UNIVERSIDAD DE TALCA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

Transcripción

1 UNIVERSIDAD DE TALCA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LOS REQUERIMIENTOS DE LA NORMA CHILENA NCH CASO APLICADO EN EMPRESAS PALMA. MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL PROF. GUÍA: Marcia Silva F. ROLANDO FABIÁN BECERRA MARTÍNEZ CURICÓ - CHILE 2009

2 AGRADECIEMIENTOS Y DEDICATORIA A mis padres, por creer en mí y apoyarme incondicionalmente en todos mis años de estudio, por preocuparse cada día de mi vida y entregarme siempre lo mejor de sí. A mi hermano Andrés y en especial a mi Tía Magaly, por su cariño y estímulo incondicional en todo momento. A mi profesora guía, la Sra. Marcia Silva, por su importante colaboración en este trabajo, por su constante preocupación y entrega desinteresada de su valioso conocimiento y por sobre todo por ser una gran persona. Dedicado a mi Hermana Marly Q.E.P.D

3 Autorización para la publicación de memorias de Pregrado y tesis de Postgrado Yo, Rolando Fabián Becerra Martínez cédula de Identidad N autor de la memoria o tesis que se señala a continuación, autorizo a la Universidad de Talca para publicar en forma total o parcial, tanto en formato papel y/o electrónico, copias de mi trabajo. Esta autorización se otorga en el marco de la ley Nº sobre Propiedad Intelectual, con carácter gratuito y no exclusivo para la Universidad. Título de la memoria o tesis: Propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad Basado en los Requerimientos de la Norma Chilena NCh Caso Aplicado en Empresas Palma. Unidad Académica: Carrera o Programa: Título y/o grado al que se opta: Nota de calificación Facultad de Ingeniería. Ingeniería Civil Industrial. Ingeniero Civil Industrial. Firma de Alumno Rut:

4 Universidad de Talca RESUMEN EJECUTIVO La presente Memoria de Título es un trabajo que propone una serie de actividades para dar solución a la falta de un Sistema de Gestión y una formalización de la postura estratégica de Recuperadora de Envases y Excedentes Industriales Palma (de ahora en adelante denominada Empresas Palma). El punto de partida fue la preparación de una propuesta de trabajo que fue presentada al propietario de Empresas Palma, el cual tenía inquietudes sobre temas de gestión, es por esto que aprovechando la iniciativa por parte del dueño de Empresas Palma, se decidió crear una propuesta de un sistema de gestión de calidad, el cual para efectos del tamaño de la Empresa se creará la propuesta con base en la Norma Chilena 2909:2004 Sistemas de Gestión Requisitos fundamentales para la gestión Pyme. Se comenzó por definir y formalizar claramente la problemática existente, objetivos generales y específicos del trabajo, los resultados esperados y la metodología de solución adecuada. Posteriormente, se presenta un marco teórico que respalda el trabajo presentado en esta Memoria de Título. Se realiza una descripción del entorno, para identificar las debilidades de Empresas Palma y así avalar la problemática; para poder medir y determinar el grado de cumplimiento de la Empresa hacia los requerimientos de la Norma, es que se hizo uso de las herramientas (diagnósticos) disponibles en el portal y además el uso de un cuestionario en base a la NCh 2909 y sus requisitos, estas herramientas permitieron determinar de manera cualitativa y cuantitativa el desempeño de la Empresa en materias de Gestión. De acuerdo a lo anterior se pudo apreciar que los resultados de los diagnósticos entregaron que la Empresa se encontraba en un nivel BASICO de gestión, lo cual se pudo apreciar de mejor manera con el resultado del cuestionario que se aplicó, se obtuvieron porcentajes de logro muy deficientes, siendo el mayor un 25%, lo cual significaba una importante oportunidad de mejora. Este fue el comienzo para el desarrollo y propuesta de las bases para un SGC en una Pyme. Los productos que se obtuvieron a partir de esta memoria fueron un Sistema de Gestión de Calidad formado por una política, una postura estratégica, un manual de calidad y 10 procedimientos documentados, que en su conjunto conforman las bases para un SGC. Finalmente, se plantean conclusiones y recomendaciones que le podrán servir al propietario de Empresas Palma, para seguir avanzando en el sistema escalonado de mejora continua. PALABRAS CLAVE: NORMA, SGC, PYME Fabián Becerra Martínez Página 3

5 ÍNDICE DE CONTENIDOS CAPITULO 1 INTRODUCCIÓN PROBLEMÁTICA OBJETIVOS Objetivo general Objetivos específicos METODOLOGÍA DELIMITACIÓN RESULTADOS ESPERADOS ÁREA DE APLICACIÓN CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD EL INSTITUTO NACIONAL DE NORMALIZACIÓN (INN) NORMA CHILENA PYME NCH 2909: ISO DE LOS SISTEMAS DE GESTION AMBIENTAL OHSAS MANTENCIÓN DEL SISTEMA DISCUSIÓN BIBLIOGRÁFICA Enfoque del sistema de gestión de calidad JERARQUÍA DE LA DOCUMENTACIÓN DISEÑO DEL MANUAL DE CALIDAD Diseño de procedimientos CAPITULO 3DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO Los mercados Competidores Fabián Becerra Martínez Página 4

6 Universidad de Talca Tecnologías Productos Análisis FODA Análisis matriz de Towns Diagrama causa-efecto DIAGNÓSTICO SIGA Descripción Criterios Escalas de evaluación Resultado Diagnóstico SIGA DIAGNÓSTICO SEMC 1-2: SISTEMA ESCALONADO DE MEJORA CONTINUA PARA LA PYME Descripción Resultado de este diagnóstico CUESTIONARIO A PARTIR DE LA NORMA NCH 2909 PARA LA PYME Descripción Escala de evaluación Resultado CAPITULO 4 PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD POSTURA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Misión Visión PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Políticas Mapa de procesos Diseño del sistema documental Determinar el proceso de la documentación Planificar capacitación del personal Propuesta plan de acción CAPITULO 5 MANUAL DE CALIDAD DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA Fabián Becerra Martínez Página 5

7 5.2 CONTENIDO DEL MANUAL DE CALIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN La empresa Organigrama POLITICA DE CALIDAD ALCANCE DEL SISTEMA Y EXCLUSIONES PROCESOS DEL SISTEMA Y SUS RELACIONES REQUISITOS GENERALES Documentación DETALLE DE PROCEDIMIENTOS RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN Compromiso de la dirección Orientación al cliente Política de la calidad Planificación Revisión por la Dirección GESTIÓN DE LOS RECURSOS Provisión de Recursos Recursos Humanos Infraestructura PROCESO DE REALIZACIÓN Proceso General (bodega): Flujo principal Planta de lavado: Compras Inventarios Medio ambiente MANTENCIÓN DEL SISTEMA Medición, análisis y mejora Mejora Fabián Becerra Martínez Página 6

8 Universidad de Talca CAPÍTULO 6 PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL SGC DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTOS Nomenclaturas Estructura de los Procedimientos Estructura de Instructivos PROCEDIMIENTOS Procedimiento Tratamiento de reclamos (P ) Procedimiento No conformidades (P ) Procedimiento Gestión de la infraestructura (P ) Procedimiento de mejora continua (P ) Procedimiento Acciones Correctivas (P ) Procedimiento Acciones Preventivas (P ) Procedimiento Control de Documentos (P ) Procedimiento Control de Registros (P ) Procedimiento Neutralización ph de la soda caustica (NaOH) tratamiento primario de efluentes industriales (P ) CAPÍTULO 7 AUDITORÍA INTERNA AUDITORIA LA AUDITORIA INTERNA EN EL MARCO DE LA GESTION AUDITORÍA INTERNA Y GESTIÓN DE CALIDAD PROCEDIMIENTO AUDITORÍA INTERNA. (P ) CAPITULO 8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS ANEXO 1: Norma Chilena 2909:2004, Sistemas de gestión - Requisitos fundamentales para la Gestión Pyme ANEXO 2: Norma Internacional ISO 19011:2000, Directrices para la Auditoría de Sistemas de Gestión de la Calidad y/o ambiental, Ginebra Suiza Fabián Becerra Martínez Página 7

9 ANEXO 3: Diagnóstico SIGA en Empresas Palma ANEXO 5: Diagnóstico Cuestionario de Norma Chilena ANEXO 6: matriz de indicadores de Gestión de todos los procesos Fabián Becerra Martínez Página 8

10 Universidad de Talca ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1: Definición PYME Ilustración 2: Distribución de las empresas por tamaño Ilustración 3: Importancia de la Pyme en la economía Chilena Ilustración 4: Modelo de gestión para Pyme Ilustración 5: Modelo de gestión ISO Ilustración 6: Sistema de gestión ISO Ilustración 7: Sistema Escalonado de Mejora continua Ilustración 8: Tiempo de implementación NCh Ilustración 9: Procesos NCh Ilustración 10: Jerarquía de la documentación Ilustración 11: Exportaciones por productos, año Ilustración 12: Mapa de los valles que abastece Empresas Palma Ilustración 13: Matriz de Towns (DAFO) Ilustración 14: Diagrama Espina de Pescado problema ausencia postura Ilustración 15: Diagrama Espina de Pescado, problema ausencia de un SGC Ilustración 16: Resultado Diagnóstico SIGA Ilustración 17: Resultado SEMC Ilustración 18: Mapa de procesos Empresas Palma Ilustración 19: Estructura documental Ilustración 20: Proceso de elaboración propia Ilustración 21: Proceso flujo de la documentación Ilustración 22: Organigrama de Empresas Palma Ilustración 23: Jerarquía documentación Ilustración 24: Revisión por la dirección Ilustración 25: Diagrama de flujo general de Empresas Palma Ilustración 26: Diagrama de flujo proceso principal de lavado Ilustración 27: Aspectos de contaminación en el proceso, Empresas Palma Ilustración 28: Sistema de Gestión mejora continua Ilustración 29: Proceso acciones correctivas Fabián Becerra Martínez Página 9

11 Ilustración 30: Proceso Acciones Preventivas Ilustración 31: Proceso control de documentos Ilustración 32: Proceso control de registros Ilustración 33: Procedimiento Auditoría Interna ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Crecimiento Pymes por años Gráfico 2:Distribución Pymes por tamaño, año Gráfico 3: Distribución Pyme Gráfico 4: Distribución proveedores Empresas Palma ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Grupos de usuarios Tabla 2: Catastro Vitivinícola Nacional, Diciembre Tabla 3: Escala de evaluación diagnóstico SIGA Tabla 4: Escala para el criterio 8 del SIGA Tabla 5: Escala cuestionario de diagnóstico NCh Tabla 6: Resultado Cuestionario Norma Tabla 7: plantilla para ingresar responsabilidades Tabla 8: Planificación capacitaciones personal Tabla 9: Propuesta plan de acción Tabla 10: Control de registros Tabla 11: Tabla de modificaciones Tabla 12: Formato de procedimientos Tabla 13: Indicadores Tabla 14: Revisión sistema Fabián Becerra Martínez Página 10

12 Universidad de Talca CAPITULO 1 INTRODUCCIÓN Fabián Becerra Martínez Página 11

13 Capítulo 1: Introducción 1.1 PROBLEMÁTICA La problemática a tratar durante el desarrollo de esta Memoria de Titulo hubo que definirla y alinearla hacia los requerimientos del dueño de Empresas Palma, perteneciente al sector Pyme. El desarrollo de la presente Memoria pretende entregar una propuesta de solución a los problemas que afectan a Empresas Palma, en el marco de: Ausencia de una postura estratégica para la empresa. Carencia de un sistema de gestión documentado en la empresa. La certificación de calidad, una necesidad para seguir creciendo como empresa. Existencia de la predisposición del dueño de la empresa para abordar este tipo de iniciativas, que permiten ser un importante diferenciador dentro de sus competidores locales y nacionales. Aprovechar que CORFO, entidad del estado dedicada a fomentar el desarrollo del país, financia hasta en un 70% el costo de consultoría para el desarrollo de sistemas de gestión de calidad basado en normas de calidad de Pymes. 1.2 OBJETIVOS Objetivo general Crear una propuesta de un sistema de gestión de calidad basado en los requerimientos de la norma NCH Caso aplicado en Empresas Palma Objetivos específicos Diagnosticar la situación actual de implementación del sistema de gestión de calidad en la empresa, mediante la aplicación de la pauta de diagnóstico SIGA 1 y 1 SIGA: Situación de la Gestión Actual de la empresa. Fabián Becerra Martínez Página 12

14 Universidad de Talca mediante un cuestionario en base a los requisitos de la norma 2909 de gestión de calidad. Determinar los requerimientos basados en la norma NCH Diseñar una postura estratégica para la empresa, definiendo formalmente misión, visión y políticas de la empresa. Diseñar una estructura organizacional que permita identificar las áreas de la empresa y el personal de ella. Elaborar manual de calidad de Empresas Palma acorde a las exigencias de la normativa de gestión de calidad NCh Diseñar manual de procedimiento acorde a las exigencias de la normativa de gestión de calidad NCH Propuesta de auditoría de pre - certificación. 1.3 METODOLOGÍA La metodología se divide en las siguientes etapas: Diagnóstico según pautas SIGA y listado de cuestionario de requisitos de la norma Entrevistas con el personal de empresas Palma Determinación de los requerimientos basados en la norma NCH 2909 Definición de una postura estratégica para la empresa. Desarrollo de un plan de acción. Diseño de un sistema documental (manuales, procedimientos y registros) en el marco de la norma NCH 2909:2004. Reuniones con jefes de áreas para elaboración de procedimientos Análisis de resultados en conjunto con el dueño de empresas Palma. Auditoría interna de pre-certificación Fabián Becerra Martínez Página 13

15 Capítulo 1: Introducción 1.4 DELIMITACIÓN El desarrollo de esta memoria permite establecer las actividades necesarias para establecer e implementar la norma Chilena NCH 2909 Pyme para la empresa Palma y no la implantación de ésta. En el plan se incluirá el diseño de la arquitectura documental, además las capacitaciones necesarias para implantación de la misma. 1.5 RESULTADOS ESPERADOS El resultado esperado es proponer un plan que permita instaurar un sistema de gestión de calidad basado en requerimientos de la norma chilena 2909, para que en el futuro se obtenga la certificación. 1.6 ÁREA DE APLICACIÓN El tema de memoria se desarrolló en el sector Pyme; Las Pyme son una población importante en la economía mundial, pues representan cerca del 90% del total de empresas en la mayor parte de los países (USA 99,7%; Canadá 78%; Australia 90%; o Europa 99,5%). Se define una Pyme en cuanto a sus ventas anuales o a la cantidad de trabajadores que ella posee, para INE y la CORFO, Pyme se define de la siguiente manera: Ilustración 1: Definición PYME Fuente: Fabián Becerra Martínez Página 14

16 Universidad de Talca En 1997 existía un total de empresas que realizaban actividades económicas en el país, de las cuales las pequeñas y medianas sumaban Empresas, equivalente a 17 por ciento del total; las micro constituían 82,1 por ciento y las grandes apenas 0,9 por ciento del total. Para el año 2001 las microempresas formales que realizaron alguna operación representaban el 82,08% del total. Las pequeñas empresas eran el 14,84%; las medianas sólo un 2,08%; y las grandes empresas apenas el 0.99% del universo de empresas formales, como se puede observar en el Cuadro 1. La cantidad de Pymes se ha incrementado de manera notable entre 1994 y 2001: las microempresas han aumentado en un 22,87%, en tanto que las pequeñas, lo han hecho en un 20,9%. Lo anterior significa un aumento neto de aproximadamente Pymes en dicho período. Ilustración 2: Distribución de las empresas por tamaño Fuente: Informe SERCOTEC. Fabián Becerra Martínez Página 15

17 Capítulo 1: Introducción Gráfico 1: Crecimiento Pymes por años. Fuente: Estudio caracterización Pyme, CORFO. Gráfico 2: Distribución Pymes por tamaño, año 2001 Fuente: Estudio caracterización Pyme, CORFO Para el año 2006 el número de empresas consideradas PYME formales fue de , de las cuales el 86 % se clasifican como Pequeñas y 14% Medianas. El sector Comercio por mayor y menor es la actividad que aporta el mayor número de empresas, con el 43%. Dos tercios de los Fabián Becerra Martínez Página 16

18 Universidad de Talca establecimientos Pyme se dedican a actividades terciarias: Electricidad, Gas y Agua; Comercio; Transporte y Comunicaciones; y Servicios. Gráfico 3: Distribución Pyme Fuente: Estudio caracterización Pyme, CORFO En términos de empleo, en el mismo año 2006, las pymes daban trabajo a personas, mientras que las grandes empleaban trabajadores. Es decir, las Pyme otorgan 50 % del empleo total, la micro 40 %y la grande 10% del total de la mano de obra. El papel más importante que desempeñan las pymes es el enorme porcentaje de mano de obra que absorben en Chile, ya que alcanza a emplear hasta 90 %, si se incluye también a la micro. Ilustración 3: Importancia de la Pyme en la economía Chilena Fuente: INE. En el caso de esta memoria el tema se desarrollará en una Pyme de la región del Maule, específicamente a la Empresa de lavado y recuperadora Palma, cuyo negocio principalmente Fabián Becerra Martínez Página 17

19 Capítulo 1: Introducción se encuentra enfocado a la reutilización de excedentes industriales, proveniente del reciclado y lavado de botellas de vidrio, así como también arriendo de grúas horquillas. El mercado de esta empresa se encuentra identificado en el área vitivinícola con la venta de envases de vidrio reciclados y el área de reciclaje, principalmente. Fabián Becerra Martínez Página 18

20 CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO En el presente capítulo se dará una visión macro del concepto de calidad, una descripción del instituto emisor de normas a nivel nacional, Instituto Nacional de Normalización (INN). Una vez realizado el análisis del contexto anterior, se estudiará la norma de calidad en los aspectos principales y exigencias, esta norma es: NCh 2909 para Pymes. Para finalizar el presente capítulo, se lleva a cabo una discusión bibliográfica respecto a la estructuración del sistema de gestión de calidad, su enfoque, estructura documental, diseño del manual de calidad y procedimientos.

21 Capítulo 2: Marco teórico 2.1 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos como calidad total, como sinónimo de sistema de gestión empresarial para conseguir la satisfacción de los clientes, los empleados, los accionistas y la sociedad, en su sentido más amplio. El concepto de calidad ha evolucionado fuertemente a lo largo del siglo XX. Se ha logrado avanzar desde un simple cumplimiento de especificaciones técnicas que eran establecidas por especialistas, hasta la satisfacción de los requerimientos de los clientes o adaptación para el uso (según Juran), posteriormente se dio paso a la llamada adaptación para el costo, el cual implica incluir el aspecto económico (precios). Finalmente se da paso a la satisfacción de los requerimientos latentes (Shiba ), que tiene como objetivo lograr sorprender al cliente con cualidades y atributos del producto que no han sido requeridos. La calidad evoluciona a través de cinco etapas (Bounds, 1994): 1. Inspección: (Siglo XIX), El grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado, la inspección que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. Posterior a esto, se introdujeron los métodos estadísticos de procesos, sin embargo, el objetivo seguía siendo el mismo: detectar problemas de calidad de productos que ya habían sido manufacturados, es decir, el control sólo evita que el producto fallado llegue al cliente, pero no evita los costos generados por la falla. 2. Control Estadístico de Proceso: (Década del Treinta), enfocada al control de los procesos. Esta etapa se caracteriza por la aparición de métodos estadísticos para ese fin y para la reducción de los niveles de inspección del producto. En esta etapa se entendía a la calidad como un problema de variación que podía ser controlado y prevenido a través de la eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban. 2 Doctor Shoji Shiba, profesor de la Universidad de Tsukuba, Japón. Fabián Becerra Martínez Página 20

22 Universidad de Talca 3. Aseguramiento de la Calidad: (Década de los Cincuenta) donde surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la empresa en el diseño, planificación y ejecución de políticas de calidad. Los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad se iniciaron en los entornos más avanzados hace más de cincuenta años, ante la necesidad de superar el control como único mecanismo de detección de defectos. El desarrollo de la estadística ligada a la inspección y los trabajos de numerosos expertos, que demostraron que era más eficaz establecer controles durante el proceso que sólo al final del mismo llevaron al aseguramiento, que incorpora la calidad desde las primeras etapas del diseño y a lo largo de todo el proceso productivo. 4. Administración o Gestión de la Calidad: (Década del Ochenta), se considera el mercado y las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad como una oportunidad competitiva. Se busca garantizar la calidad de los productos por la vía de asegurar la calidad de los procesos. Es decir, la idea principal es: si el proceso funciona correctamente, su resultado (el producto), deberá ser el esperado y al desplegarlo a todos los procesos, los productos generados deberán satisfacer a los respectivos clientes. La administración de la calidad total, introduce además los conceptos de objetivos y mejora continua. 5.- Modelo de excelencia: Se entiende por Modelo de Excelencia a un conjunto de criterios agrupados en áreas o capítulos y que sirven como referencia para estructurar un plan que lleve a una empresa u organización o a una parte de la misma hacia la mejora continua de su gestión y sus resultados. Los modelos están basados en la estructuración de los principios de la Excelencia, de modo que se cubran todas las áreas clave. La utilización extensiva del término Modelo de Excelencia es muy reciente, empleándose dicho término para referirse a los modelos desarrollados como bases de los grandes premios a la calidad. Los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los basados en el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, el Malcolm Baldrige y el basado en el Premio Europeo a la Calidad. Junto a ellos, está el Premio Deming que es el Premio Nacional a la Calidad en Japón y el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. A continuación, se entregará una pequeña descripción de los principales Premios a la Calidad existentes en el mundo: Fabián Becerra Martínez Página 21

23 Capítulo 2: Marco teórico Premio Deming: Fue establecido en 1951 por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Su nombre hace honor al especialista Norteamericano W. Edwards Deming ( ), quien realizara una extraordinaria contribución al desarrollo moderno de los sistemas de calidad. Su objetivo es: Evaluar y reconocer los métodos de control total de la calidad en los negocios. Al contrario de otros premios nacionales o regionales, el Premio Deming no establece un modelo que priorice a través de la puntuación los distintos criterios, ya que a las 10 categorías que incluye, les otorga la misma ponderación. Premio Malcolm Baldrige: En 1987, surge el Premio Nacional a la Calidad de los EE.UU. bajo el nombre de Malcolm Baldrige Nacional Quality Award. Este premio es administrado por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) y por la Asociación Norteamericana para la Calidad (ASQ). Premio Europeo (EQA): Fue creado en 1988 y es administrado por la Fundación Europea para la Calidad (EFQM). Es el premio regional más importante. A fines del año 2001, se agregó un esquema denominado niveles de excelencia, que permite reconocer a aquellas empresas que están en el camino adecuado aún cuando muy lejos de los patrones establecidos. Este reconocimiento se otorga a las empresas que pueden probar encontrarse a un nivel igual o superior a 400 (en una escala de 0 a 1000), y a aquellas que realizando una autoevaluación con relación al modelo, pueden demostrar que han generado un plan de mejora con la información obtenida. En el primer caso se habla de Reconocimiento por la Excelencia y en el segundo, de Compromiso hacia la Excelencia. Premio Nacional a la Calidad en Chile El Premio Nacional a la Calidad en Chile es una distinción pública anual que se entrega al esfuerzo sistemático e integral de las empresas por implementar una gestión de calidad moderna y eficaz. Es un reconocimiento oficial, creado por el Decreto supremo N 729, el 30 de septiembre de Es administrado por el Centro Nacional de Productividad y Calidad, ChileCalidad, con un equipo de trabajo bajo su dirección. El objetivo fundamental del Premio Nacional a la Calidad en Chile es promover: - La toma de conciencia, por parte de las empresas, de la importancia de la calidad y la productividad como elementos fundamentales de la competitividad. Fabián Becerra Martínez Página 22

24 Universidad de Talca - La comprensión de los factores y elementos que influyen en la obtención de niveles superiores de calidad, especialmente aquellos que dicen relación con el desarrollo de las personas. - La difusión y análisis compartido de experiencias exitosas en el tema, destacando sus procedimientos, etapas y beneficios paulatinamente alcanzados. Los tres elementos básicos de un sistema de Administración de la Calidad son los siguientes: - Participación Total: Todos los miembros de la organización forman parte activa del sistema y dedican alguna parte de su tiempo a participar de los proyectos de mejora. - Enfoque al Cliente: Cada decisión relevante que se toma, a cualquier nivel, considera el impacto que la misma tendrá sobre el cliente. - Mejora Continua Filosofía de trabajo que propone un desafío permanente a los estándares establecidos, tendiente a superarlos, para lograr mejores niveles de efectividad. 2.2 EL INSTITUTO NACIONAL DE NORMALIZACIÓN (INN) El Instituto Nacional de Normalización (INN) fue creado por la Corporación de Fomento de la Producción, CORFO, según decreto supremo 678, el 5 de julio de 1973, con énfasis en sus funciones de normalización, acreditación y metrología, de modo de ofrecer a las empresas instrumentos para impulsar el control de calidad. Las funciones originales del Instituto Nacional de Normalización fueron la normalización, la venta de normas y la capacitación en control de calidad. A partir de 1978 se agregó a las funciones de este organismo la calificación de las entidades de certificación. A principio de los años 90, el Instituto Nacional de Normalización, experimenta un cambio radical, aumentando sus áreas y fortaleciendo sus funciones. Es así como inicia relaciones con la Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA), que permite a este organismo capacitar al personal del INN en el país oriental. Fabián Becerra Martínez Página 23

25 Capítulo 2: Marco teórico De la misma forma, a fines del año 90 se inicia la difusión en Chile de la norma ISO 9000, homologándolas como nacionales. A partir del año 2004, el Instituto inició una nueva etapa de fuerte presencia nacional junto a CORFO y Chile Calidad, instituciones con las que forma parte del Sistema Nacional de Calidad. En Chile, es parte del Sistema Nacional de Calidad y en el concierto mundial, representa al país ante la ISO, International Organization for Standardization, principal ente normalizador internacional de la que es fundador. 2.3 NORMA CHILENA PYME NCH 2909:2004 La Norma Chilena 2909, conocida también como Norma Chilena de Gestión PYME. Es un Instrumento de Gestión Auditable y Certificable, que fue diseñado acorde a las necesidades y realidades de las Pymes Chilenas. Esta norma establece los requisitos en el ámbito de la gestión para las pequeñas y medianas empresas chilenas, para que demuestren que se encuentran insertas en la línea de competitividad y como un primer hito en el proceso para el mejoramiento de la gestión. Esta norma nace ante la ausencia de una estandarización en el ámbito de la gestión que sea aplicable para estas empresas. La norma chilena 2909:2004 es una norma que está desarrollada para la gestión integral de la calidad en PYMES, y está basada en la norma ISO 9001:2000, en relación con el sistema de gestión de calidad, específicamente sus requisitos, en la norma OSHAS 18000, en la norma ISO 14000:1997, en el sistema de gestión ambiental, especificaciones, en la norma chilena 2769 Of 2003, calificación de proveedores, requisitos generales, y además se encuentra basada en los documentos: Guía para Evaluación de la Gestión de Excelencia del Premio Nacional de la Calidad Nivel II y el Manual de Procesos del Diagnóstico del Fondo de Asistencia Técnica CORFO. Fabián Becerra Martínez Página 24

26 Universidad de Talca Los requerimientos de NCh 2909:2004, que la diferencian en el sistema de gestión de calidad exigido por ISO 9001:2000, son: La exigencia de una planificación estratégica y toma de decisiones, requiriendo la documentación del plan de acción, fundamentando este en el análisis de su entorno, y tomar todas las decisiones en base al análisis de la información. Los procesos financieros y contables de la empresa. Se exige mantener información financiera de corto plazo, estados de resultados, presupuestos, punto de equilibrio, medidas de resguardo sobre los activos de producción y finalmente un acceso actualizado a los requisitos de carácter tributario y contable. Esta serie de requisitos es la más extensa de la norma y pretende apuntar al talón de Aquiles de la PYME nacional: La planificación financiera. El acceso a las normativas que previenen los riesgos laborales y del medio ambiente, aunque no hay una exigencia hacia su cumplimiento sino que sólo para tomar conocimiento y actualizarlo constantemente. Una de las debilidades de la NCh 2909:2004, al igual que ISO 9001:2000, es no exigir en el sistema de gestión de calidad la gestión del recurso humano de la empresa, incluidos a sus propietarios y accionistas, quienes en el proceso productivo o de servicios debe quedar satisfecho tal como los clientes y proveedores. Ilustración 4: Modelo de gestión para Pyme. Fuente: Norma NCh Fabián Becerra Martínez Página 25

27 Capítulo 2: Marco teórico La norma 2909, es un sistema integrado de tres normas internacionales como lo son la ISO 9000, ISO y la norma OHSAS 18000, claro está que siempre pensando en la aplicación a una realidad de La Pyme. Es por esto que en este marco teórico se incluirán estas normas, descripción y requisitos. 2.4 ISO DE LOS SISTEMAS DE GESTION AMBIENTAL La Norma ISO es un conjunto de estándares internacionales que definen los requisitos necesarios para el desarrollo e implementación de un sistema de gestión que asegure la responsabilidad ambiental de la Empresa, previniendo la contaminación pero considerando las necesidades socioeconómicas de la compañía. Esta norma no tiene categoría de ley, es decir, su adopción no es de carácter obligatorio en las empresas. Sin embargo, la no adopción de esta norma limita a las empresas a competir únicamente en el mercado nacional hasta el momento en que sea el propio gobierno el que obligue a la industria a la adopción de la misma. En este sentido, podría considerarse casi imperativo para toda empresa que quiera hacerse de un lugar dentro de la competitividad mundial reconocer una variable ambiental dentro de todos sus métodos y procedimientos. De esta manera, una industria limpia nos permitirá tener mejor calidad de vida, sin dañar el ecosistema que nos rodea. Ilustración 5: Modelo de gestión ISO Fuente: Norma ISO Fabián Becerra Martínez Página 26

28 Universidad de Talca 2.5 OHSAS La norma OHSAS (Occupational Health and Safety Standard) es un conjunto de criterios y especificaciones que permiten a una organización, empresa o industria ser evaluada y certificada en los aspectos de seguridad y salud ocupacional. El objetivo principal de un sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional es prevenir y controlar los riesgos en el lugar de trabajo y asegurar que el proceso de mejoramiento continuo permita minimizarlos. La gestión de estas actividades en forma sistemática y estructurada es la forma más adecuada para asegurar el mejoramiento continuo de la salud y de la seguridad en el trabajo. Las normas OHSAS han sido diseñadas para ser compatibles con estándares de gestión ISO 9000 e ISO Cualquier empresa puede acceder a las normas OHSAS y solicitar la certificación a un organismo independiente. Ilustración 6: Sistema de gestión ISO Fuente: Norma ISO Fabián Becerra Martínez Página 27

29 Capítulo 2: Marco teórico 2.6 MANTENCIÓN DEL SISTEMA. La empresa debe establecer un procedimiento documentado para revisar periódicamente que todos los requisitos de esta norma se mantienen implementados. Lo interesante de la norma en cuestión es que ésta se formuló especialmente para suplir el bajo impacto que ha presentado la implementación de proyectos de calidad vía ISO 9001: 2000 (sistema de gestión de calidad normado internacionalmente). Teóricamente, el cumplimiento de los requisitos básicos de la norma NCh 2909 asegurará que la Pyme tenga una base donde construir seriamente su modelo de gestión integral y por ende, la norma NCh 2909 viene a contribuir en forma importante al fortalecimiento en la gestión básica y la competitividad de la Pyme Chilena, alineando el proceso de certificación con los requerimientos del negocio y constituyendo un significativo peldaño en el empinado camino de la certificación y del mejoramiento de la calidad. 2.6 DISCUSIÓN BIBLIOGRÁFICA La aplicación de la normativa anteriormente vista requiere de una aplicación combinada y a la vez escalonada, de acuerdo con el modelo de Capacidad/Madurez, desarrollado por el departamento de defensa del gobierno de los Estados Unidos en el año 1986, en sus inicios aplicados en el desarrollo de sistemas computacionales y que con el tiempo se ha aplicado en el desarrollo de sistemas de gestión de calidad y otros ámbitos de la ingeniería, el cual establece un avance escalonado en sistemas de gestión a medida que la organización, en donde se busca la excelencia en calidad, va adquiriendo capacidad para el desarrollo del sistema de gestión de calidad y madurez en el sistema de gestión ya implementado. Un ejemplo de aplicación de enfoque escalonado es el que entrega el diagnóstico SIGA, basado en el Sistema Escalonado de la Mejora Continua (SEMC), en donde la empresa se somete a una evaluación referente a las prácticas de gestión y según el puntaje obtenido en el diagnóstico, que entrega una escala de diferentes normativas de gestión de calidad y finaliza Fabián Becerra Martínez Página 28

30 Universidad de Talca con el modelo de excelencia en calidad (Premio Chile Calidad), orienta a la empresa respecto al norte que debe adoptar en el avance de su sistema de gestión de calidad. Ilustración 7: Sistema Escalonado de Mejora continua. Fuente: Sistema Escalonado de Mejora Continua, basado en el modelo Chileno de gestión de excelencia El camino está compuesto por cuatro niveles en la gestión de las empresas. En cada uno, las empresas enfrentan un hito verificable a alcanzar. Para avanzar al siguiente nivel, ésta debe incrementar su desempeño en las principales áreas de mejora detectadas con la autoevaluación. En los extremos de esta continua búsqueda de la excelencia, se encuentran, por una parte, el Nivel 1, conformado por la Norma Chilena NCh2909 y por la otra, el Nivel 4 donde están aquellas empresas que pueden ganar el Premio Nacional a la Calidad, al cumplir los requisitos del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia en que se sustenta este premio. La Norma NCh2909, forma parte de los requisitos básicos que una empresa debe cumplir en su afán de enfrentar de manera adecuada y sustentable los desafíos del mercado, y la pone en el camino de una gestión de excelencia. Lo anterior se condice con la normativa estudiada y el enfoque escalonado de implementación que se debe adoptar en empresas Palma, trabajando escalonadamente la normativa en estudio. Este enfoque debería ser trabajado en un horizonte de tres años y medio, abordando las diferentes normativas en el transcurso del tiempo mencionado, desarrollando un sistema de Fabián Becerra Martínez Página 29

31 Capítulo 2: Marco teórico gestión de calidad que incluya procedimientos y políticas requeridos por todos los sistemas en estudio, de acuerdo a cómo se plantea en el siguiente esquema: Ilustración 8: Tiempo de implementación NCh Fuente: Elaboración Propia, con consulta en página web Enfoque del sistema de gestión de calidad El cómo se debe desarrollar el sistema de gestión de calidad está especificado por las normas NCh 2909, ISO 9001 en donde promueve la adopción de un enfoque de procesos, permitiendo con esto garantizar la satisfacción del cliente, siendo éste un sistema donde las entradas son los requerimientos del cliente y las salidas la satisfacción de los mismos. Tal como lo muestra el gráfico siguiente: Ilustración 9: Procesos NCh 2909 Fuente: Consultores Fabián Becerra Martínez Página 30

32 Universidad de Talca La elaboración del mapa de procesos debe efectuarse con un levantamiento de los procesos que generan valor al cliente, esto se debe llevar a cabo a través de múltiples reuniones, en donde se realicen tormentas de ideas para definir los procesos, agregando o quitando de acuerdo a lo que visualice la organización respecto de sus procesos. Los beneficios de aplicar un enfoque de procesos, según ISO 9001:2000, son: a. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos, b. La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. c. La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso. d. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. 2.7 JERARQUÍA DE LA DOCUMENTACIÓN Referente a la jerarquía de la documentación requerida, lo conveniente en este caso es basarse en la pirámide documental que propone la norma ISO 10013, perteneciente a la familia de la norma del sistema de gestión de calidad ISO 9000, tal como la indicada en la figura: Ilustración 10: Jerarquía de la documentación Fuente: ISO Fabián Becerra Martínez Página 31

33 Capítulo 2: Marco teórico 2.8 DISEÑO DEL MANUAL DE CALIDAD El Manual de Calidad es la expresión escrita del Sistema de Gestión de Calidad, donde se evidencia la política de calidad de la Empresa, se describe el sistema de gestión de calidad, se hace referencia a documentos y registros, ocupando el primer lugar en la jerarquía documental establecida por la normativa ISO 10013:2001. El Manual de Calidad está definido por la norma ISO 8402 (o su equivalente NCh 8402), perteneciente a la familia de los sistemas de gestión de calidad ISO 9000, norma complementaria a ISO 9000, como un documento que enuncia la política de calidad y describe el sistema de gestión de calidad, este puede estar relacionado con las actividades parciales de una organización o con las actividades totales, en este caso particular, estar relacionado con el proceso completo de atención de clientes. Los objetivos del Manual de Calidad son (Gutiérrez Pulido, 1997): a. Describir adecuadamente el Sistema de Gestión de Calidad para guiar la implementación de dicho sistema. b. Proporcionar evidencia a la dirección de la empresa proveedora que se ha desarrollado e implantado un Sistema de Gestión de Calidad para asegurar la calidad. c. Proporcionar evidencia a los clientes o a sus representantes y a auditores externos de que se ha desarrollado e implantado un Sistema de Gestión de Calidad para aseguramiento de la calidad. Fabián Becerra Martínez Página 32

34 Universidad de Talca El Manual de Calidad deberá satisfacer las necesidades de sus usuarios, quienes se dividen en dos grupos: Tabla 1: Grupos de usuarios USUARIOS INTERNOS EXTERNOS Gerente General Proveedores Personal de la Organización Clientes Nuevo personal Auditores Externos Fuente: Elaboración propia Para satisfacer las necesidades de los usuarios, sin la necesidad de remitirse a otros documentos, el Manual de Calidad deberá permitir: Conocer la política de calidad y sus objetivos, así como las principales medidas para alcanzar los mismos. Conocer la estructura de la organización. Conocer las responsabilidades del personal, obligaciones y atribuciones en la toma de decisiones. Conocer información general de la organización, sus clientes y descripción de los servicios ofrecidos. Identificar los diferentes procesos del sistema de gestión de calidad, los documentos existentes y las fases de desarrollo de dichos procesos. Conocer los cambios realizados al Manual de Calidad, de quién los propone y la fecha de modificación. El manual de calidad es un requisito de la norma de calidad en estudio, siendo un requisito transversal y aplicable a todo el sistema escalonado de calidad, con ciertas variaciones respecto al alcance de éstas, pero el concepto de éste es el mismo, describir el sistema de gestión de calidad, dar a conocer las políticas y objetivos de calidad y describir a la organización. Fabián Becerra Martínez Página 33

35 Capítulo 2: Marco teórico Diseño de procedimientos La norma NCh 2909, establece que los procedimientos documentados deben tener la siguiente estructura (Punto letra b, NCh 2909): Titulo Código de identificación. Responsable de elaboración y aprobación. Numeración de las páginas Número total de páginas Lista de distribución Fecha de aprobación Además de los requisitos antes mencionados, en la normativa ISO 9000 se exige la trazabilidad de la documentación, lo que quiere decir que se debe conocer la evolución de la misma en el tiempo, lo que implica que se debe agregar a todos los procedimiento, fuera de su estructura medular estándar, una tabla de registro de modificaciones especificando quién aprueba las páginas modificadas y fecha de estas modificaciones. Fabián Becerra Martínez Página 34

36 CAPITULO 3 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA En el presente Capítulo se llevará a cabo la realización de un análisis de entorno, además de un diagnóstico, conforme a los objetivos planteados para esta memoria, tendientes a mostrar la situación actual de Empresas Palma frente a las normas de gestión, según Sistema Escalonado de Mejoramiento Continuo, que propone el diagnóstico SIGA, además se realizó un cuestionario a partir de la norma 2909 y el diagnóstico SEMC 1-2: sistema escalonado de mejora continua para la pyme.

37 Capítulo 3: Diagnóstico de la Empresa 3.1 DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO Empresas Palma es una de las más importantes recicladores de envases de vidrio del país. Esta empresa se considera una Pyme, ya que tuvo ventas en el año 2008 por 5000 UF aproximadamente, por lo que según CORFO cae en la denominación de pequeña Empresa. Los productos que recicla la Compañía en la actualidad son envases de vidrio retornables, boca corona y/o rosca, envases de vinos de distintos tipos y también de licores, todos con el nivel de calidad que exigen los mercados nacionales. Empresas Palma atiende las necesidades de más de 10 clientes de diversos sectores, entre los que se destacan los de vinos (Viña La Posada, Viña Santa Carolina), cervezas y licores, proporcionándoles diversos servicios complementarios. Sector reciclaje botellas: - Sector Vinos Históricamente, los productores de vino chileno se concentraron en el mercado nacional, donde el vino era ampliamente vendido en botellas retornables y otros envases. En la última década el enfoque de muchos viñedos chilenos se ha orientado hacia la producción de vinos de alta calidad para exportación así como también para el consumo nacional. El aumento de las exportaciones de vino chileno ha dado como resultado una mayor demanda de botellas de vidrio, aumentando así la necesidad de envases de vidrio para este mercado, además el gran crecimiento que han tenido las pequeñas y medianas viñas. La Compañía considera que el crecimiento en las ventas de vinos, va de la mano con el crecimiento de nuevas viñas, las que requieren botellas de vidrio, precisamente son estas viñas las que debido a su costo son las que optan por el envase reciclado, presenta características similares a los envase nuevos en cuanto a su calidad, pero sí en su precio, ya que son un 50% más baratas que los envases nuevos. Fabián Becerra Martínez Página 36

38 Universidad de Talca - Sector Licores La industria chilena de licores concentra la mayor parte de su producción en el Pisco, un licor nacional a base de uva que es de común consumo en el mercado nacional y que inicia una etapa de internacionalización a otros mercados. Además del Pisco, se producen en el país una serie de otros licores, en el ámbito artesanal, donde también este mercado ha ido creciendo fuerte, es aquí donde empresas Palma ofrece sus envases para estos artesanos. - Sector Cervezas En este sector los envases de vidrio han sido históricamente orientados a las botellas retornables. Sin perjuicio de lo anterior, la empresa solo de dedica a la venta de botellas sin previo lavado a distribuidoras dentro de la región, cubriendo así las necesidades de los envases de vidrio requeridos por ellos. Sector reciclaje metales Empresas Palma es uno de lo principales proveedores de la región para la más importante empresa de metales reciclados, Gerdau Aza. Sector reciclaje Cartones, papeles y Vidrios. Empresas Palma abastece a dos grandes recicladores especialistas en este tipo de materiales de la séptima región como los son: Resipar y CyR Papeles y Cartones Ltda Los mercados La situación de la oferta en los mercados actuales y potenciales viene caracterizada por los proveedores con los que cuenta Empresas Palma, los cuales en un 30% son personas particulares, las cuales sacan ganancias a sus residuos, por lo que estos nunca desaparecerán, el 70% restante son pequeñas Empresas que se dedican a recolectar desechos, botellas, fierros, Fabián Becerra Martínez Página 37

39 Capítulo 3: Diagnóstico de la Empresa cartones, etc, los cuáles proveen a empresas Palma en grandes cantidades, el problema de estos proveedores habituales es que debido a que su recolección es relativa, su entrega también lo es, principalmente las botellas, ya que no siempre entregan la misma cantidad de botellas, por ejemplo, por lo que no se puede planificar al 100% el stock de botellas. Gráfico 4: Distribución proveedores Empresas Palma Proveedores Empresas Palma 30% MicroEmpresas Particulares 70% Fuente: Elaboración propia. Por otro lado, la situación de la demanda en los mercados actuales, es relativamente estable, ya que en el sector reciclaje de metales el principal cliente es Gerdau Aza, la compañía pertenece al Grupo Gerdau, que ocupa la posición 13 como mayor productor mundial de acero. El Grupo Gerdau es líder en la producción de aceros largos en América y líder mundial en aceros largos especiales para la industria automotriz. Tiene más de colaboradores y también opera en Europa y en Asia. Es la recicladora más grande de América latina y en el mundo, reutiliza más de 18 millones de toneladas de chatarra anualmente, lo que implica que existe lo que se denomina una demanda perpetua de chatarra. El sector más importante para Empresas Palma es el sector de reciclaje de botellas de vidrio, estas botellas son principalmente demandadas por pequeñas y medianas Viñas, las cuales ven en Empresas Palma como un gran ahorro en sus costos de producción, debido a que la botella que se vende en Empresas Palma es un 50% más barata que una botella nueva, el mercado del vino y licores en general, casi siempre va en alza. Fabián Becerra Martínez Página 38

40 Universidad de Talca Hoy en día, el negocio vitivinícola exhibe una cierta estabilización tanto en la superficie de viñas cultivadas (7,83 millones de ha), como en la cantidad de vino producida (283 millones de hectolitros) a nivel mundial. En materia de producción de vino, Chile produce más de 4,8 millones de hectolitros, logrando el 11º lugar de producción mundial (O.I.V., 1998). 3 Las estadísticas vitivinícolas indican que Chile ha aumentado de manera considerable su producción, debido fundamentalmente al incremento en la superficie de variedades finas. El incremento de la superficie plantada con viñas es de [Has] (62%), subiendo desde [Has] a [Has], entre los años 1993 y En 1993, existía un 70% de variedades finas y 30% de corrientes, hoy en día la composición es 82% y 18%, respectivamente. Ilustración 11: Exportaciones por productos, año 2005 Fuente: ProChile. 3 Organización Internacional de la Viña y el Vino Fabián Becerra Martínez Página 39

41 Capítulo 3: Diagnóstico de la Empresa Uno de los factores clave es que las mayores producciones se localizaron en las regiones del Maule, O'Higgins y Metropolitana, las que contabilizan el 93,2 % del País. Empresas Palma se encuentra establecida en el corazón de la región, lo cual afecta positivamente ya que La Región del Maule es la región líder de la vitivinicultura nacional: produce el 50% de los vinos finos de exportación y en ella se encuentran varias de las principales viñas. La actividad vitivinícola marca la forma de vida de la región, que gira en torno a la vendimia, celebrada con grandes fiestas o festivales, como una manera de agradecer la generosidad de la tierra. (Según un informe elaborado por el Ministerio de Agricultura a través del Servicio Agrícola y Ganadero (SAG)). Los principales clientes de Empresas Palma son variadas Viñas de la región tanto del Maule como la de O Higgins, por lo que una baja en la demanda sería algo poco probable. Ilustración 12: Mapa de los valles que abastece Empresas Palma Fuente: Fabián Becerra Martínez Página 40

42 Universidad de Talca Tabla 2: Catastro Vitivinícola Nacional, Diciembre Regiones Vides de Cons.Fresco Vides para Pisco Vides de Vinificación Total ATACAMA 8.737,6 654, ,5 COQUIMBO , , , ,4 VALPARAÍSO , , ,0 LIB.B.O'HIGGINS , , ,5 DEL MAULE 748, , ,9 DEL BIO BIO 6, , ,4 ARAUCANIA 17,2 17,2 DE LOS LAGOS 4,6 4,6 METROPOLITANA , , ,0 TOTAL NACIONAL , , , ,5 Fuente: Uno de los aspectos que más favorece a Empresas Palma es que cada vez más el concepto de cuidado ambiental y uso eficiente de los recursos se está instalando en la cultura chilena y gracias a ello, las empresas y negocios orientados al reciclaje de diversos materiales han crecido y comienzan a consolidarse. Considerando que el reciclaje de botellas es prácticamente nuevo para muchos, para el dueño de Empresas Palma constituye una oportunidad de negocios. Así, la empresa intentará fortalecer y ampliar el mercado nacional. Lo importante es que esta es una industria con mucho potencial y se espera que crezca mucho más en los próximos años Competidores Para Empresas Palma el principal negocio es la venta de botellas recicladas, por lo que se pondrá énfasis en este aspecto, ahora bien considerando lo anterior para empresas Palma existen dos tipos de competidores, directos y los indirectos. Los competidores indirectos están identificados no como recicladores dado que se trata de fabricantes de botellas nuevas. Estos competidores son: Cristalerías Chile S.A y Cristalería Toro, estas grandes empresas centran sus esfuerzos en abastecer a grandes viñas del País, ya que venden importantes volúmenes. Los competidores directos son micro empresarios que antiguamente eran proveedores de Empresas Palma y que vieron un nicho que aún no se desarrolla completamente, actualmente en la región existen tres competidores, los cuales tienen falencias en el desarrollo del lavado Fabián Becerra Martínez Página 41

43 Capítulo 3: Diagnóstico de la Empresa ya que ocupan el lavado por inmersión, el cual muchas veces es rechazado por la viñas dado la menor limpieza que otorga este sistema. En los otros negocios que tienen Empresas Palma (Chatarra, cartones y vidrios), los competidores están más diversificados, en la región existen aproximadamente 6 empresas dedicadas a este rubro Tecnologías Actualmente Empresas Palma cuenta con la tecnología básica para su funcionamiento, es importante recalcar que una Pyme sin recursos de tecnologías verá dificultada su permanencia. Es por esto que dentro de la empresa existe la inquietud por cambiar la tecnología en sus procesos, una de sus debilidades es el poco uso de computadores para el desarrollo de controles, existe una tendencia al uso de papel y lápiz para todo lo relacionado con ingreso de materiales, inventario, etc. Así como también dentro del proceso principal, que es el lavado de botellas, se encuentran tres aspectos críticos: el secado, control de calidad de las botellas y el de efluentes industriales. También pensando como tecnología amigable con el medio ambiente y de las personas que trabajan, existe una preocupación de la empresa en este ámbito, para el desarrollo de un manejo de los residuos pre-lavado de las botellas y los residuos del lavado de las mismas Productos El portafolio de productos de Empresas Palma está bien definido: botellas recicladas, fierros (chatarra), cartones, vidrios y servicios de grúas horquilla. Ahora bien, dentro del portafolio de productos que ofrece Empresas Palma, específicamente las botellas recicladas, existe el problema de la variabilidad en la entrega por parte de los proveedores, lo que lleva a que muchas veces los clientes demanden más botellas de lo que existe realmente en inventario. Esto sólo pasa en ciertos períodos de tiempo y en ciertas botellas. Muchas veces Empresas Palma se ve en la obligación de comprar a sus propios competidores que son mucho más pequeños, para poder cumplir con la demanda de botellas. Fabián Becerra Martínez Página 42

44 Universidad de Talca Análisis FODA A continuación, se presenta un análisis FODA de Empresas Palma. Fortalezas (F): - Conocimiento amplio del negocio y del proceso de lavado de botellas por parte del propietario y gerente de la Empresa. - Capacidad para ofrecer servicios únicos en el mercado, siendo la única empresa que provee este tipo de productos en la región - Experiencia en el sector, lo que ha llevado a una reputación, que ha servido para atraer nuevos clientes. - Flexibilidad del proceso, lo que otorgaría una mayor facilidad para incluir nuevas tecnologías. Oportunidades (O): - el gran potencial que tiene el sector del reciclaje de botellas y que también está poco explotado en el país, lo que implicaría una venta de la idea o franquicia. - la posibilidad de diversificar el reciclaje de envases, debido a la flexibilidad de adaptación del proceso. - Clientes potenciales. Fabián Becerra Martínez Página 43

45 Capítulo 3: Diagnóstico de la Empresa Debilidades (D): - Organización con alto nivel de centralización, la toma de decisiones está centrada en el Propietario de la Organización. - La baja experiencia en gestión: ambiental y de seguridad. - La falta de incorporación de nuevas tecnologías de punta en reciclaje para aprovechar al máximo el potencial de este nicho. - Ausencia de procedimientos y manuales, que impiden garantizar el buen funcionamiento de la Organización, de acuerdo con los requerimientos del cliente y con los organismos gubernamentales. Amenazas (A): - El posible ingreso de nuevos competidores con más experiencia en gestión y con nuevas tecnologías. - Que empresas de mayor tamaño se den cuenta del potencial de este tipo de negocios Análisis matriz de Towns Luego de hacer el análisis FODA en la que se establecieron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de Empresas Palma se llevará a cabo el uso de la Herramienta Matriz de Towns, para correlacionar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Fabián Becerra Martínez Página 44

46 Universidad de Talca Ilustración 13: Matriz de Towns (DAFO). Fuente: Elaboración Propia Después de realizada la matriz, se puede ver claramente que: Analizando las F-O se tiene que existe una gran posibilidad que: - el conocimiento amplio del negocio y del proceso de lavado de botellas por parte del dueño y gerente de la empresa podría contribuir a que se aproveche por una parte el gran potencial que tiene este sector del reciclaje y también la posibilidad de diversificar el proceso de reciclaje de la Empresa, lo que implicaría la entrada de clientes potenciales. - La capacidad de ofrecer servicios únicos en el mercado, siendo la única empresa que provee de este tipo de productos en la región, lo que podría contribuir a aprovechar el gran potencial que tiene este sector de reciclaje de botellas de vidrio y también contribuir con la entrada de clientes potenciales. - La experiencia en el sector contribuiría en aprovechar la diversificación del reciclaje, esto debido a la flexibilidad del proceso existente en Empresas Palma. Fabián Becerra Martínez Página 45

47 Capítulo 3: Diagnóstico de la Empresa - La flexibilidad del proceso serviría para aprovechar la posibilidad de diversificar el reciclaje de envases, así como también contribuiría en la posible entrada de clientes potenciales. Analizando las D-O se tiene que existe una necesidad de intervenir dado que: - la organización con alto nivel de centralización impediría aprovechar el gran potencial que tiene este sector del reciclaje de botellas y por ende, la posibilidad de diversificación que posee el proceso de reciclaje de envases. - La inexperiencia en gestión, temas ambientales y de seguridad impediría aprovechar el gran potencial que tiene este sector del reciclaje de botellas así como también la posibilidad de diversificar el reciclaje de envases. - La falta de tecnologías de punta impediría aprovechar la posibilidad de diversificar el reciclaje de envases y la posible entrada de clientes potenciales. - La ausencia de manuales y procedimientos en la Organización, que imposibilita un buen funcionamiento de las mismas, impediría aprovechar el gran potencial que tiene el sector del reciclaje de botellas, la posibilidad de diversificación y la posible entrada de clientes potenciales Diagrama causa-efecto. El diagrama causa efecto se utilizó como herramienta para agrupar las debilidades e identificar dos grandes problemas de la empresa, para esto se agrupó de la siguiente manera: 1) La ausencia de una postura estratégica es la sumatoria de las siguientes debilidades con la que cuenta empresas Palma: Organización con alto nivel de centralización, la toma de decisiones está centrada en el dueño de la Organización. La falta de nuevas tecnologías de punta en el reciclaje para aprovechar al máximo el potencial de este nicho. 2) La ausencia de un sistema de gestión de calidad, se debe a las siguientes debilidades que presenta Empresas Palma: La inexperiencia en gestión, ambientales y de seguridad. Fabián Becerra Martínez Página 46

48 Universidad de Talca Ausencia de Procedimientos y Manuales, que impiden garantizar el buen funcionamiento de la Organización, de acuerdo con los requerimientos del cliente y de los organismos gubernamentales. El objetivo de la realización de este diagrama es presentar en forma sencilla y fácil de entender las causas (que son debilidades de la empresa) de los dos problemas antes mencionados. Estos problemas están en concordancia con los objetivos planteados en esta memoria y que en los siguientes capítulos serán nuevamente validados. Los diagramas de causa efecto: 1) Ilustración 14: Diagrama Espina de Pescado problema ausencia postura Fuente: Elaboración Propia. Como se puede observar, gran cantidad de aspectos tienen relación con la debilidad del Alto nivel de centralización en la empresa y la falta de capacidades que dicen relación con el problema de ausencia de una postura estratégica. Para poder solucionar este aspecto se deberá realizar una formalización de la postura estratégica, formulando visión, misión, objetivos, formalización de cargos, etc. Fabián Becerra Martínez Página 47

49 Capítulo 3: Diagnóstico de la Empresa 2) Ilustración 15: Diagrama Espina de Pescado, problema ausencia de un SGC Fuente: Elaboración propia. Al igual que en el diagrama anterior se puede observar claramente la principal debilidad que tiene Empresas Palma que es la Ausencia de Manuales y Procedimientos, de igual manera pero en menor cantidad lo es la debilidad en la inexperiencia en materias medioambientales y de seguridad. Ambas debilidades nos lleva a la problemática de la Empresa y la cual es la Ausencia de un Sistema de Gestión de la Calidad. Para solucionar estas debilidades y darle solución al problema es que se pretende implantar un Sistema de Gestión de Calidad que garantice la conformidad de los productos y servicios. Fabián Becerra Martínez Página 48

50 Universidad de Talca Con el uso de estas tres herramientas FODA, Matriz de Towns y Diagrama de causa efecto, se puede garantizar que: - la problemática planteada en esta memoria no es un mero capricho, sino que es una necesidad real para Empresas Palma. - Y, que la solución propuesta es la indicada para solucionar dicha problemática. 3.2 DIAGNÓSTICO SIGA Descripción El diagnóstico SIGA es un cuestionario que sirve a la empresa u organización para medir las prácticas que aplica y los frutos que obtiene, producto de su gestión. Las empresas, al aplicar la pauta de diagnóstico SIGA tienen una idea de su nivel actual y de cuáles son los pasos recomendados que puede dar para mejorar o seguir mejorando su gestión, accediendo a las alternativas que ofrece el sistema de fomento para alcanzar mayores niveles de desarrollo. Para lo anterior, se debe responder un cuestionario con un total de 50 preguntas, distribuido en ocho criterios, que evalúan diferentes áreas de la gestión de una empresa. Durante el proceso de respuesta, se deben reconocer las prácticas que utiliza la empresa considerando aspectos comerciales, productivos y financieros, así como los resultados que ha obtenido durante los últimos años Criterios 1. Liderazgo: Este Criterio examina cómo la gerencia conduce y evalúa el desempeño de la empresa, con miras a desarrollar y mantener una empresa competitiva. Para lograr el éxito en la gestión de la empresa es necesario que la gerencia/dirección se involucre decididamente en la tarea de conducir y motivar a sus colaboradores, dando muestras de su compromiso con el presente y futuro, reconociendo sus aportes, escuchando sus sugerencias y administrando los talentos, de manera que cada uno ponga en acción todas sus capacidades. Fabián Becerra Martínez Página 49

51 Capítulo 3: Diagnóstico de la Empresa 2. Clientes: Este criterio examina cómo la organización determina los requerimientos y expectativas de sus clientes actuales y potenciales, para desarrollar nuevas oportunidades. También examina la forma en que la organización construye relaciones con sus clientes o usuarios y determina su satisfacción y lealtad. Los clientes de la empresa tienen expectativas, con respeto al producto o servicio que ésta le entrega, durante todo el proceso desde que la empresa recibe sus requerimientos, pasando por la prestación del servicio o entrega del producto, hasta expresar su satisfacción o insatisfacción con el mismo. 3. Personas: Este criterio examina cómo la empresa permite a los empleados desarrollar y utilizar su máximo potencial, y sus esfuerzos para generar, mantener y apoyar un ambiente de trabajo y un clima laboral que conduzca a rendimientos de excelencia, a una buena participación y al crecimiento de las personas y de la organización. El desempeño de cualquier empresa depende directamente del desempeño de las personas que la conforman, puesto que son ellas quienes ejecutan los procesos de relación con el cliente, producción, entrega y de apoyo (manejo de información, finanzas, contabilidad, mantención, investigación y administración). 4. Planificación Estratégica: Este criterio examina cómo la empresa establece su estrategia, sus objetivos estratégicos y sus planes de acción, de corto y largo plazo, para alcanzarlos. También examina como se despliegan estos planes en la empresa y cómo se hace seguimiento de su desempeño. La empresa debe planificar las acciones que llevará a cabo para cumplir sus metas e informarlas a todo el personal involucrado. Esto quiere decir que, en base al conocimiento de sus propias capacidades y atendiendo a las características del medio en que se desarrolla, establece metas a lograr en un tiempo determinado, define la manera de conseguirlas y las da a conocer. Fabián Becerra Martínez Página 50

52 Universidad de Talca 5. Gestión de Procesos: Este criterio examina los aspectos claves de la gestión de los procesos, en todos los ámbitos de la empresa, en particular los de diseño de productos y servicios, procesos de apoyo y gestión de proveedores. La empresa, debe concentrar sus esfuerzos en controlar y mejorar los procesos, consiguiendo que éstos sean cada día más eficaces y eficientes. El primer paso es definirlos de manera estandarizada, es decir, que siempre se lleven a cabo de la forma en que fueron diseñados, de manera que sus resultados sean predecibles. 6. Análisis de la Información: Este criterio examina el sistema de medición de rendimiento organizacional y cómo se analizan los datos de rendimiento y la formación. Gestionar una empresa es cómo manejar un avión. No basta con echarle combustible y encender los motores para llegar al destino planeado. Es necesario establecer un conjunto de medidores o indicadores que ayuden en la ruta y ponerlos a disposición de quien requiera la información. A través de ello es posible evaluar la existencia y accesibilidad, por todas las áreas, de un conjunto de información relevante para su navegación hacia los objetivos. 7. Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Este criterio examina cómo la empresa asume su responsabilidad social en relación a la protección de los recursos naturales, a mejorar el medio ambiente y a contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad de su entorno más inmediato. Una empresa que no observa una conducta socialmente responsable está privándose, en el largo plazo, de ser competitiva. 8. Resultados: Este criterio examina los niveles y tendencias de los principales indicadores y mediciones que reflejan los resultados globales de la empresa. Se consideran los resultados financieros, de efectividad organizacional y de satisfacción de usuarios, de satisfacción de personas, de proveedores y responsabilidad social. Una empresa sin resultados positivos no es viable en el largo plazo, de allí la importancia de obtener resultados que muestren los niveles y tendencias de los principales indicadores y mediciones que reflejan los resultados globales de la empresa, así como la satisfacción de los clientes y empleados, la calidad de los proveedores, sus resultados en responsabilidad social y en la efectividad organizacional. Fabián Becerra Martínez Página 51

53 Capítulo 3: Diagnóstico de la Empresa Escalas de evaluación a. Escala de puntajes para medir las prácticas y su nivel de desarrollo en los siete primeros Criterios: Tabla 3: Escala de evaluación diagnóstico SIGA. PUNTAJES SIGNIFICADO 0 Nunca se ha realizado en la empresa/organización, o se ha realizado una vez en los últimos 2 años. 1 Se ha realizado más de una vez y generalmente de la misma forma. 2 Se realiza siempre, de manera sistemática, es decir, con una frecuencia establecida (por ejemplo una vez cada 6 meses) y de la misma forma. 3 Se ha evaluado la manera en que se realiza para mejorarla. Fuente: b. Escala de puntajes para medir los resultados del Criterio 8: Tabla 4: Escala para el criterio 8 del SIGA PUNTAJES SIGNIFICADO 0 No existen datos 1 Tiene datos en la mitad de los indicadores relevantes 2 Tiene datos para todos los indicadores relevantes 3 Tiene tendencia positiva los últimos tres años en todos los indicadores relevantes. Fuente: Fabián Becerra Martínez Página 52

54 Universidad de Talca Resultado Diagnóstico SIGA Ilustración 16: Resultado Diagnóstico SIGA Fuente: Elaboración propia De acuerdo con la puntuación obtenida en este diagnóstico, la empresa se encuentra en un nivel de gestión inicial, dada por los límites 0 a 35 puntos. Esto significa que la empresa se encuentra en los inicios de una gestión de calidad, teniendo mucho que ganar al implementar un sistema de gestión, por lo que la recomendación de este Diagnóstico SIGA es que se implemente el Sistema Escalonado de Mejora Continua SEMC Nivel 1 ó Norma Chilena de Gestión para la Pyme NCh 2909, para el caso de esta memoria se optó por implementar la Norma NCh Sin embargo, el dueño de Empresas Palma también optó por realizar el diagnóstico para el Sistema Escalonado de Mejora Continua. 3.2 DIAGNÓSTICO SEMC 1-2: SISTEMA ESCALONADO DE MEJORA CONTINUA PARA LA PYME Descripción Dentro del diagnóstico SIGA existen etapas, luego del diagnóstico inicial, que fue el anteriormente visto, entrega una sugerencia para seguir avanzando en el sistema escalonado de mejora continua el cual tiene por objetivo facilitar el mejoramiento continuo de la gestión de las empresas, por medio de herramientas de evaluación y mejoras basadas en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia Versión Guía de autoevaluación Nivel 1-2. Fabián Becerra Martínez Página 53

55 Capítulo 3: Diagnóstico de la Empresa Para lo anterior, se debe responder un cuestionario con un total de 40 preguntas, distribuido en cinco criterios, que evalúan diferentes áreas de la gestión de una empresa. Estos criterios son: 1. Gestión de Gerencia. 2. Gestión de Mercado. 3. Gestión de Personas. 4. Gestión de procesos Productivos. 5. Resultados Resultado de este diagnóstico. Ilustración 17: Resultado SEMC Fuente: Elaboración Propia De acuerdo a la puntuación obtenida en este diagnóstico, la empresa se encuentra en un nivel BÁSICO, lo que se interpreta como que la empresa ha analizado la posibilidad de implementar iniciativas para abordar la mayoría de las prácticas que son usadas normalmente para gestionar los negocios competitivamente y ha ejecutado algunas de ellas. Ha empezado a recopilar datos en indicadores relevantes, más allá de los comerciales y financieros, por lo que se recomienda avanzar el nivel 1: NORMA PYME. Fabián Becerra Martínez Página 54

56 Universidad de Talca 3.3 CUESTIONARIO A PARTIR DE LA NORMA NCH 2909 PARA LA PYME Descripción El cuestionario que se aplicó en Empresas Palma esta hecho con base en los requisitos que aparecen en la Norma Chilena 2909 para la Pyme, este cuestionario servirá de apoyo a las decisiones y recomendaciones que se tomarán para llevar a cabo la memoria. Este cuestionario se desarrolló específicamente para efectos de esta memoria, al contrario de los diagnósticos anteriores que se encuentran en el portal de Chilecalidad y que es de acceso público, la razón de desarrollar un cuestionario extra para diagnosticar la empresa es que se realizan preguntas más específicas acorde con la realidad de la empresa diagnosticada. Este cuestionario cuenta con 45 preguntas, las cuales están segregadas en 8 requisitos Escala de evaluación. Escala de puntajes para medir qué cumplimiento tiene la Norma 2909 en la Empresa, la forma con la cual se validó este cuestionario es mediante un panel de expertos, el cual está formado por 6 personas. Tabla 5: Escala cuestionario de diagnóstico NCh2909 PUNTAJE CUMPLIMIENTO 0 NO 1 Primitivo Sistemático 2 Evaluado 3 Mejorado 4 Efectivo 5 Integrado 6 Fuente: Elaboración propia, con consulta a Manual de la Norma 2909 Fabián Becerra Martínez Página 55

57 Capítulo 3: Diagnóstico de la Empresa Resultado. Tabla 6: Resultado Cuestionario Norma REQUISITOS PUNTAJE IDEAL POR ITEM PUNTAJE OBTENIDO % 4. Sistema de gestión Estrategia y liderazgo Revisión de la información para la toma de decisiones Procesos relacionados con el cliente Gestión de personas Gestión de recursos financieros y físicos Realización del producto/servicio Mantención del Sistema Fuente: Elaboración propia Estos resultados avalan la problemática propuesta para esta memoria, la cual se enfocará en los puntos con puntajes deficientes. Se entiende por puntajes deficientes a los menores de 25%, estos puntos son de necesidad inmediata para ser corregidos en esta empresa. El orden de intervención que utilizará, es el que establece la norma. Al hacer la comparación de los distintos tipos de evaluaciones que se practicaron en Empresas Palma, se obtiene que en los puntos y se consigue que la problemática planteada al inicio de esta memoria es la correcta, la falta de un Sistema de Gestión de Calidad, el cual al implementar un SGC solucionaría todos los problemas de la Empresa. Pero qué Sistema de Gestión se podría aplicar?. Es por esto que se realizan el SIGA y el diagnóstico SEMC ambos dan como resultado que la Empresa está en los inicios de un SGC o Fabián Becerra Martínez Página 56

58 Universidad de Talca nivel BÁSICO, por lo que la recomendación natural de ambos diagnósticos es avanzar al nivel 1 del Sistema Escalonado de Mejora Continua, es decir, implementar la norma chilena NCh Luego se realiza el cuestionario de la Norma para saber en qué requisitos específicos se necesita intervención inmediata, dichos puntos fueron nombrados en el resultado de ese cuestionario. Fabián Becerra Martínez Página 57

59 CAPITULO 4 PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD En este Capítulo de la presente memoria, se realizará la definición de los componentes del desarrollo estratégico de la empresa, permitiendo de esta forma formalizar la misión, visión, políticas que tiene la empresa, todas ellas exigidas por la normativa en estudio, y que junto a la propuesta de un plan de acción definido al final de este Capítulo permiten a la empresa tener un estrategia clara para el desarrollo de un sistema de gestión de calidad y de esta forma poder dar cumplimiento a los objetivos de este estudio. Además, se desarrollará una propuesta del sistema de gestión documental que debe implementar la empresa para el desarrollo de la documentación necesaria exigida por las norma NCh 2909, como el paso inicial de la empresa en la gestión de calidad.

60 Universidad de Talca 4.1 POSTURA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Una de las carencias que presenta la Empresa Palma, es la falta de una definición formal de los elementos componentes de una planificación estratégica, tales como: Misión, Visión, Valores y Políticas. Las componentes de la planificación estratégica entregan una disciplina a la gestión, siendo una carta de navegación en el(los) negocio(s) de los cuales participa la Organización. Estos elementos revelan la razón de por qué la empresa está en el negocio (Robins & Coulter, 2005; Jack Welch, 2006), permitiendo definir los alcances de los productos/servicios entregados. Es por esto que se llevó a cabo un Taller, con la participación del personal de las Empresas Palma, específicamente con el dueño, de levantamiento formal de misión, visión, y políticas de cuidado medio ambiental y salud. El taller tuvo como resultado la estructuración formal de los elementos estratégicos antes mencionados (misión, visión y políticas), los cuales se enuncian en los puntos siguientes. En el desarrollo del taller se utilizó la metodología de lluvia de ideas para definir los clientes, productos ofrecidos Misión Empresas Palma tiene como misión trabajar por y con nuestros clientes para proporcionar envases de botellas recicladas. Aplicamos nuestro compromiso con la calidad, nuestro entendimiento con las necesidades del consumidor y nuestra relación con los proveedores para brindar soluciones. Creemos en un liderazgo industrial responsable que apuesta a un crecimiento rentable en armonía con sustentabilidad ambiental y civismo empresarial Visión Empresas Palma será reconocida como una gran empresa de reciclaje de botellas, envases de plástico y de excedentes Industriales en la Séptima Región de Maule. Siendo una institución comprometida con el desarrollo empresarial y de sustentabilidad ambiental, para así convertirse en una empresa reconocida nacionalmente, entre las más rentables del sector. Fabián Becerra Martínez Página 59

61 Capítulo 4: Propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad 4.2 PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Políticas La formulación de las políticas de la empresa, tal como su conocimiento y aplicación, permitirán a Empresas Palma asegurar el cumplimiento de estándares bajo los cuales se ha decidido competir en el mercado del reciclaje. Las políticas son verdaderos faros en medio del mar, donde toda empresa se debe fijar para orientar sus conductas y acciones, de manera tal de poder cumplir con las directrices de la misión y poder llegar a concretar la visión de la empresa. La política definida en esta sección son las exigidas por la normativa chilena NCh 2909:2004. A.- Política de calidad y medioambiente. Para Empresas Palma satisfacer las necesidades de los clientes practicando calidad en todo lo que se realiza. La empresa se compromete a introducir de forma progresiva en sus actividades criterios crecientes de calidad y mejora ambiental, de manera que se pueda garantizar que los trabajos que se desarrollan en las distintas áreas de la empresa, tengan en cuenta la prevención de la contaminación y el cumplimiento de los requisitos legales. La Gerencia de la empresa, como representante de la organización, se marca como uno de sus objetivos estratégicos la ejecución correcta, eficaz y eficiente de los trabajos de recogida, tratamiento y venta de botellas, involucrando paulatinamente a las distintas unidades organizativas y a todos y cada uno de los empleados que forman parte de ellas en la consecución de este objetivo. La empresa se compromete a: 1. Mantener la satisfacción de nuestros clientes: generando canales de retroalimentación para que ellos puedan comunicar sus deseos. 2. Lograr una mejora continua: mediante la revisión constante del SGC y el Manual de Calidad y el tratamiento de no conformidades. Fabián Becerra Martínez Página 60

62 Universidad de Talca 3. Apoyar a nuestros clientes: para facilitar las ventas y así generar una relación positiva en donde ambas partes se puedan desarrollar. 4. Disminuir la cantidad de producto deficiente: se logra teniendo registro de los errores cometidos en ocasiones pasadas y previendo posibles errores que se den. Se debe tomar acciones correctivas y preventivas. 5. Realizar una utilización eficiente de la energía en el desarrollo de nuestras actividades y servicios. B.- Política de Seguridad Para Empresas Palma, la integridad del ser humano, es un valor que está por encima de los demás objetivos y prioridades de la empresa. Ninguna situación de emergencia, producción o resultados puede justificar la falta de seguridad de las personas, por lo que la empresa tiene los siguientes principios: 1. Cumplir con la legislación de seguridad y salud ocupacional vigente en el país y con otros requisitos que la empresa se comprometa. 2. La Empresa es responsable de proporcionar los medios y recursos adecuados para que todas las actividades sean ejecutadas con seguridad. Cabe a la empresa y a cada uno de sus integrantes, garantizar que se realicen todos los esfuerzos necesarios para preservar la seguridad de las personas. 3. El gerente y los jefes son responsables por la seguridad de todas las personas que actúan en su área, liderando las actividades de seguridad y promoviendo la actitud preventiva. 4. Es deber de todos identificar actos y/o condiciones inseguras y actuar con persistencia y determinación en la solución, junto a los niveles superiores. Fabián Becerra Martínez Página 61

63 Capítulo 4: Propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad Mapa de procesos Las normas de estandarización, nacionales e internacionales, bajo las cuales se puede certificar el Sistema de Gestión de Calidad, tales como ISO 9001:2000 y NCh 2909, exigen establecer un enfoque de procesos para el sistema de gestión de calidad, además que la Empresa necesita un mapa de procesos. Consecuentemente, se ha realizado un levantamiento de procesos que agregan valor a los servicios entregados por la empresa. Para el levantamiento del mapa de procesos, utilizó la técnica de tormenta de ideas, en donde se nombraron diversos procesos de la empresa y que fueron ordenados en el siguiente mapa de procesos para Empresas Palma el cual incorpora 4 tipos de procesos: Procesos estratégicos Procesos de mejora Procesos claves Procesos de soporte Ilustración 18: Mapa de procesos Empresas Palma Fuente: Elaboración propia. Fabián Becerra Martínez Página 62

64 Universidad de Talca Diseño del sistema documental En la elaboración del sistema documental, se tuvo como objetivo establecer todos los elementos generales necesarios para éste, realizando un levantamiento de los documentos requeridos por el sistema normativo a certificar y sus proyecciones futuras, además del levantamiento de los documentos existentes, a fin de poder dar inicio al proceso de elaboración de documentos faltantes. Para la estructuración del sistema documental se llevaron a cabo cinco tareas, ordenando el trabajo que se debió realizar. Las tareas fueron las siguientes: 1.- Definición de la jerarquía de la documentación. Para realizar esta tarea se debió clasificar la documentación y definir su jerarquía utilizando un criterio único. Usualmente, se utiliza el criterio de la pirámide que aparece en la ISO 10013:2001, donde se ubica en el nivel más alto el Manual de Calidad, en el segundo nivel los procedimientos y en el tercer nivel instrucciones, especificaciones y otros documentos. Otro criterio es el que clasifica los documentos regulatorios en tres niveles: el primero, donde se encuentra el Manual de Calidad, el segundo donde se encuentran los procedimientos generales y el tercero donde se encuentran los procedimientos específicos, especificaciones, y otros documentos. Los registros al no ser documentos regulatorios no entran dentro de esta clasificación. Ambos criterios no ubican en ningún lugar dentro de la jerarquía la documentación regulatoria de procedencia externa, como por ejemplo NCh 2909: 2004, entre otros, pero estos documentos también deben ser controlados. Aplicando el criterio de la pirámide jerarquizada a la que hace referencia ISO 10013:2001, la estructura documental medular de un sistema de gestión de calidad, queda expuesta en la siguiente forma: Fabián Becerra Martínez Página 63

65 Capítulo 4: Propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad Ilustración 19: Estructura documental Fuente: ISO Definición de la autoridad y responsabilidad para la elaboración de la documentación a cada nivel. La elaboración de la documentación es una oportunidad de involucrar a todo el personal en el sistema de gestión de la calidad, por lo que debe ser desplegada por toda la Organización, de acuerdo con los niveles jerárquicos establecidos en el paso anterior y la estructura organizativa existente. Así, el Manual de Calidad, que es el documento de mayor nivel jerárquico, debe ser elaborado por un grupo de personas de diferentes áreas conducido por la alta dirección, quien con la autoridad definida debe tomar las decisiones relativas al sistema de gestión de la calidad. Los Procedimientos Generales (PG) deben ser elaborados por personal de los mandos intermedios (Jefes de Áreas) y los procedimientos específicos, especificaciones, registros y Fabián Becerra Martínez Página 64

66 Universidad de Talca documento por el personal que los utilizará posteriormente. El involucramiento y participación activa de cada persona que integra la Organización potencia la generación, desarrollo y aplicación real de los Procedimientos escritos. Dado lo anterior se deben definir las responsabilidades de cada documento a elaborar, quienes serán los encargados de revisar el documento y quienes controlaran los futuros cambios de los mismos, lo que debe quedar registrado en una tabla que contenga las siguientes columnas: Tabla 7: plantilla para ingresar responsabilidades DOCUMENTO AREA RESPONSABILIDAD ELABORACIÓN QUIEN REVISA FECHA Fuente: Elaboración propia. Fabián Becerra Martínez Página 65

67 Capítulo 4: Propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad 3.- Determinar el proceso de la documentación. Para determinar el proceso de la documentación, se utilizó un enfoque en el que se desagregan de la siguiente forma: Gestión de la documentación técnica En la gestión de la documentación técnica se definió el proceso de elaboración de todos los documentos necesarios para el sistema de gestión documental definido en los puntos anteriores, el cual se debe aplicar para desarrollar Procedimientos, Manuales e Instructivos. El proceso para la elaboración de la documentación queda definido de la siguiente forma: Ilustración 20: Proceso de elaboración propia. Fuente: Elaboración Propia. Fabián Becerra Martínez Página 66

68 Universidad de Talca Utilización de la documentación En la utilización de la documentación se pueden distinguir dos procesos: el primero, es la consulta del documento y el segundo, es la liberación del registro. En el caso de la consulta del documento, este es el proceso normal en el cual la(s) persona(s) relacionada (s) con el área del documento, ya sea procedimiento, manual o instructivo, desean tener acceso a ella con motivo apoyar el cumplimiento de sus funciones. La liberación del registro se refiere a la cola a la que se deben someter los usuarios de los registros, para la obtención de la información y modificación de la misma, para asegurar única existencia de registros, evitando duplicidades. Determinar el proceso de la documentación. En esta tarea se debió organizar el flujo de la documentación, de manera que garantice que los documentos están en el lugar requerido de manera oportuna y que la información sea accesible a las personas autorizadas. El proceso de la documentación para las empresas Palma ha quedado estructurado de la siguiente forma: Ilustración 21: Proceso flujo de la documentación. Fuente: Elaboración propia, con apoyo en artículo mapa de procesos Estudio de Consultoría Ing. Fabián Becerra Martínez Página 67