PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE VIABILIDAD DE UN RESTAURANTE LOCALIZADO EN MADRID CAPITAL

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1 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL PROYECTO FIN DE CARRERA PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE VIABILIDAD DE UN RESTAURANTE LOCALIZADO EN MADRID CAPITAL AUTOR: JOAQUÍN ALCALDE OLIVARES MADRID, junio de 2009

2 Autorizada la entrega del proyecto al alumno: Joaquín Alcalde Olivares EL DIRECTOR DEL PROYECTO Susana Ortiz Marcos Fdo: Fecha: V:B: del Coordinador de Proyectos Susana Ortiz Marcos Fdo: Fecha: 2

3 Resumen Los dos últimos años, 2007 y 2008, han estado marcados por una crisis que ha afectado a las economías de los países de todo el mundo. La crisis financiera que se saldó con el cierre de algunos de los bancos con más renombre, junto con las múltiples inyecciones de capital que realizaron las Administraciones en un intento de salvar otras entidades financieras de la quiebra, dan una idea de lo grave que ha llegado a ser la situación de la economía mundial. Después de afectar a las entidades financieras, la crisis se extendió a los mercados de valores y al mercado de consumo, debido a la falta de financiación y a la desconfianza del mercado generada por la inestabilidad de la economía. Las medidas de los Gobiernos para generar liquidez pasaban por ofrecer dinero a los bancos, pero estos en lugar de ponerlo en circulación lo utilizaban para tapar sus propios agujeros. Ésta es la situación actual, la creación de nuevas empresas desciende y el cierre es la única opción para muchas. Solamente aquellas que han encontrado la manera de mantenerse con una sólida financiación y una base de clientes estable y de confianza han podido sobrevivir a esta debacle. Teniendo muy en cuenta la situación económica actual, este proyecto pretende estudiar la viabilidad de un restaurante localizado en Madrid, más concretamente en el distrito de Salamanca. La intención de la empresa no es la de crear un único local, por ello los resultados del primer restaurante deben generar una autofinanciación suficiente como para poder expandirse en el medio plazo. La situación actual también afecta al sector de la hostelería, ya que los consumidores recortan costes innecesarios de sus gastos habituales y la afluencia a los locales es menor. A principios del 2009 los locales de restauración comenzaron a disminuir los precios y la rivalidad interna del segmento aumentó, en un intento de mantener los ingresos al nivel de otros años. Sin embargo, existen locales que no han sido afectados por la crisis gracias a la notoriedad que han adquirido en el mercado. Los clientes reconocen, generalmente, un restaurante por un aspecto en el que es especialmente fuerte, por ejemplo, un chef de reconocido prestigio, una especialidad culinaria o si han tenido un lugar especial en la historia dentro del mundo de la restauración. Analizando las claves de éxito, se ha considerado como pieza fundamental la innovación a través de la decoración y de la comida. La decoración es el pilar fundamental, junto con la calidad, el servicio y la originalidad de los platos, sobre el que se apoya esta idea de negocio. 3

4 El encaje resulta perfecto en un momento en que la construcción reduce drásticamente su actividad en España y con ella los precios por obra. Además, el que muchos negocios cierren sus locales posibilita la entrada de un restaurante en un lugar emblemático y a un precio razonable. La estrategia de la empresa se adapta al entorno actual e intenta sacar partido de ella, además se realiza un gran esfuerzo por aprender de los líderes del mercado, para llegar al nivel de los mismos en un futuro cercano. A lo largo del proyecto se estudia el encaje de este restaurante en el mercado, la estrategia a largo plazo del mismo, la demanda que se puede generar y la rentabilidad que se puede esperar de él. El estudio pretende ser lo más exhaustivo posible, por ello se han hecho modelos financieros que tienen en cuenta hasta el mínimo coste que se pueda generar, es decir, se consideran desde los gastos por materias primas que se consumen en cada plato y la caducidad de los productos que se almacenan, hasta los gastos por la compra de las lámparas del almacén. Al final de este documento, el lector tendrá una idea clara del espíritu del restaurante, de lo que pretende en el corto, el medio y el largo plazo, del estilo y la decoración que va a tener, del público al que estará dirigido e incluso tendrá la información sobre los platos que se podrá encontrar en el local. El Plan de Negocio se ha dividido en varias secciones según los temas fundamentales para agilizar la búsqueda de información, no obstante se recomienda leer el documento por orden. En la introducción se encuentran los objetivos, la misión y la visión de la empresa, así como un breve resumen de la empresa y los detalles de la misma. Este resumen constituye una visión global de todo el proyecto y es recomendable su lectura ya que incluye los puntos clave y las previsiones del plan financiero. Los siguientes apartados describen de forma más detallada cada uno de los aspectos más importantes de cara a la apertura del local. El apartado de servicios y productos describe los dos principales negocios de la empresa. El estudio de mercado introduce al lector en el mundo de la restauración y describe la situación del mercado y sus actores. Seguidamente, el plan de marketing presenta las actividades que se van a realizar para atraer a la clientela y se detallan los puntos fuertes del local. El plan estratégico detalla la estrategia de la empresa a largo plazo y establece los principales objetivos y sus respectivas acciones. Finalmente, el plan de personal describe la política de contratación para la cual se han realizado las estimaciones financieras y el plan financiero presenta los estados financieros de la empresa durante los primeros años. Además, este último apartado incluye la estimación de la demanda potencial del restaurante. El objetivo principal del documento es de constituir el apoyo y guía fundamental para crear una empresa con éxito. 4

5 Abstract In the last two years, 2007 and 2008, the economies all over the world have been seriously damaged. The financial crisis, which caused the bankrupt of some of the most important financial entities and the efforts of many Governments to rescue them by pumping astonishing amounts of capital, give us an idea of the devastating effect this crisis had in the global economy. The crisis has spread to the stock and consumer markets, due to the lack of financial sources and the distrust generated in the market. The procedures of Governments to put end to this situation are not effective, they try to pump cash into the market by giving it to the financial entities, but the latter use this money to solve their own problems. This is the current situation, each month less and less new companies are created and closure is the only option for many firms. Only those enterprises that found the way to keep a strong financial source and a solid and loyal client list have been able to survive this situation. Having this in mind, this project tries to study the feasibility of a restaurant located in Madrid and, to be more specific, in the Salamanca district. The company s intention is to create more than one restaurant and, to be able to do so, this restaurant must generate enough money to expand in the medium-term. The current situation can affect the restaurant-food industry activity. Consumers are cutting off excessive expenses and the affluence to this kind of places has been reduced. In January 2009, restaurants started lowering their prices and the segment s internal rivalry rose, primarily due to the companies effort to keep their incomes at high levels. Nevertheless, many restaurants have not been affected, mainly because they have already a very strong position in the market. Consumers, in general, recognize a restaurant for one specific strong aspect, for example: an important chef, a food specialty, or if the restaurant had an important role in the history. Analysing the key factors of this success, we consider that the main source of advantage could be the innovation through the local interior design and the original food. The decor is the key factor, with quality and service, which will lead the company to success. Nowadays, the construction industry activity is being dramatically reduced and the new construction project prices are falling. Moreover, many businesses are closing their premises and this make possible the entrance of new firms at the best places and at a reasonable rent price. 5

6 The strategy of the company adapts to the current situation and tries to make something profitable out of it. Furthermore, we realize a great effort trying to understand the key factors of the actual market leaders to achieve their level in the near future. During this project we study the fit of our restaurant in the market, the long-term strategy, the potential demand and the expected profitability. The financial study is very accurate and it considers every single cost, in this document we can find from the expenditures in raw materials to the expenditures in the lighting of the warehouse. At the end of this study, the reader will have a clear idea of the restaurant s spirit, its intentions in the short, middle and long-term, the style and decoration, the target consumers it will be aimed to, and even the information about the food that is going to be served. The Business Plan has been divided in many sections, each including the main aspects of the restaurant, and this will make the reading easier. Nevertheless, it is highly recommended to follow the established order. In the first chapter we will find the objectives, the mission and the vision of the company, and a brief description of the company and the main results of the study. This summary provide a global vision of the whole project, with the key factors and the financial forecasts, this is why it is recommended to read it. The next chapters describe, in a more detailed way, each of the most important aspects of the restaurant. The services and products chapter descrives the two main businesses of the company. The market research shows the restaurant and food-industry world and the main agents that have a say in this market. Then, the Marketing Plan presents those activities adressed to attract consumers and the Strategy Plan stablishes the main objectives of the company and the actions required in order to achieve those objectives. To finish, the Personnel Plan presents the recruitment policy and the Finance Plan shows the Balance Sheet, the Income Statement and the Cash Flow statement for the ten first years of the company, also it includes the restaurant s demand forecast. The main objective of this document is to be a support and a guide to create a successful company. 6

7 Agradecimientos En primer lugar debo agradecer el constante apoyo, la atenta supervisión y los muchos consejos de mi directora y coordinadora, Susana Ortiz Marcos. Sin esta importante labor de seguimiento el proyecto no habría llegado a ser la mitad de lo que es. Debo remarcar lo admirado que he quedado por la manera tan minuciosa y al detalle con que ha realizado las críticas durante la elaboración de mi proyecto (por supuesto críticas constructivas). Muchas gracias por todo el interés que has mostrado a lo largo de todo el estudio. Debo agradecer también a algunos excompañeros los consejos que me han dado. De la empresa Abengoa, quiero agradecer a Juan Aldamiz-Echevarría y a José Luis Aguirre Barrigüete por todos los consejos que me han dado sobre el proyecto y por todo lo que aprendí trabajando con ellos, todo esto me ha servido para hacer un trabajo más riguroso. Agradecer un excompañero del colegio, Jaime Dominguez Pérez de Ayala, actualmente con puesto en el departamento de marketing de Avon, por sus consejos y recomendaciones. Por último agradecer a todos aquellos que han colaborado conmigo ya sea directamente contestando a la encuesta o aportando valor por medio de recomendaciones y consejos. 7

8 Contenido 1.- Introducción Objetivos Misión y visión Misión Visión La empresa Asuntos legales Financiación inicial Servicios y productos El restaurante El bar Estudio de mercado Perspectiva económica en la Ciudad de Madrid Posibilidades en el segmento de la restauración Restaurante fino o tipo gourmet Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar Restaurante de comida rápida Bares y tabernas Proveedores sociales y por contrato Estudio de mercado del segmento de la restauración en Madrid Poder de negociación de los clientes Rivalidad interna Amenaza de nuevos entrantes Amenaza por productos sustitutivos Poder de negociación de los proveedores Conclusión Localización Plan de Marketing Estrategia de marketing El sitio web Estilo y diseño Diseño del restaurante Plan estratégico

9 6.1.- Localización Proveedores Expectativas de crecimiento (o 3H) Personal Plan financiero Estudio de mercado La demanda El modelo financiero Comentarios al modelo Resultados Los resultados de la empresa La cuenta de resultados Deuda y recursos propios Tesorería Rentabilidad Análisis del punto muerto Conclusiones ANEXOS El menú La encuesta El modelo financiero El modelo de costes variables El análisis de mercado La página web Croquis y planos del restaurante AutoCAD Sketch-up Tipos de sociedades Opciones de financiación Financiación por deuda Financiación mediante recursos propios Ayudas y subvenciones Licencias y trámites legales Sistema de IVA especial Trámites, gestiones, papeleo

10 Orden de las tramitaciones Asociaciones Los proveedores Listados de gráficos, tablas, imágenes y planos Gráficos Tablas Imágenes Planos Bibliografía Informes Datos accesibles directamente desde internet Publicaciones Sitios web Noticias y otras publicaciones

11 1.- Introducción Aquazul es una empresa de hostelería, localizada en Madrid, que se inscribe fundamentalmente en el entorno de los restaurantes de semilujo. La empresa comenzará con la apertura de un restaurante con visos a una expansión nacional y, posteriormente, internacional. En esta primera fase se estudia el desarrollo de un primer restaurante que, más adelante, servirá como patrón para los siguientes. Se debe recordar que es un restaurante piloto y que, como tal, el diseño y el enfoque general pueden verse modificados en función de la respuesta de los consumidores. En este documento se presentan las líneas generales básicas para constituir el proyecto. Se comienza con una visión general del mercado y con una descripción del nicho en el que se va a situar el restaurante, las cadenas de semilujo. Dada la coyuntura económica actual la creación de empresas puede ser una aventura muy arriesgada, pero también puede ser una oportunidad para encontrar un hueco en el mercado si se dispone de la suficiente habilidad. Muchos de los actuales competidores desaparecerán y se reducirán los nuevos entrantes. Aunque la afluencia de clientes sea menor durante unos años, también se obtendrán precios inferiores a los habituales por parte de los proveedores, por lo que los márgenes podrán ser superiores a los de una etapa económica normal o, por lo menos, iguales. En definitiva, con un buen plan de negocio y una estrategia clara se puede crear una empresa que sobreviva y que sea capaz de crecer y expandirse fuera de las fronteras nacionales. No se debe olvidar nunca que la empresa debe adaptarse al mercado y no al revés. La empresa La empresa va a ser constituida en Madrid, lugar en el que también se encontrará el local. En un principio el propietario será único y constituirá la sociedad bajo la forma de SRL (Sociedad Responsabilidad Limitada), que es la que permitirá una inversión mínima y es la más adecuada para esta etapa. El Plan de Negocio prevé que la fundación tenga lugar en el mes de agosto de 2009, por supuesto esta fecha puede variar en función de la evolución del mercado y del acceso que se tenga al capital necesario para establecer el negocio. En caso de un retraso en la inauguración se requerirá un replanteamiento de la estrategia en función de la coyuntura del momento y, quizá, un nuevo estudio de mercado; todo ello para reducir al mínimo el riesgo y para mantener en todo momento el contacto con la realidad. En principio el capital se obtendrá mediante préstamos y ayudas. Si un Venture Capital, Business Angel u otra entidad similar quisiera formar parte del negocio sería bien recibido por las posibilidades de crecimiento que esto supondría. Sin embargo, en un principio no será necesario como se puede ver en este mismo capítulo (ver el apartado Financiación y rentabilidad ). 11

12 El restaurante Aquazul va a comenzar su actividad como restaurante de semilujo, aunque también dedicará un espacio en el local para el ocio nocturno. Este bar será el complemento perfecto para la oferta de restauración y podrá atraer a gente joven, siendo más rápida la promoción y penetración en el mercado del restaurante. El espacio más importante es el restaurante, que tendrá como principal atractivo la existencia de unas peceras que cubrirán gran parte de los muros, por ello se ha bautizado el local Aquazul. Además, la comida pretende combinar la gastronomía clásica con las nuevas tendencias y con algunos platos importados de otras culturas. El servicio será el mejor posible abogando por una política de contratación estricta, basada fundamentalmente en recomendaciones y experiencias previas, aunque suponga un coste mayor. La comida será fresca, aunque suponga un mayor coste, y los ingredientes serán exóticos y llamativos (para más información ver los anexos, en los cuales se incluyen listas de ingredientes y el menú completo) En un principio se consideró el disponer de una carta muy amplia, sin embargo esto es inviable si se pretende ofrecer una calidad superior, debido a los altos costes en que se incurriría y por la falta de especialización, consecuencia inevitable de una alta diversificación. No se debe ignorar tampoco los comentarios que han surgido por parte de los críticos de hostelería, lamentándose de algunos restaurantes que pierden el rumbo al enfocarse en ofrecer una amplia gama de platos, olvidando la calidad de los mismos y dando una imagen de poca calidad, cuando probablemente pretendían lo contrario. El restaurante debe reunir calidad de los platos y buen servicio, combinado con una decoración única y unos precios más que razonables para que la suma de todos estos factores mueva a los consumidores no sólo a repetir la experiencia, también a realizar la publicidad del restaurante mediante el boca a boca. El bar El bar es un complemento del restaurante. Ambos se sitúan en el mismo local pero están separados desde la entrada por lo que el entorno es distinto. Sin embargo, la decoración irá en la misma línea y se pretende conseguir el mismo ambiente exclusivo que en el restaurante. Por lo tanto, en este caso, la diferenciación se buscará también por medio de la decoración, que será única en el entorno próximo y también en Madrid. En el bar se servirán copas fundamentalmente, aunque gracias a la proximidad de la cocina y la asociación entre los dos negocios se podrán vender además platos sencillos (croquetas, pequeños pinchos, etc). Cuando la cocina del restaurante esté abierta se podrán servir platos calientes y elaborados, en caso de encontrarse la cocina cerrada los únicos platos de los que se dispondrá en el bar serán fríos (embutidos, quesos, etc). Aunque el volumen de ingresos sea menor que en el restaurante los márgenes serán mayores y constituirá un apoyo para la financiación de las actividades del restaurante. Además, los dos son negocios absolutamente complementarios ya que, por ejemplo, en eventos sociales se podrá ofrecer una cena en el restaurante y un cóctel en el bar 12

13 El mercado Se trata de un mercado maduro pero con un crecimiento continuado hasta el año 2008, donde se ha visto retraído por la crisis mundial (ha pasado de un crecimiento del 3,8% en 2008 a un crecimiento de tan solo el 0,4% en 2009 y 1,1% en 2010) 1. La actual situación se debe principalmente al cambio de hábito que se ha producido en los consumidores por adquirir una preferencia por las soluciones más económicas. Algunas de las empresas del sector se están viendo muy afectadas y la mortalidad de las mismas está ascendiendo. El tipo de restauración más afectado es el de los restaurantes muy lujosos y el de los restaurantes familiares. Para ser competitivos en un entorno agresivo los precios de Aquazul deben poner en manos de los clientes comida de mucha calidad a cambio de un coste más que razonable. Anteriormente a la crisis el crecimiento del sector era de un 5%, cabe esperar que, tras la recuperación de la economía y al acabar la recesión actual del sector, el crecimiento sea mayor o igual al que existía anteriormente. Financiación y rentabilidad La inversión inicial en recursos propios necesaria es de , el resto del capital provendrá de subvenciones, ayudas y deuda a largo plazo. El capital total necesario para inaugurar el restaurante es de , cifra que incluye el alquiler de los primeros meses, los gastos de constitución y explotación y los salarios que se pagarán al inicio. Además, se deja un margen de seguridad de El error sobre la estimación de la demanda se ha acotado al 5%, obteniendo un intervalo con un máximo y un mínimo de demanda. El máximo corresponde a lo que se ha denominado escenario optimista, la media se ha asociado al escenario moderado y el mínimo se ha asignado a la situación pesimista. Los resultados principales sobre la rentabilidad del restaurante, haciendo uso de financiación externa, se presentan a continuación 2 : Situación favorable Situación moderada Situación pesimista VAN , , ,7 TIR 171% 74% 15% Período de recuperación de la inversión (años) 2 años 2 años 7 años Tabla 1 Resultados para los tres escenarios Confiando en que la demanda supere las previsiones más optimistas gracias a la originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho éxito y que, incluso 1 Datos elaborados a partir del informe Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid. Para más información ver el estudio de mercado. 2 La rentabilidad sin financiación externa se encuentra en el apartado 8.4 de este estudio. 13

14 en el peor de los casos, generará una rentabilidad atractiva para cualquier accionista, manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido Objetivos Los principales objetivos de este restaurante serán: - Crecimiento: El objetivo principal de Aquazul es el crecimiento; no se debe olvidar que el primer restaurante no es más que una pequeña parte del proyecto global de la empresa. Después de inaugurar el primer local seguirá una expansión en la misma ciudad, en función de la aceptación y del exceso de demanda del local original, y en otras ciudades, siendo este último el tipo de crecimiento preferido. La expansión comenzará en un tiempo que dependerá de los resultados del primer local y para el cual se realizarán detallados estudios de mercado, definiendo así las ciudades objetivo. - Innovación: La innovación debe ser el pilar fundamental en el que se apoye el crecimiento. Se debe ofrecer a los clientes algo que no ofrezcan los demás restaurantes. La única manera de mantener una ventaja competitiva será favoreciendo el espíritu innovador y contagiándolo a todos los componentes de la empresa. - Calidad: Aquazul debe ser sinónimo de calidad. Los clientes deben estar muy satisfechos con los servicios de la empresa y el reto es conseguir que todos ellos quieran repetir, buscando una fidelización de los mismos. Además de una gran calidad se debe ofrecer a un precio competente, apostando más por el volumen que por los márgenes, encajando así con la idea de expansión. Estos tres objetivos constituirán el punto de partida para todas las decisiones estratégicas, tanto a largo plazo como operacionales, alineando las decisiones tomadas en la empresa hacia la consecución de los mismos Misión y visión Misión Aquazul es una empresa del sector hostelería que ofrece servicios de restauración a sus clientes, apostando por la innovación, la creatividad y la calidad en sus servicios, aportando valor a largo plazo a sus propietarios desde una gestión caracterizada por el fomento del crecimiento y la rentabilidad. 14

15 Visión Llegar a ser un referente nacional en el mercado de la hostelería y líder en el segmento de restaurantes de semilujo con presencia en las principales ciudades. 15

16 2.- La empresa Asuntos legales Aquazul estará registrada en Madrid como Sociedad de Responsabilidad Limitada, con un único socio: Joaquín Alcalde Olivares. La intención del socio principal es la de seguir con una actividad laboral, además de gestionar este negocio. En este caso la mejor opción sería constituir una sociedad limitada que conlleva mayores ventajas fiscales. Los nombres que se solicitarán al Registro Mercantil serán: - Aquazul SRL - Aqqua Servicios de Hostelería SRL - Aquazul Servicios de Hostelería SRL Objeto de la sociedad: Bar-restaurante En el Anexo 11 se encuentra toda la información necesaria para la constitución del restaurante (trámites, licencias, etc) Financiación inicial La financiación inicial necesaria será de , esta cifra incluye: - Alquiler durante 4 meses: Inventario inicial: Obra y otros gastos de constitución: Stock inicial: Primeros sueldos: Margen de seguridad: Del total, provendrán de recursos propios. El resto se financiará mediante ayudas públicas y deuda: - El Plan FICOH: la Comunidad de Madrid concede subvenciones para las renovaciones de los locales cargando con el 40% del coste total y por un importe máximo de La subvención recibida, sobre el total de de la inversión en la renovación del restaurante, será de

17 - Préstamo de la Caja Navarra: se solicitará un préstamo a la Caja Navarra por un total de , que servirá para financiar el 50% del inventario y parte de las obras. El tipo de interés será el Euribor. Se ha seleccionado la Caja Navarra porque es aquella que proporciona las mayores ventajas, para más información sobre posibilidades de financiación ver el Anexo 9, en éste se incluye una descripción de las diferentes opciones. En este caso el principal se devuelve a los 5 años. - Aval Financiero Bonificado para Jóvenes Empresarios: la Comunidad de Madrid concede este aval para empresarios menores de 40 años. El interés de este préstamo es que se puede utilizar para financiar circulante. El tipo de interés será el Euribor +0,7%, el plazo será de hasta 5 años. El capital solicitado será de En resumen: -Recursos propios (aportación inicial): Ayudas y subvenciones: Deuda a largo plazo: , ( con tasa EURIBOR+0,7%, con tasa EURIBOR). -TOTAL CAPITAL SOCIAL: Ayudas 20% Recursos propios 15% Capital inicial Otros 65% Deuda Caja Navarra 33% Deuda Com Madrid 32% Gráfico 1 Inversión inicial 17

18 3.- Servicios y productos A continuación se describen los criterios fundamentales que se han tenido en cuenta para caracterizar el restaurante. La mayor diferenciación se conseguirá por el servicio, el menú, la decoración y los servicios extra que se ofrezcan. Los factores críticos serán el menú y la decoración, es decir, los servicios tradicionales. Así como cadenas del estilo de Hard Rock, cuya estrategia principal es una política de diferenciación por los servicios extra que ofrecen, Aquazul pretende centrarse en la calidad de los servicios propios de la restauración para fidelizar a sus clientes. En la muy conocida cadena americana los propios clientes hacen la promoción del restaurante con los artículos que adquieren en la tienda dependiente del mismo. De esta manera se consigue atraer un gran número de clientes nuevos, ya que los artículos que se ofrecen sólo están disponibles en Hard Rock y esto les hace acudir por la exclusividad que esto supone. Sin embargo, la comida de este local no es muy diferente a la que se puede encontrar en aquellos de otras cadenas como Foster s Hollywood, Fridays o Tony Romas. En Hard Rock decidieron decantarse por una estrategia basada en la exclusividad, renunciando a los grandes volúmenes. Optaron por abrir un número muy reducido de locales pero eso sí, en los lugares más emblemáticos: Gran Vía en Madrid, Times Square en Nueva York, etc. Los clientes que acuden a estos locales corresponden, generalmente, al mismo perfil que aquellos que pueden ir a otras cadenas menos exclusivas. Los consumidores acceden a pagar un precio algo más elevado para disponer de algo exclusivo, aceptando el precio cobrado por una comida similar a la que podrían haber obtenido en Fridays por la mitad. La diferencia fundamental es que los clientes de Hard Rock no están, en su mayoría, dispuestos a pagar un sobrecoste de manera repetitiva. Hard Rock no apuesta tanto por una fidelización de sus clientes como apuesta por atraer al máximo número posible de nuevos consumidores. Sin embargo, como todo negocio que quiera prosperar, disponen también de una base de clientes fieles. Aunque el ejemplo no corresponda a un restaurante que se ajuste al mercado de Aquazul, sí sirve para ilustrar la importancia de la estrategia escogida de cara al éxito. Para la estrategia que se ha escogido es fundamental la importancia de la decoración y el menú, es decir, de los servicios principales de todo restaurante. Se debe encontrar la manera de hacer de ellos algo único y diferenciador para abrirse hueco en un mercado tan amplio y atomizado. Es conveniente prever el número de horas que va a permanecer abierto el local. A mayor número de horas y mayor gama de servicios ofrecidos, más fácilmente se compensarán los gastos fijos de la empresa. Como afirma María José Pérez, asesora fiscal de la AEHCM (Asociación de Empresas de Hostelería de la Comunidad de Madrid), cuantos más servicios tengamos y más horas esté abierto el negocio, más fácil será cubrir los gastos fijos. No obstante, al ser un restaurante de semilujo, la diversificación excesiva no es conveniente y, por lo tanto, no se podrán ofrecer platos como, por ejemplo, tapas o meriendas. 18

19 Por ello se ha decidido combinar el servicio de restauración con el negocio de un bar de copas. Son perfectamente complementarios: por un lado se obtendrán mayores ingresos pero con menores márgenes (restaurante) que generarán caja para la empresa y, por otro lado, se obtendrán buenos márgenes que permitirán aumentar la rentabilidad del negocio (bar de copas). Además en el bar se podrán ofrecer algunos platos que requieran ingredientes similares a los existentes en el almacén. Serán platos sencillos que no requieran un gran tiempo de preparación pero que mantengan una originalidad y calidad que vaya acorde con la filosofía de la empresa. Ejemplos de estos platos serían: croquetas, sushi, tapas de estilo moderno, etc El restaurante A continuación se describen los dos factores más importantes del negocio principal: el local y su decoración y la carta del restaurante. En esta sección se detallan y explican las decisiones que se han tomado respecto a estos dos aspectos diferenciadores. El local Es esencial captar público si el establecimiento está dirigido al segmento medio-alto de la población, como en el caso de Aquazul, aunque también tendría gran importancia si el restaurante fuera familiar. Es recomendable apostar fuerte por este factor. Existen empresas especializadas en la decoración de los restaurantes, incluso algunas están especializadas en el tipo de obra que interesa a esta empresa: la decoración mediante peceras. Para recalcar la importancia de este aspecto se ha realizado un apartado especial. Éste va a ser sin duda rasgo diferenciador para entrar con fuerza en el segmento de la restauración. El punto fuerte principal de la decoración del local serán las peceras, que favorecerán un ambiente más relajado y tranquilo para los comensales. Los costes de mantenimiento de las peceras se encuentran reflejados en el modelo financiero y suponen un gasto irrisorio para el enorme impulso que supone para el marketing de la sociedad. Los peces serán seleccionados para que los clientes encuentren una variedad única e interesante. La luz irá acorde con la idea de relajación y será de tono azul pálido, para animar a los consumidores a disfrutar del ambiente el tiempo suficiente para tomar un postre y un café, incrementando así el número de servicios ofrecidos a los clientes y, por lo tanto, los ingresos. La decoración favorecerá también la formación de clientes fieles al restaurante que puedan ejercer de clientes monje. Estos realizarán la publicidad del restaurante gracias al método boca-boca, muy importante en este segmento. La decoración es uno de los requisitos fundamentales de los consumidores para escoger un restaurante determinado. Además, no depende de nadie más que de aquél que la ha ideado, a diferencia de otros factores como la comida o el servicio, y por lo tanto supone un rasgo diferenciador que permanece en el tiempo, sin estar influenciado por el entorno. 19

20 La decoración y sus rasgos fundamentales se encuentran detallados en el Plan de Marketing y en el Plan Estratégico. Para Aquazul, la decoración es la clave de su originalidad y el punto que puede dar al restaurante una importante ventaja competitiva. La carta La carta del restaurante no debe ser muy extensa, pero debe ser completa. Ésta es la mentalidad que se requiere si se desea triunfar, no sólo de cara al consumidor general, sino también de cara a los críticos expertos. Amplio es el número de restaurantes que han fracasado al intentar ofrecer una carta demasiado extensa, viendo reflejado en sus cuentas los altos costes en los que se incurre al llevar una política semejante. Además, salvo si se dispone de un personal muy caro y cualificado, al ofrecer una carta excesivamente amplia siempre se reduce la calidad y la especialización de los platos que la componen. Por el contrario, muchas cadenas han triunfado especializándose en algún producto en particular, este es el caso de la Vaca Argentina. En esta cadena los clientes saben que pueden degustar los mejores productos cárnicos derivados de la vaca, y acuden al local sabiendo que, aunque la carta es reducida, van a encontrar exactamente lo que buscan, ya que precisamente han escogido la Vaca Argentina porque deseaban ese plato en particular. Para ofrecer a los clientes un abanico amplio de posibilidades se apostará por una rotación de los platos, es decir, el menú no se mantendrá estático en el tiempo y los platos irán cambiando para ofrecer a los consumidores la posibilidad de variar. Estos platos cambiarán cada mes y medio o dos meses. Es cierto que para una posible expansión posterior la falta de estandarización será un obstáculo, por ello se ha decidido mantener ciertos platos fijos, aquellos más demandados por los consumidores. Esta filosofía es acorde al espíritu innovador y creativo de Aquazul, y encaja con la estrategia de fidelización de los clientes. En un principio se ha deseado ofertar una carta relativamente amplia, sin caer en excesos, para luego ajustarla a los gustos y preferencias de los clientes. El procedimiento para consolidar el menú ha sido el siguiente: - En primer lugar se ha elaborado un menú muy amplio, recogiendo un gran número de platos, apostando por recetas tradicionales pero añadiéndoles combinaciones modernas, encajando así con el espíritu innovador. - Posteriormente se ha realizado un cuestionario, respondido por 60 personas que corresponden al nicho de clientes al que se va a enfocar nuestra oferta (ver el capítulo Estudio de mercado en Madrid). - De los resultados del cuestionario se han mantenido los platos considerados más demandados, dejando los platos menos solicitados fuera del mismo. Estos platos extraídos del menú se conservarán en archivo como posibles platos (ver el anexo: 2.- La encuesta ). - Se ha elaborado un modelo para determinar el coste de los platos, incluyendo la mano de obra y el servicio hasta el cliente para determinar el precio que deben tener (ver el anexo: 4.- El modelo de costes variables ). 20

21 - Se han contrastado los precios obtenidos con el modelo y los existentes en el mercado, se observa que los precios son similares a aquellos de la oferta actual, aunque los de Aquazul se mantienen competitivos ante éstos. - Se ha constituido el menú final con los platos definitivos (ver el anexo: 1.- El menú ) El bar Los servicios del bar son el complemento perfecto al restaurante. Los ingresos serán menores en volumen pero los márgenes relativos serán mayores, por lo que resultará una ayuda para cubrir costes fijos y para obtener una mayor rentabilidad. En el bar se ofrecerán platos preparados que no requieran una elaboración excesivamente complicada. Los platos que se servirán serán fácilmente divisibles para que los clientes puedan compartirlos entre varios (croquetas, pequeñas tapas, etc). Sin embargo, para no canibalizar las ventas del restaurante, el principal servicio que se pretende dar en el bar es la venta de copas. Por ello no habrá muchos espacios en los que los clientes puedan sentarse cómodamente a comer pero sí a relajarse (sofás bajos). Para tener una idea más clara del ambiente que se pretende conseguir se pueden ver imágenes del bar y el restaurante, creadas mediante el programa Sketch-Up, que se encuentran en el Anexo 7. Siguiendo esta línea, los alimentos del bar se presentarán de manera original pero por su cantidad no podrán constituir una comida o una cena, a no ser que los clientes desembolsen una gran cantidad de dinero. Con ello se conseguirá ofrecer aperitivos pero en ningún caso sustitutivos de comidas enteras, ya que esto podría afectar a las ventas del restaurante, el cual constituye el negocio principal. 21

22 4.- Estudio de mercado Perspectiva económica en la Ciudad de Madrid La economía mundial se retrae, prácticamente todos los países de la zona Euro entran en recesión al igual que las principales potencias económicas (EEUU, Japón, ). Únicamente los países con crecimientos del PIB superiores al 5% en 2007 podrán salvarse de la recesión, países como por ejemplo India, China o Chile. Gráfico 2 Evolución del PIB en la Zona Euro y EEUU 3 España es un país al que la crisis perjudica especialmente. Hasta el año 2007 se había mantenido como un referente en la Comunidad Europea, manteniendo unos crecimientos del PIB superiores en uno o dos puntos a la media comunitaria. Esta tendencia se rompe en 2008 y se produce un cambio, en 2009 la economía española cae a un ritmo superior a la media europea. 3 Datos del informe Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid 22

23 Esta caída se produce esencialmente por el llamado pinchazo de la burbuja inmobiliaria. Los precios de las viviendas nuevas y seminuevas caen a la vez que la demanda de vivienda se retrae. Las mayores constructoras del país sufren cargas enormes de deuda y el desempleo castiga con fuerza el sector. Gráfico 3 Convergencia del PIB español y el europeo 4 Madrid ha sufrido esta caída, como el resto del país, aunque el problema del desempleo no es tan grave como en otras ciudades. Esto se debe al peso que tiene el sector servicios en la Comunidad y la relativa estabilidad de éste frente a la total desestabilización de la industria y la construcción. La crisis actual ha frenado el crecimiento de la ciudad de Madrid, llegando al decrecimiento en algunos sectores. A continuación se presenta un gráfico que muestra la situación actual y las previsiones hasta el 2010: 4 Datos del informe Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid 23

24 Tabla 2 Datos macroeconómicos de la Ciudad de Madrid 5 Según estas estimaciones, el PIB a precios de mercado va a retraerse durante el año 2009 y el El único signo positivo que se puede extraer de la coyuntura actual es el crecimiento que, a pesar de ser reducido, se mantiene en signo positivo para el sector de los Servicios de Mercado (entre los que se encuentra la Hostelería). Este sector seguirá creciendo aunque sea a un ritmo más lento. Además, se debe constatar que aun con la fuerte presión a la baja de los hoteles, que están viendo su demanda de pernoctaciones muy reducida, todavía el segmento de la hostelería se mantiene en crecimiento, impulsado por los bares y los restaurantes. El empuje de estos locales de alimentación y ocio mantiene los signos positivos gracias a la estabilidad del mercado en el que tienen su actividad. La hostelería seguirá creciendo, con un mínimo crecimiento en 2009 de 0,4% en la Ciudad de Madrid, pero que remontará a partir de 2010 según las predicciones más recientes. 5 Datos del informe Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid 24

25 Tasa variación España Elasticidades Madrid/España Tasa Variación Ciudad de Madrid Pesos Madrid Contribución=Tasa*Peso Hostelería ,2 1,7 3,8 2,5 0,1 Madrid ,6 1,3 2,0 100,0 2,0 Hostelería ,2 1,7 0,4 2,5 0,0 Madrid ,8 0,6-0,5 100,0-0,5 Hostelería ,7 1,7 1,1 2,5 0,0 Madrid ,0-0,8 0,0 100,0 0,0 Tabla 3 Variación del VAB para la hostelería y variación general en Madrid 6 Como resultado de esta perspectiva de recesión el número de empresas constituidas se ha reducido de manera pronunciada y el número de disoluciones ha aumentado considerablemente, doblándose en un año. Gráfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital 7 El índice de Confianza se reduce y los impagos se generalizan, esto contribuye a un entorno en el que cada vez es más difícil conseguir financiación por parte de las entidades financieras o los proveedores (en el plan financiero se tendrá en cuenta este hecho y se considerará que los gastos coinciden con los pagos, reduciendo a cero la deuda frente a los proveedores). 6 Datos elaborados a partir del informe Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid 7 Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid elaborado por el Ayuntamiento 25

26 Gráfico 5 Confianza empresarial en Madrid 8 Las ventas caen y el índice de consumo se desmorona. La economía tardará en estabilizarse, según las diferentes estimaciones, uno o dos años más. La crisis Gráfico 6 Índice de ventas en Madrid 9 Se ha visto cómo la creación de empresas se ha reducido, en gran parte debido a la inestabilidad actual del sistema financiero que incapacita a las empresas, nuevas o ya existentes, para financiar nuevas actividades. Además, la crisis se ha prolongado más de lo que habían previsto las Autoridades pertinentes y los problemas de financiación se han alargado mucho en el tiempo. Por ello el problema de financiación ya no se encuentra sólo en las entidades bancarias y ha pasado a ser un problema de las Administraciones y de las empresas privadas. Se ha producido un efecto dominó en la economía actual. En una primera etapa se produjo la crisis financiera, con cierres de grandes bancos como Lehman Brothers (cuarto de Wall Street) y rescates de otras entidades financieras mediante compras a precio de saldo como Merril Lynch, Wachovia, etc. Seguidamente esta crisis pasó a los mercados, cayó el valor en bolsa y 8 Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid elaborado por el Ayuntamiento 9 Datos del INE 26

27 creció la desconfianza y la falta de liquidez, al mismo tiempo que cayeron los tipos de interés y se auguró una recesión a escala mundial. En un período de tiempo relativamente corto la crisis afectó también al consumo, que comenzó con un leve descenso y ahora cae estrepitosamente. El desempleo ha aumentado de forma considerable y las medidas de las Administraciones Públicas, realizadas con ánimo de motivar el consumo y el empleo, se están perdiendo en las entidades financieras ya que las utilizan para tapar sus propios agujeros y no llegan hasta los consumidores finales. Estas tres crisis, la financiera, la de mercado y la de consumo, han llevado a la economía mundial y, más concretamente a la española, a una recesión. Las consecuencias de todos estos problemas se detallan a continuación: - Financiación: tras el escándalo de los créditos subprime la aversión al riesgo ha aumentado en los mercados financieros haciendo más difícil encontrar financiación. Las entidades financieras ya no están dispuestas a hacer de puente entre negocios con flujos de caja negativos y aquellas con flujos de caja positivos, ahora se centran sólo en aquellas con flujos positivos. Además, resultará cada vez más difícil conseguir una cobertura de seguros a buen precio, por la subida de las primas de los mismos. - Recesión económica: El FMI prevé una recesión económica global. El capital disponible dentro de cada negocio se centrará en las actividades esenciales, reduciendo al máximo el riesgo y con una fuerte aversión a la inversión. - Confianza del mercado: Tras la caída del mercado de valores y la crisis de múltiples empresas, que prevén pérdidas para 2009, se hace cada vez más difícil conseguir liquidez. Los contratos son cada vez más rigurosos con el objetivo de reducir al mínimo el riesgo. - Comercio: La reducción del consumo a nivel mundial produce una falta de capital en las entidades privadas y públicas. El paro que aumenta de forma considerable en España agrava la situación. Se fuerza una competencia agresiva en la que las empresas luchan por la supervivencia. - Financiación inicial: Las entidades financieras se muestran reacias a la concesión de préstamos y la aversión al riesgo ha crecido mucho desde Se están produciendo múltiples problemas de falta de liquidez y recursos. - Riesgo de impago: Los impagos se multiplican por la falta de liquidez, los beneficios que se han anunciado para 2008 no han reflejado los impagos que se pueden producir y estos afectarán de manera significativa los resultados del 2009 para las empresas que no hayan cubierto sus riesgos. - Competencia: Las empresas realizarán cada vez campañas más agresivas para mantenerse en el mercado ante un consumo menor. Muchas empresas con actividades similares pueden sentirse atraídas por el segmento de la restauración al ser de los más estables del sector. 27

28 - Mercado: el mercado ha reducido su crecimiento en el año 2008 y se espera que continúe así hasta el año 2010, donde comenzará a recuperarse. Sin embargo, siguiendo la teoría de los ciclos, la cual afirma que tras un período de crisis se encuentra un período de bonanza, se puede suponer que la economía remontará. Las empresas creadas en este momento pueden estar sufriendo pero las que se vayan a crear en el siguiente año pueden aprovechar la coyuntura para posicionarse en el mercado, ahora que los precios caen, y salir fortalecidas de esta situación. Además, el segmento de la restauración se mantiene relativamente estable frente a la volatilidad de otros mercados y la entrada de nuevas empresas al segmento desde otros segmentos similares es reducida, ya que no constituye una opción para la mayoría de ellas (por ejemplo, una empresa hotelera no se sentirá atraída por convertir el hotel en un restaurante, antes venderá los hoteles menos rentables). Con una estrategia estable y conservadora se puede aprovechar la coyuntura actual para establecerse en el mercado y prepararse para la estabilización de la economía. El riesgo se reducirá mediante la utilización de ayudas, subvenciones y fondos ajenos con interés bajo. Como medida adicional, el crecimiento se financiará mediante recursos propios hasta que el mercado se recupere Posibilidades en el segmento de la restauración Para entender el mercado de la restauración se debe observar la situación actual del mismo y, por lo tanto, se debe conocer los distintos tipos de restauración ya disponibles. Esto será útil además a la hora de clasificar el restaurante. En general, se pueden encontrar 5 categorías de restaurante: el restaurante fino o tipo gourmet, el restaurante mediano, informal y de ambiente familiar, el restaurante de comida rápida, bares y tabernas, y proveedores sociales y por contrato. Se debe tener en cuenta que esta clasificación no pretende ser un estándar pero sí servir de guía para clasificar el que más adelante será el negocio de Aquazul Restaurante fino o tipo gourmet El restaurante fino o tipo gourmet se caracteriza por el excepcional trato a los clientes, la calidad de la comida, la cuidada decoración y el elevado coste. Este tipo de restaurantes se encuentra con frecuencia en hoteles, donde los costes de operación pueden quedar absorbidos dentro del presupuesto general mayor. Los precios son altos y el flujo de clientes bajo. Las comidas son generalmente eventos que pueden prolongarse durante varias horas y la localización del restaurante no es tan importante ya que los clientes no tendrán inconveniente en desviarse de sus rutas convencionales con tal de degustar la comida de semejante lugar. 28

29 El servicio está a cargo de personal entrenado y, generalmente, son además de excelentes en el arte de servir, muy sobresalientes en el arte de vender. Los expertos no recomiendan comenzar con un primer restaurante de este tipo por ser de una complejidad superior, dada la mayor exigencia por parte de los clientes, y por tener unos elevadísimos costes. Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacaín, Madrid Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar Estos restaurantes se caracterizan por tener un coste no muy alto. El flujo de clientes será mayor que en la anterior categoría y estos buscan, no realizar un gran evento como en el caso anterior, pero sí un lugar donde comer de manera más dinámica, práctica y económica. Los principales consumidores serán por lo tanto personas que trabajan o viven en las cercanías de la localización del restaurante. La localización es, por lo tanto, muy importante para este tipo de restauración. Se puede llegar a depender de una manera considerable de los habitantes locales. Este tipo de restauración está en auge ya que sus consumidores han crecido en número gracias a los horarios más largos, que favorecen el comer fuera, el hecho de que marido y mujer trabajan y que en muchas ocasiones estas comidas son pagadas por la propia empresa del trabajador. Los menús no son tan extensos como en el caso del restaurante fino, y la duración de las comidas no debe ser extremadamente larga para no reducir el volumen máximo posible de clientes. El reto consiste en descubrir la manera de distinguir el negocio de los de su misma localidad. Aquí es donde el diseño, el ambiente, la calidad de la comida y el servicio pueden jugar una baza importante. La personalidad del propietario o encargado es, además, un factor clave para el éxito de estos restaurantes. 29

30 Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm Restaurante de comida rápida Los costes laborales, de aprovisionamiento y de inmovilizado son mínimos. El reto de este tipo de restauración es atender al mayor número posible de clientes, y esto se refleja en: la decoración, en general formada por colores cálidos que invitan al cliente a marcharse antes; en los servicios, la comida se recoge en una barra para buscar posteriormente un lugar libre entre las mesas; la calidad de la comida, no invita a degustarla lentamente sino a comerla rápidamente, etc. La especialización es muy importante, viéndose reducidas las opciones posibles del menú. Se busca el coste más bajo y, por lo tanto, también resulta interesante buscar sinergias entre los diferentes posibilidades del menú. Por ejemplo, en las ofertas del McDonald s las diferencias entre los ingredientes básicos de un producto a otro son mínimas. La comida rápida es, en su mayoría, un negocio que funciona por franquicias. Un método por el cual aquél que quiera abrir un nuevo restaurante de una determinada marca debe cumplir todos los requisitos de ésta, hasta conseguir un calco del resto de restaurantes de la cadena, y pagar una comisión por la utilización de los métodos y del nombre de la empresa. El éxito dependerá en gran parte de la ubicación del restaurante, siendo necesarios lugares con alta densidad de población que puedan proporcionar un flujo suficiente de clientes a estos locales. Imagen 4 McDonald s 30

31 Bares y tabernas Los bares y tabernas son típicamente lugares de encuentro para las personas de una determinada zona, sea por trabajo u ocio, donde en muchas ocasiones se ofrece un servicio de restauración. La comida es tradicional y bastante variada, encontrando muy a menudo un menú del día que los clientes pueden escoger si desean comer de manera más económica. El flujo de clientes es similar al de los restaurantes familiares y, en muchas ocasiones, el éxito de estos restaurantes depende del servicio que proporcionen. Si los clientes están satisfechos con el trato que reciben el volumen de ventas puede ser elevado y estable. Estos restaurantes dependen mucho de la localización y de las costumbres de los habitantes o trabajadores de la zona. Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid Proveedores sociales y por contrato Forman parte de este grupo tanto los pequeños restaurantes localizados en hoteles, hospitales, empresas, colegios, etc, como los servicios de comida a domicilio que incluyen, no sólo la provisión de los alimentos, pero también todo lo necesario para organizar la comida: la vajilla, el servicio, etc. Constituyen una parte muy importante del mundo de la restauración y cada vez son más numerosos los proveedores que ofrecen un servicio de comidas a domicilio. 31

32 Imagen 6 Colegio José Max León, Colombia Además de este eje de clasificación se puede encontrar otro que sería: - Restaurantes temáticos - Restaurantes buffet - Restaurantes típicos de comida extranjera - Restaurantes de comida para llevar Si se cruza esta información con la anterior se obtienen las siguientes combinaciones: Gráfico 7 Tipologías generales de restaurantes 32

33 Queda visto, por lo tanto, que el abanico de posibilidades es muy amplio. Además de tomar una decisión fundamentada en los gustos personales, se tienen en cuenta los datos del mercado en la actualidad, tratado en el siguiente apartado Estudio de mercado del segmento de la restauración en Madrid A continuación se presenta el análisis preliminar del mercado. El estudio está estructurado siguiendo el método de las 5 fuerzas de Porter. Es un análisis muy útil que permite describir las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa, y la manera en que éstas afectan a su rentabilidad. Gráfico 8 Las fuerzas de Porter 33

34 Poder de negociación de los clientes Como se ha visto en el apartado anterior, el restaurante estará situado en el barrio de Salamanca. Tras un breve estudio inicial del entorno y de los locales disponibles en la zona, el lugar escogido es el cruce de la Calle José Ortega y Gasset con Conde de Peñalver. Como se ha visto en el estudio de mercado de Madrid 10 la elasticidad de la demanda de los locales de hostelería, según el Ayuntamiento de Madrid, es de 1,7. Se trata por lo tanto de un mercado elástico en el que un incremento de precio influye de manera negativa en los ingresos totales de los negocios. Los clientes pueden escoger entre ir a un restaurante y realizar otro tipo de actividades de ocio. Por suerte, en España la cultura gastronómica es muy importante y los madrileños, como los españoles, tienen una importante afición por comer fuera de casa y se valora mucho la buena comida. A diferencia de otras culturas, el comer no se ve como algo meramente necesario, sino como una actividad cultural que se debe disfrutar. Sin embargo, aunque en Madrid por cultura se aprecia la calidad y el servicio de manera muy especial, el precio es un factor fundamental para captar a la clientela. Los restaurantes de semilujo, como Aquazul, se ven menos influidos que los pequeños restaurantes familiares por esta aversión a los altos precios que además se ha visto acrecentada por la crisis actual. El poder de negociación de los clientes es bastante alto, por ello hay que centrar gran parte del negocio en satisfacer a la clientela. Conseguir un conjunto de clientes fieles es el objetivo principal de esta empresa y, para ello, se realizará un esfuerzo continuado para conseguir un lugar único en el que puedan sentirse a gusto y disfrutar de una experiencia inolvidable. El esfuerzo será mayor durante los primeros pasos del negocio Rivalidad interna El restaurante estará localizado en la ciudad de Madrid, por ello el estudio estará principalmente centrado en la población madrileña. El objetivo de este apartado es la evaluación de la oferta existente a día de hoy en el mercado y la búsqueda de un posible hueco en el mismo. Como se verá más adelante, la tipología de los restaurantes puede variar mucho de una zona a otra, y esto da un indicio también de las costumbres que tienen las personas que viven allí. 10 Ver el apartado

35 En primer lugar se presentan los datos estadísticos del sector hostelería 11 en la Comunidad de Madrid para empezar con una visión global. Empleo medio por establecimiento 4,3 Antigüedad media de los establecimientos (años) 11,6 Producción / Empleo total (miles ) 51,9 Consumos intermedios / Producción (%) 61,8 Valor Añadido Bruto / Empleo total (miles ) 19,8 Remuneración asalariados / Empleo asalariado (miles ) 20,4 Remuneración asalariados / Valor Añadido Bruto (%) 80,8 Excedente Bruto / Empleo total (miles ) 3,8 Tabla 4 Datos estadísticos del sector hostelería en la Comunidad de Madrid 12 Entre los datos más relevantes, cabe destacar el sueldo medio por trabajador, que ronda los veinte mil euros anuales, y que la antigüedad media por establecimiento es de 11,6 años. La tendencia actual del sector hostelería es a la baja, debido a la coyuntura económica actual. La innovación decae junto con el empleo y los precios. Las inversiones se van a reducir y la subcontratación aumentará de manera significativa. Sin embargo, del sector hostelería el segmento más castigado es el hotelero ya que en la Comunidad de Madrid depende mucho de los viajes de negocios, los cuales se han reducido drásticamente. El segmento de la restauración se mantiene, de momento, más estable. Gráfico 9 Tendencias de la restauración en la Comunidad de Madrid 13 En la siguiente figura se analiza la antigüedad del sector en el tiempo, comparando el número de trabajadores con los locales dedicados a esta actividad económica. Es un gráfico no acumulativo, es decir, sólo tiene en cuenta el número de locales de hostelería creados en estos intervalos anuales, y que siguen en funcionamiento en la actualidad. Como se puede observar, la 11 El sector hostelería incluye: hoteles, camping y otros tipos de hospedaje de corta duración, restaurantes, establecimientos de bebidas, comedores colectivos y provisión de comidas preparadas. 12 Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, Barómetro sectorial de la Comunidad de Madrid, enero

36 mayor parte de los establecimientos han sido creados recientemente, siendo los más antiguos aquellos creados durante los años sesenta. Gráfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid 14 Conclusión del estudio de la rivalidad interna El negocio de la restauración no está compuesto por establecimientos muy antiguos, ya que la media de edad del negocio es de once años y medio. Esto se debe en gran parte a que se trata, en general, de empresas pequeñas sin un gran músculo financiero que las soporte y, por lo tanto, con un índice de mortandad bastante alto. El rango de actuación de estos locales, excepto para los restaurantes más célebres, es bastante pequeño. Por lo tanto, la competencia está muy segmentada y está formada generalmente por pequeños negocios que carecen de la capacidad para dificultar la actividad de manera agresiva a sus competidores. Resulta fundamental adquirir un aspecto diferenciador para abrirse paso y tener una cuota relativa relevante en el mercado, pero la rivalidad interna del sector no es agresiva Amenaza de nuevos entrantes A continuación se presenta un gráfico en el que se observa el enorme dinamismo del sector de la hostelería, siendo en el que más empresas se crearon en 2005: 14 Fuente: Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid 36

37 Gráfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%) 15 El segmento de la restauración presentaba unas cifras crecientes hasta el 2008, en el que las estimaciones cambiaron. Según la documentación, el número de restaurantes ha crecido a un ritmo del 5% anual en España 16 hasta este año, en este momento el crecimiento se ha estancado y muchos de los restaurantes tienen pérdidas. El nicho más afectado es, además, el de los restaurantes de lujo 17. Este nicho se ha visto resentido por la crisis que ha reducido el ligeramente el número de clientes de estos locales. No obstante, lo que más ha afectado ha sido la reducción del gasto medio por cliente. En el período de crisis se han creado menos sociedades, por lo tanto, menos restaurantes, y el volumen de negocio está en declive 18, aunque mantiene un crecimiento a diferencia de muchos sectores. Los precios están al alza, mientras el volumen de consumidores disminuye. Muchos de los restaurantes que existen en la actualidad tendrán problemas para sobrevivir a este período, sólo aquellos con una gran capacidad de financiación y con la capacidad de conservar el volumen de ventas y de clientes (si mantienen o bajan los precios) podrán sobrevivir a este duro período. En este momento los nuevos entrantes son menos numerosos que en períodos de bonanza. No obstante, se debe tener en cuenta que el período en el que resultaría idóneo abrir Aquazul es en el post-crisis, es decir, cuando la economía despegue y se pueda aprovechar el hueco que dejarán en el mercado las empresas que hayan desaparecido. En este momento la competencia crecerá a la par y la clave será establecerse en un segmento bien diferenciado, ofreciendo algún tipo de producto o bien especial (diferenciación), y conseguir una buena localización para el restaurante. 15 Datos de IMADE: Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid (2007) 16 Datos de El sector de la restauración en España, Víctor J. Martín Cerdeño (2003) 17 El sector de la restauración reconoce su propia burbuja, El País, 21 de octubre de Datos del Barómetro Sectorial de la CAM, junio

38 Amenaza por productos sustitutivos En este período de crisis los hábitos de los clientes cambian, no sólo reducen el consumo medio individual, también reducen el tiempo dedicado a las actividades de ocio que resulten excesivamente caras. Los principales sustitutivos son las comidas preparadas que ofrecen los centros comerciales y las comidas caseras. La principal ventaja de la primera es que permiten comer rápido sin un coste excesivo pero generalmente se necesita disponer de medios para cocinar (en la oficina o en casa). En el segundo caso, el tiempo y los conocimientos que requiere cocinar son el principal contrapunto. Los sustitutivos son generalmente más baratos que la opción de comer en un restaurante. O bien son productos que reducen el hambre (productos anti-obesidad). En el período de crisis por lo tanto, estos sutitutivos van a tener ventajas sobre la restauración. Se puede optar por esperar tiempos mejores, y aprovechar como se comentaba en el apartado anterior la remontada de la economía, o bien optar por una estrategia de precios bajos Poder de negociación de los proveedores La subida general en el precio de los alimentos 19 afecta al sector de la restauración, obligando a los dueños de los locales a subir sus precios y ver como sus clientes desaparecen, o bien a mantener los precios y ver como sus márgenes se reducen llegando en muchas ocasiones hasta las pérdidas. Actualmente se está viendo como los negocios de restauración están optando por aumentar los precios de los platos para paliar estas subidas. Pese a la moderación del consumo, no se han registrado bajas en los precios de los alimentos, llegando a verse afectados por estas subidas más de un 83% de los productos alimentarios 20. La selección de un proveedor depende de múltiples factores. La elección debe ser correcta puesto que la calidad de los platos dependerá en gran medida de ellos. Los proveedores en este caso no suponen una amenaza, ya que no ofrecen los mismos servicios: ellos proporcionan las materias primas y no preparan los platos, salvo en algún caso en grandes cadenas donde ya han integrado verticalmente a sus proveedores. En este último caso, el análisis ya ha entrado en el apartado de competencia directa. Las negociaciones pueden ser difíciles con ellos, ya que la calidad y los precios pueden varíar mucho según las capacidades de negociación. Sin embargo, siendo un restaurante urbano se tendrán mayores opciones a la hora de elegir y un mercado más abierto donde el cliente, en este caso el restaurante Aquazul, tendrá más fácil el conseguir una calidad adecuada por unos precios no abusivos. El secreto será obtener un margen suficiente para combatir las fluctuaciones en los precios de las materias primas, que en la coyuntura actual se pueden mostrar altamente variables. 19 El incremento en el precio de los alimentos enciende la llama bélica, eleconomista.es, 10 de abril de El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del consumo, El País, 6 de agosto de

39 Conclusión Gráfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul Con el momento que esta viviendo la economía mundial, y más concretamente, la economía española, es difícil para muchos restaurantes mantener el volumen de negocio. Recurren en general a las subidas de precios, perdiendo así gran parte de los clientes y favoreciendo las comidas caseras y otras actividades de ocio. Los proveedores no consituyen una amenaza, se debe vigilar la calidad que ofrezcan y sus precios, pero constituye un mercado sano en competencia, con multitud de establecimientos y opciones. Aquazul debe buscar un nicho de alta rentabilidad, una localización no cubierta por la competencia directa, y diferenciarse por calidad manteniendo un precio medio. Se debe ser original en la oferta desde un principio y aprovechar la recuperación de la economía en la postcrisis para empezar con fuerza en un establecimiento grande. 39

40 4.4.- Localización Ésta es sin duda una de las partes más importantes dentro de este estudio, o la más importante. El objetivo es segmentar el mercado para focalizar nuestros esfuerzos en él y poder obtener previsiones sobre la adaptación del restaurante en un primer momento y su evolución posterior. Es por lo tanto una parte crítica para todo el Plan de Negocio, no solamente para este apartado. Este apartado estará dividido en dos, al igual que el anterior, distinguiendo entre el análisis cualitativo y cuantitativo: Análisis cualitativo Ahora se responde a la pregunta, Quiénes son nuestros clientes? Dadas las características del restaurante se buscarán clientes que puedan permitirse una comida de euros, aproximadamente, sin tener mucho problema por desembolsar esta cantidad. Según este criterio se buscaría un lugar en que la renta de los residentes o trabajadores de la zona sea alta en relación a la media madrileña. No sólo se debe tener en cuenta la capacidad económica, también la población que será atraída a comer al restaurante y la posible combinación de los servicios que éste ofrece con otro tipo de ocio: cine, centro comercial,, o trabajo: oficinas, despachos, Para la tipología de restaurante sobre la que trata este estudio, lo más interesante sería estar situado en una zona de oficinas que combine también con una zona de centro comercial o de tiendas de lujo. Además, se va a filtrar la población total de cada barrio para intentar localizar las zonas con mayor número de parejas de entre 20 y 65 años, que serán, en principio, los clientes potenciales. La densidad de habitantes que se encuentren en este intervalo de edad será además un indicativo de actividad nocturna. Llegado este punto, la pregunta que se intentará responder es: Dónde se encuentran nuestros clientes? Las cifras en las que se van a basar las decisiones posteriores son la renta per cápita y la cantidad de población por distrito, fundamentalmente. A continuación se presentan los datos obtenidos para el año 2008: 40

41 Cuadro resumen Datos Centro Retiro Salamanca Chamartín Chamberí Moncloa- Aravaca Renta per cápita ( /hab) Superficie (ha) Total hab. Intervalo años Total hab % intervalo sobre total 72,0% 63,3% 63,1% 62,4% 63,6% 62,8% Densidad de población intervalo 20-65(hab./ha) Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid 21 En esta tabla se encuentran las cifras actuales de la población de Madrid en los cinco distritos que escogidos por los criterios presentados anteriormente. En la zona centro la población es más joven, sin embargo la renta per cápita es menor. En este momento se plantea una decisión fundamental, de la que van a derivar después muchas de las otras decisiones que se van a tomar: interesa crear un restaurante donde ya hay una competición feroz, donde hay un mercado amplio y maduro pero también mucha competencia? O por el contrario, interesa establecer el local en un lugar donde el mercado sea menor aunque esté en crecimiento y con una competencia significativamente menor? Para ayudar en este razonamiento introducimos otra variable: la tipología del restaurante que se va a crear. Es cierto que una parte importante de la creación de una empresa es el análisis de mercado, por el cual se debe adaptar uno a las exigencias actuales de los clientes, a la competencia y a lo que en ese momento ofrecen los proveedores. No obstante, siempre queda un lugar para hacer lo que gusta más de manera personal, y es así como se consigue una motivación superior y un toque de distinción que puede hacer del local un sitio nuevo y original. El estilo y la decoración estarán dirigidos esencialmente a parejas y el restaurante pertenecerá a la categoría de semi-lujo. Al ser un restaurante con un precio superior a la media primará la condición de la renta per cápita media sobre la cantidad de población en el intervalo de 25 a 65 años. Como se puede ver en el Gráfico 13, una posible elección de los distritos objetivo puede estar basada también en el PIB total generado por la hostelería o en el número de trabajadores en hostelería, entendiendo que son los lugares donde la acogida de este sector es mayor, aunque la competencia será también mayor. 21 Fuente: Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid (2008) 41

42 Gráfico 13 PIB y trabajadores en hostelería, por distrito, en Madrid 22 En el caso de Madrid el distrito con mayor PIB y número de trabajadores en hostelería es el Centro, seguido por Salamanca y Chamartín. Se interpreta como una buena señal que los distritos en los que el estudio se está focalizando son los que generan mayor volumen de negocio en Madrid. 22 Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid,

43 La comida ofrecida por el restaurante va a ser una fusión, entre la cocina internacional y la cocina tradicional mediterránea. A continuación se buscará el distrito en el cual el encaje de un restaurante de estas características es el más adecuado. Según el Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid, el número de establecimientos dedicados a hostelería es de en el distrito de Chamberí y de y 877 en Salamanca y Chamartín, respectivamente. Mediante otras fuentes 23 se ha obtenido el número de locales dedicados a la restauración en los tres distritos de mayor interés: en Chamberí hay 575 restaurantes, en Chamartín 274 y en Salamanca 393. Chamartín: En el barrio de Chamartín, de 920 ha de superficie, hay un total de 274 restaurantes, es decir, hay un restaurante por cada 3 hectáreas y media, aproximadamente. Además, el porcentaje de restaurantes sobre locales de hostelería es de 31,24%. El siguiente gráfico muestra el total de los restaurantes dividido en cuatro categorías: - Cocina internacional: cocina americana, africana, de oceanía o del norte de europa - Cocina mediterranea: cocina clásica, vasca, italiana, francesa, española, - Cocina asiática: japonesa, china o de otros países asiáticos - Otros: comida rápida, comida para llevar, bares de tapas, Restaurantes en Chamartín 4% 35% 8% 53% Cocina mediterránea Cocina asiática Cocina internacional Otros Gráfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartín 24 Salamanca: En este barrio, de 541 hectáreas de superficie, hay un total de 393 restaurantes, es decir, hay un restaurante por cada hectárea y media, aproximadamente. Además, el porcentaje de restaurantes sobre locales de hostelería es de 34,20%. El siguiente gráfico, al igual que en el apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categorías. 23 Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Guía del Ocio, Páginas Amarillas 24 Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Guía del Ocio, Páginas Amarillas 43

44 Restaurantes en Salamanca 31% Cocina mediterránea Cocina asiática 7% 7% 55% Cocina internacional Otros Gráfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca 25 Chamberí: Por último, en este barrio, de 470 hectáreas de superficie, hay un total de 575 restaurantes, es decir, hay un restaurante por cada 0,75 hectáreas. Además, el porcentaje de restaurantes sobre locales de hostelería es de 47,24%. El siguiente gráfico, al igual que en el apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categorías. Restaurantes en Chamberí 32% Cocina mediterránea Cocina asiática 60% 3% 5% Cocina internacional Otros Gráfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamberí 26 La mayor densidad de restaurantes es la del barrio de Chamberí, con más de un restaurante por hectárea, seguido por Salamanca, con un restaurante por cada hectárea y media y, finalmente, Chamartín con un local por cada tres hectáreas y media. Se puede constatar que, pese a que en Chamberí hay un número superior de locales de hostelería, el PIB generado por este sector es inferior a aquél de Salamanca y Chamartín. En relación al número total de establecimientos dedicados a la actividad hostelera, Chamberí es aquel que tiene mayor número de restaurantes en comparación con el número de hoteles, pastelerías, panaderías, etc. Esto puede ser debido al mayor atractivo turísitico que tiene Chamberí, que lleva a almorzar a un número mayor de personas a este distrito, y a la mayor actividad nocturna y de ocio (tiendas, cines, etc.), de este barrio. 25 Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, 26 Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, 44

45 En Chamartín, una gran mayoría de los restaurantes se dedican a la cocina mediterránea, mientras que la cocina asiática e internacional, entendidas como tales, tienen una acogida menor. Salamanca es muy similar a Chamartín y, sin embargo, Chamberí tiene un menor número de restaurantes de estilo tradicional pero muchos más de comida rápida, tapas, etc. Esto se explica por la afluencia en estas zonas de turistas y de personas que trabajan y que hacen sus compras en la zona. Esto no sería ventajoso para un restaurante de las características del que se pretende crear, con una tendencia más lujosa y para personas que quieran pasar un intervalo mayor de tiempo en el local. Resumen Si estas dos visiones, la cualitativa y la cuantitativa, convergen, el esfuerzo de ventas se va a centrar en: Personas entre 20 y 65 años. Personas con de renta media-alta. Personas que realicen otra actividad complementaria en el entorno del restaurante. Personas con ganas de pasar un rato agradable mientras almuerzan o cenan. El restaurante deberá encontrarse cerca de núcleos que ofrezcan este tipo de clientela. En el siguiente esquema se han tomado los filtros por rasgos de los clientes necesarios para ir focalizando el estudio en unos barrios determinados llegando ya a algo menos global y difuso. Los filtros son los situados en los pentágonos y los barrios marcados en rojo son los descartados por el filtro que les aplica. Gráfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid El análisis demuestra que Salamanca y Chamartín son los distritos más adecuados en los que situar el restaurante porque disponen del mayor volumen de mercado objetivo. 45

46 5.- Plan de Marketing Estrategia de marketing En la actualidad existen muchas formas de darse a conocer. Para los negocios menos tradicionales que los de hostelería, la publicidad resulta fundamental porque los productos se comercializan a escala mundial. Sin embargo, para un negocio como la restauración, este factor es menos importante porque los clientes habituales entrarán dentro de un radio de acción mucho más pequeño. La mejor forma de comunicación con el entorno para un restaurante, y además la más barata, sería la fidelización de los clientes hasta convertirlos en los llamados apóstoles, es decir, consumidores que han quedado muy satisfechos con el servicio y que no sólo repetirán en un futuro, además comentarán con las personas de su entorno sus opiniones sobre el restaurante. Por lo tanto, el mayor reto es el de conseguir un nivel de fidelización tal que los propios clientes hagan la vez de mensajeros de propaganda. Es algo muy difícil de conseguir y que requerirá el mayor compromiso posible en calidad y atenciones, además de mantener una continua innovación para mantener el atractivo frente a los clientes habituales. Para fidelizar a la clientela se puede recurrir a técnicas como la de la cadena Vips, la cual ha establecido un sistema de puntos que asegura una clientela estable, empujándoles a consumir para conseguir las diferentes promociones. Últimamente, desde hace menos de un año, en Madrid las cadenas de restauración ofrecen promociones de cenas 2x1 y ofertas de índole similar. Por supuesto, para estas cadenas es peor la reducción del volumen de ventas que la reducción que sufren en el margen, ya que de lo contrario no tendrían estas políticas. Sin embargo, para una cadena de restauración pequeña, o para un solo restaurante como es el caso de Aquazul, el volumen de ventas será relativamente menos importante que el margen, ya que la política no será de liderazgo en costes. Por lo tanto, la existencia de este tipo de ofertas sería de momento inviable en el caso que ocupa este estudio. La fidelización se conseguirá mediante las actividades core del negocio: servicio, comida, ambiente y decoración. Estas cuatro características, propias para cada restaurante, son las más valoradas por los consumidores a la hora de decidirse por un local u otro 27. Según la opinión de los expertos, en general la comida, exquisita y original, con el servicio, atento y proactivo, son los requisitos fundamentales que se exigen a un buen restaurante, por delante del ambiente y la decoración. Por ello se dará especial importancia a los dos primeros, aunque sin olvidar los dos segundos. Sin embargo, en el espíritu de esta empresa ya está muy presente la preocupación de la decoración y es, sin duda, el factor más diferencial. Por qué tanto quebradero de cabeza si pertenece a la categoría que acabamos de calificar como secundaria? 27 Extraído de opiniones de Peter Harden, co-editor de Harden s UK Restaurants; Egon Ronay, autor de Egon Ronay Guide to British Eateries ; Guy Diamond, editor de Time Out London; Elizabeth Carter editora de Which? Good Food Guide; Andy Turvil, editor de AA Food y Restaurant Guide; Derek Bulmer, editor de la Guía Michelín 46

47 Es cierto que un buen restaurante puede destacar con unos platos magníficos y un servicio cordial y atento, pero la forma de distinguirlo de otro similar será la decoración y el ambiente. En el caso de Aquazul la inversión en decoración es muy fuerte desde el inicio, esperando atraer la atención de los clientes desde el primer momento y con la intención de que, una vez combinado el ambiente con una buena cena y un gran servicio, el cliente quede con una asociación mayor entre Aquazul-buen restaurante que si la decoración hubiera sido más tradicional. La decoración, aunque considerándola siempre un punto secundario por delante de los dos primarios, es sin duda uno de los más fuertes reclamos de la empresa; siendo además, en gran medida, su rasgo diferenciador. Aunque se haya resuelto una inversión nula en Marketing, entendido como propaganda, sí es cierto que al inicio se deberá tener un cuidado mayor con la forma de captar clientela. Los primeros pasos para una empresa son siempre críticos y pueden marcar o condicionar para siempre el futuro desarrollo de la misma. Para atraer la clientela se recurrirá desde el principio a las guías, que constituyen la mejor cadena de información para llegar al cliente. Será indispensable realizar una búsqueda de guías, en papel y en formato electrónico, y ponerse en contacto con ellas para que incluyan el restaurante en las mismas. En algunas de ellas puede que se requiera el pago de una cantidad anual, o un pago inicial, pero no constituirá un gasto excesivo (se calcula que no excederá los 15 o 20 euros mensuales). Se intentará conseguir un contacto en un periódico para que escriba un artículo sobre el restaurante. Hay un gran número de consumidores que se deciden por un local u otro en función de las recomendaciones de los diarios. Se debe escoger con cuidado el periódico y la sección del mismo en la que se pretende aparecer, buscando siempre algo que realce el estatus de Aquazul y que defina bien su oferta y su categoría. En este momento se dispone de un contacto en Vogue, en la sección de nuevos restaurantes. En segundo lugar se debe recurrir a los contactos existentes. Solamente con las personas que estamos en contacto cada día se puede hacer una red de miles de personas, si se consigue imprimir suficiente energía y entusiasmo a aquellas que estén más cerca. De un familiar o conocido, al que pongamos al corriente sobre la apertura del restaurante, puede llegar un rumor similar hasta dos, o incluso tres, niveles más. Enlazando con esta idea, se ha decidido comenzar la actividad del restaurante con una serie de eventos gratuitos a los que se invitará a diferentes personas con el fin de dar a conocer el establecimiento. Es fundamental que estos invitados supongan el acceso a una red de contactos mayor, por lo que deben estar bien escogidos para que los clientes estén además interesados por los servicios de Aquazul (pertenezcan al mercado objetivo). En tercer lugar se puede recurrir a octavillas, pero esto es una opción que no iría acorde con el status que se desea transmitir a los consumidores. Por lo tanto, sería una medida secundaria en caso de no obtener los resultados deseados en los primeros meses. En cuarto lugar se puede ofrecer a las empresas que se encuentren cerca del local descuentos para las comidas o cenas de empresa e intentar aparecer en las revistas de barrio, el llamado buzoneo. De este modo se conseguirá constatar nuestra presencia en el entorno más 47

48 próximo. Sin embargo, al ser eventos con carácter muy extraordinario, no pueden constituir parte de la estrategia principal. Además de estas estrategias de marketing se podrán adoptar otras, siempre teniendo en cuenta que el nivel de propaganda será de momento, hasta una futura expansión, sólo rentable a nivel regional, entendiendo como región la zona cercana al restaurante (como máximo Madrid), ya que los recursos serían malgastados si la publicidad abarca un rango mayor asumiendo un coste mayor. Se debe buscar un buen emplazamiento para darse a conocer. Se busca una calle conocida, con gran afluencia de público. De este modo el boca-boca servirá para atraer al máximo número de consumidores con el mínimo de publicidad. Al igual que la empresa Inditex, que únicamente publicita mediante su canal propio (los locales) y ha demostrado lo eficaz que es esta técnica al desbancar a muchos de sus competidores que apostaban por la publicidad fuera de sus estructuras. Además, Aquazul se puede servir de las nuevas tecnologías que ponen a disposición de empresas de sus características espacios publicitarios gratuitos. Por ejemplo, la Asociación La Viña ofrece a sus asociados aparecer gratis en la página de la asociación. Del mismo modo, los portales de ocio, turismo y restauración permiten incluir las características del local e incluso añadir comentarios sobre el mismo. En conclusión, la estrategia de marketing será neutra en inversión. Se apostará en el corto plazo por una utilización de las cadenas de información tradicionales (guías y conocidos) y por una fidelización de los clientes mediante una buena comida, un servicio atento, una decoración elegante pero vistosa y un ambiente relajado y tranquilo. Gran parte de la inversión en Marketing viene dada por el sobreprecio que se paga por una situación privilegiada en una calle con mucho público que puede estar interesado por la oferta del restaurante. Por último, resaltar la importancia, una vez más, de los clientes fieles. El beneficio de un cliente fiel es mucho mayor que el que se percibe cuando realiza su consumición y paga su plato, ya que constituye una fuente de ingresos relativamente estable. La estrategia de Aquazul será la de fidelizar como sea posible los clientes llegando a formar parte de sus restaurantes habituales. La restauración es una actividad sensible que requiere dedicación y una constante atención al cliente. La relación calidad-precio es decisiva, pero la mejor arma publicitaria será el boca-boca El sitio web La frase todo negocio que no se encuentre en internet es porque no existe comienza a ser una realidad. Por ello se considera indispensable la creación de una página web. Un esbozo de lo que será la misma se encuentra en el Anexo 6.- La página web. El objetivo de la página web es el de facilitar a los clientes el acceso a información como la carta, las características esenciales del restaurante, los servicios que ofrece e intentar transmitir el espíritu de innovación inherente en esta empresa. Además constituirá un elemento muy útil para las guías que se encuentran en la web puesto que podrán dar acceso directo a la página mediante un hipervínculo desde su propio sitio web. 48

49 Sin embargo, no se debe dar demasiada información. La curiosidad debe ser un factor con el que se pueda jugar para atraer a los clientes. Además, se deben gestionar muy bien las expectativas de los clientes ya que la satisfacción está fuertemente ligada a lo que esperan obtener. Si se sorprende a un cliente con un gran servicio cuando esperaba algo habitual, su satisfacción será muy alta. Por el contrario, si se crea una gran expectativa sobre un gran servicio y se le ofrece un buen servicio, el cliente será bastante más crítico aunque también quede satisfecho. Por lo tanto se debe controlar la expectativa de los clientes para no decepcionarles, teniendo en cuenta también que creando expectativas es como se consiguen clientes. Este es el gran reto de la innovación al que se debe enfrentar día a día Aquazul. En Madrid se puede encontrar numerosos ejemplos de clientes insatisfechos por incumplimiento de expectativas. El restaurante Chaflán, conocido como uno de los mejores restaurantes de Madrid, renovó completamente el local introduciendo además numerosos platos creativos y caros por medio de nuevos chefs con renombre en el mundo de la restauración. Las expectativas de los clientes en este restaurante son enormes y, una vez han comido allí, después de haber pagado un precio relativamente alto, muchos de ellos se muestran disconformes con la relación calidad-precio de lo que han consumido. El resultado: se pierde una gran parte de clientela por no haber sabido gestionar las expectativas. En conclusión, se debe cuidar este canal de información tan potente, poniendo mucha atención a la información que en él se deposita. La página web constituirá un apoyo, pero no será la principal vía de promoción del restaurante Estilo y diseño En el plan de Marketing se ha incluido este apartado por considerarse la inversión en la decoración una estrategia para atraer a los clientes. Este gran desembolso de capital podría evitarse, pero en caso de no realizarlo la afluencia de clientes sería, sin lugar a dudas, mucho menor. Por ello, para resaltar la importancia de las reformas del local, se introduce en el plan de Marketing este apartado que pretende acercar al lector a la idea que puede hacer de Aquazul un restaurante de éxito Diseño del restaurante El punto original del restaurante es la combinación del menú, que incluirá platos combinando las culturas oriental y occidental, y la decoración. Este último punto es el que se va a detallar a continuación. En caso de abrir otros restaurantes, estas son las pautas generales que, junto con el menú, deberán ser comunes a todos los establecimientos. El azul, que forma parte del nombre del restaurante, es la esencia de la decoración del mismo. El local estará repleto de peceras, que conformarán separaciones entre las diferentes 49

50 mesas para proporcionar una mayor intimidad a los comensales. Sobre estas peceras se situarán las lámparas que proporcionarán luz azul aunque próxima a la luz blanca. A partir de aquí se van a describir los diferentes componentes de la decoración: Peceras e iluminación Las peceras estarán incorporadas a los muros destinados a separar unas zonas de otras. Estas zonas limitan el espacio de manera que sólo unos pocos comensales van a compartir el mismo lugar, dando así una mayor exclusividad e intimidad a los clientes. En cada uno de estos espacios sólo tendrán cabida un número reducido de mesas y, por lo tanto, un número reducido de plazas. Las peceras ocuparán parte del muro, más concretamente toda la zona central del mismo. Los clientes podrán ver a través de la pecera las zonas colindantes con la suya propia eliminando así el riesgo a una posible sensación de claustrofobia o agobio, y creando un espacio íntimo a la vez que espacioso y animado. Por lo tanto podrán ver a otros clientes aunque con una separación física entre ellos. A continuación se proporciona una imagen de un muro con la pecera insertada en él. En esta imagen se puede ver la vista que se tendría si se mirara de manera perpendicular a la pecera. Como se puede observar la zona colindante a la propia se puede ver todavía pero con una separación que consiste en el muro. Imagen 7 Pecera acoplada a un muro en la Cafetería Anyway Inn 50

51 Existen proveedores que ofrecen soluciones integradas para la instalación de las peceras 28. Siendo más difícil ajustar el precio de las peceras después de haber consultado con los proveedores, se establece un límite al gasto que se podrá efectuar por este concepto. Éste asciende a euros; el elevado importe que le corresponde se debe a la importancia que van a tener las peceras en la decoración y en la esencia de Aquazul, serán el principal atractivo del restaurante de cara a atraer a la clientela. Imagen 8 Imagen de un muro con la pecera Como se puede ver en la anterior imagen, las lámparas son azules y de forma triangular o cuadrada. Emiten una luz tenue azul, muy próxima a la blanca. Son lámparas que estarán fijas a la pared y emitirán su luz hacia el techo. Esta iluminación se complementará con otras lámparas fijas al techo. Las lámparas fijas al techo deben combinar un estilo antiguo con un toque moderno, en la imagen anterior vemos una muestra de la lámpara que tendría un encaje perfecto con la decoración del restaurante. El coste de las primeras es de aproximadamente 20 euros por unidad y el de las segundas de 50 euros la unidad. Mesas Las mesas para cuatro personas serán de madera, las clásicas de cuatro patas. En caso de necesitar más plazas para comensales se unirán varias de estas mesas conformando una más grande. Las medidas de estas mesas son 75x160x90 y su precio es de 100 euros. 28 Mundi Fauna, Posidonia, etc 51

52 Imagen 9 Mesa de madera de Maison du monde 29 Las mesas para dos personas serán cuadradas, con medidas 75x90x90 y extensibles a 180 cm para hacer posible el dar cabida a un mayor número de clientes y facilitar la flexibilidad de la disposición de las mesas. El precio de estas mesas es de 150 euros. Imagen 10 Mesa de madera de Indico Decoración 30 En el bar las mesas serán circulares aquellas que sean para los clientes no se encuentren sentados y cuadradas las que sean para aquellos que se encuentren sentados. Las primeras, que corresponden al modelo Mesa alta F BLUE, tienen 102,5 cm de altura y 60 cm de radio, y su precio es de 95 euros la unidad. Las cuadradas, que corresponden al modelo ZAS son de 70x60x60 cm y tienen un precio de 110 euros. Estas mesas se pueden encontrar en sillamesas.com. 29 yyxm=&page=

53 Imagen 11 Mesas para el bar 31 Sillas En el restaurante las sillas serán de madera de haya tapizadas. Sus medidas serán: altura de 93 cm, altura asiento de 48 cm, fondo de 43 cm y ancho de 42 cm. Su precio por unidad es de 50 euros. En el bar, los clientes podrán acomodarse en los taburetes DUOMO, que disponen de un mecanismo para regular su altura (de 67 a 87 cm). Los que prefieran sentarse podrán utilizar

54 los pequeños sillones modelo VIP. Los primeros tienen un coste por unidad de 57 euros, y los segundos tienen un coste que asciende a 250 euros. Imagen 12 Sillas del restaurante 32 Imagen 13 Taburetes y sillones de bar

55 Cuberterías, vajillas, cristalería y complementos de mesa La cubertería debe ser sobria, a la vez que moderna. En este documento no se especifica una en particular por existir múltiples tipos de cubiertos, pero las diferencias entre ellos son mínimas. Deben disponer de cuatro tenedores, cuatro cuchillos y dos cucharas por cada comensal. El precio medio de estas cuberterías es de 150 euros por cada 12 juegos 34. Se muestra a continuación una imagen de una cubertería que podría ser la elegida. Imagen 14 Cubiertos de metal golpeado Fergus La vajilla será cuadrada pero redondeada en los bordes, como se puede ver en la siguiente imagen. El coste de esta vajilla es de 250 euros por cada 12 comensales, incluyendo dos platos hondos, un plato sopero, un plato de postre y un juego para el café. Imagen 15 Vajilla Nova Hechizo Información obtenida a través de múltiples sitios web dedicados a la venta de cuberterías en España

56 La cristalería, al igual que la cubertería, no tiene exigencias especiales por ser un artículo bastante estándar. Únicamente debe cumplir con un mínimo de calidad porque son una parte importante de la decoración. Se muestra en la imagen a continuación una cristalería que serviría perfectamente para el restaurante, con un precio de 160 euros por cada 12 comensales, incluyendo una copa de agua, dos de vino y otra de cava por comensal. Imagen 16 Cristalería de bohemia 36 Barra La barra del bar será tradicional y se pretende la compra de una de segunda mano. Sin embargo, se estudia la compra de una barra de nueva generación 37 que iría acorde con el espíritu de Aquazul y supondría un impulso a la innovación y a la decoración. El coste que se ha estimado para este activo es de euros. Cortinas Las cortinas se situarán en las ventanas que dan a la zona del restaurante. Éstas darán una sensación mayor de intimidad a los clientes, haciendo más agradable la comida. En cualquier caso, se pueden plegar también para contemplar la calle mientras se come, siempre y cuando las condiciones de luz no molesten a los consumidores

57 Habrá dos juegos de cortinas, unas totalmente opacas, azul oscuro y podrían llevar algún decorado, y otras translúcidas y blancas, sin ningún decorado. El coste de las cortinas será de aproximadamente 100 euros en total. Suelo El material escogido para el sueldo del restaurante será un compuesto de madera marrón, suficientemente resistente para aguantar el transcurso de muchos años y que sea de fácil limpieza. El contraste conseguido entre el azul, el marrón y el blanco, de las paredes y manteles, evita un exceso del color principal, que es el primero de los tres. Se ha planteado también el escoger unas losetas de un material similar al mármol por su toque distintivo. Sin embargo, en este caso se produciría un exceso de blanco que recargaría demasiado el ambiente. Además, este segundo tipo de compuesto es más caro que el primero. Imagen 17 Suelo estratificado de madera 38 En este caso el suelo que vamos a escoger es el que ofrece QuickStep 39, el modelo de laminado nogal aceitado en planchas. El precio de este producto es de 17,5 euros el metro cuadrado. Es un suelo muy resistente que permite ser lavado con frecuencia sin dañarse. 38 Datos de Muebles Y Decoración Ideco Sociedad Limitada

58 Imagen 18 Madera de nogal Otra opción sería un suelo de mármol, esta sería una opción algo más cara pero el mantenimiento sería mucho más económico y fácil. Ventanas En ventanas no se va a realizar ninguna inversión en un principio, por lo tanto se conservarán las que ya existan en el restaurante y, a lo sumo, se realizará alguna pequeña tarea de restauración (barniz, pintura, etc). 58

59 6.- Plan estratégico Localización Como se ha visto en el estudio de mercado, Aquazul se va a situar en uno de los barrios de Chamartín o Salamanca. El precio medio de compra 40 en Madrid capital es de /m 2, en el caso de Chamartín y Salamanca es aun superior: el precio de compra es de /m 2 y /m 2, respectivamente. Y aunque en el contexto actual el precio por metro cuadrado se esté reduciendo 41, no llega a niveles suficientemente bajos como para hacer atractiva la compra para una pequeña empresa. La opción de comprar un local propio está fuera de las posibilidades de Aquazul, por no disponer del capital necesario y por querer evitar un gasto de financiación inicial excesivo. Situación Después del análisis de mercado, los distritos preseleccionados son Salamanca y Chamartín, que constituyen zonas suficientemente reducidas donde buscar. Resulta más difícil encontrar locales aptos para la restauración en Chamartín que en Salamanca, aunque el precio de estos es ligeramente inferior en el primer distrito. Aquazul comenzará por un restaurante de 250 m 2, adaptando más adelante esta cifra. El coste de establecimiento en alquiler será de aproximadamente 15 euros por metro cuadrado (ver el Anexo 5). En el modelo financiero se tendrá en cuenta el incremento del precio del alquiler a lo largo de los tres primeros años. En el precio se tiene en cuenta que el local está adaptado a las condiciones necesarias para un restaurante y también el hecho de que está situado en una zona concurrida, es decir, en una calle principal o cerca de ella. Esto permitirá tener una exposición mayor a los clientes y una imagen de mayor calidad. Por supuesto no se puede detallar excesivamente la localización, ya que se depende de un mercado que está en continuo movimiento, pero sí se pretende aquí realizar un seguimiento del mismo durante el tiempo que dure el estudio para poder encontrar los locales que más se adapten a las necesidades de Aquazul. La localización final escogida es el cruce de las calles José Ortega y Gasset y Conde de Peñalver. 40 Según datos del Índice Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, El precio de la vivienda baja un 5,4% en lo que llevamos de año, según datos del Índice Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, junio 2008 // El precio de la vivienda usada bajó un 6,7% en el último año, a 4 de agosto de

60 6.2.- Proveedores Los proveedores han sido seleccionados por sus precios y su calidad. Según el modelo que seguirá Aquazul las entregas se realizarán cuando el stock de los productos esté en el 15% para aquellos de caducidad a largo plazo. Para aquellos que por el contrario, vean perjudicados sus atributos en menos de una semana, el pedido será semanal, por lo que se producirá la generación de muchos desperdicios en caso de que el producto no se haya consumido. Este desperdicio de comida no se puede evitar ya que al tratarse de un restaurante de semilujo los platos deben estar preparados con ingredientes frescos, por lo que todo aquello que permanezca en el almacén o frigorífico durante demasiado tiempo acabará desperdiciándose. La manera de evitar este sobre gasto es llevando junto con la contabilidad un registro donde figuren los platos que solicitan los clientes. De esta manera el stock de los productos utilizados en la elaboración de platos más raros será inferior a aquél de los utilizados en platos más frecuentes. Gracias a esta simple planificación se puede reducir un futuro sobre gasto. En este momento el restaurante se encuentra en fase de proyección y, como es lógico, no hay ningún registro del consumo que realizan los clientes. La solución es realizar una encuesta con un menú provisional que permita preguntar a los encuestados cuales son los platos que elegirían si fueran a este restaurante, o por cuál de ellos se ven más atraídos (ver el Anexo 2). Esta encuesta permite el control sobre los stocks de productos con caducidad temprana y además sirve para reducir el número de platos del menú provisional y establecer el definitivo. Esto último es necesario porque el menú utilizado en la encuesta será extenso y, en caso de utilizar éste como definitivo, supondría un coste mayor por el mayor número de ingredientes y por la mayor formación que requerirían los cocineros. Por lo tanto se reduce en función de las preferencias de los encuestados y en función del enfoque que se pretende dar al restaurante. Los proveedores serán más especializados para aquellos alimentos con unos requisitos mayores de calidad y frescura, como los pescados y carnes, o para los productos que por su exotismo o precio sean difícilmente hallables en mercados comunes: caviar, bogavante, trufa, etc. Para los alimentos y bebidas comunes la intención ha sido centralizar los contactos en unos pocos proveedores seleccionados de una lista de posibles candidatos. En función del funcionamiento y de las relaciones que se establezcan se decidirá el mantenimiento o no de éstos como proveedores principales. Si existiera algún problema relacionado con el abastecimiento el cambio de proveedor será más fácil por existir un listado ya elaborado de los que existen en la actualidad. Además, se debe recordar que al estar situado Aquazul en una gran ciudad resulta más fácil encontrar un sustituto para un proveedor. El poder de negociación de los proveedores es débil, porque el número es muy elevado y los productos son muchas veces tratados como commodities. Resulta relativamente fácil conseguir descuentos por volumen y por fidelidad. Una relación estable con un proveedor puede ser determinante para adquirir descuentos y otros beneficios no económicos que lleven a una reducción del los gastos por materias primas. En lo que se refiere a la cocina y el almacén, se realizará un estudio preliminar para organizar todos los alimentos. El frigorífico será lo suficientemente amplio para abastecer las 60

61 necesidades del restaurante durante al menos una semana. Algunos de los elementos que se usen más habitualmente estarán en la cocina. En lo que respecta a las bebidas alcohólicas, éstas se situarán en el extremo del almacén más cercano al bar, para que sean de fácil acceso a los trabajadores que allí se encuentren. La bodega estará situada también en el almacén y después de una compra inicial importante de vino, que permitirá el poder disponer de una amplia oferta para nuestros clientes, se realizarán los pedidos a medida que se agoten las existencias para no disponer de un número excesivo de botellas. Se debe hacer así porque aunque el vino no caduque puede perder calidad. La bodega se enriquecerá con más marcas a medida que pase el tiempo en función de la demanda de vino que exista en el restaurante. Las estimaciones de este plan de negocio se han realizado con un modelo que tiene múltiples variables en cuenta. Se detalla con más precisión en el apartado 8. Muchos de los datos que se han utilizado provienen de la información que han facilitado los futuros proveedores de Aquazul. En el Anexo 12 se puede encontrar toda la información disponible sobre los proveedores y un análisis en detalle de los proveedores principales. En el Anexo 1 se puede encontrar el menú provisional. En el Anexo 4.- Modelo de costes variables se puede encontrar una muestra de cómo se ha desglosado cada uno de los platos para calcular el gasto en materias primas Expectativas de crecimiento (o 3H) La metodología de los tres horizontes, desarrollada por la consultora estratégica McKinsey&Co, está especialmente diseñada para las empresas que quieren recalcar la importancia del crecimiento en su gestión 42. Según este método las acciones se dividen en función de tres horizontes que permiten la diferenciación de los objetivos y facilita las decisiones sobre ellos: - El Horizonte 1 incluye los negocios que generan caja y que se encuentran en un mercado maduro. La componente de innovación está menos presente en este tipo de negocios y la prioridad es recortar costes y mejorar el BDI (Beneficio Después de Impuestos). - El Horizonte 2 representa los negocios o proyectos en los que se está invirtiendo para convertirlos en futuros H1. Su potencial de crecimiento es elevado a medio o largo plazo La prioridad es conseguir una posición relevante en el mercado y, por ello, la variable que más se va a tener en cuenta es el VAN. - El Horizonte 3 está compuesto por los proyectos más innovadores, que se encuentran en mercados inexplotados y en los que, en un primer momento, no se invierte una gran cantidad de dinero por estar a la expectativa de cómo evolucione 42 The Alchemy of Growth, McKinsey&Co, publicado en 1999 por Orion Business 61

62 el entorno. Cuando se comienza a invertir en estos proyectos pasan a ser un H2. Estos proyectos tienen un índice alto de mortandad y son los que permiten la evolución y crecimiento de la empresa. Gráfico 18 Los Tres Horizontes En el caso de Aquazul, éste gráfico quedaría así: Gráfico 19 Los Tres Horizontes de Aquazul 62

63 Como se puede observar en el gráfico, se han incluido como actividades de H1 aquellas que van a comenzar a ser explotadas a partir de noviembre del año La primera es la restauración tradicional y consiste en el servicio que se proporciona a los clientes dentro del propio local. El sector en el que está situado no requerirá de una inversión importante ya que los crecimientos del mismo no son importantes, es un sector maduro. Lo mismo sucede con el bar, una vez comenzada la explotación la inversión requerida por ambos negocios será escasa y ambos serán generadores de caja. Esto no quiere decir que se vaya a descuidar los dos negocios, al contrario, pero se debe centrar la atención en la reducción de costes y en la mejora del BDI una vez la cuota de mercado relativa se estabilice. Es decir, será acción prioritaria conseguir una cuota de mercado elevada, pero una vez se alcance, la inversión reducirá el ritmo y se realizará un esfuerzo mayor en los recortes de gastos. De este modo se podrán financiar otras actividades. Se plantean dos actividades: realizar eventos y cenas de empresa y participar en concursos de cocina, destinados a aumentar el prestigio del restaurante. Para poder realizar estas actividades será necesario disponer de caja, ya que las tres van a requerir inversión. El objetivo principal es mejorar el VAN de estas actividades, haciéndolas más rentables y convertirlas poco a poco en un H1, para que se conviertan en generadoras netas de caja. Las cenas de empresa requerirán una inversión en Marketing y la contratación de nuevo personal, aunque sea de trabajo temporal, para poder hacer frente a un gran grupo de clientes al mismo tiempo. Sin embargo, aunque necesiten una inversión extra, estos eventos pueden ser muy rentables y pueden constituir un negocio muy lucrativo. La participación en concursos requerirá una inversión ya que supondrá tener un personal cualificado y con un gran espíritu innovador y de superación, y esto se debe pagar. Esta actividad está destinada a la mejora de la imagen de la empresa y, aunque no tenga una rentabilidad tan visible como la actividad anterior, es muy importante para mantener el nivel del restaurante y la motivación del personal. Además, la imagen del restaurante y el ambiente de trabajo se verán mejorados. Estas dos actividades dispondrán de inversión desde el momento en que los H1 estén afianzados, de manera que la expansión a nuevas actividades sea algo continuo. Los H3 son opciones que se deben estudiar, y la inversión en ellos no puede ser muy grande. Son actividades que pueden morir antes de ser explotadas, pero no por ello deben dejar de ser estudiadas ya que pueden dar lugar a negocios rentables. Como acciones de H3 se realizarán los planes de negocio para los tres nuevos restaurantes en las ciudades objetivo, buscando también otro posible emplazamiento en Madrid. La inversión en talentos de cocina consiste en la búsqueda de los mejores chefs, estudiando la posibilidad de incorporarlos a la plantilla. También se estudiará la posibilidad de realizar servicios de catering en asociación con otras empresas que ofrezcan servicios complementarios (por ejemplo, asociaciones que ofrezcan actividades de ocio o entretenimiento y que puedan incluir el servicio de comida). Se incluye a continuación el resumen de los tres horizontes y el conjunto de acciones prioritarias que requiere cada uno: 63

64 Gráfico 20 Acciones prioritarias de los tres horizontes 64

65 7.- Personal El restaurante tiene una capacidad de 60 comensales, aunque en un comienzo no estará lleno y esto se deberá tener en cuenta para calcular el número de empleados que habrá al principio. Los anuncios para contratar a los primeros empleados se publicarán en agosto, esperando disponer del personal deseado para la inauguración del restaurante. Los sueldos pueden encontrarse en tablas que proporciona la AMRC, (Asociación Madrileña de Restaurantes y Cafeterías), y en el Anexo 12.- La AMRC se ha incluido el último cuadro, en el que se ha basado este plan de negocio. Generalmente son salarios ajustados, rondan los 900 euros, pero puede ser necesario incrementar la compensación económica; como comenta Ricardo Villanueva, asesor fiscal de la Asociación Madrileña de Restaurantes y Cafeterías, si encuentras un empleado bueno puedes pagarle un salario más alto para retenerlo, ya que la movilidad del sector es grande y no siempre se consiguen profesionales competentes. También se puede recurrir a la formación, de esta manera se retiene el talento y se promueve la iniciativa y la originalidad. Además mejorará la calidad del establecimiento al disponer de personal más cualificado y preparado. En principio no se va a recurrir a formación alguna, pero se instará a las personas con más experiencia a compartir sus conocimientos con los menos experimentados mediante el uso de incentivos. Será indispensable la presencia de un jefe de cocina, que será el encargado de vigilar el correcto funcionamiento del local. Esta persona debe ser muy capaz y, por ello, será aquella que más cobre. Su retribución será de netos al mes. Sus funciones serán las de coordinar al resto de cocineros y a los camareros para atender a los clientes. Además se requiere que tenga amplias nociones de cocina para que pueda transmitir ese know-how al resto de los cocineros. Además del jefe de cocina, en un principio habrá un cocinero con él durante el primer año y dos durante el segundo. La idea es comenzar con un equipo relativamente amplio desde el principio para que adquieran una coordinación entre ellos que les permita preparar rápidamente platos de calidad. La retribución de estos será de netos al mes. Deben tener conocimientos de cocina tradicional y moderna, gran creatividad y muchas ganas de aprender. En el restaurante habrá dos camareros a partir del segundo año y tres a partir del tercero. Éstos serán los encargados de recibir y servir a los clientes. Se intentará buscar un perfil relativamente sénior para al menos uno de ellos, logrando así tener un responsable que eventualmente tenga una retribución mayor. Para el plan financiero se ha tenido en cuenta una retribución para los camareros de netos al mes. El barman será el encargado de servir a los clientes del bar. En un principio sólo habrá uno y para la demanda prevista en un inicio será suficiente. La retribución de este último será de 900 netos al mes. En resumen: - Un jefe de cocina con una retribución neta de netos al mes. - Cocineros con una retribución de netos al mes. 65

66 - Camareros con una retribución de netos al mes. - Un barman con una retribución de 900 netos al mes. Para el segundo año se prevé la contratación de otro nuevo camarero para cubrir la demanda. A continuación se presenta un gráfico con la utilización media para cada camarero (suponiendo que cada uno atiende un máximo de 10 personas durante comida y cena), para el barman (puede atender hasta 40 personas) y para los cocineros (cada uno puede preparar un máximo de 13 platos durante comida y cena). Este gráfico es válido para la demanda simulada en el escenario optimista 43, que constituye la mayor demanda posible 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ocupación por puesto Año 1 Año 2 Año 3 Camareros Cocineros Barman Gráfico 21 Ocupación por puesto El resumen de los salarios se encuentra en la tabla mostrada a continuación. Se debe tener en cuenta la Seguridad Social a cargo de la empresa y otras tasas a pagar, para ello se utiliza un multiplicador, que generalmente es de 1,4 y es el utilizado en este plan de negocio. El incremento de los sueldos está fijado al 5% anual. Normalmente se suele referir el incremento al índice del IPC, aunque se utiliza en este caso el 5% porque, últimamente, el IPC se encuentra en niveles muy bajos (negativo en el mes de marzo 2009) y se debe tener en cuenta un incremento mínimo. 43 Ver apartado

67 Salarios Cargo Número Sueldos netos mensuales Multiplicador* Coste por persona Jefe de cocina/metre No aplica 1.500,0 1, ,0 Camareros No aplica 1.000,0 1, ,0 Barman No aplica 900,0 1, ,0 Cocineros No aplica 1.100,0 1, ,0 Número de personas Año 1 Año 2 Año 3 Jefe de cocina/metre Camareros Barman Cocineros Tabla 6 Salarios y número de personas por cargo Para el escenario pesimista, en el cual la demanda será reducida, la política de contratación será algo distinta al prescindir de un mayor número de camareros en el segundo año y con un único cocinero a lo largo de los tres primeros años. El plan de personal para el segundo y tercer año se adaptará en función de la demanda del negocio. El restaurante funcionará durante el horario de comidas y cenas según los siguientes horarios: - 11:30 a 15:30 y 20:00 a 00:00 para los cocineros - 12:00 a 16:00 y 20:00 a 01:00 para los camareros - 14:00 a 16:00 y 19:30 a 03:00 para el barman Si se debe prolongar el tiempo de apertura se puede aprovechar el exceso de trabajadores para cubrir los huecos mediante un sistema de turnos 67

68 8.- Plan financiero Estudio de mercado El objetivo fundamental de este estudio es realizar la estimación del número de clientes que tendrá el restaurante, día a día, durante los tres primeros años. Puede resultar muy complejo estimar la demanda futura de un negocio, pero constituye uno de los pilares fundamentales de un plan de negocio y se le va a dedicar un esfuerzo especial. La importancia de este análisis deriva de la relación directa existente entre demanda e ingresos. Si se descuentan los gastos variables a los ingresos y éstos no pueden paliar los gastos fijos, entonces la supervivencia de la empresa puede verse comprometida. En el caso de no contar con una afluencia de clientes suficiente el proyecto no sería viable. Para saber si existirá una demanda adecuada se debe realizar un minucioso estudio de mercado que incluya los competidores actuales, las expectativas de crecimiento, el tamaño del mercado actual y otros detalles que ya se han analizado en el apartado del estudio de mercado. Muchos de los datos que se presentarán a continuación ya han sido mencionados a lo largo del plan de negocio, pero se van a repetir aquí para facilitar la comprensión del estudio. Una vez se ha estimado la demanda se han desdoblado tres alternativas distintas, una para cada posible evolución futura del mercado. Gracias a ello se tendrá en cuenta las posibles desviaciones del método de estimación utilizado. Las tres alternativas se han nombrado según su conveniencia para la empresa: - Situación optimista: con ella se obtendrá un alto nivel de beneficio. Esta opción aunque sea optimista, como su propio nombre indica, sigue siendo realista y podría cumplirse. - Situación moderada: este escenario es el que tiene una mayor probabilidad de ocurrir según las estimaciones. - Situación pesimista: es el caso para el que ocurran acontecimientos no previstos y la demanda de mercado sea inferior. A continuación se procede al desarrollo del estudio, comenzando por la estimación de la demanda y posteriormente se presentarán los datos que se han utilizado directamente en el modelo financiero La demanda La estimación de la demanda ha sido realizada por medio de tres vías independientes entre sí, y el resultado final es la combinación de cada una de ellas. Los tres métodos utilizados han sido: - Aproximación macroeconómica: mediante datos macroeconómicos del distrito de Salamanca se ha estimado el número medio de clientes al día. 68

69 - Método de observación: se ha observado la calle en la que estará localizado el restaurante durante una semana, en horario de comida y en horario de cena. De los resultados de esta observación se han extraído conclusiones para estimar la demanda. - Estudio de la competencia: se ha observado la afluencia de clientela en restaurantes similares y cercanos a Aquazul. Además, se han tenido en cuenta las diferentes actividades de marketing que se van a realizar y se ha estimado el número de clientes que se conseguirá con cada una de ellas. El resultado de los tres métodos de estimación, que proporcionan los clientes base (aquellos que podrían venir si no se realizaran tareas de marketing), y el análisis de las diferentes campañas de marketing es la demanda total que tendrá el restaurante. En primer lugar se estimará la demanda potencial, es decir, aquella que se produciría en ausencia de actividades para atraer a los clientes (labores de marketing); en segundo lugar se estimará la demanda generada a través del marketing. Demanda potencial - Estudio macroeconómico En el distrito de Salamanca, existen un total de personas 44. De este total, la mayor demanda provendrá de las parejas, sabiendo que un total de personas viven solas 45, lo que supone un 13,6% del total, parece lógico pensar que habrá aproximadamente un 85% de parejas. De las personas, corresponden al intervalo de años, es decir, un 63,1%. Aplicando los dos porcentajes, uno por el intervalo de edad y otro por el número de parejas, se obtiene un total de clientes potenciales en el distrito de Salamanca. A continuación procederá estimar el número de veces que un madrileño sale a comer fuera de media. Según datos del Instituto Nacional de Estadística, un 8,6% del gasto mensual por persona se emplea en servicios de hostelería 46 (incluye restaurantes, cafeterías y hoteles) y un 2% del gasto se dedica a bebidas alcohólicas y tabaco 47, sobre un total de euros de gasto medio por persona al año en Madrid capital 48. Es decir, del total de gasto medio por persona, aproximadamente euros se dedican a servicios de hostelería. En el año 2008 hubo 168 millones de desplazamientos, de los cuales un 18% fueron sujetos a pernoctaciones en hoteles, es decir 30,24 millones de españoles utilizaron los servicios de un hotel 49. El precio medio en España en un hotel es de 115 euros por noche 50. La ocupación 44 Datos del estudio de mercado 45 Datos obtenidos de las estadísticas del Municipio de Madrid (datos del 2007). 46 Datos estadísticos del INE (2008) 47 Datos estadísticos del INE (2008) 48 Fuente: Datos estadísticos del Municipio de Madrid 49 Fuente: Informe Familitur: Encuesta de movimientos turísticos de los españoles (Instituto de Estudios Turísticos, año 2008) 69

70 media en España es de 3,2 días 51. Por lo tanto, el gasto medio anual es de 368 euros para 30,24 millones de españoles, un 65,51% del total (España tiene habitantes 52 ). Es decir, el gasto medio anual en hoteles es de aproximadamente 240 euros (cifra obtenida al repartir los 368 euros en gastos de hotel de aquellos que viajan sobre el total de la población española). El gasto de los madrileños en cafeterías y restaurantes será, por lo tanto, de aproximadamente 860 euros al año. Sólo se han tenido en cuenta los datos para España ya que, según el Informe Familitur del año 2008, solamente un 6,7% de la población viajó fuera de España y esta cantidad se puede despreciar, ya que los precios son además similares 53. Si los madrileños dedican 860 euros al año en restaurantes y cafeterías, esto supone un gasto mensual de 72 euros. El precio medio de los restaurantes de la zona de Salamanca es de aproximadamente 24 euros 54, un precio algo inferior al precio medio de Aquazul, aunque similar. Si se compara el precio medio al gasto medio, se obtiene que los madrileños efectúan, de media, tres salidas a comer o cenar fuera al mes. Para calcular la media de los que acuden a un bar se sabe que de los euros, 230 euros se dedican al consumo de bebidas alcohólicas y tabaco. Si la media de consumidores de tabaco consume media caja al día, y cada caja cuesta aproximadamente 3,25 euros, esto supone un gasto de 48,75 euros mensuales para un 23% de la población, que fuma de forma esporádica o habitual 55. Esta cantidad se puede restar a los 230 euros de gasto de la población en alcohol y tabaco, resultando un gasto medio de 95,5 euros para bebidas alcohólicas. Si se gasta 95,5 euros en bebidas alcohólicas de media, suponiendo un precio medio de la bebida de 8 euros se obtienen 12 consumiciones al mes de media por español al mes. Sin embargo, en esta cifra el consumo del alcohol no se reduce al consumo en bares, también se incluyen las compras en centros comerciales y consumos de alcoholes como el vino y la cerveza. Por ello no es una estimación muy ajustada, pero da una idea del total de consumidores que podrá tener el bar. Para las estimaciones del bar se recurrirá sobre todo a la observación. En resumen, si existen clientes potenciales en el distrito de Salamanca, y cada uno de ellos sale una media de tres veces al día a almorzar o cenar fuera, esto supone cenas o almuerzos al mes. Por otro lado, según el estudio de la competencia, realizado en el apartado del análisis del sector, existen aproximadamente 150 restaurantes en el distrito que son comparables a Aquazul y se dirigen al mismo mercado (dirigido a los mismos clientes potenciales). Estos restaurantes tienen un aforo medio de 40 comensales 56. Si se tienen en cuenta comidas y cenas, durante los siete días de la semana, se obtiene un aforo total de personas. 50 Índice semestral de precios, Hotels.com (2008) 51 Fuente: Encuesta de Ocupación Hotelera de la Comunidad de Madrid (2006) 52 Datos del Instituto Nacional de Estadística (enero de 2009) Fuente: elaboración propia con datos de buenpaladar.com 55 Incremento del consumo de tabaco y disminución del nivel de práctica de actividad física en adolescentes españoles. Estudio AVENA. Publicado por Nutrición Hospitalaria (2007) 56 Fuente: elaboración propia a partir de datos de salir.com, cucharete.com,guiadelocio.com 70

71 Si comparamos las cenas o almuerzos de nuestros clientes potenciales con el aforo total, para un mes, obtenemos que la ocupación media es de 71,07% para un aforo medio de 40 comensales, es decir, existe una demanda media de, aproximadamente, 28 clientes al día. Extrapolando este resultado al mes: Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes potenciales 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 840,0 Tabla 7 Demanda estimada por método macroeconómico Es preciso recordar que tanto en este análisis solamente se han tenido en cuenta las personas del distrito de Salamanca. La demanda podrá superior o inferior en función de la movilidad de los clientes de un distrito a otro, pudiendo ser superior en el caso que personas de otros distritos se trasladen para cenar en el distrito de Salamanca. Método de observación Las tablas que se muestran a continuación representan a la vez los resultados observados en la calle del local (aunque el local inicial ya ha sido alquilado, se ha tomado el 68 de la calle José Ortega y Gasset para realizar este estudio, que se realizaría de forma análoga para otro local) y la estimación de la demanda en función de dos coeficientes. MAÑANA (de 13:30 a 15:00) Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Media diaria Número de personas % Interesados 42% 35% 37% 37% 43% 62% 59% 39% % Personas que comen fuera 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Clientes potenciales 16,0 11,5 12,0 11,6 14,7 10,7 7,5 12,0 TARDE (de 20:30 a 22:00) Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Media diaria Número de personas (de 13h a 14h) % Interesados 67% 53% 69% 69% 67% 64% 62% 55% % Personas que comen fuera 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Clientes potenciales 7,2498 6, , , ,926 4,6494 3,9 7,8 Tabla 8 Resultados de la observación para una semana Se ha utilizado un porcentaje de interesados, que depende de cada día y que es una cifra subjetiva extraída de la observación. Esta cifra es la suma de los clientes potenciales que han pasado por esta calle un día determinado y a la hora que se indica. Se considera clientes potenciales aquellos que por su forma de vestir, su edad, su aspecto y otras características que se pueden observar, podrían estar interesados por la oferta de Aquazul. Se ha aplicado otro porcentaje, extraído de datos macroeconómicos 57, que determina la cantidad de personas que comen o cenan fuera a la semana (número de veces sobre el total de 14 comidas, que incluye los siete almuerzos y las siete cenas de la semana). De esto modo se obtiene la cifra de la demanda esperada para esta semana y se extrapola al mes. 57 Si un habitante del distrito de Salamanca come o cena fuera de casa una media de tres veces a la semana entonces, sobre las 60 comidas o cenas de un mes, esto supone un 5% de personas comiendo fuera en un día cualquiera (de media). 71

72 A partir de los datos de observación se obtiene una media de clientes al día y una media semanal, como se muestra a continuación en la tabla: Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Media semanal Clientes al día 23,2 17,7 22,7 21,8 26,6 15,3 11,4 19,8 Tabla 9 Clientes al día del método de observación Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribución de Student t n-1, aplicando el concepto de la cuasivarianza. Ésta se aplica cuando se tiene una muestra grande de la que se ha realizado un número pequeño de observaciones (siete días sobre el total del mes). La fórmula de la cuasivarianza es: Sx = n i=1 (xi x )2 n 1 Donde xi es la muestra de cada día de la semana, x es la media semanal y n es el número de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de libertad se obtiene en las tablas el valor 58 : t n 1 = 2,4469 Si se aplica este resultado a la estimación de la demanda por el método de observación aplicado, el resultado queda: Y, finalmente: 2,447 x µ Sx/ n 2,447 14,9 x 24,7 Éste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%. De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicará en el escenario pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario favorable. Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes potenciales 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 448,3 Tabla 10 Demanda mínima esperada obtenida por observación Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes potenciales 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 594,2 Tabla 11 Demanda esperada obtenida por observación 58 Se puede consultar un libro de estadística la distribución de Student. En este caso se ha utilizado el libro: Estadística y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martín-Pliego y Luis Ruiz-maya, Editorial AC (2004) 72

73 Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes potenciales 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 740,2 Tabla 12 Demanda máxima esperada obtenida por observación Lo ideal habría sido realizar observaciones en semanas de diferentes meses y así se habría tenido en cuenta las diferentes estaciones. El problema de no tener estos datos es que no se puede saber cómo afectan las estaciones a la afluencia de personas en la calle, por ejemplo, no se puede conocer el descenso en el número de habitantes que se produce en verano por la migración de los habitantes a zonas de vacaciones. Estudio de la competencia Se ha conseguido información de la demanda que existe en 10 restaurantes de la misma categoría que Aquazul y que se encuentran a menos de un kilómetro de distancia del local. Esta información es semanal pero ha sido extrapolada a la demanda mensual aplicando el mismo método que en el apartado anterior. A continuación se presenta un mapa del distrito de Salamanca con la situación de los diez competidores estudiados y la localización de Aquazul. Los competidores han sido seleccionados por la categoría, el precio medio por persona (de 30 a 39 euros) y la situación (cercanos a Aquazul) Imagen 19 Localización de Aquazul y sus competidores 73

74 Los datos que se han obtenido sobre la demanda de estos restaurantes son: Restaurante Estilo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Teatriz Cocina creativa Focolare Mediterránea La Cocina de María Luisa Casera La Paloma Vasca Finos y finas Moderna La Fonda Cocina catalana Boccondivino Italiano-Mediterránea Alkalde Vasca Asador Aguinaga Asador Castello, 9 Vasca MEDIA 25,5 26,5 26,5 35,5 57,5 52,5 22,5 Tabla 13 Demanda semanal de la competencia Suponiendo que Aquazul puede conseguir una demanda similar a la de sus competidores se puede establecer la demanda media de estos como la esperada en el local. Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribución de Student t n-1, aplicando el concepto de la cuasivarianza. Ésta se aplica cuando se tiene una muestra grande de la que se ha realizado un número pequeño de observaciones (siete días sobre el total del mes). La fórmula de la cuasivarianza es: Sx = n i=1 (xi x )2 n 1 Donde xi es la muestra de cada día de la semana, x es la media semanal y n es el número de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de libertad se obtiene en las tablas el valor 59 : t n 1 = 2,4469 Si se aplica este resultado a la estimación de la demanda por el método de observación aplicado, el resultado queda: 2,447 x µ Sx/ n 2,447 Finalmente: 59 Se puede consultar un libro de estadística la distribución de Student. En este caso se ha utilizado el libro: Estadística y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martín-Pliego y Luis Ruiz-maya, Editorial AC (2004) 74

75 22,1 x 48,4 Éste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%. De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicará en el escenario pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario favorable. Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes potenciales 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 663,5 Tabla 14 Demanda mínima esperada obtenida por competencia Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes potenciales 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 Tabla 15 Demanda esperada obtenida por competencia Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes potenciales 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 Tabla 16 Demanda máxima esperada obtenida por competencia Demanda generada mediante actividades de Marketing Para cada una de las acciones de promoción realizadas se estima la demanda generada: - Guías No se han encontrado muchos datos sobre el tráfico que se registra en los contadores de las guías en internet. Solamente para una de ellas: cucharete.com 60, que registra más de visitas al día. Sin embargo, se puede estimar un número de visitas en comparación, teniendo en cuenta la antigüedad de Cucharete y la antigüedad de otros sitios web, además del número de visitas por cada artículo en Cucharete y el número de visitas por artículo en otros sitios web (es un dato más fácil de conseguir). Se estima que alrededor de personas al día visitan este tipo de páginas web en Madrid 61. Estas personas se reparten entre todos los restaurantes de la Comunidad de Madrid. Para conseguir una estimación del número de personas al día que vendría a Aquazul a través de este sistema se puede repartir estas personas de manera homogénea por barrio, aunque en la realidad no sea exactamente así, por lo menos quedará cerca. Por lo tanto, de un total de personas empadronadas en la Comunidad de Madrid 62, aproximadamente un 1,6% se encuentra en el distrito de Salamanca (este porcentaje se obtiene para el intervalo de edad entre 25 y 65 años 63 ). Si se aplica este porcentaje a las visitas que obtienen los sitios web especializados en la búsqueda de restaurantes se obtiene que aproximadamente 480 personas al día de este distrito visitan la página web. Aunque otras personas de distritos adyacentes puedan verse atraídos por Hipótesis propia 62 Datos obtenidos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid 63 Datos del estudio de mercado 75

76 la oferta, parece lógico pensar que los que más probabilidades tienen de ir son los del propio distrito. Estas 480 personas se reparten entre los aproximadamente 400 restaurantes de la zona 64 y, suponiendo una demanda homogénea para todo tipo de restaurantes, se obtiene un resultado de 1,2 personas al día atraídas gracias a esta maniobra de Marketing. Además, el que sea una persona la que se informa sobre el local al que va a acudir, no quiere decir que sea una única persona la que va a comer fuera. Generalmente los que se informan en internet van acompañados de al menos una persona y, en el peor de los casos (si sólo va acompañado de una persona), por este medio se puede generar una demanda de aproximadamente 2 clientes al día. La suposición por la que se ha considerado que un lector de internet va acompañado de otra persona al local parece lógica, ya que la oferta de Aquazul está especialmente dirigida a parejas que busquen un entorno tranquilo, cómodo y romántico, y serán precisamente las parejas las que se verán tentadas de repetir. La demanda de 2 clientes al día va a permanecer estable en el tiempo 65, bien sea porque algunos de los que visiten el restaurante se mantengan como clientes fijos o bien porque la atracción de nuevos clientes es más fácil al ser una gran ciudad y tener un elevado número de población. Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes potenciales Tabla 17 Demanda esperada para el primer año - Periódicos Actualmente se dispone de un contacto en la publicación Vogue y que trabaja, precisamente, en la sección de nuevos restaurantes. Se aprovechará este contacto para llegar a nuevos clientes y resultará de especial importancia en los primeros meses. Vogue, dentro del segmento de revistas dirigidas al público femenino de clase alta, es la publicación de carácter mensual con mayor número de lectores. En el siguiente gráfico se muestra el total de lectores de la revista y la comparación con sus competidores. 64 Datos del estudio de mercado 65 Hipótesis propia 76

77 Número de lectores Vogue Elle Telva Woman Marie Claire Gráfico 22 Número de lectores de revistas de élite femeninas 66 De un total de lectores que leen Vogue, un 47,3% reside en las capitales, un 37,9% pertenece a clase alta o media-alta y aproximadamente un 40% a clase media 67. Además, del público general de estas revistas, un 58,6% corresponde a personas casadas o con pareja. Se aplican ahora seis hipótesis para estimar la demanda generada gracias a esta actividad de Marketing Hipótesis 1: Los lectores de Vogue se reparten en España de manera homogénea entre todas las comunidades. Un 47,3% se encuentra en las capitales, es decir, lectores a repartir entre las capitales españolas. Por lo tanto, se puede suponer que en Madrid capital hay un total de lectores ( habitantes sobre habitantes totales en las capitales de Madrid 68 ) Hipótesis 2: Al igual que en España, en Madrid también se supone la distribución de lectores homogénea por lo que en Salamanca habrá lectores (porcentaje obtenido de habitantes en Salamanca en el intervalo de años sobre habitantes totales en Madrid). Hipótesis 3: Los interesados por la oferta pertenecen a la clase media-alta, es decir, un 78% de los lectores de Vogue. Por lo tanto, lectores podrían verse atraídos por la oferta. 66 Datos obtenidos del Departamento de Marketing Publicitario de Telva (enero de 2009) 67 Datos obtenidos de EGM 3º Año Móvil Fuente: Instituto Nacional de Estadística 77

78 Hipótesis 4: Del total de lectores, un 58,6% tiene pareja o está casado. Por lo que se dispone de 980 clientes potenciales. Hipótesis 5: Se estima que un 30% de los clientes potenciales acudirá al restaurante en los tres meses siguientes a la publicación 69, es decir, 294 personas. Hipótesis 6: Se supone que la demanda generada por este medio no se mantiene constante (la publicación es de carácter mensual y el restaurante aparecerá en un solo número). La demanda generada se reparte entre los tres primeros meses de manera decreciente y se estima que un 15% de los clientes atraídos en los primeros meses se mantenga como clientes fijos. La publicación se realizaría en el mes de noviembre. Aplicando todas estas hipótesis se obtiene la siguiente demanda: Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes potenciales Tabla 18 Demanda esperada para el primer año (revistas) - Fiesta inauguración En la cena de inauguración se convidará a unas 100 personas, de las cuales se espera que un 75% atraiga a por lo menos otra persona más y un 50% a otras dos personas. Por lo tanto se genera una demanda de 125 personas en el primer mes, segundo y tercer mes. Parece lógico suponer que también en este caso aquellos que acudan al restaurante atraídos por las recomendaciones de los asistentes a la fiesta de inauguración no acudirán solos, como mínimo serán dos. Por ello, la demanda generada será de 250 personas. 70 De la demanda inicial, los que se mantengan como clientes fijos serán aquellos que residan en el distrito de Salamanca 71, un 5% (porcentaje obtenido de los habitantes de Salamanca sobre el total de Madrid capital). Es decir, doce clientes al mes serán fijos gracias a este evento. Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes potenciales Tabla 19 Demanda esperada para el primer año (eventos iniciales) 69 Estimación propia 70 En este caso, todos los datos son estimaciones propias. 71 Hipótesis propia, suponiendo además que los invitados (y su zona de influencia) se repartan en Madrid capital de manera homogénea entre los distritos. 78

79 Demanda generada total Como se puede ver, el cálculo de la demanda por medio del método macroeconómico y el método de observación da una cifra inferior a la del método por estudio de la competencia. Este efecto error se produce porque no se han tenido en cuenta las personas que vienen de otros distritos para comer en Salamanca. De hecho, muchas personas cuando salen a cenar acuden a un restaurante que se encuentra relativamente lejos de casa. El estudio de la competencia es, en este caso, más significativo porque constituye la prueba feaciente de que existe una demanda y que los restaurantes actuales sobreviven gracias a ella. Sin embargo, la estimación de la demanda no se puede basar únicamente en él porque la información que se dispone no es perfecta y porque la demanda que generan los restaurantes actuales no será necesariamente la misma que para Aquazul (podrá ser más o menos). Para tener en cuenta la mayor importancia del análisis de la demanda de los competidores se recurre a una ponderación que se divide de la siguiente manera: - Estimación macroeconómica: 20% - Estimación por observación: 20% - Estimación por análisis de la competencia: 60% Finalmente se obtiene la siguiente previsión de la demanda (en el eje de ordenadas están representados los clientes previstos al mes): Macroeconómico Observación Análisis de competencia Demanda estimada Gráfico 23 Demanda potencial estimada 79

80 Después de realizar la ponderación arriba indicada ya se dispone de la demanda potencial, es decir, aquella que se puede conseguir del mercado. Sin embargo, el primer mes después de inaugurar el local no se va a alcanzar el nivel de la demanda potencial. El tiempo que lleva a los clientes percatarse de que hay un nuevo local, el período de adaptación de la demanda, debe tenerse en cuenta en los cálculos. A continuación se presenta la adaptación de la demanda para el primer año en un gráfico, con los clientes atraidos por Marketing ya incluidos (en los primeros meses hay un pico de demanda porque son los meses en los que el Marketing es más eficaz). Gráfico 24 Demanda mensual estimada para los tres escenarios Por último se presenta la misma información en forma de tabla: Situación pesimista Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes estimados 303,8 483,4 331,9 345,5 394,7 443,9 493,1 542,2 575,0 Situación moderada Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes estimados 317,0 523,1 398,2 438,2 507,3 576,4 645,4 714,5 760,5 Situación optimista Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Clientes estimados 330,3 562,8 464,4 531,0 619,9 708,8 797,8 886,7 946,0 Tabla 20 Demanda estimada para el primer año del restaurante 80

81 8.2.- El modelo financiero El modelo financiero describe, con toda la exactitud posible, los gastos en los que se va a incurrir para hacer posible esta idea, además de los ingresos que se obtendrán de la misma. Se ha realizado un estudio bottom-up, analizando cada una de las operaciones necesarias para la constitución y explotación de un restaurante. A partir de los datos de entrada (costes de las materias primas, la electricidad, la mano de obra, los gastos de constitución, etc,) se ha elaborado un modelo que los combina con los resultados del estudio de mercado y las expectativas de la empresa. El input principal es la estimación de la demanda, la cual constituye la cifra fundamental para estimar los ingresos, y ya ha sido calculada en el apartado anterior. Además, se han utilizado los datos obtenidos en la encuesta para intentar estimar una demanda real y así ajustar aún más los ingresos que se percibirán, así como los gastos en los que se incurrirá. Los datos de la encuesta permiten calcular la cantidad de ingresos media que se obtendrá por cada cliente y la cantidad de gastos variables media por cliente. Este cálculo es fundamental ya que no todos los platos tienen el mismo precio ni el mismo margen. El resultado final son los estados financieros de la empresa durante los tres primeros años. En ellos se ha tenido en cuenta que existen tres meses sin ingresos (los meses de la obra) y todos los detalles necesarios para ajustar al máximo las estimaciones a la realidad. Para obtener el TIR y el VAN se han calculado los estados financieros durante los primeros 10 años (se pueden consultar en el Anexo 3). Para la evolución anual de la cifra de clientes al día se ha estimado un incremento del 2% anual, dadas las condiciones del mercado 72, y los costes de personal se incrementan a un 1% anual. El resto de los parámetros permanece constante. Como se había comentado en el apartado anterior, se ha dividido la estimación de la demanda en función de tres situaciones distintas. El resultado es un mejor análisis de cara a las variaciones de la demanda con respecto a la estimación. A continuación se detallan los diferentes escenarios: - Situación optimista: se utiliza la estimación de la demanda media optimista realizada en el apartado anterior. - Situación moderada: se utiliza la estimación de la demanda media realizada en el apartado anterior. - Situación pesimista: se utiliza la estimación de la demanda media pesimista realizada en el apartado anterior. 72 El mercado de la hostelería crecía a un ritmo del 3,8% en el 2008, en el año 2009 este crecimiento ha descendido hasta el 0,4% y para el 2010 se prevé un 1,1%. Sin embargo, para el periodo post-crisis (2011 en adelante) se espera que el mercado recupere al menos su nivel de crecimiento anterior. 81

82 En el gráfico que se muestra a continuación aparece el modelo financiero de manera esquemática. Este gráfico junto con la explicación de cada una de sus partes, que se detalla más adelante, permite explicar las líneas generales de cómo se ha realizado el plan financiero. Gráfico 25 Modelo financiero A continuación se detalla el funcionamiento de cada uno de estos modelos: Modelo de costes variables El modelo de costes variables es el corazón del modelo financiero. De él se obtienen los datos necesarios para estimar los gastos variables y los ingresos. Consta de dos sub-modelos: - Aquél que proporciona los gastos/ingresos del restaurante en cuestión de alimentación. - Aquél que proporciona los gastos/ingresos relacionados con la bebida, tanto alcohólica como no alcohólica. 82

83 El primero de los dos, es decir, el modelo de alimentación, tiene dos funciones. Por un lado sirve para estimar el precio final que se va a fijar a cada uno de los platos que ofrezca Aquazul, ya que incluye un análisis del coste en el que se incurre al preparar cada uno de ellos (incluyendo costes por materias primas, personal de cocina y servicio y otros costes). Por otro lado, el modelo devuelve los ingresos y los gastos que se van a generar en función del número medio de clientes por mes. Para saber en qué gastos se va a incurrir se ha realizado una lista exhaustiva de productos, con sus respectivos proveedores y los datos reales de precios y caducidades para cada uno de ellos. Si se cruza esta información con los consumos de materias primas, en función de los gramos que se incorporan de cada uno de los diferentes productos según el plato preparado, se puede predecir la frecuencia con la que se van a realizar los pedidos, a partir de un stock mínimo o punto de rotura, y el importe de los mismos. Para aclarar el funcionamiento de esta parte del modelo se incluye un esquema que se muestra a continuación: Gráfico 26 Modelo de costes variables El segundo, es decir, el modelo de bebidas, realiza las mismas funciones que el anterior pero de una manera más sencilla, ya que en este caso la fecha de caducidad no es relevante y el coste de las materias primas es relativamente similar entre ellas. Además, los márgenes son mucho mayores y, por lo tanto, el gasto producido por la compra de materias primas será menos relevante. Se puede dividir en tres tipos de productos: 83

84 - Vinícolas: Se estima un precio medio de compra por botella, de una lista seleccionada de distintos vinos, y se asigna un margen obteniendo así un precio medio de venta. Los vinos que se van a adquirir son de precios similares, con algunas excepciones, por ello se puede establecer un precio medio sin riesgo de una gran desviación. - Alcoholes fuertes: El coste por copa será fijo, aunque algunas tengan un margen mayor que otras, finalmente se compensarán. Las estimaciones que se han realizado son muy conservadoras, teniendo en cuenta unos gastos por copa altos. - Bebidas no alcohólicas: Los precios de estas bebidas son muy homogéneos (excepto para bebidas como Red Bull, que son la minoría), se calcula un precio medio y es el utilizado. También se incluye el coste de las mismas en los combinados (alcohol+refresco). Finalmente se consigue obtener el precio medio para cada bebida y los ingresos que se van a percibir en función del número medio de clientes en el bar y en el restaurante. Los ingresos medios por cliente en el bar serán de 6,5 euros y en el restaurante de 8,4 euros. A continuación se presenta un resumen de las hipótesis de este modelo, realizadas gracias a diferentes cuestionarios en restaurantes ya existentes. Hipótesis/Comentarios Personas que beben agua de jarra 25% Personas que beben vino 35% Personas que toman refresco 50% Personas que toman más de dos refrescos 35% Personas que toman café 35% Margen para el vino 50% Coste de bebida alcohólica media (1/10 litro) 1,3 Coste por refresco 0,7 Precio de venta del refresco 2,0 Precio de venta de una copa 7,0 Precio de venta de vino medio 16,5 Personas que toman copa después de una comida 15% Personas que toman light en el bar 10% Stock inicial 1.000,0 Los clientes nunca tomarán agua y refresco Los clientes pueden tomar agua+vino o refresco+vino El coste del café se desprecia Las bebidas en los menús están incluidos Tabla 21 Hipótesis aplicadas al modelo de gastos/ingresos por bebidas Se puede ver el resultado de los diferentes modelos en el Anexo 7.- El modelo financiero, o un resumen de los mismos en el apartado Resultados. 84

85 Modelo de costes fijos El modelo de costes fijos es más sencillo que el de los costes variables. En éste sólo se contemplan costes, a diferencia del anterior donde también se encontraban los ingresos por estar ligados a los gastos variables por el volumen de demanda. Los diferentes gastos que incluye son: - Gastos de personal Se encuentran detallados en el capítulo 6.-Personal. - Gastos de constitución o primer establecimiento Son los gastos producidos a lo largo de los tres primeros meses de la empresa. Para las obras de la reforma del local se ha estimado un coste por arquitecto de 35 /hora y la intervención de un jefe de obra, que supondrá 20 /hora y tres peones con un coste para el cliente de 15 /hora. El coste total de la obra asciende a El arquitecto dedicará seis días completos entre agosto y septiembre al proyecto. Las obras se prolongarán durante 32 días entre septiembre y noviembre. A los gastos de personal de obra se incluyen los otros gastos de la obra: materias primas, etc. Se incluyen también los gastos relacionados con las licencias necesarias para un negocio de estas características, además de los gastos por la constitución legal de la sociedad. - Gastos de explotación Son los gastos relacionados con el alquiler, el mantenimiento, la electricidad, el agua y otros gastos. El alquiler se ha estimado conociendo el coste medio por metro cuadrado para los locales de la zona objetivo. Manteniendo el espíritu conservador se ha decidido considerar un coste un 15% más alto que la media. Los costes por electricidad, agua y mantenimiento se estiman gracias al número total de equipos que consumen estos recursos: lavadoras, frigoríficos, lámparas, etc. Posteriormente se establece el número de horas de funcionamiento continuado que tendrán al año y esto permite obtener el gasto mensual por estos conceptos. - Inversiones para explotación Están incluidos todos los bienes necesarios para el funcionamiento del local, desde los frigoríficos y los hornos hasta las lámparas y las cortinas. El coste de los diferentes bienes se imputa al mes de noviembre, ya que será el primer mes de funcionamiento del local y será cuando efectivamente se adquieran. 85

86 Se ha realizado una lista exhaustiva con los diferentes artículos que son necesarios para la puesta en funcionamiento del local, a continuación se proporciona la lista pero las cifras detalladas se encuentran en el Anexo 7.- El modelo financiero. Artículo Unidades Precio unitario( ) Vida útil(años) Peceras Lámparas de pared Lámparas de techo Mesas comedor pequeñas Mesas comedor grandes Sillas comedor Mesas bar Sillas altas bar Barra del bar Sillones del bar Horno + Placas Frigorífico Estanterías almacén Máquina expresso Cristalería Vajilla Cubertería Costes por animales acuáticos 100 7,5 2 Utillaje cocina Otro mobiliario cocina Otro mobiliario restaurante/bar Tabla 22 Artículos del inventario En el modelo se tiene esto en cuenta difiriendo los gastos iniciales a lo largo de cada año durante el funcionamiento del restaurante. Es decir, los artículos se remplazarán continuamente ya que, por su utilización, muchos de ellos se desgastarán o romperán o incluso serán sustraídos al restaurante por algún cliente. Por ejemplo, a la vajilla se le ha asignado un coste mensual que equivale a los reemplazos de los platos que se han roto o están muy desgastados, imposibilitando su uso. De esta manera se tiene en cuenta en las cuentas de la empresa todos los gastos por utilización de los diferentes artículos. 86

87 Gráfico 27 El modelo de costes fijos 87

88 8.3.- Comentarios al modelo Sobre los ingresos Un restaurante comienza a ser rentable si se obtiene al menos un ingreso que suponga el doble que los gastos invertidos en las materias primas 73. De modo que el precio de los platos debe suponer, aproximadamente, un 200% de los costes de los productos utilizados para su elaboración. Este dato se ajusta mucho a las estimaciones ya realizadas mediante el estudio bottom-up. Maquinaria Uno de los gastos más importantes a afrontar será el de la compra de multitud de artículos de tipo industrial como hornos, cámaras frigoríficas, etc. Según María José Pérez, asesora fiscal y contable de la Asociación Empresarial de Hostelería de la Comunidad de Madrid La Viña todo el material, mobiliario incluido, puede costar entre los y los euros, aunque sale más barato si es de segunda mano. Como se puede comprobar, los resultados obtenidos en el modelo financiero (para más información ver: 7.- Plan financiero) son muy similares a los citados por María José Pérez, lo que permite suponer que las estimaciones realizadas son correctas. El alquiler Según comentarios de un asesor fiscal de la AMRC (Asociación Madrileña de Restaurantes y Cafeterías), Ricardo Villanueva, en caso de adquirir el local la inversión se elevará de forma considerable, según la zona y el tamaño del mismo. Si se opta por alquilar, la renta puede estar en torno a unos euros * + es recomendable, si se puede, comprar el local. Después del estudio de mercado que se ha realizado, junto con el análisis final para la localización del restaurante, se ha determinado que esta cifra propuesta por el asesor es muy baja, sobre todo teniendo en cuenta el tamaño del establecimiento, 450 metros cuadrados. El coste del alquiler dependerá mucho de la zona, por ello se ha realizado un estudio con los costes medios de los locales como el que interesa a este estudio, llegando a un precio medio de 17 euros al mes por metro cuadrado (6.750 euros al mes el primer año). Ricardo Villanueva aconseja comprar el local, lo cual supondría una inversión a largo plazo que puede estar sujeta a subvenciones extra y a amortizaciones. Sin embargo, la inversión a realizar sería enorme y el riesgo asumido, por lo tanto, sería muy superior. La mejor opción es comprar el local después de unos años de funcionamiento con los recursos propios que generará el restaurante si marcha como es debido. Muchos asesores jurídicos siguen esta línea de opinión. José Luis Casero, asesor jurídico de la Asociación de Jóvenes Empresarios, recomienda alquilar para no quedarse sin tesorería que permita afrontar otros gastos. 73 Dato obtenido de las estimaciones de (2009) 88

89 8.4.- Resultados A continuación se presenta un resumen de los estados financieros en función de los tres escenarios. En el primer apartado se muestra el estado de la tesorería, la cuenta de resultados resumida y el balance para cada uno de los tres escenarios. Seguidamente se analiza la rentabilidad en función de cada uno y se analizan las cifras fundamentales de las cuentas. 89

90 Los resultados de la empresa Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL AÑO 1 CUENTA DE RESULTADOS Ocupación en bar 0% 0% 0% 9% 15% 11% 12% 14% 16% 18% 20% 21% 11% Ocupación en restaurante 0% 0% 0% 9% 15% 11% 12% 14% 16% 18% 20% 21% 11% Nº de clientes en bar Nº de clientes en restaurante ,1 398,2 438,2 507,3 576,4 645,4 714,5 760,5 4880,6 Ventas en el restaurante , , , , , , , , , ,5 Ventas en el bar , , , , , , , , , ,0 Gastos variables restaurante , , , , , , , , , ,7 Gastos variables bar ,6 311,2 236,9 260,7 301,8 343,0 384,0 425,1 452, ,0 MARGEN BRUTO , , , , , , , , , ,8 Gastos de constitución 2.960, , , ,0 Gastos de personal , , , , , , , , , ,0 Gastos de explotación 3.750, , , , , , , , , , , , ,3 Amortizaciones ,7 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241, ,0 Subvenciones ,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100, ,0 B.A.I.T , , , , , ,7-24, , , , , , ,4 Gastos financieros 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163, ,0 B.A.T , , , , , ,0-187, , , , , , ,4 Impuestos , , , , , , ,6 RESULTADO , , , , , ,0-187, , , , , , ,9 PRESUPUESTO DE TESORERÍA Ventas , , , , , , , , , ,5 Cobros 6.873, , , , , , , , , , , , ,4 Capital , Ayudas/Subvenciones , Préstamos , TOTAL TESORERíA , , , , , , , , , , , , ,1 BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado , , , , , , , , , , ,0 Amortización ,7-358,5-600,3-842, , , , , , , ,0 Cajas y bancos , , , , , , , , , , , , ,1 Total Activo , , , , , , , , , , , , ,1 Pasivo Proveedores Deudas con bancos , , , , , , , , , , , , ,0 Capital , , , , , , , , , , , , ,0 Subvenciones , , , , , , , , , , , , ,0 Reservas Resultado del ejercicio , , , , , , , , , , , , ,9 Total Pasivo , , , , , , , , , , , , , Tabla 23 Resumen de cuentas - Escenario moderado 90

91 - - - Aquazul Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL AÑO 1 CUENTA DE RESULTADOS Ocupación en bar 0% 0% 0% 8% 13% 9% 10% 11% 12% 14% 15% 16% 9% Ocupación en restaurante 0% 0% 0% 8% 13% 9% 10% 11% 12% 14% 15% 16% 9% Nº de clientes en bar Nº de clientes en restaurante ,8 483,4 331,9 345,5 394,7 443,9 493,1 542, ,5 Ventas en el restaurante , , , , , , , , , ,9 Ventas en el bar , , , , , , , , , ,9 Gastos variables restaurante , , , , , , , , , ,0 Gastos variables bar ,8 287,6 197,5 205,6 234,8 264,1 293,4 322,6 342, ,5 MARGEN BRUTO , , , , , , , , , ,2 Gastos de constitución 2.960, , , ,0 Gastos de personal , , , , , , , , , ,0 Gastos de explotación 3.750, , , , , , , , , , , , ,3 Amortizaciones ,7 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241, ,0 Subvenciones ,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100, ,0 B.A.I.T , , , , , , , ,1 129, , , , ,1 Gastos financieros 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163, ,0 B.A.T , , , , , , , ,4-34, , , , ,1 Impuestos , ,6 916, , ,6 RESULTADO , , , ,8 670, , , ,4-34,1 840, , , ,5 PRESUPUESTO DE TESORERÍA Ventas , , , , , , , , , ,8 Cobros 6.873, , , , , , , , , , , , ,3 Capital , Ayudas/Subvenciones , Préstamos , TOTAL TESORERíA , , , , , , , , , , , , ,5 BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado , , , , , , , , , , ,0 Tabla 24 Resumen de cuentas - Escenario pesimista Amortización ,7-358,5-600,3-842, , , , , , , ,0 Cajas y bancos , , , , , , , , , , , , ,5 Total Activo , , , , , , , , , , , , ,5 Pasivo Proveedores Deudas con bancos , , , , , , , , , , , , ,0 Capital , , , , , , , , , , , , ,0 Subvenciones , , , , , , , , , , , , ,0 Reservas Resultado del ejercicio , , , , , , , , , , , , ,5 Total Pasivo , , , , , , , , , , , , ,5 91

92 Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL AÑO 1 CUENTA DE RESULTADOS Ocupación en bar 0% 0% 0% 9% 16% 13% 15% 17% 20% 22% 25% 26% 14% Ocupación en restaurante 0% 0% 0% 9% 16% 13% 15% 17% 20% 22% 25% 26% 14% Nº de clientes en bar Nº de clientes en restaurante ,3 562,8 464, ,9 708,8 797,8 886, ,7 Ventas en el restaurante , , , , , , , , , ,2 Ventas en el bar , , , , , , , , , ,0 Gastos variables restaurante , , , , , , , , , ,4 Gastos variables bar ,5 334,9 276,3 315,9 368,8 421,7 474,7 527,6 562, ,4 MARGEN BRUTO , , , , , , , , , ,4 Gastos de constitución 2.960, , , ,0 Gastos de personal , , , , , , , , , ,0 Gastos de explotación 3.750, , , , , , , , , , , , ,3 Amortizaciones ,7 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241,8 241, ,0 Subvenciones ,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100, ,0 B.A.I.T , , , , ,9 682, , , , , , , ,2 Gastos financieros 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163,3 163, ,0 B.A.T , , , , ,6 518, , , , , , ,6 396,2 Impuestos ,8 181,6 810, , , , , , ,6 RESULTADO , , , , ,8 337, , , , , , , ,7 PRESUPUESTO DE TESORERÍA Ventas , , , , , , , , , ,2 Cobros 6.873, , , , , , , , , , , , ,5 Capital , Ayudas/Subvenciones , Préstamos , TOTAL TESORERíA , , , , , , , , , , , , ,7 BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado , , , , , , , , , , ,0 Amortización ,7-358,5-600,3-842, , , , , , , ,0 Cajas y bancos , , , , , , , , , , , , ,7 Total Activo , , , , , , , , , , , , ,7 Pasivo Proveedores Deudas con bancos , , , , , , , , , , , , ,0 Capital , , , , , , , , , , , , ,0 Subvenciones , , , , , , , , , , , , ,0 Reservas Resultado del ejercicio , , , , , , , , , , , , ,7 Total Pasivo , , , , , , , , , , , , ,7 Tabla 25 Resumen de cuentas - Escenario optimista 92

93 La cuenta de resultados Para la situación moderada se observa que los ingresos comienzan a ser superiores al total de los gastos a partir del mes de marzo de 2010 (ver Gráfico 28). Esto significa que el resultado comienza a ser positivo a partir del tercer mes de 2010 y los ingresos no sólo compensan los costes variables, también compensan los fijos y dejan un margen para obtener rentabilidad , , , , , , ,0 Ingresos Gastos fijos Gastos totales - Gráfico 28 Ingresos/Gastos en el primer año-escenario moderado En cambio, para la situación pesimista los ingresos comienzan a ser superiores al gasto total a partir del mes de abril de En este caso la pendiente de los ingresos es menor (se incrementan a un ritmo menor) y por ello la rentabilidad será menor. No obstante, los costes totales pueden soportarse al igual que en el caso anterior. 93

94 35.000, , , , , , ,0 Ingresos Gastos fijos Gastos totales - Gráfico 29 Ingresos/Gastos en el primer año-escenario pesimista En la situación optimista los ingresos son superiores al coste total a partir del mes de diciembre de 2009, es decir, un mes después de inaugurar el local. El mayor numero de ventas permite obtener una rentabilidad mucho mayor , , , , , , , , ,0 - Ingresos Gastos fijos Gastos totales Gráfico 30 Ingresos/Gastos en el primer año-escenario optimista A continuación se presentan los resultados para los diez primeros años del restaurante en cada uno de los tres escenarios. Cabe destacar la pequeña caida que se produce en el tercer año, esto es debido a la contratación de nuevo personal (es especialmente remarcable en el Gráfico 32, aquél que refleja el resultado para la situación pesimista). 94

95 80.000, , , , ,0 TOTAL AÑO 1 TOTAL AÑO 2 TOTAL AÑO 3 TOTAL AÑO 4 TOTAL AÑO 5 TOTAL AÑO 6 TOTAL AÑO 7 TOTAL AÑO 8 TOTAL AÑO 9 TOTAL AÑO ,0 Gráfico 31 Resultado para los diez primeros años-escenario moderado , , , , , ,0 TOTAL AÑO 1 TOTAL AÑO 2 TOTAL AÑO 3 TOTAL AÑO 4 TOTAL AÑO 5 TOTAL AÑO 6 TOTAL AÑO 7 TOTAL AÑO 8 TOTAL AÑO 9 TOTAL AÑO , , , ,0 Gráfico 32 Resultado para los diez primeros años-escenario pesimista 95

96 , , , , , , , ,0 - TOTAL AÑO 1 TOTAL AÑO 2 TOTAL AÑO 3 TOTAL AÑO 4 TOTAL AÑO 5 TOTAL AÑO 6 TOTAL AÑO 7 TOTAL AÑO 8 TOTAL AÑO 9 TOTAL AÑO 10 Gráfico 33 Resultado para los diez primeros años-escenario optimista En las situaciones moderada y optimista el mayor número de clientes en el local exige una política de reclutamiento de nuevo personal diferente a la utilizada para la situación pesimista. Es decir, el incremento de costes fijos es distinto para los tres escenarios (se ve reflejado en los estados financieros (Anexo 3). Todas las cifras presentadas en el plan financiero tienen en cuenta la mayor contratación que se produce en los dos escenarios más optimistas Deuda y recursos propios La inversión inicial, como ya se ha comentado, será de Para completar la caja inicial que será necesaria para no quedar al descubierto se solicitarán De esta cantidad, provendrán de un prestamo de la Caja Navarra con una tasa de interés EURIBOR+0,7% y estarán destinadas a financiar los activos y las obras de constitución, los restantes provendrán del aval financiero de la Comunidad de Madrid para jóvenes empresarios, cuya tasa de interés es el EURIBOR. El plazo de devolución del principal para ambos es de cinco años Se ha previsto una tasa del 2% ya que ambos préstamos se basan en el EURIBOR y en mayo de 2009 está al 1%, sin visos de incrementarse en el medio plazo. Sin embargo se ha supuesto un 2% para tener en cuenta posibles cambios al alza. A continuación se muestra la tabla con el capital inicial: 96

97 RECURSOS INCIALES Capital inicial ,0 Préstamo inicial ,0 Tasa de interés 2% Tabla 26 Recursos iniciales Tesorería Después de añadir todos los costes: por inventario, stock, personal, seguridad social, inventario, etc, resulta conveniente considerar un margen del 20%, por si surgen imprevistos a lo largo de la formación del restaurante y antes de percibir los primeros ingresos. Es conveniente no ajustar la tesorería, si la caja de la empresa entra en números rojos el banco está obligado a conceder un crédito hasta una cantidad determinada. Esta deuda debe ser devuelta antes de un año y, generalmente, está sujeta a tasas de interés más elevadas que la deuda a largo plazo. El mínimo nivel de la tesorería, para este caso, se produce en el mes de enero de 2010, como es lógico se produce en el mismo mes en el que el resultado se torna positivo, ya que se produce el pago de los clientes en el momento en que se imputa el ingreso. No se han considerado, de momento, eventos de empresa (estos eventos suelen pagarse a 60 días y se produciría una diferencia entre tesorería y cuenta de resultados). Por lo tanto, el margen de error con el que se trabaja para la inversión que se ha realizado es de (ver Figura X.- Tesorería para el primer año) , , , , , , , , ,0 - Gráfico 34 Estado de la Tesorería en los tres primeros años Escenario moderado 97

98 , , , , , , , ,0 - Gráfico 35 Estado de la Tesorería en los tres primeros años Escenario pesimista , , , , , , ,0 - Gráfico 36 Estado de la Tesorería en los tres primeros años Escenario optimista 98

99 Rentabilidad Para realizar la estimación de la rentabilidad se han tenido en cuenta dos escenarios más: con financiación externa (aquella que proviene de una entidad financiera) y sin ella: Con financiación externa: En primer lugar se obtiene el WACC (Weighed Anual Cost of Capital), o en español el Coste Medio Ponderado del Capital. Esta cifra permite calcular el valor actual de los flujos de caja y con ello la rentabilidad que se va a obtener del restaurante. Como rentabilidad de activo sin riesgo se ha tomado como referencia la rentabilidad obtenida de una obligación del Estado a 10 años. Coeficiente Cifra Detalle rm rf Beta 1,5 7,00% Interés esperado en el mercado 4,64% Obligación a 10 años CAA ,0 Capital aportado Deuda ,0 Deuda externa Impuestos 35,00% Kd Ke 2,00% Interés de la deuda 8,18% Interés de los accionistas WACC 0, Tabla 27 Cálculo del WACC con financiación externa Todos los escenarios A partir del tercer año, es decir, desde el cuarto hasta el décimo se han tenido en cuenta incrementos del 2% en la demanda (incremento medio del mercado) y no se han considerado incrementos excesivos en los costes, salvo un 1% de incremento anual para los costes de personal. Con los flujos de caja de cada año se obtiene un VAN (Valor Actualizado Neto) y un TIR (Tasa Interna de Retorno) para cada situación como se muestra a continuación: Situación favorable Situación moderada Situación pesimista VAN , , ,7 TIR 175% 78% 18% Período de recuperación de la inversión (años) 2 años 2 años 7 años Tabla 28 Resultados para los tres escenarios con financiación 99

100 Sin financiación externa: Al igual que en el apartado anterior se calcula el WACC, que coincidirá con la tasa de interés esperada por los accionistas al carecer de financiación externa. En este caso el coste medio ponderado del capital será superior. Coeficiente Cifra Detalle rm rf Beta 1,5 7,00% Interés esperado en el mercado 4,64% Obligación a 10 años CAA ,0 Capital aportado Deuda - Deuda externa Impuestos 35,00% Kd Ke 2,00% Interés de la deuda 8,18% Interés de los accionistas WACC 0,0818 Tabla 29 Cálculo del WACC sin financiación externa Todos los escenarios Como se puede ver a continuación, la rentabilidad será menor por lo que el atractivo de la inversión será menor. Es un claro ejemplo de la efectividad del apalancamiento financiero y demuestra la necesidad del endeudamiento. Situación favorable Situación moderada Situación pesimista VAN , , ,3 TIR 48% 24% 5% Período de recuperación de la inversión (años) 3 años 5 años 9 años Tabla 30 Resultados para los tres escenarios sin financiación En el siguiente gráfico se muestra el beneficio actualizado acumulado a lo largo de los años. Con financiación externa la inversión se recupera a los cuatro años y sin ella a los cinco años (situación moderada). Al final del quinto año se devuelve el préstamo y por ello la tendencia de la curva cambia en este año. 100

101 ,0 Acumulado , , , , ,0 TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AÑO 1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación Gráfico 37 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario moderado ,0 Acumulado , , ,0 TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AÑO 1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 TOTAL AÑO , , ,0 Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación Gráfico 38 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario pesimista 101

102 ,0 Acumulado , , , , ,0 TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AÑO 1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación Gráfico 39 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario optimista En los primeros años la rentabilidad no es positiva. Esto tiene mucho sentido ya que los gastos de constitución recaen al principio del negocio y, además, los ingresos que se perciben son inferiores porque el número de clientes es aún escaso. La menor afluencia de clientes en los primeros años se produce por la reciente creación del restaurante y el desconocimiento de los consumidores de su existencia. Para más detalles sobre la demanda ver el apartado Análisis del punto muerto Para calcular el punto muerto se ha partido de la definición de beneficio: Beneficio = precio mecio coste variable medio n costes fijos Donde n es el número de clientes. El punto muerto es el número mínimo de clientes para obtener un beneficio. Para obtener este límite se establece que el beneficio sea igual a 0. Punto muerto = Costes Fijos (precio medio coste variable medio) De este modo se puede obtener el punto muerto para los dos negocios durante el primer año: Restaurante Costes fijos ,01 Costes fijos ,25 Gasto medio 13,95 Gasto medio 1,19 Precio medio 38,28 Precio medio 6,50 Punto muerto 310 clientes al mes Punto muerto 410 clientes al mes Tabla 31 Punto muerto Bar 102

103 Los costes fijos de explotación se han dividido entre el bar y el restaurante mediante los metros cuadrados destinados a cada uno y los costes de personal se han repartido por el número de personas que trabaja en cada negocio. Como se puede ver en la Tabla 31 el número de clientes mínimo del bar es mayor, ya que proporciona márgenes totales inferiores a los del restaurante. El punto muerto del restaurante es de 310 clientes, el punto en el que se supera coincide con el momento en el que los ingresos son superiores a los costes totales (ya visto en el apartado 8.4.2). Esto sucede en el primer año para los tres escenarios (moderado, optimista y pesimista) Conclusiones El proyecto tiene una rentabilidad del 46% en el mejor de los casos y del 3% en el peor. Sin embargo, si se recurre a financiación externa se puede llegar a una rentabilidad del 171% en el mejor de los casos y del 15% en el peor. Por lo tanto, supone una alternativa muy atractiva para un inversor. El factor determinante al comienzo del negocio será la captación de clientes, es decir la labor de marketing debe ser lo más efectiva posible y los esfuerzos del local se deben centrar en atraer y conservar a los clientes. El control de los costes es vital para mantener un fondo de operaciones que permita la supervivencia de la empresa e idealmente se superarán las previsiones en este aspecto. La pretensión es conseguir un ahorro mayor al que se ha planteado en las proyecciones. Como se ha visto el negocio es rentable y existe la posibilidad de implantarlo. Los riesgos se reducirán si la afluencia de clientes es constante y los costes se mantienen bajos. El momento ideal para la inauguración del local será aquél en que la economía remonte, es decir, cuando los efectos de la crisis mundial dejen de castigar a la economía española. El análisis del punto muerto muestra que los costes totales del negocio se pueden contrarrestar con los ingresos producidos por una demanda relativamente pequeña en comparación a la media del sector: 310 clientes al mes en el restaurante y 410 clientes al mes en el bar. Gran del atractivo de la idea es que incluso en la situación más pesimista se obtiene un beneficio y por ello se puede decir que el riesgo está acotado. Confiando en que la demanda supere las previsiones más optimistas gracias a la originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho éxito y que, incluso en el peor de los casos, generará una rentabilidad atractiva para cualquier accionista, manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido. 103

104 ANEXOS 104

105 ANEXO 1.- EL MENÚ A continuación se presenta el menú del restaurante Aquazul, aquellos platos que aparecen en rojo son los que se han eliminado a raíz de la encuesta realizada (ver el Anexo 2.- La encuesta). 105

106 Entrantes Jamón ibérico 13,50 Caña de lomo 12,95 Caviar de Irán 17,50 Foie de Oca con nueces caramelizadas 10,00 Anguila ahumada con salsa a las tres pimientas 11,50 Tartar de rape y gambas 16,50 Crêpes de bacalao a la portuguesa 14,50 Atún rojo en tartar con pistachos 14,50 Gambas, carpaccio y nueces 17,50 Chipirones con ajo blanco y perlas de tinta 14,50 Espárragos blancos con mahonesa tibia 6,50 Espárragos trigueros a la plancha con patatas al humo 11,00 Alcachofas y pistachos con patatas y naranja 12,50 Pimientos con setas de temporada y patatas en cubo 12,00 Salmorejo 12,00 Surtido de verduritas fritas 14,00 Lacón con rúcula, piñones y mermelada de frambuesa 10,00 106

107 Pescado Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras 13,00 Atún rojo con pil pil de tomate, tomate confitado y cous cous de verduritas 13,00 Rape en bullabesa andaluza de mejillones 13,50 Lubina al horno con compota de tomate 12,00 Brocheta de vieiras y carabineros 18,00 Bacalao gratinado sobre berenjenas 16,00 Ragout de bogavante con trufas 14,00 Ragout de lenguado con cangrejo 17,00 Ragout de carabineros con calabacín 18,00 10 piezas de sashimi y 6 piezas de sushi 17,00 Sopas Crema de patata con yema de huevo 9,00 Crema de calabaza 9,00 Consomé al Jerez 10,00 Crema de lentejas 10,00 107

108 Ensalada Ensalada de bogavante aliñada a la española 16,00 Ensalada de gambas con espárragos verdes 12,00 Ensalada de cangrejos 9,00 Ensalada de Rúcola con queso parmesano 11,00 Ensalada de patatas a la mostaza de pommery con huevo poche 10,00 Ensalada de alcachofas con trufa 11,00 Ensalada de lentejas con bogavante y huevas de salmón 12,00 Ensalada de patata, rúcula, aceitunas negras y finísima Pechuga de Pavo 10,00 Pasta Raviolis rellenos de setas e higado de oca con trufas 10,00 Penne a funghi con setas de cardo, tomillo y ajo 11,00 Lasagna clássica "alla nonna" con carne y bechamel 11,00 Spaghetti "alla puttanesca" con anchoas y oliva negra 11,00 Gnocci a los cuatro quesos con setas 13,00 108

109 Arroces Arroz con bogavante 14,00 Arroz con verduras 8,00 Arroz abanda 10,00 Risotto de hongos 11,00 Carnes Filete ruso con cebollas confitadas y salsa teriyaki 11,00 Steak tartar 10,00 Cochinillo con manzanas y puré de apio 8,00 Pollo en pepitora con menudillos, manzana y jengibre 11,00 Solomillo de buey al whisky, con hierbas de Sierra y patatas al humo 17,00 Solomillo de cerdo a la pimienta con patatas ahumadas 12,00 Solomillo de buey a los cuatro quesos con una base de patatas ahumadas y espárragos trigueros 18,50 Magret de pato con manzanas fritas y jugo de frambuesa 10,00 Entrecot con costra de aceitunas 16,00 Medallones de ternera con salsa de paprika 14,00 Escalopines vienesa con patatas salteadas y ensalada de pepinos 13,00 109

110 Postres Volcán de chocolate con caramelo, nueces caramelizadas y helado de pistacho 6,50 Gofre belga cubierto de chocolate y helado de vainilla 6,00 Tarta tiramisú 5,00 Platano frito con helado de fresa 6,00 Natillas con barquillo, canela y nueces caramelizadas 5,50 Crepes con helado de yogurt, chocolate en polvo y nata montada 6,00 Tarta de chocolate 6,00 Flan casero, helado de vainilla y caramelo 6,00 Profiteroles rellenos de nata sobre una base de chocolate caliente y helado de chocolate blanco 6,00 Pieza de fruta 2,00 110

111 ANEXO 2.- LA ENCUESTA A continuación se presentan los resultados de la encuesta, ordenados por categoría de comidas. Los platos que no han sido seleccionados ninguna vez se eliminarán de la carta. 111

112 La encuesta se realizó a un total de 60 personas durante los meses enero, febrero y marzo de La única pregunta de esta encuesta era: Si vinieras a comer al restaurante, cuáles son los platos que te gustaría probar? El estudio se focalizó hacia el público objetivo, es decir, personas con capacidad adquisitiva media-alta que gusten de comer fuera y que valoren la calidad de aquello que comen. Además estos clientes consideran un decorado original y diferente entre uno de los tres requisitos fundamentales para acudir a un restaurante. Para todos ellos el entorno es un punto fuerte e indispensable, junto con la oferta de alimentación, para acudir a un local. Entrantes Gráfico 40 Encuesta-Demanda de entrantes Pescados Gráfico 41 Encuesta-Demanda de pescados 112

113 Cremas Crema de patata con yema de huevo Crema de calabaza Consomé al Jerez Crema de lentejas Gráfico 42 Encuesta-Demanda de cremas 4 Ensaladas Gráfico 43 Encuesta-Demanda de ensaladas 113

114 Pasta Raviolis rellenos de setas e higado de oca con trufas Penne a funghi con setas de cardo, tomillo y ajo Lasagna clássica "alla nonna" con carne y bechamel Spaghetti "alla puttanesca" con anchoas y oliva negra Gnocci a los cuatro quesos con setas Gráfico 44 Encuesta-Demanda de pasta Arroces Arroz con bogavante Arroz con verduras Arroz abanda Risotto de hongos Gráfico 45 Encuesta-Demanda de arroces 114

115 Carnes Gráfico 46 Encuesta-Demanda de carnes Postres Gráfico 47 Encuesta-Demanda de postres 115

116 ANEXO 3.- RESULTADOS DE LA EMPRESA DURANTE LOS DIEZ PRIMEROS AÑOS 116

117 TOTAL AÑO 1 TOTAL AÑO 2 TOTAL AÑO 3 TOTAL AÑO 4 TOTAL AÑO 5 TOTAL AÑO 6 TOTAL AÑO 7 TOTAL AÑO 8 TOTAL AÑO 9 TOTAL AÑO 10 CUENTA DE RESULTADOS Ocupación en bar 11% 22% 24% 25% 25% 26% 26% 27% 27% 28% Ocupación en restaurante 11% 22% 24% 25% 25% 26% 26% 27% 27% 28% Nº de clientes en bar 2.440, , , , , , , , , ,6 Nº de clientes en restaurante 4.880, , , , , , , , , ,2 Ventas en el restaurante , , , , , , , , , ,1 Ventas en el bar , , , , , , , , , ,9 Gastos variables restaurante , , , , , , , , , ,1 Gastos variables bar 2.904, , , , , , , , , ,4 MARGEN BRUTO , , , , , , , , , ,4 Gastos de constitución , Gastos de personal , , , , , , , , , ,2 Gastos de explotación , , , , , , , , , ,2 Amortizaciones 2.293, , , , , , , , , ,8 Subvenciones 1.000, , , , , , , , , ,0 B.A.I.T , , , , , , , , , ,3 Gastos financieros 1.960, , , , , B.A.T , , , , , , , , , ,3 Impuestos , , , , , , , , , ,8 RESULTADO , , , , , , , , , ,4 PRESUPUESTO DE TESORERÍA Ventas , , , , , , , , , ,0 Cobros , , , , , , , , , ,8 Capital Ayudas/Subvenciones Préstamos , TOTAL TESORERíA , , , , , , , , , ,4 BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado , , , , , , , , , ,0 Tabla 32 Estados financieros -10 años- Escenario moderado Amortización , , , , , , , , , ,7 Cajas y bancos , , , , , , , , , ,4 Total Activo , , , , , , , , , ,6 Pasivo Proveedores Deudas con bancos , , , , , Capital , , , , , , , , , ,0 Subvenciones , , , , , , , , , ,0 Reservas , , , , , , , , ,2 Resultado del ejercicio , , , , , , , , , ,4 Total Pasivo , , , , , , , , , ,6 117

118 TOTAL AÑO 1 TOTAL AÑO 2 TOTAL AÑO 3 TOTAL AÑO 4 TOTAL AÑO 5 TOTAL AÑO 6 TOTAL AÑO 7 TOTAL AÑO 8 TOTAL AÑO 9 TOTAL AÑO 10 CUENTA DE RESULTADOS Ocupación en bar 9% 16% 17% 18% 18% 18% 19% 19% 20% 20% Ocupación en restaurante 9% 16% 17% 18% 18% 18% 19% 19% 20% 20% Nº de clientes en bar 1.956, , , , , , , , , ,6 Nº de clientes en restaurante 3.913, , , , , , , , , ,1 Ventas en el restaurante , , , , , , , , , ,5 Ventas en el bar , , , , , , , , , ,2 Gastos variables restaurante , , , , , , , , , ,7 Gastos variables bar 2.328, , , , , , , , , ,0 MARGEN BRUTO , , , , , , , , , ,0 Gastos de constitución , Gastos de personal , , , , , , , , , ,5 Gastos de explotación , , , , , , , , , ,2 Amortizaciones 2.293, , , , , , , , , ,8 Subvenciones 1.000, , , , , , , , , ,0 B.A.I.T , , , , , , , , , ,6 Gastos financieros 1.960, , , , , B.A.T , , , , , , , , , ,6 Impuestos , , , , , , , , , ,6 RESULTADO , , , , , , , , , ,0 PRESUPUESTO DE TESORERÍA Ventas , , , , , , , , , ,7 Cobros , , , , , , , , , ,0 Capital Ayudas/Subvenciones Préstamos , TOTAL TESORERíA , , , , , , , , , ,3 BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado , , , , , , , , , ,0 Amortización , , , , , , , , , ,7 Cajas y bancos , , , , , , , , , ,3 Total Activo , , , , , , , , , ,5 Pasivo Proveedores Deudas con bancos , , , , , Capital , , , , , , , , , ,0 Subvenciones , , , , , , , , , ,0 Reservas , , , , , , , , ,5 Resultado del ejercicio , , , , , , , , , ,0 Total Pasivo , , , , , , , , , ,5 Tabla 33 Estados financieros -10 años- Escenario pesimista 118

119 TOTAL AÑO 1 TOTAL AÑO 2 TOTAL AÑO 3 TOTAL AÑO 4 TOTAL AÑO 5 TOTAL AÑO 6 TOTAL AÑO 7 TOTAL AÑO 8 TOTAL AÑO 9 TOTAL AÑO 10 CUENTA DE RESULTADOS Ocupación en bar 14% 28% 31% 32% 33% 33% 34% 35% 35% 36% Ocupación en restaurante 14% 28% 31% 32% 33% 33% 34% 35% 35% 36% Nº de clientes en bar 2.923, , , , , , , , , ,6 Nº de clientes en restaurante 5.847, , , , , , , , , ,3 Ventas en el restaurante , , , , , , , , , ,6 Ventas en el bar , , , , , , , , , ,6 Gastos variables restaurante , , , , , , , , , ,6 Gastos variables bar 3.479, , , , , , , , , ,8 MARGEN BRUTO , , , , , , , , , ,8 Gastos de constitución , Gastos de personal , , , , , , , , , ,2 Gastos de explotación , , , , , , , , , ,2 Amortizaciones 2.293, , , , , , , , , ,8 Subvenciones 1.000, , , , , , , , , ,0 B.A.I.T , , , , , , , , , ,7 Gastos financieros 1.960, , , , , B.A.T. 396, , , , , , , , , ,7 Impuestos , , , , , , , , , ,8 RESULTADO 3.076, , , , , , , , , ,9 PRESUPUESTO DE TESORERÍA Ventas , , , , , , , , , ,2 Cobros , , , , , , , , , ,6 Capital Ayudas/Subvenciones Préstamos , TOTAL TESORERíA , , , , , , , , , ,0 BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado , , , , , , , , , ,0 Amortización , , , , , , , , , ,7 Cajas y bancos , , , , , , , , , ,0 Total Activo , , , , , , , , , ,3 Pasivo Proveedores Deudas con bancos , , , , , Capital , , , , , , , , , ,0 Subvenciones , , , , , , , , , ,0 Reservas , , , , , , , , ,4 Resultado del ejercicio 3.076, , , , , , , , , ,9 Total Pasivo , , , , , , , , , ,3 Tabla 34 Estados financieros -10 años- Escenario optimista 119

120 ANEXO 4.- EL MODELO DE COSTES VARIABLES En este anexo se presenta el método que se ha seguido para la elaboración del modelo de costes variables. 120

121 Como ya se ha comentado anteriormente, el modelo de costes variables intenta reproducir fielmente las condiciones de marcha normal del restaurante desde una aproximación bottom-up, es decir, partiendo de los costes más pequeños se consolidan las cuentas totales. El camino que se ha seguido para seguir esto consiste en la elaboración de fichas para cada uno de los platos que contienen los ingredientes, los tiempos de preparación y los tiempos de servicio para cada plato. Para obtener la frecuencia de pedidos que se realizará a los proveedores se tendrá en cuenta el gasto que se hace por plato de materias primas. Los datos de tiempos de preparación y el coste marginal para cada ingrediente sirven para estimar el precio de venta de cada plato. A continuación se muestra la ficha de preparación de uno de los platos, aunque en realidad existe una ficha por cada plato del menú: Tiempo de preparación (minutos) Tiempo de servicio (minutos) Coste de preparación Coste de dirección Coste de servicio Coste total Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras 10,00 2,50 2,50 0,83 0,42 8,17 Ingredientes Cantidad (gramos/mililitros)coste del ingrediente Unidad del coste Coste en el plato Mero ,0 Kilogramo 3,19 Panecillo integral 25 0,3 Unidades 0,30 Panecillo 25 0,3 Unidades 0,30 Panecillo cereales 25 0,3 Unidades 0,30 Aceite de hierbas 25 6,9 Litro 0,17 Calabacines 50 1,4 Kilogramo 0,07 Olivas negras 25 3,5 Kilogramo 0,09 Coste MP 4,42 Tabla 35 Receta de mero al horno Posteriormente se resumen todos los gastos de materias primas en una tabla y de ésta se obtienen los pedidos a realizar. Por supuesto, también se tiene en cuenta el período de caducidad para cada uno de los ingredientes y para los que deban ser frescos se prevé una renovación de stock anterior a la que correspondería por consumo. De este modo se consigue una aproximación a la realidad mucho más ajustada. A continuación se muestra el aspecto de la tabla de consumos para una demanda aleatoria: 121

122 Categoría Ingredientes Entrantes Pescados Cremas Ensaladas Pasta Arroces Carnes Postres Total Acompañantes Panecillo cereales Acompañantes Panecillo integral Acompañantes Panecillo Acompañantes Salsa Soja Acompañantes Salsa Teriyaki Acompañantes Tés e infusiones TWININGS Acompañantes Vinagre de Manzana Acompañantes Setas BOLETUS EDULIS laminado Acompañantes Setas de temporada Acompañantes Trufa TUBER INDICUM congelada Acompañantes MOSTAZA MEAUX Pommery Acompañantes MOSTAZA DIJON Maille Acompañantes Ajo Acompañantes Vinagre de Jerez Reserva Acompañantes Aceite de hierbas Acompañantes Vino de Jerez Acompañantes Aceite de girasol Acompañantes Vinagre de Vino "Thor" Acompañantes Levadura Acompañantes Arroz Acompañantes Pistachos Acompañantes Mahonesa Acompañantes Piñones Acompañantes Harina Extra "La Rica Cocinera" Acompañantes Queso Rallado en Polvo Tipo Parmesano Acompañantes Queso en Dados para Ensalada (5 quesos) Acompañantes Mozarella Barra Redonda Pizzabella Acompañantes Queso Semicurado Mezcla de Palencia Acompañantes Queso Feta en Dados Acompañantes Queso Semicurado de Oveja Acompañantes Pimienta Blanca en Grano Acompañantes Pimienta Negra en Grano Acompañantes Pimienta Verde en Grano Acompañantes Nata Liquida Cocinar Uht 30% Acompañantes Leche "La Vaquita" Semidesnatada Acompañantes Huevo Entero grs , ,6 2,4 Acompañantes Cobertura de Chocolate Blanco "Nestle" Acompañantes Chocolate en Polvo para Hervir Acompañantes Lomo Extra "Faroe" 9/10 Piezas Acompañantes Mermelada Frambuesa Acompañantes Mermelada Naranja Acompañantes Mantequilla Acompañantes Sal Entrefina "Disal" Acompañantes Sal Gorda "Roca" Acompañantes Aceite de oliva Acompañantes Olivas negras Acompañantes Olivas verdes manzanilla Acompañantes Whisky DYC 8 años Carne Foie gras de oca entero Mi-cuit Carne Raviolis rellenos de foie gras de pato Carne Higado de Oca Calidad Extra Carne Pollo Carne Magret de pato Carne Avestruz Carne Carne de tartar Carne Cochinillo Carne Chuletas de cordero Carne Ternera corte parisien Carne Entrecot Carne Solomillo de cerdo Carne Solomillo de buey Carne Medallones de ternera Carne Pechuga de pavo extrafina Carne Bacón Natural Ahumado Sarquella Carne Huevos de codorniz Especias Canela Molida Extra Especias Nuez Moscada Molida Especias Orégano Hoja Especias Pimentón Picante en Lata Especias Tomillo en Hoja Fruta Puré de membrillo Fruta Manzanas Fruta Peras Tabla 36 Consumos 1(datos en gramos) 122

123 Categoría Ingredientes Entrantes Pescados Cremas Ensaladas Pasta Arroces Carnes Postres Total Fruta Naranjas Fruta Mandarinas Fruta Plátanos Fruta Limón Ibéricos Jamón Ibérico Bellota "J. 160 Berrocal" Ibéricos Lomo Extra Ibérico de Bellota Ibéricos Lacón Cocido Ahumado sin 100Hueso Ibéricos Morcilla de Cebolla con Piñones 0 para Pincho Pasta Macarrones Pasta Espagueti Pasta Gnocci Pasta Lasagna Pescado Bogavante Pescado Huevas de salmón Pescado Caviar Mujjól Pescado Salmón Noruego Ahumado Pescado Anchoas Pescado Atún rojo Pescado Gambas Pescado Chipirones Pescado Anguila ahumada Pescado Mejillones Pescado Rape Pescado Lubina Pescado Vieiras Pescado Carabineros Pescado Salmón Pescado Bacalao Pescado Lenguado Pescado Cangrejo Pescado Mero Postres Helado de pistacho Postres Helado de vainilla Postres Helado de chocolate Postres Helado de fresa Postres Helado de chocolate blanco Postres Caramelo Postres Helado de yogurt Postres Natillas de Vainilla "Reny Picot" Postres Gofres Belgas para Calentar 0 "Bruxy Postres Profiteroles Rellenos de Nata Postres Flan de Huevo Casero "Reina" Postres Nueces Tostadas y Caramelizadas 64 Extra" Postres Tarta tiramisú Postres Tarta Chocolate Postres Café Natural Extra 80/20 "Los 0 Paraisos" Postres Café Descafeinado "Nescafe" Postres Nata Montada Spray "Reny 0Picot" Postres Vainillina Azucarada Postres Pure de Manzana "Hero" Postres Azúcar Blanquilla Sobres 8 0grs Postres Azúcar Glass "Azucarera" Postres Barquillo Cubanito Tubular ,6 1,6 Verduras/legumbres Apio Verduras/legumbres Calabacines Verduras/legumbres Ensalada (múltiples tipos) Verduras/legumbres Patatas Verduras/legumbres Alcachofas Verduras/legumbres Calabazas Verduras/legumbres Tomates Verduras/legumbres Berenjenas Verduras/legumbres Jengibre Verduras/legumbres Espárrago Blanco 17/24 Extra 0 "Cojonudos" Verduras/legumbres Espárrago Triguero Entero 1208/ Verduras/legumbres Lentejas Verduras/legumbres Alcachofa 30/40 "Congana" Verduras/legumbres Zanahorias Verduras/legumbres Pimiento Rojo Verduras/legumbres Pimiento Verde Verduras/legumbres Cebollas Postres Sirope chocolate Postres Sirope caramelo Postres Sirope fresa Tabla 37 Consumos 2(datos en gramos) 123

124 En primer lugar se obtienen los consumos mediante las tablas que se han presentado, en segundo lugar se establece un stock necesario en función de cada producto y se asigna a cada uno un período de caducidad. Con estos tres datos (consumos, caducidad y nivel de stock) se obtiene la frecuencia con que se deber realizar los pedidos y se obtiene el coste variable por materias primas. Éste método permite obtener los costes variables en función del número de clientes y de la caducidad de los ingredientes. 124

125 ANEXO 5.- EL ANÁLISIS DE MERCADO En este anexo se presentan algunos datos utilizados para la elaboración del estudio de mercado. 125

126 En la siguiente tabla se muestra la cantidad de restaurantes por tipo en los distritos que se han analizado más en profundidad. Total restaurantes Cocina mediterránea Cocina asiática Cocina internacional Otros Densidad de restaurantes Chamberí ,82 Salamanca ,38 Chamartín ,36 Tabla 38 Densidad de restaurantes por hectárea en los distritos de interés 74 En la siguiente tabla 75, la primera columna, Restaurantes, indica el número de restaurantes que existen en cada barrio en relación al total de los tres distritos. Las siguientes columnas reflejan la cantidad de restaurantes de cada tipo (italiano, español, tradicional, japonés, etc ) en relación al total de restaurantes de cada barrio. Para la localización escogida para el restaurante se han encontrado los siguientes precios (datos de final de año 2008): 74 Fuente: tabla elaborada con datos de guías gratuitas, en especial salir.com 75 Fuente: tabla elaborada con datos de guías gratuitas, en especial salir.com 126

127 Distrito Barrio Restaurantes Cocina creativacomida española Cocina casera Cocina tradicional Cocina mediterránea Cocina italianacocina internacional Cocina vasca Japonés Asiático Chino Argentino Asadores y braserias Pescados y mariscos Otros Chamberí Almagro 11% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,5% 0,7% 2,2% 0,0% 0,0% 3,0% 92,6% Chamberí Arapiles 4% 2,0% 6,0% 12,0% 14,0% 4,0% 10,0% 0,0% 2,0% 0,0% 2,0% 2,0% 0,0% 0,0% 6,0% 40,0% Chamberí Gaztambide 8% 1,1% 1,1% 6,3% 10,5% 5,3% 7,4% 2,1% 1,1% 2,1% 0,0% 4,2% 1,1% 1,1% 2,1% 54,7% Chamberí Ríos Rosas 9% 5,4% 0,9% 5,4% 8,0% 5,4% 4,5% 2,7% 2,7% 1,8% 2,7% 4,5% 0,0% 0,0% 3,6% 52,7% Chamberí Trafalgar 10% 3,1% 9,4% 8,7% 3,9% 7,9% 3,9% 4,7% 3,1% 1,6% 0,0% 2,4% 0,8% 0,8% 3,1% 46,5% Chamberí Vallehermoso 5% 1,8% 1,8% 5,4% 8,9% 5,4% 10,7% 1,8% 1,8% 0,0% 0,0% 3,6% 0,0% 3,6% 3,6% 51,8% Salamanca Fuente del Berro 1% 5,6% 11,1% 16,7% 5,6% 0,0% 0,0% 0,0% 5,6% 5,6% 0,0% 16,7% 0,0% 22,2% 0,0% 11,1% Salamanca Goya 8% 5,0% 7,9% 8,9% 6,9% 4,0% 2,0% 5,9% 3,0% 2,0% 1,0% 3,0% 1,0% 3,0% 4,0% 42,6% Salamanca Guindalera 3% 2,9% 2,9% 17,1% 5,7% 11,4% 2,9% 0,0% 5,7% 2,9% 5,7% 8,6% 5,7% 2,9% 0,0% 25,7% Salamanca Lista 8% 9,5% 7,4% 7,4% 8,4% 4,2% 4,2% 1,1% 2,1% 1,1% 0,0% 1,1% 0,0% 2,1% 6,3% 45,3% Salamanca Recoletos 12% 8,3% 9,0% 8,3% 6,9% 11,1% 4,9% 10,4% 11,1% 2,8% 2,8% 1,4% 1,4% 3,5% 2,1% 16,0% Chamartín Ciudad Jardín 3% 5,9% 5,9% 11,8% 8,8% 11,8% 0,0% 5,9% 0,0% 2,9% 0,0% 5,9% 0,0% 5,9% 2,9% 32,4% Chamartín El Viso 3% 0,0% 7,5% 2,5% 2,5% 7,5% 10,0% 7,5% 10,0% 7,5% 0,0% 2,5% 5,0% 0,0% 2,5% 35,0% Chamartín Hispanoamérica 7% 4,8% 3,6% 9,6% 7,2% 2,4% 8,4% 1,2% 6,0% 3,6% 2,4% 1,2% 0,0% 1,2% 6,0% 42,2% Chamartín Nueva España 5% 3,1% 12,3% 4,6% 10,8% 12,3% 9,2% 1,5% 10,8% 1,5% 3,1% 1,5% 3,1% 4,6% 7,7% 13,8% Chamartín Prosperidad 4% 5,8% 1,9% 0,0% 5,8% 3,8% 5,8% 0,0% 5,8% 3,8% 3,8% 0,0% 0,0% 3,8% 9,6% 50,0% TOTAL TOTAL 4,2% 5,3% 6,8% 6,8% 5,9% 5,0% 3,3% 4,3% 2,2% 1,4% 2,8% 0,9% 2,2% 3,9% 45,0% Tabla 39 Tipos de restaurante en los distritos de interés 127

128 Localización Distrito Precio total M2 Euro/M2 Anteriormente Jorge Juan 71 Salamanca Restaurante semi-lujo villalar 4 Salamanca Tapelia Xifré 3 Chamartín ,59 Departamento comercial Lista Salamanca ,29 Restaurante semi-lujo Castellana Salamanca ,73 Restaurante semi-lujo Ardemans 62 Salamanca ,81 Válido restaurante Conde de Peñalver 80 Salamanca ,42 Restaurante semi-lujo Lista Salamanca ,43 Restaurante semi-lujo Zona Alberto Alcocer Chamartín ,33 Restaurante semi-lujo Goya Salamanca ,13 Restaurante semi-lujo Lagasca Salamanca ,00 Restaurante semi-lujo Castellana 163 Chamartín ,12 Válido restaurante Serrano 211 Salamanca ,63 Peluquería Bolivia 28 Chamartín ,69 Bar de copas Zona Prosperidad Chamartín ,79 Válido restaurante Pso Habana 56 Chamartín ,00 Tienda Centro Comercial Chamartín ,67 Válido restaurante Centro Comercial Chamartín ,73 Válido restaurante Chamartín ,07 Tienda Tabla 40 Datos sobre locales en alquiler 76 Asociaciones como la AMER incluyen publicaciones mensuales con datos sobre los nuevos locales en alquiler de Madrid Elaborada con datos obtenidos de información inmobiliaria gratuita de internet

129 ANEXO 6.- LA PÁGINA WEB En este anexo se muestran los diseños realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intención de este anexo es dar una idea más detallada de lo que se pretende conseguir con este restaurante y transmitir la originalidad de la decoración. 129

130 Los apartados de la página web serán: - Inicio: reconduce a la página inicial. - Historia: describe la historia de Aquazul y el espíritu del restaurante. - El restaurante: describe las características y los servicios que ofrece la empresa, además de incluir fotos y pistas sobre el menú. - Empresas: éste será un apartado en el que las empresas podrán suscribirse para disponer de ofertas especiales en sus eventos. A cambio recibirán publicidad de Aquazul. - Reservas: este link conduce a un sistema de gestión de reservas al que se tendrá acceso desde el restaurante y proporcionará un teléfono de contacto. - Localización: se detallará la localización del restaurante y se incluirán los accesos principales mediante transporte público. Además, se incluirá un apartado especial para que los clientes puedan enviar sugerencias o comentarios. Imagen 20 La página web 130

131 ANEXO 7.- CROQUIS Y PLANOS DEL RESTAURANTE En este anexo se muestran los diseños realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intención de este anexo es dar una idea más detallada de lo que se pretende conseguir con este restaurante y transmitir la originalidad de la decoración. 131

132 7.1.- AutoCAD Plano 1 Plano del restaurante 132

133 7.2.- Sketch-up Imagen 21 Perspectiva general del local 1 Imagen 22 Imagen 20 Perspectiva general del local 2 133

134 Imagen 23 Perspectiva general del restaurante 1 Imagen 24 Perspectiva general del restaurante 2 134

135 Imagen 25 Perspectiva general del restaurante 3 Imagen 26 Perspectiva general del bar 1 135

136 Imagen 27 Perspectiva general del bar 2 136

137 ANEXO 8.- TIPOS DE SOCIEDADES En este anexo se recoge la información sobre la que se ha partido para decidir qué tipo de sociedad crear. 137

138 Las formas que más se pueden ajustar a Aquazul son la Sociedad Anónima, la Sociedad Limitada y la Sociedad Limitada Laboral. La primera de ellas, la S.A., es útil si se prevé un crecimiento muy pronunciado desde el comienzo (por ejemplo para spin-offs) ya que tiene menos limitaciones en este aspecto que la S.L. Sin embargo, el capital mínimo es muy superior al de la S.L. Tanto la S.A. como la S.L. exigen escritura notarial y un capital mínimo para empezar. El desembolso inicial puede compensarse si lo que se pretende es limitar la responsabilidad futura a ese capital y así proteger el patrimonio personal. La responsabilidad para las dos está limitada al capital aportado. En caso de formar una S.L., además de requerir un capital inicial veinte veces menor, se puede optar a constituir una S.L.L., indicada especialmente para aquellos que sean además trabajadores de la propia empresa a la vez que gestionan el negocio. Si el fundador planea trabajar en su propia empresa, ésta es la opción más interesante por estar sujeta a ciertas ventajas fiscales. No obstante, en este caso el número mínimo de socios debe ser de tres. En un principio Aquazul será fundada como S.L. y en el momento en que pase a ser una mediana empresa se podrá cambiar en el registro por una S.A. Otra ventaja de formar la sociedad como S.L. es que se puede realizar de forma telemática y que dispone de ventajas fiscales y de gestión frente a la S.A. 78 Toda la información sobre los pasos a seguir para formar una sociedad se encuentra en el Anexo 10.- Licencias y trámites legales

139 PERSONALIDAD FORMA Nº DE SOCIOS CAPITAL RESPONSABILIDAD FISCALIDAD DIRECTA Empresario individual 1 No existe mínimo legal Ilimitada IRPF (rendimientos por actividades económicas) PERSONAS FÍSICAS Comunidad de bienes Mínimo 2 No existe mínimo legal Ilimitada IRPF (rendimientos por actividades económicas) Sociedad civil Mínimo 2 No existe mínimo legal Ilimitada IRPF (rendimientos por actividades económicas) PERSONALIDAD FORMA Nº DE SOCIOS CAPITAL RESPONSABILIDAD FISCALIDAD DIRECTA Sociedad colectiva Mínimo 2 No existe mínimo legal Ilimitada Impuesto de sociedades Sociedad de responsabilid ad limitada Mínimo 1 Mínimo 3.005,06 Limitada al capital aportado Impuesto de sociedades Sociedades Mercantiles Sociedad Limitada Nueva Empresa Máximo 5 Mínimo Máximo Limitada al capital aportado Impuesto de sociedades Sociedad anónima Mínimo 1 Mínimo ,21 Limitada al capital aportado Impuesto de sociedades PERSONAS JURÍDICAS Sociedades mercantiles especiales Sociedad comanditaria por acciones Sociedad comanditaria simple Sociedad laboral Sociedad cooperativa Agrupación de interés económico Sociedad de inversión mobiliaria Mínimo 2 Mínimo ,21 Mínimo 2 Mínimo 3 Mínimo 3 No existe mínimo legal Socios colectivos: IlimitadaSocios comanditarios: Limitada Socios colectivos: IlimitadaSocios comanditarios: Limitada Impuesto de sociedades Impuesto de sociedades Mínimo ,21 Impuesto de (SAL) Mínimo 3.005,06 Limitada al capital aportado sociedades (SLL) Mínimo fijado en los Estatutos Limitada al capital aportado Mínimo 2 No existe mínimo legal Limitada al capital aportado Mínimo fijado en los Estatutos Limitada Impuesto de sociedades (Régimen especial) Impuesto de sociedades Impuesto de sociedades Tabla 41 Tipos de sociedades Datos obtenidos de CIRCE (www.circe.es) y de 139

140 ANEXO 9.- OPCIONES DE FINANCIACIÓN En este anexo se presentan las opciones de financiación para empresas nuevas o existentes. Además se describen con mayor detalle las opciones de financiación escogidas para este negocio. 140

141 A la hora de crear una empresa siempre se debe contar con que se va a realizar un desembolso a cargo del fundador o fundadores. Esto implica que va o van a asumir un riesgo pero implica dar una mayor confianza a terceros que puedan aportar capital. Además de las ayudas públicas, las empresas utilizan dos fuentes de financiación: - La financiación con deuda (fondos ajenos). - La financiación con Fondos Propios Financiación por deuda Gráfico 48 Opciones de financiación 80 Existen multitud de entidades a las que acudir para obtener financiación: - La Banca Comercial: tiene una amplia oferta, desarrollada en los últimos años, especialmente dedicada a las PYMES: - Créditos: es deuda a corto plazo, generalmente sometida a una tasa de interés elevada, que se utiliza habitualmente para financiar necesidades de circulante. No se pueden obtener créditos muy grandes por el gran riesgo que suponen a la entidad financiera. - Préstamos: están generalmente dirigidos a aquellos empresarios que quieran invertir en activos fijos. El banco busca reducir el riesgo mediante el valor residual que pueda tener el activo que se está adquiriendo. También sirven para financiar ampliaciones y construcciones destinados a la actividad productiva de la sociedad

142 El banco entrega una cantidad de dinero durante un período definido de tiempo. Existen diferentes tipos de préstamos: con garantía personal, se conceden atendiendo a la solvencia del beneficiario o de una tercera persona que pueda actuar como avalista, o con garantía real, se conceden utilizando como aval determinados bienes muebles o inmuebles. Existen además dos tipos de garantías reales, aquellos con garantía hipotecaria (sujeta a cumplimiento de la obligación de bienes inmuebles) y aquellos con garantía pignoraticia (se asegura el pago del préstamo con un bien mueble dado en prenda). El tipo de interés puede ser fijo o variable. En caso de ser variable se determina mediante un tipo de interés referencia (generalmente el EURIBOR) más un diferencial que se determina en función de las características de la empresa y de su capacidad financiera. Para una empresa de nueva creación este diferencial suele ser bastante más elevado que el que tendría una sociedad más grande. La amortización del préstamo se realiza generalmente por el método de las cuotas constantes (o amortización francesa). El pago de cuotas tiene periodicidad mensual e incluye el pago del interés y la devolución de una parte de la deuda. Las entidades financieras pueden conceder a las empresas un plazo de hasta tres años para comenzar a pagar la devolución de la deuda, con lo que se evita a las PYMEs el comenzar a devolver la deuda principal desde el primer año. Además, se puede cancelar la deuda en el momento en que la empresa que pidió el préstamo decida. Esta operación puede estar sujeta a un recargo adicional o no, en función del contrato que se haya firmado. El importe que conceden los bancos, en su mayor parte, no excede del 80% del valor del bien hipotecado (generalmente entre el 55% y el 65% del valor de tasación). Aunque si el solicitante concede muchas garantías adicionales se puede conseguir hasta el 100% del valor del bien. - Líneas de crédito: es una opción muy útil para financiar el circulante en caso de insuficiencia de liquidez. Son créditos a corto plazo a un precio determinado y con un plazo prefijado. Los créditos se conceden utilizando como aval un bien o derecho, o con garantía personal (lo cual no resulta recomendable). La entidad financiera toma como medida de referencia para este crédito el EURIBOR más un diferencial. - Descuento Comercial: es un contrato por el que el banco o la caja anticipa al cliente el importe de las facturas que éste haya expedido pero que no se encuentren aún vencidas. En este caso, la entidad financiera no asume el riesgo de impago, si el deudor no paga las facturas, es el cliente quien debe pagar ese coste. En el caso de Aquazul esta opción sólo sería aplicable en caso de celebraciones de empresas o alguna actividad similar, ya que los pagos pueden ser aplazados. - Leasing: es un arrendamiento financiero, a medio o largo plazo, aplicable a bienes de equipo o inmuebles destinados a finalidades empresariales o profesionales. Cuando el contrato finaliza el cliente tiene la opción de adquirir el bien mediante el pago del valor residual del mismo. Se paga una cuota mensual y a cambio el cliente puede ejercer el derecho a utilizar el bien de equipo o el inmueble. Al final del contrato se podrá renovar o dar por finalizado el mismo. El leasing tiene la ventaja de ser un instrumento sencillo y además permite la financiación de 142

143 hasta el 100% del valor de adquisición, este porcentaje es superior al de otras formas de financiación. - Renting: consiste en un contrato de alquiler de bienes muebles o inmuebles. Mediante el pago de unas cuotas la compañía de renting se compromete a que el cliente pueda utilizar el bien, esto supone también la prestación de servicios adicionales destinados a su mantenimiento. El renting tiene la ventaja de ser un gasto deducible, mejora la liquidez de la empresa (no existe un desembolso principal para adquirir el bien), permite a la empresa adaptarse a los cambios y, además, el bien no forma parte de los activos de la empresa. - Factoring: es un contrato por el que la parte cedente concede a otra empresa (factor o empresa de factoring) los créditos comerciales o facturas frente a un tercero. De este modo la empresa de factoring puede realizar para su cliente todos o parte de estos servicios: gestión de cobros, administración de cuentas, cobertura de riesgos y financiación. Los bancos y cajas de ahorros ofrecen el factoring como un servicio más. En el caso de Aquazul, puede ser interesante realizar operaciones de factoring para pagos que no se realicen en el momento de la consumición del bien (cenas de empresa). En este caso se utilizará factoring sin recurso, por el que mediante un cobro extra a cargo de la entidad financiera, ésta asumirá el riesgo del impago. - Confirming: consiste en un servicio mixto destinado a las empresas que deseen externalizar la gestión de los pagos a los proveedores. Se ofrece además a los proveedores la posibilidad de cobrar las facturas con anterioridad a la fecha de vencimiento, esto puede contribuir a fortalecer las relaciones con los proveedores y a agilizar los trámites Financiación mediante recursos propios Los recursos propios se pueden conseguir, principalmente, mediante cuatro opciones financieras: - Inversores o socios: constituyen la fuente de financiación más importante. Es la financiación inicial, la que pone en marcha la empresa - Capital riesgo (venture capital): son sociedades anónimas que invierten con recursos propios o ajenos en PYMEs innovadoras y con expectativas de crecimiento que no coticen en Bolsa. Además prestan apoyo a empresas de reciente creación. Muy rara vez superan el 30% de la financiación total de la empresa, su aportación se realiza mediante la suscripción o adquisición de acciones. Intervienen en la sociedad por medio del Consejo de Administración en el que toman decisiones estratégicas y prestan asesoría para los asuntos en los que se les requiera. La entidad no busca el control de la sociedad ni intervenir en el día a día. Las sociedades de Capital Riesgo intervienen generalmente en proyectos empresariales que se desarrollen en sectores dinámicos y con muchas posibilidades de crecimiento. El requisito fundamental que exigen estas sociedades es un equipo directivo competente que pueda cumplir las estrategias definidas en el plan de negocio. Por lo tanto, la experiencia de los socios y la historia de la empresa constituyen la información principal para este tipo de sociedades. 143

144 Algunos de los Capital Riesgo que pueden estar interesados por este proyecto son: INICAP (Fondo de Capital Semilla de la Comunidad de Madrid) 81 y Capital Riesgo Madrid 82 - Business angels: son inversores particulares que aportan directamente recursos propios y ajenos, a diferencia de las sociedades de Capital Riesgo que intervienen en muchas ocasiones con recursos ajenos. Son inversores que apuestan por un proyecto empresarial, sin involucrarse en el día a día. Invierten generalmente cerca de su zona de residencia y en sus círculos de confianza. Los importes invertidos son generalmente inferiores a aquellos de las sociedades de Capital Riesgo y no realizan análisis tan detallados como aquéllas. Además aceptan rentabilidades esperadas inferiores a las entidades de capital riesgo. Sus decisiones de inversión pueden verse afectadas por motivaciones no estrictamente financieras (relaciones personales o familiares). Por último, mencionar que están, generalmente, dispuestos a entrar durante los primeros pasos de empresas de reciente creación. Algunos de los Business Angels que pueden estar interesados por este proyecto se pueden encontrar en: el Foro de Inversores del Proyecto NETI 83, la Red de Business Angels del IESE 84 o la Red de Business Angels madri+d Ayudas y subvenciones El proyecto de una empresa no se debe basar en la obtención de ayudas, es más, la mayoría de las ayudas se dirigen a empresas ya creadas y, por lo tanto, no se puede contar con ellas hasta que la empresa esté constituida. Como ejemplo se incluye una gráfica que representa la forma que tienen los emprendedores de la Comunidad de Madrid para conseguir el capital necesario para la puesta en funcionamiento de sus empresas:

145 Gráfico 49 Fuentes de financiación para los emprendedores de la Comunidad de Madrid (2005) 86 Cada vez existen menos fondos destinados a ayudas provenientes de la Comunidad Europea y esto conlleva que cada vez existan menos ayudas. Otro problema de las ayudas es que están muy limitadas y los requisitos que se deben cumplir son muy estrictos. Las ayudas van destinadas a: - Financiar la inversión inicial - Devolver las cuotas a la Seguridad Social - Subvencionar la creación de empleo e inversión en activos fijos. - Subvencionar los intereses de los préstamos, gastos de constitución, alquileres del local y otros gastos generales - Obtener una renta de subsistencia - Apoyar a la innovación en técnicas empresariales Estas ayudas se pueden conseguir: en las Cámaras de Comercio, en la Ventanilla Única Empresarial, en los Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (servicios telemáticos de asesoría), en las Administraciones a nivel de Comunidades y a nivel nacional, en las asociaciones de emprendedores y en las asociaciones de hostelería. Sin embargo, la mayor parte de estos organismos sólo ofrece asesoría y no aportaciones económicas. 86 Datos de IMADE: Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid (2007) 145

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