La creatividad según José Antonio Marina

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1 Directivos, formación y empleo La creatividad según José Antonio Marina José Antonio Marina urge a las empresas y a las instituciones a fomentar la 'cultura de la creación' para dar respuestas a la sociedad Sergio Amadoz - Madrid - 17/12/2005 Con el bisturí de la palabra precisa, el filósofo José Antonio Marina abrió las entrañas del tejido económico español y encontró motivos para la preocupación: falta inteligencia empresarial. En una conferencia organizada por Esic, en colaboración con PricewaterhouseCoopers y Cinco Días, el pensador ofreció un brevísimo resumen de sus extensas reflexiones sobre la materia y, a trazo grueso, concluyó que las organizaciones deben esforzarse mucho más en explotar su inteligencia, su creatividad y la de sus miembros para llegar a niveles más altos de eficacia, tanto económica como social. Es necesario inventar la cultura de la creación. Pero a este respecto también dijo: 'Soy optimista'. Un poco por rebeldía y el resto por convencimiento. 'El pesimismo goza de un prestigio intelectual que no merece. Vivimos gracias a optimistas tenaces que lucharon contra lo que decían los listillos', argumentó Marina, y dijo más; sostuvo que el gran recurso del ser humano es la inteligencia. 'Somos menos miserables de lo que creemos'. Lo que ocurre muchas veces, y les pasa tanto a las personas como a las organizaciones, es que no se sabe sacar partido a ese recurso. Y eso es un inconveniente porque, según Marina, la inteligencia humana es 'fundamentalmente práctica'. Es decir, hay que aprender (y enseñar) a utilizarla, porque 'al póquer no gana el que mejores cartas tiene, sino el que mejor sabe jugar con las cartas que tiene'. Pero más importante todavía es saber que la inteligencia 'es creadora'. Desde que existe, el ser humano se ha dedicado a cambiar el mundo que lo rodea, y el gran poder de las empresas, 'gigantescas concentraciones de talento', es que tiene capacidad para multiplicar el tamaño de esas transformaciones porque ese gran recurso del que habló Marina, y ésta es la última característica de las tres que enumeró, crece cuando es compartido: de la interacción de la inteligencia de dos individuos emerge una inteligencia que no equivale a la suma de ambas, sino que está en un nivel superior. Estudiar, comprender y aprovechar esto 'es una tarea urgente de la empresa', puesto que en un mundo cada vez más competitivo sólo sobrevivirán las sociedades rápidas en captar y solventar los problemas. Una compañía es inteligente, por otra parte, cuando soluciona los contratiempos y no produce más de los que ya existen, y también cuando logra 'mejorar las posibilidades' de los miembros que la componen. Lo más importante, sin embargo, es que las empresas 'exploten su talento creador' y lo hagan no sólo para ganar dinero sino para ofrecer soluciones a la comunidad. ' Y si confiáramos en ellas? Por qué no proponen cosas a la sociedad?, por qué no se convierten en líderes sociales?', se preguntó José Antonio Marina. Ésta es una labor que el filósofo asigna a la inteligencia de las compañías. Se trata de buscar soluciones reales, se trata de crear, de hacer, de pasar a la acción. Pero entonces aparece la gran barrera, un grave 'problema nacional'. 'No hay cultura de la creación, desdeñamos la cultura práctica. Por ejemplo, tenemos muy buenos científicos que no han querido pasar a la práctica', explicó Marina, que vislumbra una posible solución en la universidad y el Estado, desde donde debe fomentarse la creatividad, y en la propia empresa, que debe ser capaz de estimularla. Para empezar, porque necesita con urgencia tres tipos de innovación: nuevos productos, 'porque o inventas o te quedas en la cuneta', nuevos modos de organización de las compañías y nuevas formas de relacionarse con el cliente, 'que cada vez es más volátil'. 'Hasta ahora nos ha resultado más ventajoso y más cómodo importar la creatividad, pero eso tiene un recorrido muy corto. El problema es que hemos sido perezosos y la juventud se ha instalado en una impotencia confortable. Existe un sentimiento generalizado de decepción y sumisión respecto al

2 trabajo, y éste es un asunto bastante grave porque hay dos grandes enemigos para la inteligencia: el miedo a los cambios y la pasividad', concluyó José Antonio Marina. Acciones motivadas por una razón: encontrar el camino de la felicidad No hay que darle vueltas. 'Todo lo hacemos por encontrar la felicidad', sostuvo José Antonio Marina. Y la felicidad consiste en 'la armoniosa satisfacción de nuestras dos motivaciones esenciales'. Por un lado, el ser humano quiere 'disfrutar. Es la faceta hedonista y conservadora'. Por otro, aunque parezca paradójico, desea 'vivir en tensión'. 'Necesita sentirnos reconocidos en lo que hacemos, sentir que causamos algo justo o bello'. Cuando una de estas dos facetas se amputa no hay posibilidad de ser felices. De constatar esta realidad filosófica parte el optimismo de José Antonio Marina, pues las personas tienen la necesidad de ser creativas. 'Cuando prolongamos esta tendencia de la inteligencia creadora vamos a conseguir bienestar pero también nobleza', explicó el pensador, para quien el mundo se encuentra en un momento histórico. 'Hay grandes posibilidades de mejorarlo, aunque también de estropearlo por mucho tiempo', dijo, pero se mostró positivo: 'Mi mensaje es optimista porque una vez logrado cierto niveles de bienestar, si la inteligencia se deja llevar empieza a inventar valores y permite que estemos orgullosos de haber contribuido a que el mundo sea habitable'. Y Marina citó a Holderling: 'Poéticamente vive el hombre en la Tierra'. Es decir, 'creando, humanizando'. Directivos Acercarse a los discapacitados, una forma de abrir mercados Las empresas aprenden a contar con los minusválidos como empleados y como clientes Sergio Amadoz - Madrid - 17/12/2005 La integración de los discapacitados en el mundo laboral y en la sociedad empieza en la puerta de las empresas, pero hay que hacer algo más que colocar allí un rampa. 'Muchas compañías creen que todo consiste en eso, pero la integración tiene que ver con el entorno, con productos y servicios más fáciles de usar para todos. Cuanto se entienda esto, el éxito estará asegurado', resume el director general de la Fundación Empresa y Sociedad, Francisco Abad, participante en la jornada Empresa y discapacidad: el valor añadido organizada el pasado lunes por la red Business & Disability. El objetivo de este foro, apoyado por la Comisión Europea y el Foro Europeo de la Discapacidad y compuesto por Schindler, Adecco, Manpower, IBM, Hewlett Packard y Microsoft, es recopilar y dar a conocer buenas prácticas empresariales relacionadas con la integración, así como convertirse en punto de encuentro entre la empresa, los discapacitados y la política y promover la inclusión social por Europa en jornadas como la de esta semana. Y, para empezar, las organizaciones deben entender no sólo que los discapacitados son trabajadores potenciales sino también 'consumidores de productos y servicios', como destaca el presidente ejecutivo de MRW, Francisco Martín Frías. Es necesario acercarse a ellos, en primer lugar, desde ese punto de vista. Y echar abajo las barreras físicas y tecnológicas son los dos primeros pasos. Segmento de mercado 'Creemos que la accesibilidad de los servicios es un valor añadido para nosotros', sostiene el consejero delegado de Confortel Hoteles, Jon Cortina. Cuando esta cadena construye un hotel desde cero lo hace pensando en las necesidades de todas las personas sin que eso le suponga un coste adicional. Sin embargo, colocar rampas y hacer puertas y ascensores más anchos sí le sirve para tener 'acceso a

3 un mayor número de clientes'. 'Nuestro objetivo es la hospitalidad, y preferimos ser los más cercanos a los más grandes', aduce Cortina, pero eso no impide que los discapacitados sean un segmento de mercado que hay que tener en cuenta. El vicepresidente de la Fundación Once, Alberto Durán, invita a las compañías a realizar una reflexión en ese sentido: 'Las personas con discapacidad representan casi el 10% de la población española, por qué algunas empresas desprecian este mercado sin apenas estudiarlo antes?' No obstante, el presidente de MRW recuerda el 70% de paro existente entre los minusválidos y hace hincapié en que las empresas tienen la obligación moral de tomar medidas al respecto. Pero tampoco se trata de caridad ni de reservar el 2% de los empleos a los discapacitados, como dicta la ley para las empresas de más de 50 trabajadores, sino de darse cuenta de que éste es otro foco de contratación. 'A los sordomudos que trabajan para nosotros en el aeropuerto de Barajas los hemos convertido en hipercapacitados. Mueven más paquetes que otros', asegura Martín Frías. Porque, como manifiesta el secretario general de Adecco, Santiago Soler, 'los discapacitados no lo están para cualquier empleo, sino sólo para algunos'. 'Se trata de respetar a las personas y de contribuir a la sociedad -dice el director de recursos humanos del Grupo Vips, Alfonso Hernández-, pero también es una cuestión de rentabilidad, y con estos trabajadores la consigo'. Suelen mostrar 'más compromiso y más implicación', y, además, según la experiencia del responsable de empleo de Carrefour, José Manuel Fernández, su presencia 'mejora el clima laboral e introduce en la empresa valores intangibles como la solidaridad'. 'La integración no sólo es posible, sino que nos conviene a todos', concluye el director de marketing y grandes cuentas de Schlinder, Alfredo Morate. Tres modos de inclusión 1. Carlson Wagonlit puso en marcha en enero el programa Yo puedo para formar discapacitados. 'Es un canal atractivo de contratación, son personas con espíritu de superación', dice el director de recursos humanos, Francisco Otegui, que contrató a cinco de los siete participantes. 2. La Fundación Manpower promueve la integración con el proyecto Ciudadano XXI. Ramón Giró, uno de sus responsables, cree que las empresas 'desconocen que los discapacitados pueden cubrir casi cualquier puesto'. 3. Vodafone. Fabrica productos para discapacitados visuales y auditivos. 'Son productos sin retorno económico porque los subvencionamos, pero es algo que debemos hacer', asegura el jefe de segmento de mayores y necesidades especiales José Manuel Azorín-Albiñana. Igualdad Las elecciones las ganan las mujeres Sólo el 25% de los ejecutivos son mujeres pero su porcentaje de éxito en las entrevistas de trabajo es mayor, según la consultora Hudson Sergio Amadoz - Madrid - 10/12/2005 Las mujeres dirigen el 35% de las pequeñas y medianas empresas del mundo; por otra parte, el 50% de las compañías privadas de Estados Unidos (independientemente del tamaño) son propiedad de mujeres. Sin embargo, en España, sólo una cuarta parte de los puestos de mayor responsabilidad en las organizaciones lo ocupan directivas. Estos son los datos que maneja la consultora de recursos humanos Hudson, que destaca que, por el contrario, hay sectores (recursos humanos, márketing, calidad, posventa y atención al cliente) en los que las mujeres superan a los hombres cuando se trata de niveles de mando intermedios y puestos ejecutivos.

4 Hay causas múltiples que explican esta situación, observada a partir del estudio del universo de profesionales registrados en la base de datos de Hudson ( mujeres, un 24,89%, y hombres). De hecho, y la realidad tardará un tiempo en cambiar, se trata de un círculo vicioso, como explica la directora general de Hudson en España, Monserrat Luquero: 'Tradicionalmente éste ha sido un mundo de hombres. Por tanto, cuando una empresa busca un ejecutivo con experiencia es mucho más fácil encontrar un hombre que una mujer'. Pero también hay menos candidatas por una cuestión cultural. 'La causa más determinante de que se den estas cifras es el exceso de dedicación que exigen las empresas a los ejecutivos. Quién puede trabajar de ocho de la mañana a diez de la noche? Los hombres todavía aguantan, pero las mujeres, por tradición o cultura, aún tenemos que llevar el peso de las responsabilidades familiares', argumenta Luquero. 'Algunas mujeres, ante la posibilidad de no poder dedicar tiempo a su familia rechazan alguna oferta', añade. Pero eso 'no quiere decir que las mujeres no quieran llegar arriba. Desean realizarse, pero les cuesta más por las circunstancias'. Mayor éxito Sin embargo, los datos de Hudson revelan que cuando en una terna de candidatos hay una mujer, ésta es elegida en el 50% de los casos. 'Los clientes suelen quedar encantados con las candidatas que les presentamos. No sé si es porque han tenido que luchar mucho y las que llegan son más brillantes o es porque tienen más inteligencia emocional o por otra razón, pero el porcentaje de éxito de las mujeres es mayor', cuenta Luquero. Lo que ya no se da apenas es la discriminación pura y dura. 'Muy pocos clientes reconocen abiertamente que no quieren a alguien porque sea mujer, ya no me encuentro eso', relata Luquero. Pero aún hay algunas compañías que rechazan a las mujeres e intentan maquillar la petición. Ante eso, como explica su directora general, la respuesta de Hudson es el contraataque: 'A veces, algunos clientes suelen pedirnos un director de departamento y nos dicen que prefieren un hombre. Incluso en esos casos nosotros les ofrecemos también una mujer, porque creemos que todos deben tener las mismas oportunidades. Y muchas veces la eligen'. Pero también se da el caso contrario: que una empresa solicite expresamente una directiva y que Hudson no pueda encontrarla. 'En esto influye también la formación. Pocas mujeres hacían carreras técnicas hace unos años. En algunas ramas hay escasez de ejecutivas, analiza Luquero, y por eso es más difícil encontrar alguna muy capacitada. En recursos humanos, márketing, atención al cliente y otros sectores afines sucede al revés. En márketing, por ejemplo, el 57% de las posiciones medias y directivas la ocupan mujeres, y en los departamentos de calidad la cifra llega al 56%. En lo que ha cambiado la sociedad es en el recelo a dar cuentas a una mujer. 'No creo que en ese sentido haya muchas dificultades', explica Mercedes Luquero. 'Hace 15 años sí las había. Yo tuve problemas cuando me incorporé a mi primer puesto de dirección, pero ahora ya casi no existe ese tipo de discriminación', añade. La alta dirección todavía queda lejos para las féminas 'Las empresas necesitan incorporar definitivamente al 50% de la población activa que representa la mujer. No hacerlo es un despilfarro que no nos podemos permitir', asegura la directora de recursos humanos, servicios generales e infraestructuras de IBM en Europa sur y oeste, Ángela Ger Martos. En su empresa, el 25% de los puestos de dirección los ocupan mujeres (los datos coinciden con los de la consultora Hudson), pero el camino por recorrer todavía es largo: el número de empleadas de IBM Corporation representa el 29% de la plantilla. Ger Martos considera que las compañías debe acercarse a la sociedad precisamente mediante la integración de los sectores más desfavorecidos, entre ellos el de las mujeres. 'Debe hacerlo por ética y justicia social y también por egoísmo empresarial, porque la diversidad es positiva para las compañías', asegura. En cuanto a los puestos de responsabilidad, el esfuerzo aún debe ser mayor. Según datos que maneja IBM, el 24% de las grandes empresas cuentan con ejecutivas en sus comités de dirección, pero cuando se habla de altos directivos el porcentaje de mujeres, en España, apenas alcanza el 3%. Y eso que, destaca Ángela Ger Martos, 'en las empresas familiares las mujeres toman el 70% de las decisiones de compra'.

5 Directivos La empresa teme el talante acomodaticio del joven Los expertos creen que las compañías deben amoldarse a los nuevos profesionales, mejor preparados pero más cómodos Sergio Amadoz - Madrid - 03/12/2005 Vistos por la empresa y por las instituciones de educación superior, los nuevos profesionales, los que llegan ahora al mercado y los que lo van a hacer en un futuro muy próximo están mejor formados pero también más acomodados. Una realidad que modificará las pautas de trabajo de las dos clases de organizaciones: la universidad debe despertar la inquietud en los alumnos y las compañías han de pertrecharse para recibir a profesionales muy preparados. A trazo muy grueso, éstos son los argumentos fundamentales que desarrollaron varios directores de recursos humanos en una jornada de reflexión organizada por Dopp Consultores, en la que también se descendió a otros matices. De tan formados que llegan, aseguran los expertos, los nuevos profesionales van a cambiar las empresas a golpes. Aunque a los estudiantes les cuesta acercarse al mercado. 'La emancipación se produce cada vez más tarde porque los alumnos viven bien en casa, y además no les agobia el trabajo hasta que es muy tarde', analiza el director del Gabinete de Orientación al Empleo de la Universidad Europea de Madrid (UEM), Luis López Fraile. 'Tenemos que hacerles entender la importancia de encontrar la madurez rápidamente, como lo hicimos las generaciones pasadas. Y la universidad ayuda a romper el círculo vicioso. Es el momento de realizar prácticas y de encontrar un vínculo con el mundo real', añade. El director de recursos humanos de este mismo centro, Valerí Serret, considera que el objetivo de la universidad es 'proporcionar un buen servicio educativo' a los estudiantes pero también hacerlos 'atractivos para el mercado'. 'No se nos caen los anillos por enseñar cómo se hace un currículo o una entrevista personal', sostiene. 'El estudiante lo tiene cada vez más fácil y se está acomodando', considera el director de salidas profesionales de Esic, Juan Antonio Carrasco. Pero los problemas de las nuevas generaciones para salvar la brecha entre la educación y el mundo laboral pueden entenderse desde otra perspectiva. Ésta es la del director de recursos humanos de la aseguradora Asisa, Javier López: 'No creo que los jóvenes profesionales no tengan madurez, son las organizaciones las que no han crecido en los últimos años. Muchas veces, cuando llega un recién licenciado a un equipo de trabajo nadie lo entiende'. 'Lo que tienen los jóvenes es un problema de comunicación', tercia la consultora de Creade Marta García. 'No saben hablar en público', apunta. Caída del paro La realidad económica de los últimos años, en los que el mercado laboral español ha podido respirar gracias a un sensible descenso del desempleo, también ha condicionado la compleja relación entre los jóvenes y las empresas. 'Se han adaptado, han sabido entender los cambios. Por ejemplo, ya no les vale cualquier práctica. No les compensa pasar un verano en Mallorca por 900 euros al mes', expone el director de recursos humanos de la escuela de negocios EOI, Miguel Ángel Gómez. 'Pero si no aceptamos que la responsabilidad y la madurez acarrean un riesgo no entendemos nada', plantea Valerí Serret. 'El reto es estimular al estudiante para que se dé cuenta de que a veces hace falta irse a Mallorca no por 900, sino por 500 euros', matiza. Se trata de combinar con acierto lo que demandan las empresas con lo que piden los trabajadores. 'Lo que nos dicen últimamente las compañías es que buscan gente con ganas. Ésa es la palabra', dice Luis López Fraile, de la Universidad Europea de Madrid. Y los profesionales requieren, como resume el socio director de Dopp Consultores, José Ramón Bécares, conciliar la vida laboral con la familiar y organizaciones que no les pidan compromisos a muy largo plazo. 'Si pretendemos encontrar valores que no son los suyos nos estamos estrellando', asegura.

6 Directivos Sin presión no se rinde en las empresas, dicen los expertos Las compañías necesitan ejecutivos que piensen en logros globales y no en éxitos parciales o individuales Sergio Amadoz - Madrid - 26/11/2005 Probablemente, para llegar a las mejores soluciones haya que partir de lo evidente. 'Pocas empresas carecen de un comité de dirección, pero el problema es que muchos de ellos son de bajo rendimiento'. Las palabras del director general de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), Enrique Sánchez de León, centraron el jueves una jornada en la que precisamente se reflexionó, entre otras cosas, sobre la necesidad de que las cúpulas ejecutivas tengan verdadera eficacia y la contagien al resto de la compañía para que los resultados mejoren. Los expertos reunidos por la APD coincidieron con Sánchez de León en que 'para crear un buen equipo directivo una de las claves es gestionar las emociones de los miembros. La palabra mágica es confianza'. En opinión del director general de negocio de la consultora Aguirre Newman, Ángel Serrano, para conseguir los objetivos resulta imprescindible además la motivación. Son dos ingredientes esenciales. Él se incorporó a la empresa en 1994 como director general de Aguirre Newman Arquitectura: 'Hicimos de nosotros mismos un equipo de alto rendimiento. Nos divertía trabajar, estábamos aportando diferencia al mercado, teníamos entusiasmo, y por eso la empresa fue un éxito'. A la implicación se suman el liderazgo y la disciplina, también básicos, según cree el director de Eurotalent Vicente Blanco, para que los comités de dirección sean realmente operativos. Este experto presenta otras claves: han de existir objetivos compartidos, comunicación sin recelos, transparencia entre los miembros, crítica constructiva y más interés en los resultados globales que en los individuales. En los comités de dirección hay un deseo de aportar valor a la compañía, las decisiones y el trabajo son comunes y se fomenta el debate, mientras que en los comités de directores cada miembro vela por los intereses de su departamento, lo que resta eficacia. Pero, qué es el alto rendimiento? Algo que tiene muchas similitudes con la alta competición, según el parecer del seleccionador español de fútbol sala, Javier Lozano, acostumbrado más que de sobra al éxito deportivo (ha ganado tres europeos y dos mundiales). Y un equipo que quiera rendir al máximo requiere varias cosas: necesita presión, es decir, 'estar activado para ser cada día un poco mejor'; tener un objetivo que cumplir, 'porque la vida misma es puro resultado'; máxima 'preparación psicológica, porque permite detectar y solucionar problemas'; e incluso cierto egoísmo personal, ya que 'el colectivo sólo mejora si mejoran los miembros individualmente'. Cuando se habla de recursos humanos, los expertos señalan dos aspectos fundamentales para que los equipos, y no sólo los de dirección, funcionen: la propia gente y las opiniones y necesidades de la gente. Todo pasa por seleccionar correctamente y escuchar. Acertar desde el principio 'No hay hora mejor invertida en una organización que la de encontrar a la mejor gente', expone el director general de ING Direct en España, César González-Bueno. 'Si no empiezas por seleccionar, ya te puedes esforzar todo lo que quieras que de donde no hay no se puede sacar', añade. De ahí que recomiende, como él mismo hacía hasta hace un año, entrevistar personalmente a los candidatos. Mediante una adecuada selección y un reconocimiento del trabajo bien hecho debe conseguirse que los empleados sientan un 'compromiso de pertenencia' a la empresa, en palabras de Ángel Serrano. Los directivos deben lograr la implicación de los trabajadores. Entre otras cosas, gracias lo que el dirigente de Aguirre Newman llama el 'salario emocional', que consiste en algo aparentemente tan sencillo como la 'motivación continua'.

7 De este modo, la empresa encuentra más argumentos para exigir rentabilidad. 'Un empleado contento desarrolla mejor su tarea', resume Serrano. Pero los trabajadores necesitan gestos. 'Es positivo hacer desayunos entre la dirección y otros niveles de la empresa, o llevar a cabo programas de bienvenida', comenta César González-Bueno. La gestión de los recursos humanos, en definitiva, es esencial. 'A través de la persona es más fácil llegar al jugador', asegura Javier Lozano. Y con los trabajadores ocurre lo mismo. Comunicación y respeto para llevar la batuta Arturo Toscanini ( ), uno de los directores de orquesta más admirados de todos los tiempos, fue famoso por su naturaleza casi dictatorial y por sus terribles ataques de ira, además de por su arte. 'Hoy, ese estilo ha desaparecido', cuenta la alavesa Inma Shara, una de las sólo seis directoras de orquesta del mundo. Invitada a participar en la jornada de la APD (aunque, por problemas de agenda, intervino a través de un vídeo grabado), sostuvo que a la hora de gestionar un equipo 'la forma de dirigirse al grupo es fundamental para obtener resultados. Cada persona y cada problema son importantes. Lo más decisivo es que haya una buena comunicación'. 'Un líder es un aglutinador de individualidades artísticas y debe sustentar el respeto en el trabajo bien hecho', aseguró la artista, para quien es imprescindible que el jefe tenga la última palabra pero 'consensuada'. En su opinión, éstas son las claves para forjar un buen equipo de trabajo: 'Ilusión, compromiso (en nuestro caso, con el público) y amor al colectivo. Es decir, por parte del director, entrega hacia el equipo'. Liderazgo. Cómo hacerse querer por el equipo Conocimiento. 'A un equipo se le puede engañar durante tres días, pero después pide respuestas', explica el seleccionador español de fútbol sala, Javier Lozano. Escuchar. 'Cuando alguien me escucha, no sé por qué, me cae bien. Hay que generar esos lazos intangibles'. Personalidad. 'Hay que ser justos. Por qué impartimos justicia sólo con los débiles y no con los pesos pesados?'. Control emocional. 'Si yo estoy tranquilo, el equipo se siente seguro. Tenemos que transmitir serenidad'.

8 Informe El envejecimiento acabará con el capital intelectual Sergio Amadoz - Madrid - 12/11/2005 Hay dos datos que pueden resultar preocupantes: en 2000, la proporción de población activa de más de 50 años era del 20,1%; en 2020 será del 28,7%. En aquel momento, España será el país de la UE con menos personas en edad laboral. Lo dice la OCDE. Aunque aún parezca lejano, este envejecimiento de las plantillas puede causar a la larga graves trastornos a las empresas. Así lo anuncia IBM Business Consulting Services, que ha analizado las acciones que deben acometer las compañías para paliar los daños de una inevitable descapitalización humana e intelectual en un mercado cada vez más complejo. 'Buena parte del conocimiento que poseen las empresas reside en las personas, y éstas envejecen. Cuando la gente de talento se jubile, las empresas sufrirán una gran pérdida de competitividad', destaca el socio responsable de soluciones de capital humano en IBM, José de Ramón. El descenso de la tasa de natalidad va a producir una lógica merma en la cantidad de profesionales cualificados, y las empresas tendrán que afrontar varios retos como consecuencia de este hecho. El primero de ellos, según sostiene De Ramón, es la necesidad de 'desarrollar el talento'. Por el momento, los departamentos de recursos humanos son conscientes de que a veces dejan escapar el talento, pero también reconocen que 'les cuesta identificarlo y saber qué deben primar'. Las compañías, por otra parte, deben procurar el desarrollo profesional de los empleados más cualificados. Es decir, invertir en formación y dar oportunidades de crecimiento a los mejores para evitar que se marchen. 'Las empresas tienen que preguntarse si tienen planes de carreras eficaces', dice José de Ramón. 'Todos los analistas', añade, 'aseguran que los empleados se alejan de los malos gestores. Si no ofreces un desarrollo profesional puedes perder el capital intelectual y no ser capaz de reemplazarlo'. Conciliación La gente joven que llega a las empresas 'va a tener en cuenta parámetros como la posibilidad de promoción' y otros como los horarios flexibles, el teletrabajo o las políticas de atención a los hijos. Es imprescindible que las compañías retengan a los mejores profesionales, pero también, según el informe de IBM, que no pierdan el conocimiento de los trabajadores más preparados aunque estos se marchen. Para ello, José de Ramón propone que se emprendan programas de sucesión y que se utilicen técnicas de gestión del conocimiento. 'En los países anglosajones están más avanzados en este terreno, ya que es habitual que los recién jubilados se incorporen de alguna forma a los proyectos de la compañía para aportar conocimiento, para compartirlo con las nuevas generaciones', explica. De la misma forma, es necesario formar a los empleados de mayor edad porque probablemente se retrase la edad de jubilación debido a la escasez de personas activas.

9 perfil psicológico La rigidez aleja a los buenos ejecutivos de la excelencia Los directivos españoles son trabajadores, lógicos y organizados, pero les pierde la falta de flexibilidad Sergio Amadoz - Madrid - 12/11/2005 Los ejecutivos españoles son lógicos, analíticos y con una alta capacidad de decisión, y además prevén los fallos con anticipación, critican los planes de forma coherente y son buenos organizadores del trabajo. En algunos aspectos, son excelentes. De hecho, el Estudio de personalidad de los directivos españoles 2005, elaborado por el Instituto de Liderazgo, encuentra aún más rasgos positivos en estos trabajadores, como su alta capacidad de resistencia y su habilidad para organizar operaciones con antelación. Pero también detecta algunas deficiencias: entre ellas, su 'escasa flexibilidad ante los cambios' y su obsesión 'por la estabilidad'. Manejar las situaciones de estrés elevado no es su fuerte. El Instituto de Liderazgo ha establecido este perfil psicológico genérico después de analizar las respuestas de 559 directivos pertenecientes a los sectores de telecomunicaciones, farmacéutica, seguros, transportes, consumo, construcción y automóviles. En comparación con otros países, los españoles muestran una personalidad similar a la de los ejecutivos del resto del mundo, aunque son más organizados y lo pasan peor cuando tienen que afrontar cambios. Son las principales diferencias. Estilo de dirección 'Los ejecutivos españoles son muy buenos gestores y trabajan mucho', señala el socio consultor del Instituto de Liderazgo Pedro Gioya, 'pero no son tan buenos líderes'. El socio director de esta empresa, Juan Rivera, coincide en señalar que 'fallan en la gestión de personas y en la comunicación'. Estas características personales de los profesionales se reflejan en el estilo de dirección: el estudio indica que a los ejecutivos 'les gusta mandar y se responsabilizan con rapidez, aplican y adaptan las experiencias pasadas a la resolución de problemas, van directamente al núcleo del tema, son rápidos en la toma de decisiones y actúan como jefes tradicionales, respetando la jerarquía'. Los expertos del Instituto de Liderazgo, sin poner en entredicho el perfil psicológico de los encuestados (pues el estudio se basa en las tendencias naturales a la hora de actuar, tomar decisiones y percibir la realidad, que es lo que moldea los comportamientos), creen que las características de los ejecutivos españoles están bien para puestos técnicos (en los que hacen falta más acción que reflexión y más táctica que estrategia) pero no tanto para la alta dirección. Hay trabajo por hacer, pero se trata de algo normal. 'La situación', explica Juan Rivera, 'es fruto de la evolución de la sociedad española en los procesos de gestión. Estos managers empezaron a trabajar durante la transición y han ascendido haciendo bien lo que les pedía el jefe'. Lo que ocurre es que ahora se piden otras cosas. 'La sociedad y el marcado van cambiando y a los directivos se les exige que tengan en cuenta el impacto en las personas', asegura Pedro Gioya. 'Ahora se busca un estilo de dirección más flexible', matiza Rivera. Sin embargo, es una realidad comprobada por el Instituto de Liderazgo que el directivo español no gestiona bien la diversidad, no encaja bien a la gente que piensa diferente. 'Y es imprescindible aceptar que la diversidad genera riqueza', asegura la socia consultora Ramona Vicente. El estudio, de hecho, señala que los directivos mejorarían su eficacia si dieran 'algo más de libertad' y permitieran a los demás 'hacer ciertas cosas a su manera', si se preocuparan más por el 'gran cuadro estratégico' que por los pequeños detalles, cuya gestión pueden encargar a los subordinados.

10 Carrera profesional El reto de llegar a la dirección a la hora adecuada Los expertos creen que si un profesional está preparado para ascender, debe hacerlo cuanto antes Sergio Amadoz - Madrid - 05/11/2005 Un estudio de 2003 dirigido por el británico David Maister, considerado una autoridad mundial en la dirección y gestión profesional de empresas, sostiene que las personas mayores de 40 años 'tienen una inclinación a pensar que las cosas van bien de todas formas. Sus puntos de vista no predicen muy bien los beneficios'. Por el contrario, los menores de esa edad suelen ser más críticos y ajustan mejor sus percepciones. Las preguntas que surgen entonces son las siguientes: a qué edad debe una empresa dar responsabilidades a sus empleados?, cuándo un profesional brillante ha de dar el paso y ascender peldaños en el escalafón? El director de Dopp Consultores en Madrid, Jesús Correas, apela a la lógica para responder: 'El mejor momento para crecer en una empresa llega cuando se detecta que una persona puede tomar decisiones y asumir riesgos, y cuando ha demostrado tener capacidad de liderazgo y de gestión de personas. Y hay gente muy joven que lo ha hecho'. Ningún experto en recursos humanos se atreve a establecer la edad exacta más propicia para crecer en el mundo empresarial, pero Correas considera que 'si alguien quiere estar al frente, si está dispuesto para ello, cuanto antes salga al ruedo de la dirección, mejor'. 'Otra cosa es determinar cuando está preparado', insiste. En el mismo sentido, la directora de consultoría de capital humano en Watson Wyatt, Carmen Povedano, hace hincapié en que 'no es conveniente precipitar la promoción de un profesional', ni para él ni para la empresa. Un empleado joven 'puede ser brillante en unas cosas pero fallar en otras', y, en esos casos, la adaptación al nuevo puesto tarda más de lo normal y a veces no se produce nunca. Traducido a un ejemplo práctico, si una compañía asciende a un gran vendedor sin capacidad para tomar decisiones sobre personas o aspectos financieros, se queda sin vendedor y tampoco tiene un buen directivo. No obstante, las empresas demuestran cada vez más confianza en los jóvenes con talento, especialmente en algunos sectores. Hasta los años ochenta, recuerda Jesús Correas, 'había que pasarse la vida en el banco para ser director de sucursal. Ahora hay directores con 29 o 30 años porque tienen habilidades para ello. En el sector de las telecomunicaciones ocurre igual, ya que prima mucho el conocimiento'. Subir y bajar Pero, como dice Correas, la carrera ascendente 'no lo es todo'. Desde hace cuatro años, este consultor maneja un concepto denominado 'empleabilidad directiva', determinada por el conocimiento, la experiencia y las habilidades. 'Si uno llega pronto a la dirección, el riesgo de sufrir altibajos es mayor y puede haber directivos quemados con 35 años. Si interpretan su carrera de un modo lineal, eso es un desastre. Pero las experiencias negativas enriquecen la empleabilidad. Yo esto lo veo como una oportunidad', asegura. Las compañías, de todas formas, suelen ofrecer los puestos directivos a personas con experiencia porque 'influyen en la creación de valor y en los resultados, y no quieren tomar riesgos', señala Carmen Povedano. No se trata en el fondo de un problema de edad, sino de años de trabajo a las espaldas. 'Hay directivos jóvenes, pero con mucha experiencia', dice Povedano. El socio director de Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro, ilustra esta idea con un ejemplo esclarecedor: 'Fernando Alonso tiene sólo 24 años, pero lleva 21 pilotando coches'. Cubeiro, que no se muestra partidario de la 'juventocracia', reconoce además que los jóvenes con talento tienen formas de suplir la falta de experiencia, como la 'inteligencia contextual. Los jefes jóvenes saben ganarse el respeto escuchando a sus empleados'.

11 Las prisas de los más cualificados Hay que esperar al momento adecuado para ascender, pero, tienen paciencia los empleados más jóvenes y con perspectivas de crecimiento? La respuesta parece ser no. 'Los profesionales más cualificados tienen prisa por ascender', reconoce la directora de capital humano de Watson Wyatt, Carmen Povedano. 'La segunda razón por la cual la gente se plantea marcharse de su empresa es por falta de carrera profesional', añade. El plazo que se dan los profesionales es de tres o cuatro años. Si pasan más tiempo sin posibilidades de crecer 'piensan que no merece la pena seguir'. Carmen Povedano considera positiva esta actitud, aunque advierte de la posibilidad de sentirse inadaptado y sufrir 'estrés y ansiedad' si se adquieren responsabilidades demasiado pronto. Donde no ve relación es entre un ascenso muy temprano y la desmotivación por ausencia de retos. 'Los que son brillantes lo son para seguir creciendo. Dónde está el límite? En la presidencia de General Motors? Siempre hay retos', analiza. Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, coincide en señalar que 'la motivación no se planifica, aparece y desaparece'. 'No porque uno llegue pronto a la dirección se funde antes', considera el director de Dopp Consultores en Madrid, Jesús Correas. Lo que sí puede ocurrir, según Povedano, es que se desmotiven los que escalen profesionalmente demasiado tarde. 'No se pueden hacer carreras demasiado largas', sostiene. Primera ocupación El mercado aprecia tanto la preparación como la ética Sergio Amadoz - Madrid - 29/10/2005 Licenciados en Administración y Dirección de Empresas, ingenieros industriales e informáticos, licenciados en Derecho y en Economía. Es lo que demandan mayoritariamente las compañías españolas, pero también titulados en Formación Profesional: Administración y Finanzas, Gestión Administrativa, Gestión Comercial y Marketing, Secretariado. Así se destaca en la nueva edición de la Guía de las empresas que ofrecen empleo, que señala a los estudiantes el camino hacia el mercado laboral y ofrece un mapa descriptivo para llegar a él de la manera más fácil posible. La Fundación Universidad-Empresa, la Comunidad de Madrid y la Cámara de Comercio de Madrid acaban de editar la decimatercera edición de esta publicación, a la que se asoman 131 compañías ubicadas en toda España para presentar sus actividades y describir los requisitos que solicitan a los candidatos. En ella, además, se detallan paso a paso las acciones necesarias para hacer más eficaz la búsqueda de empleo. Según los datos extraídos de la guía, las empresas españolas buscan sobre todo titulados técnicos (demandados por el 51,8% de ellas), graduados en ciencias sociales y jurídicas (32,9%) y titulados en ciencias experimentales y de la salud (12,1%). En cualquier caso ya no interesa sólo la preparación académica y los departamentos de recursos humanos dan mucha importancia a las habilidades sociales: aprecian especialmente la capacidad de trabajo en equipo, la flexibilidad, la capacidad de organización y planificación, las relaciones interpersonales, la comunicación oral y escrita y la capacidad de superación, por no hablar de cualidades personales, cada vez más pretendidas, como la responsabilidad, la iniciativa, la tenacidad, el compromiso ético, la capacidad intelectual y la motivación por la calidad. Por eso la importancia de la formación de posgrado es relativa para los profesionales más jóvenes. En un 18,4% de las plantillas hay personas con este tipo de preparación (especialmente en dirección y administración de empresas, informática y telecomunicaciones, marketing y gestión comercial), pero las empresas prefieren que sus empleados se formen en este terreno cuando tengan unos años de experiencia laboral. 'Los conocimientos y competencias que se solicitan son muy superiores a los de hace unos años. El mundo es hoy mucho más competitivo', asegura el rector de la Universidad Antonio

12 de Nebrija de Madrid, Fernando Fernández. El máximo responsable de este centro, que colabora en la elaboración de la guía, considera, además, que 'no es factible encontrar un buen trabajo sin mentalidad europea y sin voluntad de movilidad'. El problema es que 'en España hay un provincianismo creciente' y las empresas buscan personas de otro calado. Éstas son, según la guía, las cuatro características imprescindibles del 'candidato diez': conocimiento de al menos un idioma extranjero, conocimientos de informática, realización de prácticas durante los estudios y disponibilidad para viajar y para residir fuera de su localidad de origen. La información práctica de la Guía de las empresas que ofrecen empleo se centra en enseñar las claves para elaborar un currículo, enfocar una entrevista, superar pruebas de selección, y, entre otras cosas, aprovechar las ventajas de internet. La guía se acompaña de un CD-Rom que incluye direcciones útiles y ejemplos de currículos y de pruebas de selección. EMPRENDER. Cómo hacerse empresario La nueva edición de la Guía de las empresas que ofrecen empleo dedica un capítulo a los emprendedores. El consejero de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid, Juan José Güemes, destaca que el empleo no lo crean las administraciones ni las grandes empresas, 'sino los miles de emprendedores que tienen una idea y el arrojo de ponerla en marcha'. El libro da algunos consejos sobre cómo elegir una idea de negocio y cómo elaborar un plan de empresa, y aporta soluciones para conseguir financiación y escoger correctamente la forma jurídica de la empresa. El joven emprendedor español medio tiene entre 25 y 35 años, es titulado universitario (55%), varón (60%), posee experiencia laboral previa (87%), pone en marcha una sociedad limitada (48%) o se establece como autónomo (34%) e invierte alrededor de euros El mundo de la franquicia también ocupa un lugar destacado en la guía, que detalla las ventajas e inconvenientes de esta fórmula de negocio y explica todos los aspectos legales y económicos de este sector. Posgrado Las escuelas de negocios salen a la caza del talento Las pruebas de admisión de estos centros son cada vez más exigentes Sergio Amadoz - Madrid - 29/10/2005 Es un círculo nada vicioso en el que las dos partes implicadas obtienen beneficios: quienes se han graduado en una buena escuela de negocio hacen gala de ello en sus currículos y, a la vez, las buenas escuelas de negocio prefieren que los mejores estén con ellas. La ecuación es sencilla: el prestigio llama al prestigio. Por eso, en los últimos tiempos, el nivel de exigencia para ser admitido en un centro de posgrado es cada vez mayor. 'Éste es uno de nuestros objetivos clave, conseguir la mejor materia prima', resume el director de admisiones del Instituto de Empresa, idea que corrobora el vicedecano académico de Esade, Josep Bisbe. 'Desde hace varios años, lo que nos permite estar donde estamos es nuestra capacidad de atraer el talento, tanto de profesores como de alumnos', señala. Así actúan las escuelas más destacadas del país, situadas entre las mejores del mundo. La relevancia de la calidad de los alumnos se demuestra en listas como la recién publicada por The Wall Street Journal, fundamentada precisamente en la opinión que tienen las empresas de los graduados. Este listado de los 20 mejores centros del planeta, en el que aparecen Esade (20 puesto), el Instituto de Empresa (120) y el IESE (190), valora las aptitudes técnicas y analíticas de los alumnos, así como sus habilidades comunicativas, su potencial de trabajar en equipo, su capacidad de liderazgo, su integridad

13 personal y su compromiso ético. Si su puntuación es alta, la escuela sube en la lista; si esto ocurre, los futuros participantes querrán acudir a ese centro. Y así sucesivamente. Lo que sucede es que para los programas MBA, como media, sólo uno de cada tres aspirantes lograr una plaza en las escuelas más punteras. Cómo asegurarse de que es el mejor de todos? Hay varios sistemas previos a las pruebas de acceso, que también se han endurecido. 'Realizamos la captación de alumnos a través de las ferias internacionales y gracias a los rankings', detalla Josep Bisbe. En esas reuniones, las escuelas dan información a posibles alumnos y de paso los conocen de cerca. 'Los participantes quieren una formación de impacto y nosotros organizamos sesiones informativas en ciudades europeas y americanas para que sepan qué ofrecemos', cuenta el director de relaciones internacionales del IESE, Jordi Utges. Las universidades, lógicamente, son el caldo de cultivo perfecto. Así, el Instituto de Empresa organiza en las facultades cursos de tres días, por ejemplo, de creación de empresas. 'Acuden 30 personas, y al final sabes cuáles son las cuatro o cinco con mejor actitud, mayor interés y más aptitudes. A esas intentas mantenerlas informadas porque tienen perfiles muy valiosos', apunta Julián Trigo. Otra forma aún más directa de captar el talento es ofrecer becas a los mejores. Desde hace dos años, el Instituto de Empresa da un curso de tres días a los 200 mejores universitarios de México, reunidos por la cadena de televisión Televisa. De todos ellos, el IE elige a media docena y les paga parte del programa MBA Full Time. 'Seguramente están entre los 10 o 20 mejores expedientes del año', señala Trigo. El filtro para llegar a las escuelas 'cada vez es más duro', dice Jordi Utges. 'Antes la admisión era más sencilla y la criba se hacía durante el programa. Ahora controlamos el proceso desde el principio. Entendemos que así hay más garantías de éxito para esa promoción', añade. El vicedecano académico de Esade, Josep Bisbe, matiza que, en general, las escuelas piden 'más experiencia profesional a los alumnos, más competencias y habilidades personales y mejor nivel de inglés'. Según Julián Trigo, 'lo que nos interesa no son sólo expedientes brillantes, sino gente con motivaciones, que haya viajado, que haya asistido a conferencias, que hable idiomas, que haya hecho prácticas. El mercado es cada vez más exigente'. Los mejores programas, en una guía Círculo de Progreso acaba de editar la Guía Internacional de Programas de Posgrado. Dices , una publicación que permite conocer las mejores escuelas de negocios del mundo. Este libro, que se distribuye gratuitamente y que sirve de complemento a la Guía de Máster y Cursos de Posgrado. DICES se estructura en torno un análisis del panorama académico internacional. La obra permite comparar y valorar los diferentes centros y programas de posgrado, y además ofrece consejos para encontrar financiación a los estudios, una guía práctica para vivir y estudiar en el extranjero, información sobre cómo convalidar los estudios en otro país y, entre otras cosas, modelos para escribir cartas de solicitud de becas o de admisión. La parte central de la guía se divide en siete secciones: MBA; Arte y Humanidades; Negocios, Economía y Finanzas; Formación OnLine; Ingeniería, Tecnología y Arquitectura; Ciencias de la Salud y Experimentales y Ciencias Sociales y Derecho. La guía ofrece una ficha de las escuelas de negocios que imparten algún programa en estas áreas, en la que se incluye información sobre el precio, las pruebas de acceso, los requisitos para la admisión, las fechas de inscripción y otros detalles de utilidad práctica. GMAT, un examen que sirve de referencia para todos Aparte de salir a buscar a los mejores, las escuelas de negocios están endureciendo sus pruebas de acceso. En el Instituto de Empresa, los candidatos deben superar un test psicotécnico (razonamiento verbal, numérico y espacial), otro de personalidad y una entrevista personal. Además, deben poseer un excelente nivel de inglés y un buen expediente. Algunas escuelas tienen pruebas específicas y muchas de ellas (alrededor de 850 en todo el mundo) exigen a los aspirantes una puntuación mínima en el GMAT (Graduate Management Admission Test), una prueba realizada en inglés que evalúa los conocimientos en lengua, matemáticas y redacción analítica y es una referencia mundial. La calificación se mueve en un rango de 200 a 800 puntos; dos tercios de los candidatos obtienen entre 400 y 600 puntos. Pues bien, la nota media de los admitidos en Esade es de 640, y en el IESE asciende a 680 puntos.

14 Recursos humanos La selección de personal de endurece 'El método' origina el debate: vale todo para contratar a los mejores? La competitividad es feroz, pero los expertos en recursos humanos aseguran que se respeta al individuo Sergio Amadoz - Madrid - 15/10/2005 Suena el despertador y el mundo empieza a girar a un ritmo que ensordece. Pero el candidato no oye el ruido, hoy puede ser el primer día de su nueva vida: acude a una prueba de selección. Antes de salir de casa, se acerca a la puerta, coge el abrigo y deja el alma; apenas ha desayunado, por si acaso: tiene que comerse el mundo. Así es el universo de los ejecutivos tal y como lo presenta el director argentino Marcelo Pyñeiro (Kamchatka, Plata quemada) en El método, un retrato de los sistemas que ponen en marcha las compañías para contratar profesionales. Una injusticia con los métodos de selección, según los expertos en la materia, una caricatura. Sí, pero no tanto. 'La película me divirtió', reconoce el director general de Hay Selección, Emilio Solís, 'pero transmite una imagen irreal'. 'Los candidatos se negarían a realizar las pruebas que se muestran', corrobora el socio consultor de The Human Careers Group Malena Romeralo. 'La gente no está dispuesta a pasar por procesos tan largos. Además, los tienen encerrados, graban sin permiso Lo de las cámaras es ilegal. Que nadie piense que eso ocurre', añade. En El método, inspirada en la obra teatral El método Grönholm, de Jordi Galcerán, varios aspirantes a un puesto de dirección pasan un día entero en una sala (con un topo entre ellos) y sometidos a pruebas que les hacen sacar lo peor de sí mismos. Prácticamente deben ir eliminándose unos a otros. 'Es como si la empresa buscara al más individualista, al más agresivo, al menos ético', dice Emilio Solís. Y esto, generalmente, no es así. 'Esa imagen tampoco es justa con los directivos', añade. La realidad es diferente. Lo que el mercado demanda son ejecutivos con capacidad de liderazgo y que sepan trabajar en equipo y actuar con ética, y además las compañías no usan métodos tan peregrinos como ofrecer a los candidatos comida en mal estado o empujarlos a sacar trapos sucios los unos de los otros. Aunque a veces hay excepciones. Después de una entrevista personal, punto de partida imprescindible, las consultoras de selección preparan pruebas de todo tipo para sus clientes. 'Se diseñan programas específicos para perfiles concretos', explica la Directora de Gestión del Conocimiento e I+D de Cátenon, Pilar Llácer. Es muy habitual que los candidatos participen en la interpretación de un papel, en el que simulan reuniones con clientes o presentaciones de planes de negocios. Con estos ejercicios, los responsables de la selección comprueban cómo respondería el aspirante en la vida real. En una de las propuestas hipotéticas de El método, los candidatos deben elegir entre uno de ellos para que abandone el refugio nuclear en el que han sobrevivido a una guerra atómica. No caben todos y uno ha de irse. 'Esto sí se suele utilizar', analiza Emilio Solís. 'Se trata de separar a la gente de su experiencia para que se retrate personalmente, no con la careta profesional'. Pilar Llácer ilustra esto con un ejemplo: 'Se sitúa a los aspirantes en una isla y se les pregunta qué harán para sobrevivir. Ahí se ve si compartirán la comida o alguno esconderá una caja de manzanas... Lo que pasa es que algunas empresas quieren al que se queda con la caja'. Sobre esto, Malena Romeralo asegura que la mayoría de las empresas prefieren gente 'honrada y humilde', pero en otras compañías 'está bien visto ser un pelota' o no tener escrúpulos. Son las mismas empresas que solicitan procesos de selección más oscuros. Pilar Llácer sostiene que 'algunos han estado jugando mucho con no informar al candidato sobre cómo es el proceso y qué objetivos tiene, y eso genera mucha incertidumbre. Aunque es una práctica que tiende a desaparecer'.

15 Es una manera de someter a presión al aspirante, uno de los ejes de El método. La película exagera este asunto, pero existen las llamadas 'entrevistas de tensión', en las que se aprietan las tuercas al ejecutivo para ver si 'tiene autocontrol y tranquilidad', como cuenta Emilio Solís. Y el topo, es un exceso cinematográfico? Los profesionales de los recursos humanos afirman que sí, aunque también reconocen que en ocasiones (cada vez menos) se han usado. El sistema de selección de Procter & Gamble se opone completamente a esto. Su directora de recursos humanos, Pilar Pérez, explica que su empresa basa la selección en la experiencia del aspirante, en pruebas que 'miden su capacidad analítica, numérica y verbal', y en una entrevista. Nada que ver con El método, que, eso sí, refleja las personalidades que se pueden encontrar en los procesos de selección, como destaca Malena Romeralo: 'El pelota, el trepa, el desesperado, el inseguro, los jóvenes que se comen el mundo...' Así se elige a un alto directivo 1. El candidato ve un anuncio y responde a él; en el caso de los altos directivos, a veces son las empresas quienes los llaman. La empresa consultora hace una preselección de los currículos recibidos. 2. Se realiza una entrevista para valorar la experiencia y la motivación del candidato. En otra entrevista se evalúan sus competencias y habilidades. 3. La consultora organiza pruebas: dinámica de grupos, resolución de casos o desempeñar un determinado papel. Algunos candidatos pasan un día en una empresa con un despacho, tomando decisiones como si trabajaran allí. 4. El último paso del proceso es una entrevista con la compañía que busca al directivo. En la actualidad ya no se realizan pruebas de personalidad, ya que los ejecutivos no suelen admitirlas. desarrollo profesional Ferias de empleo, el camino más corto hacia la empresa El IE reunió esta semana en Madrid a 600 alumnos y 100 compañías Sergio Amadoz - Madrid - 08/10/2005 Franka Shäffler tiene 31 años, seis de los cuales los ha dedicado a trabajar en la banca internacional. Recién graduada en el International MBA del Instituto de Empresa, ahora pretende dar un giro radical a su carrera y centrarse en el sector de los bienes de lujo. Durante una intensísima semana, de lunes a viernes, ha acudido a unas 15 entrevistas de trabajo en la Feria Internacional de Empleo del IE. Éste es uno de los muchos foros que organizan las universidades y las escuelas de negocios para reunir a profesionales y empresas a partir de estas fechas. Los alumnos más cualificados buscan en ellos compañías que les ofrezcan un buen proyecto con el que puedan involucrarse, con un plan de promoción y de formación en condiciones. Un futuro con garantías. Los departamentos de recursos humanos, por su parte, buscan talento. 'Es la manera más rápida de llegar a las empresas', dice Shäffler, venezolana de origen alemán, cuya intención es quedarse un tiempo en Europa. A lo mismo aspira Denise Gálvez, de 26 años, que también terminó el International MBA en julio. Ella, con tres años de experiencia en marketing, confía en dar un salto profesional en su sector gracias al máster. Tal vez algunas de las entrevistas realizadas esta semana cristalicen en un puesto de trabajo.

16 'Es difícil cuantificar cuántos contratos salen de estas reuniones, pero muchos', asegura el subdirector de Carreras Profesionales del IE, Emilio Calvo. De los alrededor de 600 estudiantes que pasan por la feria, un 80% conseguirán una entrevista posterior en las oficinas de alguna de las 100 empresas participantes. 'Lo que pretendemos es que surja el idilio laboral. Después hay muchas variables que no podemos gobernar', añade Calvo. Las reciben a los alumnos y los atienden personalmente durante cinco o diez minutos, en jornadas intensivas en los que los responsables de recursos humanos pueden ver a una media de 200 personas diarias. Son muchas, pero este contacto es más eficaz que recibir un currículo tras otro. De lo contrario, las empresas no saldrían a la calle a buscar candidatos. 'Yo recibo 30 currículos diarios, pero no es lo mismo conocer a la persona', dice la responsable de desarrollo de recursos humanos del grupo Moët Hennessy-Louis Vuitton, Silvia Cardoso. 'Por eso salimos, por el contacto directo', añade. Pero hay más razones, como expone Amparo Castro, del departamento de selección y desarrollo de NH Hoteles: 'Buscamos a los mejores, porque aquí los candidatos están muy preparados. En este caso, nos interesan en las áreas de finanzas y marketing'. El talento es difícil de encontrar y las compañías no pierden el tiempo. 'Acudimos a algunos foros para que los profesionales nos tengan en mente', reconoce en gerente de Planificación y Desarrollo de Recursos Humanos de la cementera Cemex, Óscar N. Gómez. Y qué buscan las empresas? A esto responde Emilio Calvo: 'Quieren un perfil muy completo; básicamente, buena formación, excelente nivel de idiomas, liderazgo, capacidad para motivar al equipo y flexibilidad internacional'. La formación académica, a estos niveles, se presupone. Hoy en día, para determinados puestos, un MBA es casi un requisito indispensable. En las ferias universitarias es diferente. A ellas acuden las compañías para localizar profesionales sin experiencia pero con futuro. 'Buscamos gente que empiece desde abajo. Intentamos moldear el talento', explica Amparo Castro. El objetivo, matiza Silvia Cardoso, es enseñar a los jóvenes 'la cultura de la empresa'. En concreto, Moët Hennessy-Louis Vuitton necesita personas 'con sensibilidad para el lujo y creativas'. En NH Hoteles quieren profesionales 'dinámicos y orientados a la calidad y al trato al cliente'. Y todas las compañías exigen uno o dos idiomas: se pide, como decía Calvo, proyección internacional. La ventaja de estos alumnos es que manejan su carrera. 'Estamos dando la vuelta a la tortilla. Antes mandaban las empresas, pero ahora el profesional cualificado tiene opciones de elegir', dice Calvo. Formación Las universidades enseñan a relacionarse en una empresa Sergio Amadoz - Madrid - 01/10/2005 A un lado, la universidad; al otro, las exigencias del mercado. Y, en medio, un vacío que separa ambas realidades y que se transforma en una necesidad concreta: los alumnos requieren desarrollar aspectos como el trabajo en equipo, la gestión de proyectos, la gestión de crisis, el liderazgo y la resistencia al fracaso. Son los conocimientos prácticos mínimos que les hacen falta para responder desde el primer momento a las demandas del mundo laboral y por eso la Universidad de Alcalá, a partir de este curso, formará a todos sus alumnos en competencias y habilidades profesionales y les entregará un certificado que demuestre esos conocimientos. Es el camino que ya están tomando algunas universidades y el que deberán seguir todas tarde o temprano con el objetivo de acercarse a la realidad y, de paso, cumplir con lo dicho en la Declaración de Bolonia de 'Los estudios deben enfocarse hacia la movilidad y la empleabilidad. Los títulos

17 han de ofrecer lo que demanda el mercado', recuerda el rector de la Universidad de Alcalá, Virgilio Zapatero. El proyecto de esta institución aparece al mismo tiempo que uno de los servicios de Universia. Esta plataforma, que aglutina a más de 840 universidades iberoamericanas, pondrá en marcha el 1 de noviembre Certicap Universia, un programa de certificación de competencias de acción profesional que acredita los conocimientos de los alumnos en informática, idiomas y competencias participativas y personales. Los propios estudiantes son los que solicitan esta certificación, cuyo principal objetivo es allanar el camino de los recién licenciados en la búsqueda de su primer empleo. Por el momento, al proyecto se han adherido la Universidad de Oviedo, la de Vigo, la de La Coruña, la de Santiago, la Camilo José Cela de Madrid, la Internacional de Andalucía y la de León. La Universidad de Alcalá da un paso más, ya que su programa incluye la preparación en estas competencias profesionales durante toda la carrera. 'El objetivo es formar a los profesores para sean entrenadores en cualquier clase y asignatura que impartan. Que los alumnos puedan desarrollar esas habilidades en cuanto entren a la universidad', detalla la vicerrectora de Armonización Europea y Organización de la Universidad de Alcalá, Purificación Moscoso. 'Es una nueva forma de enseñar', añade, 'que esperamos que sirva de modelo a otras universidades'. El plan de implantación, según resume Moscoso, es el siguiente: 'En el primer año de carrera se sensibilizará a los estudiantes sobre la importancia de las habilidades. En el segundo, se desarrollará la comunicación verbal, escrita, expresión corporal, capacidad de escuchar; en tercero, se trabajarán las competencias relacionadas con la motivación orientación al logro y resistencia a la frustración, entre otras; en cuarto, las relaciones empatía, liderazgo; y en quinto, la organización trabajo en equipo, gestión de proyectos, priorización de tareas...'. Todos los alumnos recibirán esta formación y, además, los que lo deseen podrán examinarse y obtener así un certificado. Este programa de formación surgió después de que el centro madrileño preguntara a 600 directores de recursos humanos de empresas nacionales y transnacionales qué esperaban de los recién licenciados. 'El estudio reveló que había nichos de conocimiento no cubiertos', reconoce Virgilio Zapatero. 'Las empresas dan tanta importancia al perfil duro los contenidos de cada titulación como al blando habilidades y competencias', matiza. Malos en la comunicación y en el trabajo en equipo En la puesta en marcha del nuevo programa de formación de la Universidad de Alcalá ha colaborado el portal del Círculo de Progreso, Infoempleo. Su directora general, María Benjumea, considera que en la universidad española 'hay una necesidad muy grande de desarrollar habilidades y competencias'. Según su opinión, éstas son las lagunas más importantes: 'En España somos nefastos comunicando y tampoco trabajamos bien en equipo. Nos falla la orientación al logro, que parece que está mal vista. Además, en idiomas tenemos que hacer un esfuerzo enorme'. La vicerrectora de Armonización Europea y Organización de la Universidad de Alcalá, Purificación Moscoso, reconoce que los estudiantes españoles están lejos, en este terreno, de los de 'Estados Unidos, Inglaterra e incluso Latinoamérica

18 Enseñanza Superior La universidad necesita reeducar a sus docentes Sergio Amadoz - Madrid - 24/09/2005 El futuro de los estudios universitarios se va aclarando poco a poco. El viaje hacia el Espacio Europeo de Educación Superior, cuyos contenidos tangibles deben estar definidos en 2010, ha empezado esta semana con dos hitos que a buen seguro marcarán el rumbo. Por un lado, la ministra de Educación y Ciencia, María Jesús San Segundo, anunció el jueves que su departamento y el Consejo de Coordinación Universitaria prevén tener establecido el mapa de títulos para 2007; por otro, el mismo jueves empezó en Madrid la asamblea general de la Asociación Europea para la Garantía de la Calidad en la Educación Superior. Y el objetivo de todos los agentes implicados en este proceso es el mismo: lograr la armonización en todos los ámbitos relacionados con la educación superior. Las agencias de calidad europeas han trabajado durante los dos últimos días para igualar sus criterios, de manera que todas las universidades europeas sean valoradas de la misma forma. El director de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (Aneca), Francisco Marcellán, considera que 'es necesario crear referencias comunes'. De igual modo, 'si en Inglaterra hay una titulación que se llama Lenguas modernas sería conveniente que en España también existiera'. Pero más allá de las discusiones en torno a los catálogos de títulos (sobre los que la UE 'no tiene competencias, simplemente hace recomendaciones'), las agencias de calidad desempeñan un papel clave (y generalmente desconocido por la sociedad) en el camino hacia el Espacio Europeo de Educación Superior. Proceso voluntario Aneca lleva a cabo labores de evaluación, certificación y acreditación de las actividades que realizan las universidades, y que tienen que ver con las titulaciones, los servicios y el profesorado, así como con los programas de doctorado. Desde 2002, de los que existen en España 530 han recibido la Mención de Calidad. 'A petición de las universidades la evaluación es voluntaria, Aneca comprueba si las instituciones, los programas y las personas satisfacen unos criterios de calidad internacionales', explica Marcellán. La idea clave de este proceso es que el evaluador no es un juez, sino que su misión es 'proporcionar herramientas para la mejora'. Es decir, el paso siguiente debe ser que las instituciones pongan en marcha 'un plan de actuación basado en las recomendaciones externas'. Y las universidades españolas, cada una a su ritmo, van sometiéndose a los análisis de Aneca y de las diferentes agencias autonómicas. La conclusión de Francisco Marcellán es que la educación superior española, para aumentar su calidad, debe mejorar la formación del profesorado y la investigación: 'A un profesor joven le dicen: 'Toma el programa, éste es el libro de texto y empieza'. Pero hay que enseñarle más cosas. Debe saber transmitir sus conocimientos e inculcar el placer de investigar'. España también necesita mayor inversión en investigación, aunque, en lo que respecta a la calidad general de la enseñanza, Marcellán destaca un hecho relevante: 'Cuando los estudiantes españoles van al extranjero sus resultados académicos son mejores que en España'. Según el responsable de Aneca, los alumnos son parte fundamental en la nueva dirección que debe tomar la universidad. 'La calidad no es un problema sólo de expertos', dice, 'sino de profesores y estudiantes como agentes activos. En los procesos de evaluación tiene que haber estudiantes, tienen que ser escuchados'.

19 Crecimiento laboral El mejor momento para cambiar de empleo Sergio Amadoz - Madrid - 17/09/2005 Entre todos los directivos y mandos intermedios que trabajan en España habrá miles que estén planteándose cambiar de trabajo. Ahora es su momento: los meses de septiembre y octubre son los más adecuados para encontrar un nuevo empleo cualificado; lo dicen los datos y lo corroboran los expertos. El año pasado, en ese periodo, se realizaron en España contratos. Una cifra alta (representa el 18% de las contrataciones de todo 2004) que este año probablemente crecerá. 'Septiembre y octubre son especialmente buenos para los directivos', asegura el director general adjunto de Hay Selección, Emilio Solís. Tras el verano, época de empleos poco cualificados y temporales, llega un periodo propicio para los ejecutivos porque 'las empresas están preparando los presupuestos del año siguiente y se plantean reestructurar las plantillas'. El responsable de selección de Tea-Cegos, otra compañía especializada en la búsqueda de directivos, Rodrigo Baraona, cree que esta época es positivo para el empleo porque 'recoge todas las contrataciones que no se han realizado en verano. Los procesos de selección se detienen en julio, así que las compañías retrasan la incorporación de empleados'. Aparte de que las empresas son más proclives a aumentar su plantilla, en otoño también cobra importancia una cuestión psicológica. Con septiembre llegan los propósitos de un cambio de vida. 'Parece una tontería, pero no lo es. La gente se propone ir al gimnasio, dejar de fumar y, de paso, dar un impulso a su carrera. Así que coinciden el interés de las empresas con la receptividad de los profesionales', explica Emilio Solís. Después de que 2004 y el primer trimestre de 2005 fueran malos para el empleo 'por culpa de la incertidumbre y por la subida del petróleo', según Baraona, las empresas de selección esperan cerrar este ejercicio con un notable aumento en la facturación. Por otra parte, cada vez más profesionales se dirigen a estas compañías para encontrar otro empleo. 'Es la mejor manera de hacerlo, pues le garantizamos al directivo un puesto que mejore el actual y que encaje con su perfil. Además, las empresas confían en nosotros', argumenta Solís. Ingenieros, ingenieros técnicos, licenciados en económicas, todos con MBA o másteres específicos y con orientación al cliente son los perfiles más demandados. El mercado los necesita más que a nadie. Y, dice Baraona, 'cuando hay sectores que crecen mucho, como la construcción y las telecomunicaciones, los trabajadores son los que eligen'. Así que los procesos de selección que pasan estas personas, como los directivos con experiencia, no son demasiado duros. Lo importante son las entrevistas personales ya que apenas tienen que superar otras pruebas. 'La clave para dar buena impresión es saber venderse, mostrar interés y ser sincero', recomienda el director general de Hay Selección. 'Edulcorar el currículum no es un buen consejo', añade, 'porque las compañías verifican cada vez más la información. Entre un 10% y 15% de candidatos falsean su historial, y en el 99% de los casos eso se detecta'. LA SELECCIÓN DE DIRECTIVOS Prueba de personalidad. Se trata de medir su capacidad de trabajo en equipo, liderazgo y otras habilidades. No todas las empresas de selección la realizan cuando buscan directivos. Casos prácticos. El candidato debe resolver situaciones con el equipo, con el cliente y con sus superiores. El objetivo es ver cómo ataja los problemas. Entrevista personal. Es el momento determinante de un proceso de selección. Es clave la capacidad de comunicación para saber presentarse de la mejor manera y sin mentir.

20 Formación Los viajes de idiomas también están hechos para los adultos Una semana en Londres o en un pueblo de Soria es una opción muy común de afianzar el inglés Sergio Amadoz - Madrid - 17/09/2005 Un curso de idiomas para ejecutivos puede costar hasta más de euros semanaleslos jóvenes estudiantes no son los únicos que preparan las maletas para salir de España y aprender un idioma. De hecho, muchos españoles sólo se deciden a traspasar las fronteras cuando ya son adultos, aprovechando una oferta en este terreno cada vez más amplia: escuelas como EF Education, Embassy, International House Eastern Spain, Eurocentres y multitud de academias más pequeñas ofrecen la posibilidad de pasar unas semanas en Inglaterra, Estados Unidos, Irlanda, Canadá, Alemania, Francia y hasta en China para aprender otra lengua. 'Con 28 años, la gente se da cuenta de que para dar el salto profesional tiene que dominar como mínimo el inglés, y entonces decide invertir', explica el director general de EF Education en España, Mauro Cuervo. Profesionales asentados, mandos intermedios y ejecutivos son clientes habituales de estas escuelas, que ofrecen para los altos directivos una formación casi de lujo y cada vez más extendida. Por ejemplo, EF Education imparte un Executive Course en el que el alumno tiene a su disposición un profesor en exclusiva durante 40 horas a la semana, a un precio también exclusivo: unos euros semanales. 'Además de la calidad cuidamos mucho el envoltorio', matiza Cuervo. 'Los alumnos, en Inglaterra, se alojan en casas estilo Tudor y con familias selectas', añade. El tiempo invertido en estos cursos suele ser de medio mes, y de su coste se encargan muchas veces las empresas, en función del puesto del ejecutivo, del tamaño de la compañía y de la clase de programa. Los hay de todo tipo. Los más habituales son aquéllos que se imparten en grupos de seis personas, de dos o tres e incluso individuales. 'Intentamos adaptarnos al ejecutivo. Lo importante es que haya mucho diálogo y que el alumno se suelte', dice Cuervo. La responsable de viajes de estudios de International House Eastern Spain, Esther Turró, destaca que su escuela ofrece incluso cursos 'en casa del profesor'. Todos estos son programas intensivos en los que se habla en inglés como mínimo seis horas al día, y en los que los participantes pueden alojarse con familias, en hoteles o en residencias. Y sólo tienen que preocuparse de la matrícula, pues las academias se ocupan de todos los trámites: papeleo, alojamiento, vuelo, traslado del aeropuerto y organización de actividades sociales y culturales. La intensidad del aprendizaje disminuye en otros cursos más accesibles. 'Mucha gente sale al extranjero en verano para mejorar su inglés, aunque son clientes diferentes a los del resto del año. Son sobre todo jóvenes de 20 a 30 años', detalla Esther Turró; personas que pagan unos 800 euros por dos semanas en Londres. 'La calidad de estos cursos es buena, pero no tanto como la de los executive. Hay más personas por aula y existe la posibilidad de coincidir con algún español en la escuela', analiza Mauro Cuervo. Oír inglés continuamente es una de las claves para aprenderlo, y donde hay más facilidades para ello es en una de las tres aldeas inglesas existentes en España: Valdelavilla (Soria), Barco de Ávila (Sierra de Gredos) y La Alberca (Salamanca). Como dice el presidente de la empresa de formación Vaughan Systems, Richard Vaughan, allí 'se oyen frases en inglés en siete días'. Por euros, 20 españoles conviven durante una semana con 21 anglohablantes en un pequeño pueblo en el que está prohibido el castellano. El proyecto arrancó en 2001 y su funcionamiento se basa en una terapia de choque. 'El 80% de las personas que no hablan bien inglés es por miedo al ridículo. Aquí las sometemos a 16 horas diarias de apuros. Pero es necesario pasar vergüenza para aprender', resume Vaughan.

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