NEGOCIACION. Capítulos 5 y 6. Marinés Suares. Castelar Provincia de Buenos Aires Argentina

Transcripción

1 NEGOCIACION Capítulos 5 y 6 Castelar Provincia de Buenos Aires Argentina 2017

2 1 Contenido Capítulo Modelos de negociación basada en intereses, (negociación en base a principios o negociación colaborativa de Harvard)... 3 Introducción Posición Intereses Alternativas Opciones Criterios objetivos M.A.A.N Propuesta Acuerdo Capítulo Proceso integral de negociación Introducción Etapas del proceso de negociación Etapa I: Preparación Etapa II: Negociación propiamente dicha a) Separe a las PERSONAS del problema Percepción Emoción Comunicación b)concéntrese en los INTERESES no en las posiciones

3 c)invente OPCIONES de mutuo beneficio d)insista en que los CRITERIOS sean OBJETIVOS e) Tenga un MANN (Plan B ) al que pueda recurrir para comparar las opciones o para dejar la mesa de negociación f)proponga una PROPUESTA f) Llegue al ACUERDO Etapa III: Evaluación BIBLIOGRAFIA Principal: Ampliatoria

4 3 CAPÍTULO 5 5. MODELOS DE NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES, (NEGOCIACIÓN EN BASE A PRINCIPIOS O NEGOCIACIÓN COLABORATIVA DE HARVARD) Introducción En el mundo de la negociación se produjo un cambio sustancial a partir de las investigaciones llevadas a cabo en el P.O.N (Program of Negotiation) de la Universidad de Harvard, que dio origen a uno de los libros más vendidos en este ramo, me refiero a Sí, de acuerdo ( Obtenga el sí) de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. 1 La investigación fue realizada a partir de la observación de casos en los cuales ambas partes salían de la negociación satisfechas con el resultado de la misma, las dos partes sentían que habían ganado en el proceso, por lo que se la llamó ganar-ganar. Desde la perspectiva de Harvard, cualquier método de negociación debe juzgarse de acuerdo a tres criterios: Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente. Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad. 1 Fisher, Roger y otros (1981). Sí de acuerdo! como negociar sin ceder. Colombia, Norma.

5 4 Para ello los autores generaron una serie de conceptos que a continuación desarrollaremos. En el campo de la negociación harvardiana o colaborativa, las palabras utilizadas tienen una significación precisa. a) Posición b) Intereses c) Alternativas d) Opciones e) Criterios objetivos f) MAAN (Plan B) g) Propuesta h) Acuerdo 5.1. Posición Cuando comenzamos una negociación usualmente decimos yo quiero esto o quiero que el otro haga o deje de hacer aquello. Esta manifestación es lo que los autores de Sí de acuerdo! llamaron la posición. Posición es aquello que las partes de una negociación manifiestan expresamente que quieren obtener. Usualmente cada una de las partes asume una posición, argumenta a su favor y puede llegar a hacer concesiones para llegar a un acuerdo. Se lo conoce con el nombre de regateo. Hay un ejemplo típico y muy conocido de dos hermanas que querían la única naranja que había en la casa, o sea la posición de ambas era: Yo quiero la naranja. La solución distributiva hubiera sido cortarla por la mitad. Otro ejemplo, muy conocido es el de la película Una mente maravillosa en la cual el protagonista, Nash, expresa su posición de querer que cierren la ventana y una alumna

6 (que después sería su esposa) manifiesta su posición de querer que permanezca abierta. Ambos quieren cosas contradictorias y parecería imposible satisfacerlos, salvo que llegasen a una solución producto de una negociación distributiva y la mantuviesen abierta o cerrada por períodos de tiempo iguales o sólo abierta una mitad de la ventana Intereses Las posiciones, según Harvard, son como la punta del iceberg, ya que por debajo de ellas están los intereses, que son los que las sustentan. Los intereses motivan a la personas; son el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las posiciones Son las motivaciones que sostienen a la posición 2. Si retornamos al ejemplo de la naranja, resultaba que una de las hermanas quería la cáscara para hacer una torta y la otra la pulpa para exprimir el jugo, por lo tanto averiguando el para qué de ambas, pudieron las dos hermanas salir cien por ciento satisfechas. En el caso de Nash, él quiere que cierren la ventana para poder dar su clase, porque de afuera viene un ruido que considera ensordecedor, ocasionado por un martillo neumático que están utilizando unos obreros justo debajo de la ventana, y ella quería que estuviera abierta porque tenía calor y necesitaba que entrara aire fresco. Una vez que se comprenden los intereses diferentes de ambos, ella pide sencillamente a los obreros si no pueden continuar la labor en una hora, cuando termine la clase. De esta forma él tiene el silencio que necesita y ella el aire fresco que quería, y los obreros podrán realizar su trabajo una hora más tarde. Para aclarar de forma sencilla qué son los intereses podemos decir que es aquello que surge como respuesta a las preguntas para qué quiero esto? o por qué quiero esto?. Prefiero la primera pregunta: para qué? porque orienta hacia el futuro y no ancla en las causas y en el pasado. 2 Fisher, Roger y otros (1981). Sí de acuerdo! como negociar sin ceder. Colombia, Norma, pág. 48

7 6 El Modelo de negociación de Harvard diferencia distintos tipos de intereses: Las necesidades: tienen que ver con los elementos indispensables para sobrevivir (alimento, techo, educación, etcétera). En el libro El poder de un no positivo Ury eleva la categoría de las necesidades, ya que considera que lo que sustenta a las posiciones son en lo más profundo: las necesidades y los valores, en tanto que los intereses son más superficiales. A pesar de esta jerarquía en otras partes de este mismo libro sigue hablando genéricamente de intereses. 3 Los valores: Como surge del párrafo anterior para Ury en la profundidad de los intereses se encuentran los valores los cuales deberán ser tenidos en cuenta para poder llegar a una negociación que sea sustentable. Las preocupaciones: se refieren a cuestiones que nos quitan la tranquilidad, ya sea por cuestiones actuales o futuras. En muchos casos son sencillas de satisfacer, y cuando la otra parte toma conocimiento de esta preocupación es muy efectivo si rápidamente se le ocurre alguna idea para desactivarla y generar tranquilidad. Ejemplo: En el caso de los niños, cuyas familias están transitando una situación de divorcio, muchas veces resulta sencillo tranquilizarlos, porque es probable que por una comprensión limitada de los hechos teman situaciones que con una explicación clara pueden acallar la preocupación. Los temores, que podríamos definir como grandes preocupaciones suelen ser un gran obstáculo para el logro de negociaciones efectivas. Los autores, algunas veces los señalan como un tipo aparte de intereses. 3 Ury, William (2007). El poder de un No positivo. Bogotá, Editorial Norma

8 En síntesis: Si alguien está preocupado o peor aún si tiene temores, no podrá o se le dificultará negociar bien. 7 Deseos: Son aquellas cosas que anhelamos y que si las alcanzamos nos sentimos sumamente felices. La Teoría de Harvard nos dice que antes de comenzar una negociación es sumamente importante prepararse para la misma reconociendo cuáles son nuestros intereses, pero agrega que con ello sólo no basta, ya que es necesario conocer los intereses, o sea las necesidades, preocupaciones y deseos de la otra parte, porque de esta forma agrandamos la torta, es decir, no sólo se va a negociar en base a un determinado ítem, sino que ponemos en la mesa de negociación todos estos intereses, los nuestros y los de la otra parte, muchos de los cuales son posibles de satisfacer, sin que demande un gran costo. Agrandar la torta significa en el lenguaje de la negociación harvardiana, ampliar los elementos motivo de la negociación. Si tenemos en cuenta que la negociación se da entre dos partes, por lo menos, nos vamos a encontrar, en cuanto a los intereses de ambos, que éstos pueden ser: Comunes o compartidos: las dos partes están interesados por lo mismo, por ejemplo ambos padres tienen un interés común que es buen crecimiento de los niños. Diferentes o divergentes: Cada uno quiere algo que no coincide con lo que quiere el otro, pero que no son opuestos. El padre quiere que su hijo juegue al fútbol. La madre quiere que estudie computación. Contrarios u opuestos: Si se satisface a una de las partes el otro queda insatisfecho. La madre quiere que asista a una escuela muy exclusiva, cuyo costo es excesivamente alto, el padre está en contra de ese tipo de enseñanza y quiere que los hijos asistan a una escuela pública y gratuita. Esta variedad de intereses, posibilita que se negocie

9 8 sobre la base de los intereses comunes enriquecida por los intereses diferentes y pactando negociando distributivamente los intereses contrarios u opuestos. Es importante tener en cuenta que desde esta perspectiva la diferencia de intereses favorece la negociación De posiciones a intereses 5.3. Alternativas Si tenemos en cuenta únicamente nuestros propios intereses, podemos pensar en diferentes alternativas para satisfacerlos Las alternativas son soluciones o parte de soluciones que sólo satisfacen mis propios intereses (sin tener en cuenta los intereses de la otra parte. Es altamente probable que antes de comenzar una negociación, tengamos en cuenta nuestros intereses y obviemos los intereses de la otra parte, por lo tanto sólo se nos ocurren alternativas Opciones Para este modelo de negociación:

10 Las opciones son soluciones o partes de una solución que tienen la característica de satisfacer los intereses de ambas partes. 9 Es decir, no es cualquier solución, sino una pensada en mis intereses y en los intereses de la otra parte, por lo menos en los intereses fundamentales. Las opciones se diferencian de alternativas, (citadas en el apartado anterior) ya que estas últimas serían soluciones o parte de soluciones que satisfacen los intereses de una sola de las partes. Habitualmente se nos ocurren alternativas, y es un esfuerzo generar opciones. Naranja y Nash. Los ejemplos de la naranja y el de Nash nos pueden servir para entender esta diferencia entre alternativa y opciones y además compararla con la negociación distributiva. Naranja: Alternativa: que alguna de las dos se quede con toda la naranja. Uno gana todo el otro pierde todo. Opción: que uno se quede con la pulpa y la otra con la cáscara. Vemos una clara opción, porque satisface al ciento por ciento los intereses diferentes de ambas partes. Ambos ganan, por ello se llama GANAR-GANAR. Solución distributiva: partir la naranja por la mitad. Ambos ganan y pierden. Nash: Alternativas: que se mantenga cerrada la ventana (él) o que se mantenga abierta (ella). Uno gana todo el otro pierde todo. Opción: Que los obreros hagan el trabajo más tarde para evitar el ruido que le molesta a él y que la ventana quede abierta para que entre fresco como quiere ella. Vemos una clara opción, porque satisface al ciento por ciento los intereses diferentes de ambas partes. Ambos ganan, por ello se llama GANAR-GANAR.

11 Solución distributiva: dejar la ventana abierta por la mitad. Ambos ganan y pierden. 10 En una negociación el primer paso sería conocer las posiciones, luego investigar los intereses, para pasar luego a generar opciones Opciones 5.5. Criterios objetivos Estos criterios, llamados por Harvard objetivos, son elementos tomados por fuera de la mesa de negociación, y ninguna de las partes tiene posibilidad de modificar o sea que están más allá de la voluntad de las partes. En el ejemplo de la compra de un ordenador, un criterio podría ser el precio en el mercado de ordenadores semejantes, o la opinión de un experto, etc. Los criterios objetivos cumplen dos funciones: a) Asegurar la equidad del resultado de la negociación. b) Servir para comparar la opción a efectos de aceptarla o rechazarla. Los criterios objetivos para Harvard están más allá de la voluntad de las partes, ellos no pueden modificarlos. La opción generada debe pasar por el filtro de los criterios objetivos, para poder seguir adelante. Si esto no sucede, es necesario generar otra opción y someterla nuevamente a comparación con los criterios objetivos establecidos.

12 Criterios objetivos 5.6. M.A.A.N. Esta sigla significa Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado, y funciona como un criterio subjetivo, es decir un criterio que cada una de las partes formula para sí misma antes de entrar a la mesa de negociación. Es una de las alternativas, la mejor, (o sea que sólo satisface sus propios intereses sin tener en cuenta los de la otra parte) que será efectivizada si fracasa esta negociación. EL M.A.A.N. es la mejor de las posibilidades de solución para la situación que uno está viviendo, pero por afuera de la mesa de la negociación. La otra parte o los otros implicados en la negociación, no son tenidos en cuenta. No es necesaria ninguna acción ni consentimiento de la otra parte ni de terceros. El MAAN no es una idea, sino una posibilidad cierta. No vale pensar que en otro lado conseguiré una computadora más barata, sino que tengo que tener la posibilidad cierta de adquirirla y que también me conforme, es decir debo haber ido a otros comercios, haber encontrado el artículo, en este caso computadoras que me satisfagan, y haber seleccionado la que más me conviene, ya sea por precio, por facilidades de pago, por los regalos que le adjuntan, o por el color!, no importa cuál sea el interés, pero tengo que estar convencida, que si no logro comprarle a mi vendedor habitual, igual quedaré

13 muy satisfecha, con adquirir esta otra, que es la que mejor satisface mis intereses, si no puedo llegar a un acuerdo con el vendedor con respecto a este ordenador por el cual estoy negociando. 12 Asimismo el vendedor también tendrá su MAAN, en este caso podría ser otro u otros posibles compradores. Cuanto mejor es el MAAN, más seguro se siente uno en la negociación. Ury dice: El MAAN da poder, quien tiene el mejor MAAN tiene mayor poder en la negociación. El otro objetivo, fundamental que cumple, es permitirnos comparar la opción que se ha generado en la mesa de negociación con esta otra alternativa que hemos gestado y seleccionado como la mejor. Sirve para no dejarnos llevar por el clima de la negociación y terminar acordando algo que no nos conviene. O sea: la opción generada debe ser mejor que el MAAN, ya que si no lo supera en algún sentido, es decir satisfaciendo mejor un interés o satisfaciendo más intereses, a la parte le conviene recurrir a su MAAN, es decir abandonar esta negociación. En el último libro de William Ury, El Poder de un No positivo denomina al MAAN como Plan B, o sea el plan que puede efectivizarse si el Plan A, que es la negociación, no tiene éxito. Sintetizando, la opción generada debe atravesar ambos criterios: el objetivo y el subjetivo o MAAN, antes de seguir adelante con el próximo paso que es la propuesta M.A.A.N.

14 Propuesta Sólo después de haber pasado de las posiciones a los intereses, generado la opción y que ésta haya superado los filtros de los criterios objetivos y del MAAN, se está en condiciones de emitir una propuesta de acuerdo. Si ésta es aceptada aún queda un paso más, fundamental dentro de este modelo, que consiste en tratar de mejorar la propuesta generada. Ello significa tratar de identificar si queda algún valor en la mesa de negociación, especialmente algo que podamos ofrecer a la otra parte, que aumente su satisfacción y que no lo consideremos un perjuicio para nosotros. Si cada una de las partes se preocupa para intentar ver como puede mejorar la negociación para la otra parte sin que para ella sea un problema, la negociación va a ser aún más positiva. Cuando dicen un valor no se están refiriendo sólo a algo material, sino que puede ser cualquier tipo de beneficio que satisfaga algún interés, aún de los menores, como por ejemplo algún deseo o alguna preocupación Propuesta 5.8. Acuerdo Toda negociación exitosa finaliza con un acuerdo, que no necesariamente es un escrito. Los acuerdos verbales pueden ser tan válidos como los acuerdos escritos. De hecho, la mayoría de las negociaciones cotidianas las finalizamos con un acuerdo verbal.

15 Es fundamental que éste sea claro, que ambas partes comprendan a qué se comprometen y cuales son las condiciones y responsabilidades establecidas Acuerdo

16 CAPÍTULO 6 6. PROCESO INTEGRAL DE NEGOCIACIÓN Introducción Como ha señalado Harvard, es toda situación que sea posible y que las partes acuerden abordar desde una negociación, es muy probable que nos encontremos con intereses (necesidades, preocupaciones y deseos) que sean compartidos por ambas partes, otros que sean diferentes, pero también nos enfrentaremos a los intereses opuestos o contradictorios, o sea aquellos que impliquen que si una de las partes logran satisfacerlos la otra parte no lo logrará 4. En este último caso posiblemente los mejores resultados se logren a través de una negociación distributiva, aunque según los autores es necesario fijar antes en forma colaborativa los criterios objetivos que serán indispensables para poder comparar las alternativas generadas. No tiene sentido preguntarse cuál es la mejor negociación, porque si bien el modelo de Harvard significó y sigue siendo valorado como un gran paso en el campo de la negociación, desde mi perspectiva, no podemos ni debemos en algunos casos prescindir de la negociación distributiva. Quizá lo más adecuado sea integrar ambos tipos de negociación. Cuando me refiero a integrar lo hago en el sentido que le da a este término Ken Wilber, que implica: incluir y trascender, generar un holón, es decir una totalidad que contenga a ambos (en nuestro caso la negociación distributiva y la colaborativa), y al mismo tiempo reconocer la diferencia e independencia de ambos elementos, que a un nivel inferior, son en sí mismos también totalidades, lo cual permite aplicarlos tanto en forma integrativa como independientemente. 5 4 Fisher, Roger y otros (1981). Sí de acuerdo! como negociar sin ceder. Colombia, Norma, pág Wilber, Ken (1996). Una teoría de todo. Barcelona, Editorial Kairos, pág. 68.

17 Ruben Calcaterra, en su libro citado Mediación Estratégica, también utiliza el término de negociación integrativa pero con una significación diferente a la que estoy proponiendo en este momento La rica producción realizada a lo largo de estos treinta años por el Fischer, Ury, Patton y Stone, sumada a los aportes de otros negociadores y mediadores, además de la experiencia personal adquirida a lo largo de los años como mediadora, me ha llevado a realizar una síntesis y a organizar el modelo de negociación en la forma que presento a continuación Etapas del proceso de negociación William Ury en su libro Supere el No establece que el proceso de negociación no comienza cuando uno se sienta en la mesa de negociación, ni finaliza cuando uno se retira de la mesa, con o sin acuerdo, sino que por el contrario, comienza mucho antes, por lo cual es indispensable: la preparación, y finaliza después cuando uno ha realizado una evaluación de lo ocurrido mientras estaba en la mesa negociando con la otra parte. Es decir hay tres grandes etapas: Preparación. Negociación propiamente dicha. Evaluación. Dos de estas etapas: la preparación y la evaluación, que cada parte debería llevar a cabo, en un proceso reflexivo, se realizan sin la intervención de la otra parte. Cuando las negociaciones son complejas es bueno poder instrumentar estas dos etapas con alguna persona que nos ayude a reflexionar. La segunda etapa: el proceso de la negociación propiamente dicho, se realiza en la mesa de negociación con la otra u otras partes. 7 6 Calcaterra, Rubén (2002). Mediación Estratégica. Barcelona, Gedisa, página 93 7 Ury, William. (1983) Supere el no! Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas, Bogotá, Norma.

18 6.1. Etapas del proceso integral de negociación Etapa I: Preparación. Prepararse para una negociación, desde el modelo de Harvard, implica poder reflexionar acerca de todos los elementos fundamentales para la negociación según este modelo. Si pensamos en un modelo más abarcador, e integramos ambos modelos de negociación, es necesario agregar los valores de la negociación distributiva. O sea deberíamos reflexionar sobre: Nuestra posición. Los intereses que subyacen y motivan nuestra posición (necesidades, valores, preocupaciones y deseos). Las alternativas: o sea las soluciones o parte de soluciones que satisfacen nuestros intereses.

19 Nuestras opciones: Las soluciones o parte de soluciones que satisfacen los intereses de ambas partes. 18 Al llegar al punto anterior, tomamos conciencia de que no sólo es necesario reflexionar sobre nuestra posición, intereses y alternativas, sino que es fundamental, es decir tan importante o más aún, que reflexionemos y/o busquemos información, sobre: La posición de la otra parte. Los intereses de la otra parte. Y las alternativas de la otra parte. Sólo si realizamos esto podremos pensar en opciones que sean de mutuo beneficio. Criterios objetivos: aquellos conceptos, ideas, hechos, etcétera, ajenos a la voluntad de las partes, que sirvan como elemento de comparación que nos asegure la justicia y equidad de la propuesta que podríamos llegar a realizar. Estos criterios, como he mencionado, son fundamentales para llegar a acuerdos cuando los intereses son opuestos o contradictorios. Pero como en el caso anterior, no sólo tenemos que pensar en qué criterios objetivos podemos ofrecer, sino también en cuáles ofrecerá la otra parte. MAAN o Plan B -como Ury ha propuesto llamarlo- o sea cuál de todas las alternativas (que satisfacen únicamente mis intereses) es considerada la mejor, y en función de ello debo de efectivizarla, o sea que no sea una simple idea sino que sea realizable. Dado que el MAAN o Plan B, tiene como uno de sus objetivos servir para comparar las opciones que se presenten en la mesa de negociación, debería especular acerca de cuál será el MAAN de la otra parte, porque de esto depende que las opciones que se generen puedan ser aceptadas, ya que si la opción que he pensado no es mejor que el MAAN de la otra parte, esta recurrirá a su MAAN y rechazará las opciones. Si además en estas reflexiones he descubierto o supuesto intereses opuestos, será necesario que reflexione y determine cuáles serán: - Mi valor de reserva (VR),

20 - Mi valor de aspiración (VA) 19 - Mi oferta extrema (OE) - y determinar que consideraré como oferta insultante (OI), que implicaría el abandono de la negociación. Estos valores son fundamentales para establecer la zona de regateo. También será conveniente que pensemos en estos mismos cuatro ítems de la parte contraria. No tener en cuenta el valor de la OE de la otra parte, puede llevarnos a que el otro se retire de la mesa por considerar a nuestra oferta como insultante. Propuesta: Si he llegado a concebir un opción que considero que puede ser aceptada por la otra parte, aún debería pensar cómo podría mejorarla. Recién en este momento, cuando he podido reflexionar sobre todos estos elementos, estaría en condiciones de sentarme en la mesa de negociación con la otra parte. Todo el tiempo que invirtamos en esta etapa, no será tiempo perdido, sino que por el contrario nos posibilitará llegar a un acuerdo creativo, satisfactorio para todos y por lo tanto sustentable. Es muy probable que esta etapa demande más tiempo esta etapa que la siguiente Etapa I: Preparación

21 Etapa II: Negociación propiamente dicha En Sí de acuerdo, los autores establecen un método de cuatro pasos para realizar la negociación: 20 a) Separe a las PERSONAS del problema b) Concéntrese en los INTERESES no en las posiciones c) Invente OPCIONES de mutuo beneficio d) Insista en que los CRITERIOS sean objetivos A estos cuatro pasos he agregado tres más que no constan como tales en esta obra, pero que se desprenden del contenido de la misma y de las otras obras citadas. e) Tenga un MANN (Plan B ) al que pueda recurrir para comparar las opciones o para dejar la mesa de negociación. f) Proponga una PROPUESTA g) Llegue al ACUERDO, cuando esto sea posible. Desarrollaremos cada uno de estos pasos por separado 8. a) Separe a las PERSONAS del problema Los autores consideran que existen dos tipos diferentes de intereses: aquellos que se refieren a la sustancia de la negociación, y otros que tienen que ver con la relación existente entre las personas. En el campo de la familia, los intereses referidos a las relaciones, son fundamentales, por dos motivos: 8 Fisher, Ury y Patton: (1981) Sí de acuerdo! Bogotá, Ed Norma. pág. 19.

22 La familia tiene una larga historia de pautas interaccionales y cada uno de sus integrantes, ha producido y es producto de las relaciones generadas en su seno. 21 La conservación de las buenas relaciones entre sus miembros, suele ser uno de los intereses fundamentales en muchas negociaciones familiares. Debatir un problema sustancial y mantener una buena relación pueden no ser metas opuestas, siempre que las partes estén comprometidas y preparadas para poder separar ambos elementos. Lo esencial es tratar a las personas como seres humanos y al problema según sus características y sus méritos. Sea duro con el problema y blando con las personas. Pero esto, la separación de las personas del problema, es un proceso, no se puede realizar de un solo paso. Tres elementos que pueden ayudar a que mantengamos cada cosa en su campo: Las percepciones Las emociones La comunicación Percepción

23 El conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas Cada uno percibe la realidad de forma diferente. Estas formas diferentes de percibir son las que constituyen un problema en las negociaciones, pero así también son las que posibilitan abrir un camino hacia la solución Es imprescindible comprender el punto de vista del otro. Por lo tanto es fundamental escuchar y hacer preguntas cuando algo no se entiende. También es sumamente importante que el otro comprenda nuestro punto de vista, por lo tanto debemos de explicitarlo. El poder expresar y comprender las diferentes percepciones, ayuda a que ambas partes se sientan protagonistas de la negociación. El sentimiento de participación en el proceso es el factor más importante en la decisión de un negociador de aceptar una propuesta. En cierto modo, el proceso es el producto. 10 Esto no significa que uno esté de acuerdo con ese punto de vista del otro. Comprender y estar de acuerdo son dos cuestiones diferentes. Emoción Desde mi perspectiva, éste es el punto más criticable del modelo presentado en 1981, pero al mismo tiempo, es el tema en el cual más innovaciones se han presentado a lo largo de estos treinta años en otras obras producidas por el grupo de Harvard. 9 Fisher, Ury y Patton: (1981) Sí de acuerdo! Bogotá, Ed Norma, pág Fisher, Roger y otros (1981). Sí de acuerdo! Bogotá, Norma, pág 34.

24 Citaré los puntos fundamentales mencionados en su primera obra y agregaré comentarios sobre las nuevas aportaciones que han enriquecido este tema. 23 Según los autores, en algunas negociaciones los sentimientos son más importantes que las palabras. 11 El primer paso consiste en reconocer y comprender las emociones de los otros y las propias. Para ello es necesario explicitarlas. Desde el punto de vista sustentado en esta primera obra, el expresar las emociones producirá una liberación del peso de las emociones inexpresadas y que debido a ello la persona se encontraría mejor dispuesta a trabajar en la solución del problema. Es decir que hay que facilitar que tanto uno mismo como la otra parte se desahoguen y cuando el otro se está desahogando, solo debemos escuchar sin reaccionar. Reconocer, comprender y expresar las emociones propias. Reconocer, comprender y facilitar que el otro pueda expresar sus emociones. Dos comentarios me surgen: Al hablar de desahogo y de liberarse, parecería que el supuesto básico, en el cual se asientan estas consideraciones, es que las emociones perturban el proceso de toma de decisiones, y por lo tanto es necesario eliminarlas. Esto me lleva a pensar que sólo se están considerando las llamadas emociones negativas (enojo, ira, tristeza, etcétera), y se está obviando la importancia de las emociones positivas (calma, compasión, alegría, etcétera) que desde mi perspectiva no es conveniente eliminarlas, sino todo lo contrario, es preferible aumentarlas. 11 A lo largo de todas las obras producidas por este grupo de autores, no se establece diferencia entre emoción y sentimiento. En una conversación personal con Douglas Stone, el mencionó que las utilizaba indistintamente.

25 Los estudios sobre las emociones, en su gran mayoría coinciden en que la explicitación de la ira, no produce calma sino todo lo contrario. Goleman dice: la ira se alimenta de la ira Posteriormente en el libro ya citado Supere el No, Ury considera que frente a situaciones difíciles las personas solemos reaccionar, es decir, actuar sin pensar. El primer obstáculo para lograr un acuerdo que beneficie a ambas partes, son nuestras propias emociones. Para evitar los perjuicios que puede ocasionar el reaccionar él propone la técnica de Subir al balcón, para poder evaluar el conflicto con calma. Subir al balcón significa apartarse de los impulsos y las emociones naturales. Es útil realizarlo cada vez que se pueda durante el transcurso de la negociación. 13 Podemos deducir, que lo que se está recomendando es que no se explicite la emoción que en ese momento se está sintiendo (como se proponía en la obra anterior), sino que por el contrario se intente transformarla en otra emoción, transitando desde la ira al otro polo: la calma. Para lograr esta transformación propone tres formas: Reconocer la táctica del oponente, tomarse tiempo, y controlarse El segundo obstáculo, son las emociones del otro 12 Goleman, Daniel (1996): La inteligencia Emocional, Buenos Aires, 1ra edición Javier Vergara. 13 Ury, William (1993): Supere el no! Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas. Bogotá, Norma, pag

26 25 Así como es indispensable que uno pueda transitar de la emoción negativa de la ira a la positiva de la calma, para lograr una buena negociación es necesario ayudar a que el otro logre la calma. El reto entonces será generar un clima favorable para la negociación. Escuchar, parafrasear, reconocer, y acceder hasta donde sea posible son algunos de los pasos que propone a efectos de ayudar a que ambos se sientan como socios, trabajando codo a codo para solucionar el problema. Posteriormente en 1999, Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, en su libro Conversaciones difíciles establecen que en una conversación difícil, se llevan a cabo en realidad tres conversaciones: 14 La conversación del qué pasó La conversación de los sentimientos La conversación de la identidad Si bien los aportes hechos a cada una de estas conversaciones son sumamente interesantes, me centraré únicamente en la llamada por los autores: La conversación de los sentimientos qué debemos hacer con nuestras emociones? Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (1999): Conversaciones difíciles. Bogotá, Editorial Norma, 15 Recordemos que para estos autores no se establece la diferencia entre emoción y sentimiento, por lo tanto respetaré esta forma de referirse utilizando las palabras que ellos usan.

27 Lo importante no es si se producirán sentimientos fuertes sino como manejarlos, ya que las conversaciones difíciles no sólo involucran sentimientos, sino que en esencia tratan sobre los sentimientos, a menudo ellos son el corazón de estas conversaciones. Utilizan una metáfora que me resulta sumamente adecuada: sostener una conversación difícil sin hablar de sentimientos es como poner en escena una ópera sin música. 26 Según estos autores intentar eliminar los sentimientos de la conversación probablemente no produzca sino resultados insatisfactorios para ambas partes. Al intentar eliminar, es decir, cuando nos proponernos no hablar de los sentimientos, éstos se manifestarán de tres formas diferentes: Goteando poco a poco en la conversación, matizándola, y expresándose mediante el lenguaje corporal. Explotando de repente, ya que no pueden contenerse, y por lo tanto al fracasar el intento de contención, explotarán. Si esto ocurre la situación empeorará. Dificultando la atención y por lo tanto no permitiendo que se escuche a la otra parte. O sea se impedirá o por lo menos se dificultará la comprensión de intereses del otro, elemento indispensable dentro del modelo de negociación colaborativa de Harvard, para arribar a un acuerdo que contemple los intereses principales de ambos. Pero muchas veces no es fácil reconocer ni siquiera nuestros propios sentimientos, ya que suelen esconderse, por lo tanto es necesario: primero buscarlos y encontrarlos, y luego validarlos. Para este primer paso de buscarlos y encontrarlos es conveniente tener en cuenta Que no siempre manifestamos el mismo sentimiento de igual forma. El tipo de interacción y la relación que mantenemos con algunas personas nos hará más sencillo expresar determinados sentimientos, o expresarlos abiertamente, en tanto que otras relaciones nos predisponen a que los ocultemos, sobre todo si consideramos que tener tal sentimiento es vergonzoso. Que aceptemos que nuestros sentimientos son tan importantes como los de las otras personas.

28 Que existe una diferencia entre intenciones (aquello que queremos trasmitir) y el impacto que lo expresado ha tenido en el otro (cómo lo ha afectado al otro). Más allá de centrarnos en cuál fue nuestra intención al decir lo que dijimos, y discutirle a la otra persona que no puede sentirse así, ya que no tuvimos tal intención, por ejemplo, de ofenderle, es importante que nos interesemos en cómo le impactó al otro lo que dijimos, aunque no haya sido nuestra intención. Tener realmente en cuenta el impacto en el otro, es decir lo que le ha producido al otro, más allá de nuestras intenciones, facilita la comprensión. 27 Que muchas veces los sentimientos se transforman en juicios, acusaciones y suposiciones. Por esto es conveniente hablar sobre los propios sentimientos y no hacer juicios sobre los sentimientos de los otros. Por ello es necesario dejar afuera: los juicios, los señalamientos y las declaraciones de culpabilidad; y en su lugar expresar lo que se siente, comenzando la frase con: Yo siento ( mensajes yo ) El segundo paso consiste en: validar los sentimientos del otro. Los autores utilizan la palabra reconocer, y hablan de reconocimiento de los sentimientos, prefiero utilizar la palabra validar, ya que en el campo de la resolución de conflictos, el reconocimiento para el Modelo Transformador, tiene una significación muy precisa, que difiere de la mencionada en este libro. Desde la perspectiva de estos autores, esto se logra a partir de hacerle saber a la otra persona que lo que él ha dicho nos ha dejado una impresión, que sus sentimientos nos importan y que nos estamos esforzando para comprenderlo. Comprender los sentimientos, hablar de ellos, manejarlos, son algunos de los mayores retos del ser humano.

29 En el libro El poder de no No positivo Ury otorga un valor muy importante al aspecto emocional Resulta interesante la opinión de Ury sobre el orden de lectura de sus libros: Este libro, El poder de un No positivo, completa Una trilogía que comenzó para mí con Sí de acuerdo! y continuó con Supere el No. Mientras Sí de acuerdo! gira alrededor de la noción de que ambas partes pueden llegar a un acuerdo, y Supere el No se concentra en la otra parte y la forma de vencer sus objeciones y su resistencia a cooperar, El poder de un No positivo se centra en usted y la manera como puede aprender a plantear y defender sus intereses, Puesto que la secuencia lógica es comenzar por uno mismo, he llegado a ver el Poder de un No positivo no tanto como una continuación de los otros dos libros sino más bien como un prólogo de ambos. El Poder de un No positivo es el cimiento necesario para Sí de acuerdo! y Supere el No (Prefacio del autor pág. 6 ) El autor, como ya lo había establecido en Supere el No, manifiesta que el mayor obstáculo para las negociaciones, somos nosotros mismos, especialmente para sostener un No ante un pedido o exigencia de la otra parte, dada nuestra tendencia a reaccionar, es decir a proceder con intensa emoción pero sin un propósito claro. Los seres humanos somos máquinas reactivas y nuestras negativas tienden a serlo también. Cedemos movidos por el temor y el sentimiento de culpa. Atacamos a causa de la ira. Evadimos por el miedo. 17 La ira enceguece, el miedo paraliza y la culpa debilita. Las emociones negativas son la causa de las reacciones de ceder, evadir y atacar. Es necesario oírlas para poder manejarlas. Son el lenguaje del cual se valen las necesidades básicas para que nos demos cuenta que las estamos descuidando. Son avisos que nos envían nuestras necesidades fundamentales. Pero al mismo tiempo son el combustible para la acción. Por ello establece tres pasos fundamentales con relación a las emociones: Observarlas y aceptarlas. 16 Ury, William (2007). El poder de un No positivo. Bogotá, Editorial Norma. 17 Ury, William (2007). El poder de un No positivo. Bogotá, Editorial Norma, pág. 32

30 Identificar las necesidades y los intereses insatisfechos. 29 Conservar la energía que proporcionan para utilizarla como combustible en la resolución. Comunicación Sin comunicación no hay negociación. En Sí de acuerdo! se establece que pueden existir tres grandes problemas en la comunicación. Los negociadores pueden no estar dirigiéndose a la otra parte de una manera eficaz, o sea de forma tal que puedan ser comprendidos. Aunque uno se dirija de manera clara, puede ser que el otro no escuche o no comprenda lo que uno está diciendo. Muchas veces esto ocurre porque la otra parte está más preocupada pensando lo que va a decir que se olvida de escuchar lo que uno le dice. Los malentendidos son frecuentes, o sea que más allá de ser claro en la forma de expresarse y que el otro esté escuchando atentamente, la significación que le dan a las palabras debido a diferencias culturales, puede generar confusiones, malentendidos. Una de las formas de disminuir estos problemas que son casi inevitables, es realizar parafraseos de lo escuchado, para cerciorarse de que ha comprendido a la otra parte y realizarle preguntas. Como es importante que el otro nos comprenda, también es necesario solicitarle parafraseos de lo dicho por uno, para cerciorarse de que he sido comprendido.

31 b)concéntrese en los INTERESES no en las posiciones. 30 El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos y preocupaciones, es decir el conflicto de intereses. Por lo tanto en una negociación colaborativa estará basada en: a) Nuestros intereses. b) Los intereses de la otra parte. Si la preparación previa a la negociación ha sido efectiva, y hemos reflexionado acerca de estos dos puntos: mis intereses y los de la otra parte. En la mesa de negociación deberíamos: a) Comprender de los intereses de la otra parte, ya sea ratificándose o rectificando las ideas a las que habíamos arribado en la preparación. b) Hacer conocer a la otra parte nuestros intereses principales. Los intereses subyacentes pueden estar implícitos, ser intangibles y tal vez inconcientes. La exploración de los intereses (tanto los propios como los de la otra parte) tiene diferentes grados de dificultad. Si utilizamos la metáfora del iceberg, algunas veces bastará bucear bajo la línea de flotación, y fácilmente los encontraremos, otras veces será necesario bucear más profundo, hasta el lecho del mar, para poder identificarlos. Además, personalmente considero que en algunas oportunidades ellos se generan en el mismo proceso de la negociación, es decir que antes no existían, por lo tanto deberemos estar atentos a la aparición de nuevos intereses, tanto nuestros como de la otra parte.

32 Dado que es tan importante en este tipo de negociación comprender tanto los intereses nuestros como los de la otra parte, es necesario, que para este último objetivo, (conocer los intereses del otro) nos pongamos en su lugar. 31 También es necesario pensar que en una negociación no sólo están jugando los intereses de las personas que están negociando, sino que también habrá terceros, es decir otras personas, quienes pueden resultar influidos por el proceso que estamos llevando a cabo. Por lo tanto explorar los intereses de terceros involucrados en alguna medida en la negociación, permitirá: Ampliar la torta Prever futuros rechazos. Si se han podido explicitar los intereses de ambas partes y los de los terceros significativos, podremos determinar cuáles son: Los intereses comunes en los cuales nos basaremos Los intereses diferentes que enriquecerán la negociación Y los intereses opuestos los que nos llevarán posiblemente a pactar (es decir a negociar distributivamente) No debemos olvidar: Que los intereses más importantes, que tenemos que intentar satisfacer para que la negociación prospere, son las necesidades y como Ury ha agregado en su último libro, los valores. Que las preocupaciones son intereses poderosos, y muchas veces fáciles de satisfacer. Si existes temores, deberemos tratar de disiparlos, ya que quien teme difícilmente esté predispuesto a negociar. Que es imprescindible hacerle conocer a la otra parte cuáles son nuestros intereses principales y las razones por las cuáles ellos son importantes para nosotros, centrándonos en el futuro, en la meta, en el propósito, más que en las causas.

33 Que nuestros intereses principales los defenderemos enérgicamente, porque son muy importantes para nosotros. Por ello seremos duros con el problema y suaves con las personas. En El poder de un NO positivo Ury presenta un nuevo concepto: La intención. Entiende que la intención se cristaliza a partir de los intereses, las necesidades y los valores y es aquello que nos comprometemos con nosotros mismos a proteger Que debemos atacar el problema sin culpar a las personas. Que buscar las mejores formas de satisfacer los intereses principales de la otra parte, tratando que el costo de ello sea mínimo para nosotros, es uno de los caminos más provechosos para que una negociación sea efectiva y sustentable. c)invente OPCIONES de mutuo beneficio Recordemos lo dicho anteriormente: Las opciones son soluciones o partes de una solución que tienen la característica de satisfacer los intereses de ambas partes. Las opciones se diferencian de las alternativas. Las alternativas sólo satisfacen mis propios intereses sin tener en cuenta los intereses de la otra parte. En las negociaciones es muy valioso tener muchas opciones. Sin embargo la mayoría de las veces la única idea creativa que se nos ocurre es partir la diferencia. Según lo expresado en Sí de acuerdo!, hay cuatro obstáculos que se nos presentan para generar múltiples opciones: Los juicios prematuros. La búsqueda de una única respuesta. 18 Ury, William (2007). El poder de un NO positivo. Bogotá. Norma. Pags

34 El supuesto del pastel de tamaño fijo. 33 La creencia en que la solución del problema es un asunto de ellos. Los autores nos indican remedios para cada uno de estos obstáculos. Veremos a continuación junto con los obstáculos citados los remedios propuestos. Juicios prematuros Remedio: separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. No es fácil inventar opciones, es necesario ser creativo, y para ello es indispensable bloquear la mente crítica, que anula cada idea en su propio nacimiento. Es necesario tener en cuenta que la opción es sólo una idea que posteriormente pasará por la censura crítica, pero si ésta aparece demasiado pronto inhibirá nuestra capacidad creativa. A veces una idea loca da lugar a que se genere una buena opción, ya que una opción invita a otra opción. Una de las técnicas privilegiadas para la creación de opciones es la Tormenta de Ideas. Búsqueda de una única respuesta Remedio: ampliar las opciones en lugar de buscar una única respuesta Lo ideal es que se seleccione la mejor opción entre un buen número de opciones, por lo tanto no debemos elegir demasiado rápido, ni enamorarnos de una de las opciones generadas. Una de las maneras de generar múltiples opciones es mirar el problema desde diferentes ángulos, personas y disciplinas. Las opciones pueden ser sobre lo sustancial, pero también sobre los procedimientos a seguir para llegar a la solución. No es necesario general una opción total para el problema, es posible dividir el problema en diferentes partes y generar opciones para cada una de estas partes. Supuesto del pastel de tamaño fijo Remedio: buscar beneficios mutuos

35 Cuantos más intereses sean tenidos en cuenta, mayores posibilidades tendremos de generar opciones. 34 Es sumamente importante buscar los intereses comunes y plantearlos como objetivo común. De esta forma se transforman en objetivos a alcanzar en el futuro. Luego es necesario generar oportunidades para lograr alcanzarlos. Los intereses diferentes permiten que el acuerdo sea satisfactorio para ambos. Enriquecen la negociación. Es necesario que nos ocupemos de generar la forma de satisfacer los intereses diferentes de la otra parte, aunque no nos parezcan importantes a nosotros y encontrar el menor costo para nosotros es forma más efectiva para ello. La creencia en que la solución del problema es un asunto de ellos. Remedio: haga que sea fácil para ellos decidir. Para poder alcanzar un acuerdo es necesario que la otra parte decida aceptarlo. Esto es obvio, sin embargo cuando estamos demasiado convencidos de las bondades de nuestra solución o centrados demasiado en nuestro propio interés olvidamos que es necesario que: el otro se salga con la nuestra. Por ello nunca se insistirá demasiado en los beneficios que aporta a la negociación el ponerse en el lugar del otro y/o de los otros ante quienes debe responder quien está negociando con nosotros. Una forma efectiva de generar soluciones que sean fácilmente aceptables, es que a la otra parte le parezcan legítimas, es decir: que las considere correctas, legales, justas, y honorables. Las amenazas no son suficientes, es mucho mejor presentar los beneficios que obtendrá él, sus representados o los terceros si aceptan la opción que estamos proponiendo. Presentar varias opciones antes de que decidan, les facilita a los otros la decisión. d)insista en que los CRITERIOS sean OBJETIVOS. Cuando en el modelo de negociación de Harvard se habla de criterios objetivos, se están refiriendo a tomar en cuenta elementos que sirvan de base para comparar las opciones. No es que algo sea objetivo, en el sentido común de esta palabra, sino que tiene que

36 servir de comparación y sobre todo éstos criterios no pueden ser modificados por las partes. 35 Los criterios objetivos deben estar más allá de la voluntad de las partes. Ejemplo: Las leyes, los precedentes existentes en el campo de la temática que se está negociando, el precio del mercado, etcétera, pueden ser tomados como criterios objetivos, porque una parte por más que quiera no puede modificarlos. Han sido establecidos y se podrían modificar pero no a voluntad de la partes. Si bien la característica fundamental de los criterios objetivos es que las partes no tienen posibilidad de modificarlos, también es necesario que: Los criterios objetivos deben sean legítimos y prácticos y que sean aplicables a las dos partes. Cuanta más partes haya involucradas en una negociación, más efectivos resulta el establecimiento de criterios objetivos aceptados por todas las partes. Los criterios objetivos pueden ser sobre: el asunto de fondo de la disputa o sobre el procedimiento. Ejemplo: Un ejemplo típico de criterio objetivo sobre procedimiento en la división de una torta es: uno corta y el otro elige. En este caso el que corta, se esmerará en que las partes sean lo más iguales posible, ya que si son desparejas, el otro elegirá la porción más grande

37 Los criterios objetivos pueden ser negociados. La negociación sobre criterios es mucho más sencilla que la que se refiere al problema. Pero es necesario tener en cuenta que: 36 Debe formularse como una búsqueda común de la partes Se debe escuchar las razones de la otra parte para establecer cuáles son los más apropiados y como aplicarlos. Nunca ceder ante la presión de los otros para aceptar un criterio. e) Tenga un MANN (Plan B ) al que pueda recurrir para comparar las opciones o para dejar la mesa de negociación. Como he mencionado en la etapa de PREPARACIÓN, el MAAN o Plan B, es uno de los elementos fundamentales del modelo de Harvard, que enriquece y da poder en el momento de la negociación, ya que es un elemento de comparación, es el filtro subjetivo, que deberán pasar las opciones, antes de aceptarlas, y transformarlas en una Propuesta. Si las opciones presentadas no pueden superar este filtro subjetivo, y no surgen nuevas opciones, es el momento para levantarnos de la negociación y ejecutar nuestro Plan B. f)proponga una PROPUESTA Si la opción generada ha pasado los filtros de los criterios objetivos establecidos de común acuerdo y del MAAN, es momento de formular una propuesta. La diferencia fundamental entre las opciones y la propuesta es que al presentarla, estamos comprometiéndonos con ella. Pero por más que nos parezca muy adecuada, siempre deberemos intentar mejorarla aún más. f) Llegue al ACUERDO

38 Negociación 37 Si todos los pasos anteriores han sido sorteados exitosamente, es hora de llegar al acuerdo. Tanto los acuerdos verbales como los escritos, deben ser sumamente claros, todos tenemos que comprender cada una de las cláusulas y tener plena conciencia de a qué nos estamos comprometiendo. En negociaciones multiproblemáticas que son las que usualmente se generan en los contextos familiares, también es posible realizar acuerdos parciales y temporales. Ejemplo: En una situación en la cual se esté negociando la tenencia, alimentos y régimen de visitas, es posible llegar a un acuerdo parcial: sólo sobre el régimen de visitas, y al mismo tiempo que este sea temporal: que tenga validez por 15 días o un mes, lo cual permite ponerlo a prueba. Comprometerse a un régimen de visitas por un tiempo determinado, alivia mucho a los padres, ya que si les parece que no funciona, no se han comprometido de por vida, sino sólo por un corto plazo de tiempo Etapa II: Negociación propiamente dicha Etapa III: Evaluación La etapa anterior, la mayoría de las veces, no se lleva a cabo en una sola jornada, por ello al terminar una jornada es necesario que evaluemos lo que ha sucedido mientras estábamos en la mesa de negociación.

39 Bateson dice que la posibilidad de aprendizaje se da cuando uno puede pasar de la equivocación al error, ya que cuando nos equivocamos, cuando tomamos un camino errado, lo hacemos pensando que es el camino correcto, sólo después cuando reflexionamos, es cuando nos damos cuenta que cuando hicimos lo que hicimos, estábamos equivocados, o sea siempre lo reconocemos a posteriori. En el momento en que sucede este reconocimiento, estamos transformando nuestra equivocación en error, y entonces es posible el aprendizaje. 38 El momento de evaluación sirve para que podamos ratificar o rectificar todas las ideas que gestamos en la primera etapa de Preparación. Por lo tanto deberemos chequear cada uno de los elementos: Posiciones, intereses, alternativas, opciones, criterios objetivos, MAAN, propuestas, valores de reserva y aspiración, oferta extrema y oferta insultante, tanto nuestras como las de la otra parte. En función de las reflexiones a las que arribemos estaremos nuevamente en condiciones de realizar una nueva Preparación para la siguiente jornada de Negociación Etapa III: Evaluación