (ANOVA). Éste permite conocer las diferencias significativas entre pymes familiares exitosas y no exitosas, para cada una de las 44 prácticas analizadas (véase la tabla 3). TABLA 3 Prácticas de recursos humanos y resultado del ANONA Prácticas de recursos humanos Diseño de puestos de trabajo Pyme familiar Media No competitivas Competitivas La organización de las tareas se realiza de manera formal 3,66 3,35*** 3,92*** Los puestos de trabajo y la planificación de las tareas están orientados hacia el medio o largo plazo Se dispone de una lista detallada de las tareas que se deben desarrollar en cada puesto Para realizar las tareas existen procedimientos predeterminados, a los que los empleados deben ajustarse Ante los problemas que surjan en el puesto de trabajo se puede actuar con autonomía Se promueve la participación del empleado en la toma de decisiones de la empresa 3,01 2,85** 3,14** 3,36 3,28 3,42 3,52 3,40* 3,62* 3,02 2,91 3,1 3,20 3,01** 3,37** Se fomenta la comunicación entre los empleados de la empresa 3,81 3,64** 3,96** 25

7 TABLA 3 (continuación) Prácticas de recursos humanos y resultado del ANONA Prácticas de recursos humanos Pyme familiar Media No competitivas Competitivas Trabajo en equipo La organización del trabajo se orienta hacia el trabajo en equipo 3,71 3,43*** 3,94*** Para organizar el trabajo que se les asigna, los equipos de trabajo tienen autonomía 3,41 3,16*** 3,61*** Realizan actividades concretas dentro del proceso de producción 3,25 3,17 3,31 Están formados por personal especializado 3,32 3,11*** 3,49*** Cada miembro de un equipo es capaz de realizar distintas tareas o actividades dentro del equipo 2,49 2,56 2,43 Contratación Para cubrir vacantes o nuevos puestos se recurre preferentemente al reclutamiento interno 3,04 2,83** 3,20** Los procesos de contratación están formalizados y son rigurosos 2,86 2,62** 3,06** En la contratación se prima la experiencia y adecuación al puesto del candidato El ajuste del candidato a la cultura de la empresa es uno de los criterios más relevantes La empresa utiliza preferentemente para sus empleados contratos indefinidos Una vez contratado el candidato, la empresa le proporciona información amplia sobre la empresa (puesto a desempeñar, estructura organizativa, etc.) Formación 3,31 3,31 3,31 3,10 2,98** 3,20** 3,26 3,19 3,31 2,66 2,57 2,73 La empresa forma a sus empleados de forma habitual y continua 3,21 2,95*** 3,44*** La formación se planifica con antelación y según las necesidades futuras 2,97 2,73*** 3,16*** Trata de proporcionar habilidades amplias, buscando la polivalencia 2,73 2,66 2,80 La empresa se orienta al trabajo en grupo 3,07 2,98 3,15 La empresa utiliza la rotación de puestos como mecanismo para adquirir experiencia Los empleados participan en las decisiones sobre la formación que han de recibir Planes de carrera 2,73 2,67 2,78 2,91 2,73** 3,07** La empresa tiene diseñados planes de carrera o de sustitución 2,14 1,89*** 2,34*** La empresa ofrece posibilidades de promoción en diferentes áreas o ámbitos profesionales Las promociones se basan en criterios cualitativos (apertura a los cambios, flexibilidad, capacidad de innovación, etc.) 2,48 2,34** 2,60** 2,98 2,77*** 3,15*** A los empleados se les informa de sus expectativas de carrera 2,88 2,59*** 3,11*** A los empleados se les hace responsables del desarrollo de sus competencias 3,50 3,37* 3,60* 26 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007

8 TABLA 3 (continuación) Prácticas de recursos humanos y resultado del ANONA Prácticas de recursos humanos Pyme familiar Media No competitivas Competitivas Evaluación del rendimiento La evaluación del rendimiento se realiza de forma habitual y periódica 3,33 3,23 3,41 Hace hincapié en cómo los empleados desarrollan las tareas y en sus actitudes 3,17 3,18 3,16 Se centran únicamente en los grupos de trabajo 2,58 2,56 2,60 Se basa en resultados a medio y largo plazo 2,73 2,67 2,78 Se basa en la mejora del rendimiento y desarrollo profesional 3,29 3,12** 3,44** Los empleados participan en su evaluación 2,73 2,59** 2,84** Los empleados son informados de los resultados de su evaluación 3,37 3,17** 3,53** Política de retribución Se retribuye por encima de la media del mercado 3,33 3,28* 3,38* El salario viene determinado por los conocimientos, habilidades y flexibilidad del empleado 2,47 2,54 2,42 La retribución es variable, la empresa utiliza incentivos 2,60 2,60 2,60 Los incentivos se basan exclusivamente en el rendimiento del grupo 2,16 2,14 2,18 La empresa ofrece fundamentalmente incentivos a largo plazo 1,87 1,84 1,90 La empresa ofrece exclusivamente recompensas no monetarias como celebraciones, ceremonias, trofeos o premios 1,74 1,67 1,81 Se le permite participar en la fijación de los componentes de su salario 2,10 1,91** 2,27** Los incrementos en la retribución del empleado se basan en el aumento de sus capacidades, conocimientos y habilidades 2,87 2,72* 2,94* (*) Diferencias estadísticamente significativas: p < 0,1; (**): p < 0,05; (***): p < 0,01. Por lo que respecta al primer proceso (diseño de los puestos de trabajo, véase la figura 1), los resultados del análisis muestran que no existen diferencias significativas en prácticamente ninguna de las variables de este factor. Tan sólo es posible encontrar dos diferencias estadísticamente significativas: las pymes más competitivas se caracterizan por diseñar puestos de trabajo tratando de promover más que las no competitivas la participación del empleado en la toma de decisiones en la empresa, así como la comunicación entre empleados. El segundo proceso analizado es el relativo al trabajo en equipo (véase la figura 2). Los resultados muestran diferencias significativas claras entre los grupos de empresas. Concretamente, las pymes familiares más competitivas dedican mayores esfuerzos a la organización del trabajo orientada al trabajo en equipo y tratan de dotar de la máxima autonomía a dichos equipos. Asimismo, estas empresas se caracterizan por desarrollar equipos de trabajo formados por personal de las mismas áreas de la empresa. En tercer lugar se muestran las diferencias obtenidas para la variable contratación (véase la figura 3). Los resultados obtenidos permiten sostener que, en general, las empresas que presentan una mayor competitividad se caracterizan por cubrir vacantes o nuevos puestos recurriendo preferentemente al reclutamiento interno, desarrollar procesos de contratación formalizados y rigurosos, tener presente la cultura de la empresa como uno de los factores relevantes a la hora 27

9 FIGURA 1 Diseño de puestos de trabajo 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 La organización de las tareas se realiza de manera informal La organización de las tareas se realiza de manera formal Los puestos de trabajo y la planificación de las tareas están orientados hacia el medio o largo plazo Se dispone de una lista detallada de las tareas que se deben desarrollar en cada puesto Para realizar las tareas existen procedimientos predeterminados y los empleados deben ajustarse a ellos Ante los problemas que surjan en el puesto de trabajo sin contar con los superiores, se puede actuar con autonomía Se promueve la participación del empleado en la toma de decisiones de la empresa No competitivas Competitivas de elegir a un candidato y desarrollar procesos de integración de los nuevos empleados que faciliten información sobre el puesto que se va a cubrir, su estructura organizativa, cultura, etc. En cuarto lugar se analiza una serie de variables relacionadas con la política de formación que aplica la empresa (véase la figura 4). Los análisis realizados muestran que las empresas más compe- FIGURA 2 Equipos de trabajo 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 La organización del trabajo se orienta hacia el trabajo en equipo Para organizar el trabajo que se les asigna, los equipos de trabajo tienen autonomía Realizan actividades concretas dentro del proceso de producción de un producto, de un componente o de un servicio Están formados por personal especializado Cada miembro de un equipo es capaz de realizar distintas tareas o actividades dentro del equipo No competitivas Competitivas 28 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007

10 FIGURA 3 Contratación 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Para cubrir vacantes o nuevos puestos se recurre preferentemente al reclutamiento interno Los procesos de contratación están formalizados y son rigurosos En la contratación se prima la experiencia y adecuación al puesto del candidato En la contratación, el ajuste del candidato a la cultura de la empresa es uno de los criterios más relevantes La empresa utiliza preferentemente para sus empleados contratos indefinidos Una vez contratado el candidato, la empresa le proporciona información amplia sobre la empresa No competitivas Competitivas titivas apuestan por desarrollar planes que proporcionen una formación habitual y continua. Asimismo, la formación es planificada con antelación y teniendo en cuenta las necesidades futuras de la empresa. El quinto proceso analizado es la gestión de la carrera profesional en la pyme familiar (véase la figura 5). Los resultados vuelven a mostrar diferencias significativas entre las pymes competitivas y las que no lo son. Concretamente, las pymes competitivas coinci- FIGURA 4 Formación 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 La empresa forma a sus empleados de manera habitual y continua La formación se planifica con antelación y según las necesidades futuras Trata de proporcionar habilidades amplias, buscando la polivalencia La empresa se orienta al trabajo en grupos La empresa utiliza la rotación de puestos como mecanismo para adquirir experiencia Los empleados participan en las decisiones sobre la formación a recibir, No competitivas Competitivas 29

11 FIGURA 5 Gestión de la carrera profesional 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 La empresa tiene diseñados planes de carrera o de sustitución La empresa ofrece posibilidades de promoción en diferentes áreas o ámbitos profesionales Las promociones se basan en criterios cualitativos (apertura a los cambios, flexibilidad, capacidad de innovación, etc.) A los empleados se les informa de sus expectativas de carrera A los empleados se les hace responsables del desarrollo de sus competencias No competitivas Competitivas den con las que tienen diseñados planes de carrera o de sustitución entre empleados, con aquellas que ofrecen posibilidades de promoción en diferentes áreas o ámbitos profesionales, basan sus promociones en criterios cualitativos (apertura a los cambios, flexibilidad, capacidad de innovación, etc.) e informan a sus empleados de sus expectativas de carrera. Del análisis del resto de las variables se desprende que no hay diferencias significativas entre las pymes familiares en cuanto a la responsabilidad de los empleados en el desarrollo de las competencias necesarias para el desarrollo de la carrera profesional. Los resultados obtenidos para las variables que miden los sistemas de evaluación del rendimiento (véase la figura 6) permiten afirmar que las empresas competitivas coinciden con las que basan su evaluación en la mejora del rendimiento y del desarrollo de FIGURA 6 Sistemas de evaluación del rendimiento 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 La evaluación del rendimiento se realiza de forma habitual y periódica Hace hincapié en cómo los empleados desarrollan las tareas y en sus actitudes Se centra únicamente en los grupos de trabajo Se basa en resultados a medio y largo plazo Se basa en la mejora del rendimiento y desarrollo profesional Los empleados participan en su evaluación Los empleados son informados de los resultados de su evaluación No competitivas Competitivas 30 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007

12 FIGURA 7 Políticas de retribución 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Se retribuye por encima de la media del mercado El salario viene determinado por los conocimientos, habilidades y flexibilidad del empleado La retribución es variable, la empresa utiliza incentivos Los incentivos se basan exclusivamente en el rendimiento del grupo La empresa ofrece fundamental - mente incentivos a largo plazo (participación en beneficios, propiedad, etc.) La empresa ofrece exclusivamente recompensas no monetarias (celebraciones, ceremonias, premios, etc.) Se permite al empleado participar en la fijación de los componentes de su salario Los incrementos en la retribución del empleado se basan en el aumento de sus capacidades, conocimientos y habilidades No competitivas Competitivas la carrera profesional. No se encuentra ninguna diferencia estadísticamente significativa en el resto de las variables analizadas. En séptimo lugar se muestran los resultados para la variable retribución (véase la figura 7). Éstos ponen de manifiesto que las empresas competitivas se caracterizan por permitir participar a los empleados en los componentes de su salario. Como en el caso anterior, no se aprecian diferencias significativas para el resto de las variables. Por consiguiente, tras revisar las 44 prácticas de recursos humanos encontramos que hay un gran número de prácticas significativas que diferencian a las pymes familiares exitosas de las que no lo son. En concreto, la pyme familiar exitosa es aquella que utiliza unas prácticas de recursos humanos más acordes con las exigencias del mercado, es decir, prácticas más profesionalizadas o mejores prácticas, como definimos anteriormente. Por su parte, las pymes no exitosas emplean prácticas más tradicionales, menos formales. Consideraciones finales El propósito de este trabajo ha sido investigar qué prácticas conducen a un mayor éxito de la empresa, y cuáles no. Ante la falta de amplia evidencia empírica previa, se ha optado por evaluar qué prácticas de recursos humanos favorecen el éxito de la empresa y cuáles no, para aportar nuevos conocimientos con los que ayudar al mundo empresarial. En él, y en muchas ocasiones, los directivos utilizan prácticas que no han sido valoradas anteriormente; es decir, no se conoce si verdaderamente esas prácticas aportan ventajas a las empresas o no. Lo anterior resulta sorprendente si pensamos en las repercusiones que tales prácticas pueden tener en el éxito de las pymes familiares. La idea se refuerza si consideramos que las pymes familiares son el principal motor de la economía, y que a partir de ellas se genera la mayor parte del empleo y riqueza de la zona. En la mayoría de los estudios no se contemplan estas organizaciones, sino organizaciones de gran tamaño, donde no se evalúa su carácter familiar o cómo influye éste en las prácticas de recursos humanos. Para valorar el impacto de las prácticas de recursos humanos en el éxito de la empresa presentamos un modelo de recursos humanos, en el que se recogen las prácticas más exitosas para las pymes familiares. De su evaluación encontramos que las pymes familiares más 31

13 exitosas, con respecto a las menos exitosas, desa rrollan procesos de diseño de puestos más formalizados, planificando las tareas en un horizonte temporal superior, obteniendo así puestos más formalizados, ajustados a procedimientos predeterminados, a los que deben ajustarse los trabajadores. En el diseño de estos puestos se permite que los empleados participen en mayor medida, y se fomenta una mayor comunicación entre ellos. En concreto, a través del diseño de puestos, en estas organizaciones exitosas se fomenta más el trabajo en equipo, mediante la creación de sistemas de trabajo en grupo más autónomos y especializados. Por otro lado, el proceso de contratación está más formalizado en las organizaciones más exitosas. En ellas se tiende al reclutamiento interno, frente al externo. Por otro lado, los procesos de selección son más rigurosos; se procura que en la contratación se seleccionen candidatos más acordes con la cultura de la empresa y, una vez contratados, se les forma de manera más habitual y continua. Con respecto a la formación, las pymes exitosas se caracterizan por planificar sus programas de formación anticipadamente, previendo en mayor medida las necesidades futuras de formación. Asimismo, la participación de los empleados en las decisiones formativas es también más elevada. Muy unido al proceso anterior se encuentra el de desarrollo de la carrera profesional. Para esta práctica se ha constatado que en las organizaciones familiares exitosas se contemplan unos planes de carrera o de sustitución más desarrollados. Concretamente, se observan mayores niveles de información al empleado; al tener éste más claras sus expectativas de desarrollo dentro de la empresa, se le da autonomía y responsabilidad en el desarrollo de sus competencias y se le ofrecen mayores posibilidades de promocionar en las diferentes áreas o ámbitos profesionales de la empresa. Por último, también cabe resaltar que las pymes familiares de mayor éxito se caracterizan por permitir la participación de los empleados en el diseño de su paquete retributivo y por realizar en mayor medida evaluaciones a su rendimiento. Concretamente, los resultados de estas evaluaciones les permiten tanto mejorar el trabajo y el desarrollo profesional del empleado como mantener informados a los empleados de su eficiencia y premiar a aquellos trabajadores más válidos al establecer sistemas de retribución basados en el rendimiento. Así, en las pymes familiares exitosas se valoran más las capacidades, conocimientos y habilidades del empleado, y menos su antigüedad. Estos hallazgos son consistentes con otras investigaciones previas, donde se identifican las prácticas de contratación, formación y desarrollo de la carrera profesional como críticas para el éxito de la empresa familiar 30. Las pymes familiares con mayores resultados están más predispuestas a reconocer y desarrollar estas prácticas 31. Además, los hallazgos también son consistentes con la investigación en grandes empresas, en las que se ha mostrado que prácticas como las anteriores también son críticas para el éxito de estas organizaciones 32. Fichas biográficas Antonio José Carrasco Hernández es Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Murcia y Profesor del Área Organización de Empresas en la misma universidad. Es miembro de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Murcia, donde desempeña un papel activo en el área de formación, investigación y observatorio de la Empresa Familiar. Ha publicado diversos trabajos sobre empresa familiar en el área de RRHH en revistas como Family Business Review, entre otras. antonioc@um.es Alicia Rubio Bañon es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Murcia y Profesora del Área Organización de empresas en la misma Universidad. Es miembro de la Cátedra Bancaja Jovenes Emprendedores en la Universidad de Murcia. Ha publicado diversos artículos sobre éxito competitivo en las pyme y sobre responsabilidad social corporativa en Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Información Comercial Española. Revista de Economía y Journal of Bussiness Ethics, entre otras. arubio@um.es Bibliografía Álvarez, J. y García, E. (1996). Factores de éxito y riesgo en las pymes: diseño e implantación de un modelo para la mejora de la competitividad en Economía Industrial. (310, pp ). 32 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007

14 Amit, R. y Schoemaker, P. (1993). Strategic assets and organizational rent en Strategic Management Journal (14). (pp ). Astrachan, J. y Kolenko, T. (1994). A Neglected Factor Explaining Family Business Success: Human Resource Practices en Family Business Review. (7 (3), pp ). Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage en Journal of Management. (17 (1), pp ). Barney, J. y Wright, P. (1998). On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage en Human Resource Management. (37, pp ). Becker, B. y Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects en Academy of Management Journal. (39 (4), pp ). Cagliano, R.; Blackmon, K.; Voss, C. (2001). Small firms under MICROSCOPE: international differences in production/operations management practices and performance en Integrated Manufacturing Systems. (12 (6/7), pp ). Camisón, C. (1997). La competitividad de la PYME industrial española: estrategia y competencias distintivas. Madrid: Cívitas. Camisón, C. (2001). La competitividad de la empresa industrial de la Comunidad Valenciana: análisis del efecto del atractivo del entorno, los distritos industriales y las estrategias empresariales. Valencia: Tirant lo Blanch. Carlson, D.; Upton, N.; Seaman, S. (2006). The Impact of Human Resource Practices and Compensation Design on Performance: An Analysis of Family-Owned SMEs en Journal of Small Business Management. (44 (4), pp ). Chandler, G. y McEvoy, G. (2000). Human Resource management, TQM, and Firm Performance in Small and Medium-Sized Enterprises en Entrepreneurship Theory and Practice. (25 (1), pp ). Chua, J.; Chrisman, J.; Sharma, P. (1999). Defining the family business by behavior en Entrepreneurship Theory and Practice. (4 (23), pp ). De Kok, J. y Uhlaner, L. (2001). Organizational Context and Human Resource Management in the Small Firm en Small Business Economics. (17 (4), pp ). De Kok, J.; Uhlaner, L.; Thurik, A. (2006). Professional HRM Practices in Family Owned-Managed Enterprises en Journal of Small Business Management. (44 (3), pp ). Delery, J. y Doty, D. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management; Test of Universalistic, Contingency and Configurational Performance Predictions en Academy of Management Journal. (39 (4), pp ). Deshpande, S. y Golhar, D. (1994). HRM Practices in Large & Small Manufacturing Firms. A Comparative Study en Journal of Small Business Management. (32 (2), pp ). Galve, C. y Salas, V. (2003). La empresa familiar en España. Fundamentos económicos y resultados. Bilbao: Fundación BBVA. Gautam, R.; Barney, J.B.; Muhanna, W.A. (2004): Capabilities, business processes, and competitive advantage: choosing the dependent variable in empirical tests of the resource-based view en Strategic Management Journal. (enero, 25, pp ). Grant, R. (1996). Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration en Organization Science. (7 (4), pp ). Gratton, L.; Hope-Hailey, V.; Stiles, P.; Truss, C. (1999). Linking individual performance to business strategy: the people process model en Human Resource Management. (38 (1), pp ). Habbershon, T.; Williams, M.; Kaye, K. (1999). A Resource- Based Framework for Assessing the Strategic Advantages of Family Firms en Family Business Review. (1, pp. 1-20). Habbershon, T.; Williams, M.; MacMillan, I. (2003). A unified systems perspective of family firm performance en Journal of Business Venturing. (18, pp ). Hoover, E. y Hoover, C. (1999). What You See Ahead en Family Business Magazine. (11 (4), p. 31). Huselid, M. (1995). Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance en Academy of Management Journal. (38 (3), pp ). Lado, A. y Wilson, M. (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective en Academy of Management. The Academy of Management Review. (19 (4), pp ). León-Guerrero, A.; McCann, J.; Haley, J. (1998). A study of Practice Utilization in family Business en Family Business Review. (11 (2), pp ). Litz, R. (1995). The family business: Toward definitional clarity en Family Business Review. (2 (8), pp ). Miles, R. y Snow, C. (1984). Designing Strategic Human Resources System en Organizational Dynamics. (13 (1), pp ). 33

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