EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL INSTITUTO DE TURISMO DEL CHACO - EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS E INNOVACIÓN

Transcripción

1 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL INSTITUTO DE TURISMO DEL CHACO - EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS E INNOVACIÓN Autores: Saife, JI; Tofanelli, P; Lopez, F; Lana, O; Stefanoff, J; Herrera, A; Medrano, M Afiliación de los autores: Instituto de Turismo del Chaco Sarmiento 1675 CP: Resistencia - Chaco, Argentina Autor que recibirá las notificaciones: Marina Medrano mnmedrano@chaco.tur.ar Tel: RESUMEN Desde el año 2009 el Instituto de Turismo de la Provincia del Chaco trabaja en la implementación de un Sistema de Gestión para el organismo sobre las bases del modelo del Premio Nacional a la Calidad en el Sector público, enfocado en el logro de procesos ágiles y eficientes que redunden en beneficios para sus usuarios directos y la comunidad en su conjunto. Parte de la experiencia de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad supuso, entre otras cosas, la implementación de herramientas de innovación para de fortalecer al proceso de administración como uno de los procesos de apoyo más importantes y claves del organismo y para la obtención de información estratégica y oportuna para la gestión. En el presente trabajo se detalla la experiencia de implementación del modelo de gestión para el área de administración partiendo desde su concepción y definición hasta la implementación de una herramienta informática de trazabilidad a todo el proceso con la consecuente obtención de indicadores de gestión e identificación de mejoras. En el desarrollo se contempla la metodología aplicada para lograr la gestión del cambio, la evolución del sistema de gestión, la experiencia de implementación de una herramienta concreta y los resultados logrados a partir de las mismas. Por último, se contemplan los mecanismos de interacción con los distintos usuarios y como la estructuración del proceso y las herramientas de seguimiento tuvieron un impacto en la satisfacción de los mismos y la contribución a los objetivos de la organización. PALABRAS CLAVE Calidad - Sistema Proceso - Administración Turismo DESARROLLO A. PROBLEMÁTICA En el año 2008 existía la Sub Secretaría de Turismo del Chaco como una dependencia de la Secretaría General de la Gobernación, con menos de 20 empleados y con una estructura orgánica desactualizada y reducida. El 29 de octubre de 2010 fue creado El Instituto de Turismo del Chaco por sanción legislativa de la Ley Provincial Nº6637, e inicia su funcionamiento con tal en el año 2012 y por ley N 6638/12 establece como política pública del Estado Provincial en materia turísticael Plan Chaco Explora Plan Estratégico de Turismo Sustentable 2015 para la Provincia del Chaco con un total de 17 programas y 73 proyectos a ejecutar y un requerimiento presupuestario de de pesos que fueron asignados en el año A su vez, en el año 2012 también se aprueba la estructura orgánica del organismo por Decreto 1981/12 el que contempla una dirección de administración con cuatro jefaturas (Gestión de bienes y rendición de cuentas, Contable, Contrataciones y Tesorería) con las funciones de ejecución del presupuesto asignado. Sin embargo, aun cuando la reglamentación determinaba la existencia de una dirección de administración propia para el organismo, hasta ese momento el Instituto dependía administrativamente de la Jurisdicción 2, Secretaría General de la Gobernación.

2 Esta situación representaba una completa dependencia administrativa y la dificultad de ejecutar directamente el presupuesto asignado: el Instituto no era una prioridad para la Secretaría General de la Gobernación, el personal de administración de la jurisdicción 2 no tenía, por razones lógicas, conocimiento sobre las especificidades que requería la actividad del organismo de turismo, la distancia física dificultaba también las comunicaciones, definiciones políticas, definiciones de encuadres, entre otras. Respecto de esta situación, el Presidente en su libro Destino Chaco cita: Todavía en el año 2013 faltaba un aspecto central. Un Instituto o un (o cualquier Ministerio) con una Dirección de Administración prestada, disminuye su calidad institucional. Poder Supervisar esa área y que respondiera a los lineamientos políticos es fundamental. Gestionar seis años con una dirección administrativa de otra jurisdicción fue realmente engorroso. Recién en noviembre 2013, con la firma del Decreto por el gobernador Jorge Milton Capitanich, pudimos dar este paso fundamental Habíamos participado de un encuentro de comercialización con dos escritorios (espacios de venta). Cuando iniciamos el proceso de contratación directa, nos devolvieron el expediente argumentando que, de la forma implementada, no podíamos pagar un bien mueble. El monto de la factura era de $ 8 mil. La interpretación de escritorio para mi equipo y para el equipo de Nuestra Dirección de Administración era diferente. Lo que evidencia, por un lado el esfuerzo que nuestro staff debía hacer para explicar algo que, para nosotros, era moneda corriente. Y, por otro lado, la dificultad que era para una dirección administrativa interpretar los tecnicismos de turismo. Finalmente, los $ 8 mil demoraron en pagarse 158 días. ( Saife, 2015) El punto de quiebre A fines del año 2013, con un sistema de gestión de calidad en proceso de implementación y alto un nivel de actividad en el cumplimiento de la planificación estratégica del organismo, la imposibilidad de contar con información oportuna para la toma de decisiones fue insostenible. Desde el organismo no se podía tener conocimiento del estado de las actuaciones iniciadas, no era posible gestionar y dar respuesta a los proveedores e incluso las autoridades no tenían conocimiento oportuno respecto volumen de deuda,disponibilidad financiera, estado de pago o nivel de ejecución presupuestaria; dificultando la gestión del organismo. Así mismo, al aumentar el volumen de actividad y la implementación de acciones específicas de turismo, la complejidad de las operaciones administrativas fue en incremento con mayor requerimiento de conocimientos técnicos específicos por parte del personal de administración que no era cubierto por la dirección de administración de la Secretaría General de la Gobernación por no ser parte de su operatoria habitual. Estos factores llevaron a las autoridades del organismo a tomar la firme decisión de avanzar en la comprensión minuciosa del proceso y trabajar para que los miembros del equipo del proceso administrar responda a las autoridades del Instituto de Turismo y por tanto controlar el servicio administrativo. B. ENTENDER EL PROCESO- LA RADIOGRAFÍA DE LA SITUACIÓN ACTUAL Los primeros pasos en la comprensión del proceso estuvieron orientados al análisis y comprensión de un muestreo de casos, seleccionados aleatoriamente, que habían sido o estaban siendo realizados por el organismo. Todo el equipo de administración, acompañados de especialistas, se reunía diariamente para analizar el estado de los mismos, identificar las falencias, replantear las estrategias de encuadre definidas y desagregar el proceso para identificar los aspectos deficientes. Durante tres meses se redujo el volumen de actuaciones simples vinculadas al área, y se listaron todas las actuaciones simples abiertas hasta el momento, detallando el número de actuación, origen, tipo de operación asociada, fecha de inicio y monto, asociada al estado actual del mismo. En un primer análisis se identificaron más de500trámites abiertos, y a partir de esta identificación se solicitó información a la Secretaría General de la Gobernación utilizando casos testigos de Actuaciones con demoras muy superiores al estándar definido por la normativa impulsando la transparencia del proceso y el seguimiento individual de todos los trámites.

3 Fue un momento de mucha presión para el equipo de administración del organismo, como también una etapa de formación y conformación del equipo. Durante este periodo también se incorporó personal para cubrir todos los cargos definidos en la orgánica y se los capacitó en sus funciones como preparación para la administración propia. C. EL PASE A UN SERVICIO ADMINISTRATIVO PROPIO LA CONCEPCIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN En el mes de noviembre de 2013 el gobernador autorizó el ejecución del servicio administrativo por el propio Instituto. A partir del 1 de enero de 2014 todas las compras, pagos y otras operatorias eran responsabilidad de la dirección de administración del Instituto de turismo del chaco. Esta situación planteó nuevos desafíos para el organismo y marcó el inicio de la implementación de un sistema de gestión propio. El equipo de trabajo realizó reuniones en las que se previeron las acciones necesarias para iniciar con la administración desde el Instituto. Estas reuniones fueron necesarias ya la mayoría del personal provenía de distintos organismos y era necesario definir un proceso común; si bien la reglamentación vigente es igual para todas las jurisdicciones que se encuentran bajo la ley de administración financiera 4787, cada lugar de trabajo tiene sus propios movimientos internos de acuerdo a la conveniencia de trabajo de cada lugar. En esta instancia el equipo analizó cada paso de los expedientes administrativos generados desde el organismo, partiendo desde una simple nota que entra por mesa de entrada, pasando por las distintas áreas de la administración hasta el Departamento de Rendición de cuentas. Como resultado y con la finalidad de facilitar el seguimiento y registro del proceso se decidió la creación de una planilla de seguimiento de las Actuaciones Simples donde se plasmaba paso por paso la evolución y estado de cada una. Esta planilla fue fundamental para conocer la situaciónde cada documento en tiempo real y ayudar al Director de Administración y a las autoridades a contar con información actualizada y oportuna. Para la identificación y acción de cada sub proceso se optó por un criterio de clasificación de acuerdo al tipo de operación de cada Actuación Simple ingresada al organismo, determinando un Género, una especie y una sub especie. Por género se denomina a la clasificación inicial del trámite (actuación simple), es el que define el tipo de operación involucrado en el mismo. Esta categorización inicial fue definida en función al estudio de los trámitesmás realizados por el organismo y el análisis de todos los trámites que podrían iniciarse desde la Mesa de Entradas. Los géneros definidos fueron: 1- Compra 2- Anticipo 3- RRHH 4- Transferencia 5- Informes 6- Rendición de Cuentas 7- Otros A su vez, cada género fue sub dividido en lo que se denominó Especies y en algunos casos Sub Especies. Estas sub divisiones permiten identificar específicamente el tipo de sub proceso involucrado y establecer los pasos necesarios para el seguimiento. TABLAS Tabla 1: Criterios de clasificación de Actuaciones Simples por tipo de operación

4 Esta clasificación luego fue llevada a una tabla en la que cada responsable de sub proceso actualizaba la información de sus acciones en tiempo real Tabla 2: Campos de la planilla vinculados al proceso de compras Para cada tramite se realizaba un seguimiento de tiempos de realización del trámite, estado actual y tiempo final del tramite Tabla 3: Modelo de seguimiento de tiempos en la planilla

5 Gráfico 1: Esquema simplificado del proceso de registro y seguimiento en el sistema del proceso administrar

6 Cada responsable de un sub proceso fue responsable de realizar el seguimiento de las Actuaciones Simples a su cargo y actualizar la información para que pueda estar disponible para todo el personal del área. En palabras del responsable del sub proceso de compras: Desde el Departamento de Contrataciones nos encargamos de ingresar la información cada vez que se realizaba algún movimiento con la actuación, desde realizar el llamado a cotizar hasta cuando teníamos la Orden de Compra. De esta manera podíamos contar con la información en su situación actual; si es que se encontraba en la mesa de entrada o en algún organismo externo para su reglamentación o en el Departamento de Contable para el pago o si ya estaba pagado Una vez implementado el registro (que luego pasaría a llamarse sistema de gestión administrativa) se conformó un equipo de auditoría con la finalidad de verificar que la información estaba siendo cargada y que los criterios definidos para el ingreso de la de datos estaban siendo respetados. Esta auditoría también sirvió para identificar situaciones que no habían sido consideradas anteriormente o criterios que debían ser revisados o modificados con los responsables de procesos y sub procesos. El equipo de auditoria estaba conformado por personal externo al área de administración quienes dos veces por semana realizaba controles cruzados definidos y elevaba un informe con las anomalías detectadas y la cantidad de errores por cada sub proceso. Al inicio el número de errores identificados fue de 127y en un periodo de seis Meses disminuyó a 17 errores. Al año de implementación estos controles fueron realizados cada seis meses para garantizar la sustentabilidad de la implementación y posteriormente fueron realizados automáticamente por el sistema informático definido. D. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA INFORMATICO DE GESTIÓN DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Como se mencionó en los puntos anteriores, el organismo realizó una evolución importante en materia de registro y seguimiento desde el año 2013 donde había solo un registro de las actuaciones simples que se enviaban a Gobernación y la fecha en que se pagaban, sin saber que ocurría durante el proceso. En 2014 se desarrolló el registro sistema de gestión administrativa (SGA) con el cual se comenzó a llevar un detalle de cada actuación simple. Sumado a esto, a partir de ese año los tiempos se manejaban desde acá, ya que se contaba con el servicio administrativo propio. De todas maneras, había muchas falencias en la actualización de los datos, errores de carga, datos incompletos, propios de una curva de aprendizaje, ya que estábamos comenzando a utilizar la herramienta y no estaba clara todavía la utilidad de la misma. En la evolución durante los años 2014 y 2015 se agregaron campos de importancia que fueron surgiendo tanto desde la conducción superior (usuario interno) como desde los proveedores (usuario externo) que solicitaban información y con esta evolución se identifica como punto débil el procesamiento datos que dificultaba poder obtener la información en forma oportuna y los indicadores de gestión establecidos según resolución 108/ Por esta razón a mediados de 2015 el Instituto de Turismo del Chaco comienza a trabajar en conjunto con la Fundación AFIN de la Facultad de Ingeniería de la UNNE para desarrollar un Sistema de gestión que asegure, en primer lugar la veracidad y el resguardo de la información, esto es pasar de un Excel a un sistema de informático que brinde mayor fiabilidad, estabilidad y fundamentalmente que agilice el procesamiento de los datos para obtener de forma automática los indicadores. Dicho sistema se comienza a implementar en octubre de Esta instancia de construcción y consolidación del sistema, representó un gran desafío porque requirió replantear algunas de las etapas del proceso administrativo. Hubo que establecer mapas de procesos para cada tipo de operación, se repensaron muchas reglas de control de los datos referido a fechas, estados de situación actual, topes de montos, etc. La meta era que el sistema nuevo no sea solo un Excel más lindo sino que cumpla determinados requisitos de 1 La resolución 108/14 determina los indicadores por proceso y sub proceso

7 confiabilidad y seguridad de la información, evitando el error humano propio de una planilla de Excel. Durante el desarrollo del SGA se identificaron 4 grandes hitos: el inicio de la actuación simple por mesa de entrada, la orden de compra en contrataciones, la orden de pago en contable y el pago en tesorería. Para el desarrollo del sistema se profundizó esa idea, identificando y parametrizando distintas sub-etapas para cada uno de los hitos, de manera de poder brindar un mayor detalle y mejor seguimiento a la situación actual de cada actuación simple. La arquitectura del sistema respetó las instancias del proceso de administración y con una estructura modular contempló la posibilidad de permisos de acceso, workflow de procesos y la definición de criterios y alarmas para el ingreso de datos. Gráfico 2: Vista de estructura de módulos del sistema Gráfico 3: Vista de listado de consulta Gráfico 4: Vista para ingreso de datos por módulo Gráfico 5: Ejemplo de gráfico obtenido por sistema

8 E. LOS RESULTADOS ALCANZADOS Tomando como parámetro los datos del año 2013 las mejoras del proceso de administración acompañado de los registros y procesamientos correspondientes permitió un cumplimiento de mas del 50% de los tramites ingresados por mes (en algunos casos no es posible realizar el cierre dado que involucran actividades de más de un mes de duración) A su vez, se logró la disminución de los tiempos de implementación en algunos casos de hasta más del 150% y se tienen identificados los tipos de operación en los que pueden mejorarse aún más la performance. El objetivo fijado a la fecha es disminuir más del 50% de los tiempos. ADM III - Disminucion de Tiempos x Tipo de Operacion

9 Por último, se definieron tiempos standard para cada tipo de operación y se realiza el seguimiento de los casos en los que los trámites se terminan en tiempo, esto es, no solo evaluar si fue finalizado sino si el fin fue realizado dentro de los parámetros establecidos. En este punto al finalizar el año se evaluarán si los objetivos fijados fueron correctos y consideraron todas las variables involucradas en cada tipo de operación para realizar los ajustes correspondientes. F. LA EXISTENCIA DE UN PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO Para finalizar, y como síntesis de los aspectos presentados durante el trabajo, en este apartado quisiéramos resaltar los principales aspectos que actuaron de favorablemente y otros que hoy son aprendizajes para la organización. Tomando de referencia los pasos o estrategias de gestión del Cambio enunciados por John Kotter, el primer paso para el cambio fue generar la sensación de urgencia para el equipo y la organización, dejar evidente que la necesidad del cambio era real y que seguir trabajando de la misma manera no nos permitiría avanzar. En segundo lugar la conformación e involucramiento de todo el equipo de personas involucradas en el proceso y que todos sean parte de la solución y el involucramiento directo de

10 la máxima autoridad en el proceso, esto asociado al tercer factor de definir una visión clara de hacia dónde debíamos llegar. La resolución 108/14 es el resultado de esa visión que inició su construcción desde el primer momento. La comunicación de la visión y el emponderamiento de todos los involucrados fue un aprendizaje, al principio no todos comprendían la visión en su conjunto ni se sentían habilitados para intervenir directamente en el proceso de cambio, también tuvieron que realizarse modificaciones para que los obstáculos del cambio sean disminuidos. Desde la dirección se tuvo que trabajar, comunicar, aprender, para que esto suceda y también prever pequeños logros alcanzables y durante el proceso, partiendo de la definición del mecanismo de registros hasta los resultados obtenidos luego de más de dos años de trabajo. Comprender la importancia del reconocimiento no económico, de las buenas prácticas, la mención pública y ante los pares, y otros tantos mecanismos existentes. Por último, con las auditorías de procesos y posteriormente el monitoreo de los indicadores se continuó en la consolidación de los cambios y la identificación de nuevas mejoras para el fortalecimiento y crecimiento del proceso y de los demás procesos que se subieron al desarrollo de sus propios indicadores y mejora de procesos. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS JOSE IGNACIO SAIFE, Destino Chaco: desafíos de una gestión turística, Fundación Proturismo, (2015) J.P.KOTTER., Liderar el Cambio: por qué fracasan los intentos de transformación, Harvard Business Review. Vol. I, pp 7. (2004).