UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

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1 UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO PLAN DE MARKETING PARA RESTAURANTE EL ZAGUÁN, DURANTE EL PERIODO ELABORADO POR: Marcela Marenco Rose Managua, Nicaragua 10 de septiembre, 2012

2 INDICE I. RESUMEN EJECUTIVO II. III. IV. INTRODUCCION.. ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 5 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN 23 V. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.30 VI. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA..32 VII. PLAN DE ACCIÓN. 49 VIII. ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA IX. CONTROL DEL PLAN 53 X. CONCLUSIONES XI. XII. XIII. RECOMENDACIONES...56 BIBLIOGRAFIA.57 ANEXOS 58 ii

3 INDICE DE TABLAS Y FIGURAS I. FUERZAS DEL MACROENTORNO..5 II. PORCENTAJE SEGUN VISITAS DE TURISTAS A NICARAGUA...6 III. DISTRIBUCIÓN DEL GASTO DE LOS TURISTAS EN NICARAGUA.7 IV. ANÁLISIS ESPECÍFICO DE LA INDUSTRIA DE SERVICIOS DE RESTAURANTES..10 V. MICROENTORNO...10 VI. CUADRO COMPARATIVO DE LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES EN LA CIUDAD DE GRANADA 13 VII. CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER 14 VIII. SERIES HISTORICAS DE VENTAS...19 IX. SERIES HISTORICAS DE VENTAS...19 X. NIVELES DE LA COMPETENCIA 20 XI. COMPORTAMIENTO DE LA CLIENTELA..20 XII. ANALISIS FODA..24 XIII. MATRIZ DE VALORACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS...27 XIV. HISTORIAL DE VENTAS.31 XV. SEGMENTACIÓN.35 XVI. MAPA DE PERCEPCIONES.39 XVII. TABLA PLAN DE ACCIÓN 49 XVIII. TABLA PRESUPUESTO 50 XIX. TABLA CONTROL DEL PLAN...53 iii

4 I. RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo tiene como finalidad principal el diseño de un Plan de Marketing para el restaurante El Zaguán durante el periodo , con el objetivo estratégico de desarrollar nuevos productos. El Zaguán es un restaurante que ofrece a sus clientes las mejores carnes a la parrilla, seleccionadas cuidadosamente, asadas a su vista y al término de su elección y en un ambiente acogedor, por lo que hoy en día goza de una posición privilegiada en la industria de servicio de restaurantes en la Ciudad Granada. En la actualidad, sin embargo, el surgimiento de nuevos competidores y presencia de actuales en el mercado ha aumentado considerablemente, lo que ha incrementado la presión competitiva. Es por esto, que he considerado que el restaurante El Zaguán debe lograr un posicionamiento diferencial implementando estrategias de marketing; las cuales se han establecido en base a la situación actual en la que se encuentra la empresa, es decir sus fortalezas como debilidades y los elementos no controlables del entorno en el que se enmarca el negocio. La primera estrategia a implementarse son estrategias para líderes en el mercado, esto con el objetivo de defender constantemente el negocio de los ataques de los rivales, para lo que se llevarán acciones concretas como el desarrollo de nuevos platillos, y de este modo poner a la disposición del cliente que visite el restaurante el restaurante El Zaguán, un menú con mayor variedad se sabores. Así mismo, se pretende implementar una estrategia de fijación de precios en base al segmento que se atiende y a la percepción de valor que el cliente le da al producto. 1

5 La estrategia de promoción tiene por objetivo aumentar la frecuencia de los clientes esporádicos de modo que se conviertan en frecuentes, así como premiar a los clientes más leales obsequiándoles descuentos en su próxima visita u cortesías en el momento de visitar el restaurante nuevamente. Sin olvidar cuán importante es actualmente la publicidad, se ha diseñado una estrategia de comunicación con objetivos trazados de crear notoriedad en el segmento objetivo, es decir, informar al mercado meta sobre el lanzamiento del nuevo producto y estimularlos a la compra del mismo, a través de medios de comunicación como revistas, brochures, pagina web, banners. Todos estos objetivos tiene como función final la consecución de un aumento prolongado y estable del volumen de ventas Se estima que se comenzará a obtener beneficios alrededor del décimo mes y en el tercer año se generará una rentabilidad del 6%. Cabe aclarar que el presupuesto de marketing para el restaurante el Zaguán asciende a 3,241 dólares. 2

6 II. INTRODUCCION El presente trabajo tiene como finalidad principal el diseño de un Plan de Marketing para el restaurante El Zaguán durante el período , con el objetivo estratégico de desarrollar nuevos productos. El plan de marketing les proporcionará a sus propietarios una visión clara de los objetivos que se quieren alcanzar y, a la vez, informar de la situación en la que se encuentra la empresa y el entorno en el que se enmarca. Esto ha permitido definir las estrategias y acciones necesarias para su consecución en los plazos previstos. El plan de marketing que a continuación se presenta se caracteriza por ser un documento de contenido sistematizado y estructurado, en donde se precisan ciertos análisis y estudios del pasado y del presente para, basándose en ello poder deducir las oportunidades que se le puedan presentar en el futuro. Este documento se divide en seis etapas fundamentales, primeramente se analizan aquellos elementos no controlables del macroentorno, algunos ofrecen oportunidades pero otros amenazas. Seguidamente, se examina el entorno específico de la industria que incluye a clientes, competidores y proveedores. En tercer lugar se analiza un diagnóstico de la situación actual de la empresa, es decir las fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Así mismo, se presentan detalladamente los objetivos de marketing fijados para un determinado periodo de tiempo, tanto del punto de vista cuantitativo como 3

7 cualitativo. Cuáles son más atractivos, factibles, realistas y por lo tanto, coherente con los objetivos y recursos de la empresa. Y finalmente, se propone el control del plan de marketing, cuáles indicadores se van a usar para controlar las acciones. En lo que respecta a la metodología, para la elaboración del plan de marketing se recurrió a fuentes e información de dos tipos: fuentes primarias principalmente la encuesta. Así mismo, la observación y experimentación, opiniones de expertos, sondeos y entrevistas. Como fuentes secundarias, se recurrió al siguiente tipo de información: informes estadísticos de INTUR (Instituto Nicaragüense de Turismo), informes del Banco Central de Nicaragua, Gaceta, Al realizar este Plan de Marketing se presentaron algunas limitaciones: insuficiente información estadística sobre la competencia e información no actualizada de INTUR. La decisión de la implementación del plan de marketing, queda a discreción de los propietarios de la empresa. 4

8 III. ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL III.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA Figura 1. Fuerzas del Macro entorno Fuente, Dirección de Marketing, Kotler & Keller III.1.1 ENTORNO GENERAL La industria del servicio de alimentos en Granada nunca ha estado en mejor posición. Esta ciudad cuenta con aproximadamente 66 restaurantes localizados en puntos estratégicos. Podríamos decir que existe una saturación del mercado en la industria del servicio de alimentos. No se puede negar que en algunas zonas hay tantos establecimientos que algunos han tenido que cerrar debido a la fuerte competencia o crear estrategias competitivas para sobrevivir en el mercado en el que se encuentran. III FUERZAS COMPETITIVAS FUTURAS El sector de la restauración esta caracterizado por unas barreras de entrada baja. Solo hace falta un importe relativamente pequeño de capital para abrir un restaurante. Esto hace difícil predecir a futuros competidores porque una gran cantidad de organizaciones e individuos lo pueden hacer. 5

9 III ENTORNO ECONÓMICO A pesar de que Nicaragua ocupa uno de los últimos lugares en las mediciones de los organismos internacionales por sus bajos indicadores económicos, los indicadores de pobreza e ingreso Per cápita que obtiene la población está reflejando una leve mejoría en la estabilidad económica del país. No obstante, la industria de Alimentos y Bebidas se miraría afectada por un incremento en los precios de los alimentos. Actualmente el PIB se encuentre millones de dólares PIB- III ENTORNO SOCIO DEMOGRÁFICO En los últimos años se ha producido un incremento considerable en las visitas de turistas extranjeros a la Ciudad de Granada. En el año 2010 Nicaragua ha recibido la llegada de 1, 011,251 turistas internacionales, lo cual representa un aumento de 79,347 turistas de más que ingresaron al país en comparación al mismo periodo. 1 La principal región geográfica de la nacionalidad de los turistas que visitan el país es Centroamérica, quien aporta el 64.3% del total de los turistas, seguido por Norteamérica con un 24.5%. 2 Figura 2, Porcentaje según visitas de turistas. Fuente, Tomado de Informe estadístico INTUR. 6

10 Cabe destacar que el perfil de turista que visita Nicaragua son adultos entre 26 y 40 años, y representan la segunda mayoría de los turistas que visitan Nicaragua con un 24.5%. 3 El principal motivo de viaje es TURISMO con un 79.9%. Según datos del Instituto Nicaragüense de Turismo un 28.9% viaja con su familia y 34.9% viaja solo. El nivel de estudio de los turistas que visitan el país es de nivel superior con un 62.8%. 4 Entre los sitios visitados por los turistas extranjeros el mayor porcentaje lo obtienen las ciudades coloniales entre estas Granada, con un 25.1 %. 5 Según el indicador clasificación del gasto, los turistas extranjeros gastan su dinero principalmente en servicio de alojamiento en un 27.6% y en segundo lugar en servicio de bar y restaurante con un 21.2%. 6 Lo cual, beneficia a la Industria de Alimentos y Bebidas El nivel de estudio de los turistas que visitan el país es de nivel superior con un 62.8%. 7 Figura 3. Distribución del gasto de los turistas en Nicaragua. Fuente, Tomado de Informe estadístico de INTUR 7

11 Respecto a las nuevas tendencias: los hábitos de la alimentación fuera del hogar han incrementado. Al mismo tiempo, se ha producido un cambio en el estilo de vida: el ritmo de vida que se lleva durante la semana impulsa, cada vez a más personas, a reunirse para comer o cenar fuera los fines de semana. Igualmente, asistimos a una creciente tendencia social hacia un estilo de vida cada vez más sano induciendo a una búsqueda de nuevos hábitos alimenticios, que se ve reflejada por el abandono de la comida rápida y estandarizada hacia la denominada comida saludable. III ENTORNO POLÍTICO- LEGAL Instituciones del gobierno, como el MINSA se han visto involucradas en la investigación y reglamentación de cada detalle, desde las normas preventivas hasta las prácticas de manipulación en los alimentos. Los políticos ven también a los viajeros como buenas fuentes de ingresos para el país. Los impuestos sobre los hoteles y restaurantes se han convertido en fuentes conocidas de ingreso para los gobiernos locales. Nos enfrentamos a un mercado cada vez más exigente respecto a la higiene de los productos que demandan, provocando preocupación y exigencia por parte de los consumidores en que los restaurantes obtengan certificados de calidad que los acrediten. Las leyes establecen el cumplimiento de pago del 15% de IVA e IR. También nos encontramos con una la norma sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines impuesta por el MINSA. 8

12 III ENTORNO ECOLÓGICO La escasez de materia primas, sobre todo del agua; el aumento del costo de la energía y los niveles de contaminación son cada vez mayores. Los niveles de contaminación son cada vez mayores. En este sentido, La Empresa Nicaragüense de Acueductos y Alcantarillados, Enacal, iniciará en breve la ejecución de un proyecto en Granada que permitirá elevar hasta el 70 por ciento la cobertura de los sistemas de alcantarillados sanitarios y de tratamiento de aguas residuales de la ciudad colonial. El número de habitantes que será beneficiado será de 75 mil, de un total de 120 mil que viven en el casco urbano de la ciudad. Igualmente, con este proyecto se verán beneficiados muchos establecimientos que se dedican a las actividades turista y la industria de Alimentos y Bebidas. III ENTORNO TECNOLÓGICO El factor tecnológico en la elaboración de los productos en la industria de servicio de restaurante es muy importante. La utilización de maquinarias como cocinas industriales, es indispensable. Los equipos de refrigeración y congelación también son imprescindibles. Allí se almacenan especialmente productos perecederos, que por sus características únicas son aquellos con más probabilidad de estropearse, descomponerse o se vuelven inseguros para consumir. Estos deben de ser conservador refrigerados a 40 grados F (4.4 ºC) o menos, para permanecer inocuos o prolongar el tiempo. 9

13 III.1.2 ENTORNO ESPECÍFICO Figura 4 Análisis Específico De La Industria De Servicios De Restaurantes Grill Temáticos (especialidades) Gourtmet A la carta Buffet Fuente, Propia Figura 5. Microentorno Empresa Proveedores Competidores Intermediarios de comercialización Clientes Públicos Principales Actores del microentorno de la empresa Fuente, Tomado de Marketing Turístico. Philp Kotler 10

14 III MERCADO (NATURALEZA Y ESTRUCTURA) La industria de servicio de restaurantes se encuentra en un mercado altamente competitivo, en la cual las barreras de entrada para nuevos competidores son bajas. Siendo la zona geográfica muy visitada por turistas, lo convierte en un mercado muy atractivo. Sin embargo, las barreras de salida pueden ser altas. Actualmente, se encuentran operando alrededor de 66 restaurantes, algunos con productos similares y otros como sustitutos. Muchos de estos se encuentran ubicados en puntos estratégicos de la ciudad. III CLIENTES Los clientes de esta industria son turistas internacionales y turistas nacionales que visitan la Ciudad de Granada. La industria de restaurantes se caracteriza porque el cliente tiene un bajo poder de elección debido a que se trata de un servicio diferenciado, en el cual cada establecimiento se especializa en ofrecer la mejor calidad de sus alimentos y mejor atención al cliente que los diferencie de la competencia. La decisión de visita a un determinado restaurante se ve muy influenciada por los miembros familiares y amistades. La variable género no es relevante en esta industria, se es indiferente si sea hombre o mujer, en cambio si es importante conocer el tamaño de la familia y por lo general son grupos de 3, 5 o más personas. La familia ha sido el centro focal, continúa siendo la unidad de consumo más significativa. 11

15 III COMPETIDORES La industria de servicio de restaurante está conformada por un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de productos que son sustituibles por otros. La facilidad de entrada para un nuevo competidor es baja. Es por esto que la competencia en la industria es muy alta. Podemos encontrar competencia genérica, por productos similares y por presupuesto. Está poblado por numerosos y agresivos competidores, quienes tienen gran interés de permanecer en la industria. La mayoría de los restaurantes ofrecen unos menús basados en la cocina tradicional, existe libertad absoluta a la hora de determinar los menús a ofertar Existe un gran dinamismo al copiar nuevos productos en cuanto a diseño, nombres, estilos, por lo que la ventaja teórica de innovar tiene un horizonte temporal muy corto.. 12

16 Figura 6, Cuadro comparativo de la Industria de Restaurantes en la Ciudad de Granada Restaurante Tenedor El Zaguán La Gran Francia Las Colinas Sur Roadhouse Tipo de comida Segmento Precio Familia. A la parrilla Clase $15-20 Media-Alta A la carta Tradicional Snacks & Jóvenes. Adultos. $20-40 Clase Alta Familia Clase N/I Media Clase Alta N/I Bistro Estrada N/I Gourmet Clase Alta N/I Jovenes. Asados el Asados Clase N/I corral Media Clase Mediterráneo Mariscos $15-30 media-alta Jovenes. Pizzería Don Italiana Clase $10 Luca media Snacks & Clase El Coyote N/I Jóvenes. media Ubicación Ubicación estratégica Ubicación estratégica Mala Ubicación. Ubicación estratégica Ubicación estratégica Ubicación estratégica Ubicación estratégica Ubicación estratégica Ubicación estratégica Fuente, Propia La información en el cuadro es la más relevante sobre las debilidades y fortalezas de los restaurantes que se encuentran en la industria como competidores. Para ello se tomó la alternativa de visitar sitios en internet que ofrecen reseñas de los consumidores y opiniones, como Trip Advisor. 13

17 Algunos se pueden considerar competencia directa ya que ofrecen productos genéricos y similares, así como también competencia indirecta que podrían ser todos los sustitutos. III PROVEEDORES El poder de negociación de los proveedores de materia prima es Alto, debido a que son ellos quienes imponen los precios. Cambiar de proveedor en esta industria no resulta fácil ya que algunos ofrecen calidad única, marca reconocida o incluso único producto. III ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER Figura 7. Cinco fuerza de Michael Porter. Fuente, Tomado de Dirección de marketing. Kotler. Keller 14

18 III AMENAZA DE RIVALIDAD INTENSA EN EL SEGMENTO La industria de carnes a la parrilla está poblada por competidores numerosos, fuertes y agresivos y sobre todo tienen un gran interés por permanecer en el mercado. Estas condicionantes conducen a frecuente guerras de precios, batallas publicitarias y lanzamiento nuevos de productos, lo que incrementaría mucho las inversiones necesarias para poder competir de manera eficaz. Lo cual significa que existe una rivalidad alta entre los competidores que actualmente se encuentran en el sector industrial. Según Porter, mientras mayor es el número de competidores en un sector, más intensa es la rivalidad, puesto que más empresas pugnan por apropiarse de una parte de un pastel de tamaño determinado. III AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES La probabilidad de entrada de nuevos participantes en el sector es muy alta. Primero porque las barreras de entrada bajas, se necesita un importe de capital relativamente pequeño para abrir un restaurante. Consecuentemente, se da la apertura de un nuevo negocio constantemente. No obstante, entrar en este tipo de industria es riesgoso ya que las barreras de salida son altas, especialmente las barreras emocionales. Regularmente son negocios que pertenecieron a la familia y son pocos los que se quieren deshacer de él. Así mismo, barreras de salida tales como obligaciones legales o morales con los clientes, acreedoras y empeladas y barreras emocionales, son muy elevadas. Hay activos con poco valor de liquidación y elevados costos de transferencia. 15

19 III AMENAZA DE UNA MAYOR CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN POR PARTE DE LOS PROVEEDORES En esta industria, son los proveedores quienes gozan de poder de negociación. Los proveedores pueden incrementar los precios o disminuir la cantidad vendida. Tienden a ganar capacidad de negociación ya que existen pocos sustitutos, el producto que ofrecen en un insumo importante para la empresa, los costos de cambio de proveedor a veces son elevados. El poder de la marca del proveedor es fuerte. Constantemente se compra al mismo proveedor ya que es el único en el mercado que ofrece productos de buena calidad, que difícilmente otro lo pueda suplir. IV AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS La amenaza de productos sustitutos es alta, ya que los clientes pueden elegir entre distintos productos que satisfagan la misma necesidad de distinta manera, y en ocasiones a menor precio. Esto constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más aun si se presentan con una mejor calidad y menor precio. Entre los sustitutos para esta industria se encuentran los buffet que ofrecen un auto servicio, con tipo de comida casera y a un menor precio. Algunos consumidores por factor tiempo, accesibilidad y precio optan por ir a un buffet y no así a un restaurante, que se diferencia en el servicio personalizado. 16

20 PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES El Poder de negociación de los clientes es moderado. En la industria de carnes a la parrilla el cliente no impone el precio. Sin embargo, el cliente exige un nivel alto de calidad tanto en el producto intangible (servicio) como el producto tangible (platillo). En esta industria, el cliente no es sensible al precio, pero sí a la calidad por lo que exige mayores beneficios. En este sentido, los servicios de restaurantes de carnes a la parrilla concentran sus esfuerzos de marketing y de operaciones en que el producto ofertado esté claramente diferenciado por calidad o diseño, de modo que la capacidad de negociación del comprador sea mucho más limitada. CONCLUSIÓN: A QUIÉN LE QUEDA LA RENTABILIDAD? Considero que la rentabilidad le queda a la industria de servicio de restaurante Carnes a la parilla, primero porque el poder de negociación de los clientes es moderado, ya que no imponen precios y la calidad de los productos que ofrece la industria es diferenciada, lo que hace que a los clientes no les queden muchas alternativas entre las cuales elegir y su poder de negociación sea limitado. Este sector resulta atractivo ya que ofrece una rentabilidad potencia en el largo plazo superior a su costo de oportunidad. 17

21 III.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA Fue en una casa de habitación de los propietarios donde el restaurante El Zaguán abre sus puertas en el año Desde sus inicios se encuentra con su principal fortaleza: ser el primer restaurante en la Ciudad de Granada con el concepto de carnes a la parrilla, asadas a la vista del cliente. El restaurante El Zaguán se encuentra ubicado en una zona céntrica y segura de la ciudad, cerca de lugares turísticos como es el Parque Central y la Iglesia Catedral, lo que lo convierte en un lugar accesible para los clientes, especialmente a turistas internacionales. Su principal proveedor es Industrial Comercial San Martin S.A, con el cuál se ha establecido durante once años fuertes relaciones estratégicas. El manejo de la carne es el más adecuado para que la calidad no se pierda. Las carnes son seleccionadas, cortadas y preparadas con esmero y este proceso de conservación de la carne hace que a la hora de llegar a la mesa del cliente conserve su calidad uniforme para que éste pueda degustar de sus más exquisitos sabores. Cabe resaltar que los ingredientes utilizados para la preparación de la carne son secretos por ser innovación de la casa. Cuenta con un menú bastante variado en carnes, sin embargo hay otros platillos para satisfacer otros gustos. Ejemplo de estos platillos es el pescado Guapote granadino, pastas italianas y ensaladas. Una ventaja considerable es la imagen que proyecta sus empleados. El Zaguán trata de identificarse a través de la imagen de sus meseros uniformados respecto a colores y estilo, de manera diferente a la competencia. El restaurante El Zaguán también ofrece un salón privado con aire acondicionado, especialmente para celebraciones como cumpleaños, reuniones 18

22 y seminarios. Pero con la diferencia que éste es alquilado por el costo del aire acondicionado. Se podría decir que hay una satisfacción de los clientes en cuanto a la relación precio-calidad. Gracias al esfuerzo de todo el equipo que labora en el restaurante, ha sido merecedor de un Certificado Internacional de Calidad Moderniza, promovido por el Instituto Nicaragüense de turismo (INTUR). A nivel interno, actualmente se está implementando el programa de Gobierno Corporativo en pymes Nicaragüenses, el cual es financiado por FOMIN/BID y la UNI. Este programa es una fortaleza por cuanto se implementará la estrategia que dará continuidad a la empresa. SERIES HISTORICAS DE VENTAS Figura 8 Fuente, Propia Figura 9 Fuente, Propia 19

23 III.2.1 RELACIONES CON LA COMPETENCIA Figura 10.Niveles de Competencia Competencia en función del presupuesto Comida y entretenimiento Competencia en general Alimentos preparados El Coyote Competencia en función de la misma categoría de producto Restaurantes Hotel Granada El Corral Competencia en función de un mix de marketing similar Restaurantes de carne a la parrilla Terraza La playa Tour Volcan Mombacho Mediterraneo Tours por isletas El Zaguán C.G Las Colinas Roadhouse La Gran Francia La Hacienda Niveles de competencia Adaptado de Analysis tor Market Planning, Donald R. Lehmann y Russei S. Winer, p.22. C 1994 por Richard D. Irwin Salas de cine Adaptado de Marketing Turistico. Philp Kotler Al analizar la situación interna del restaurante El Zaguán, se valoró las relaciones con la competencia a sus distintos niveles. Competencia en función de un mix de marketing similar: A este nivel, el restaurante El Zaguán considerará que su competidor es el restaurante C.G. Competencia en función de la misma categoría de producto: sus competidores son todos los servicios de restaurantes que ofrecen productos 20

24 similares o genéricos como los restaurantes El Corral, Las colinas y La hacienda. Competencia en un sentido más amplio: todos los restaurantes ubicados en la Ciudad de Granada, que proporcionan servicio de restaurante aunque no ofrezcan el mismo tipo de alimentos. A este nivel, El restaurante el Zaguán toma en cuenta a Roadhouse, El Coyote, Hotel Granada. Competencia de manera aún más amplia: todas las empresas aunque no sean restaurantes, que compiten por la misma renta de los consumidores. Esto podría ser que un Turista internacional prefiera ir a dar un paseo en lancha por las Isletas de Granada o un tour por el volcán Mombacho. III.2.2 COMPORTAMIENTO DE LA CLIENTELA En los últimos meses la empresa realizó encuestas a sus clientes para saber un poco mas de ellos. La mayoría de los consumidores proceden de hoteles, lo cual nos indican que el 48% de las personas que visitaron el restaurante en esos días, fueron turistas. Figura 11. Encuesta restaurante El Zaguán Fuente, Propia 21

25 En el análisis de la situación interna de la empresa, se detectó que el motivo de visita de la mayoría de clientes que visitan el restaurante El Zaguán es por motivo de viaje. Dato que coincide con que los clientes procedan de hoteles. En cambio, apenas un 3% realiza su visita por motivos de negocios o festejar a algún familiar o amistades del extranjero. Figura.12 Encuesta restaurante El Zaguán Fuente, Propia 22

26 Figura.13 Encuesta restaurante El Zaguán Fuente, Propia IV. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN Se realizó un análisis de la situación actual del restaurante El Zaguán, herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones estratégicas. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en la que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el entorno. Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la empresa. Y como externos se consideraron las oportunidades que se deben aprovechar y las amenazas de las que deben defender. 23

27 Figura 13. Análisis DOFA. Internos Fortalezas Líder en el mercado Calidad en sus carnes y servicio Cocinadas a la vista de nuestros clientes Constante innovación Ubicación estratégica Alianza estratégica fuerte con el proveedor de carnes Certificado moderniza. Debilidades Publicidad insuficiente Parqueo limitado Falta de capacitación al personal Pagina Web limitada Externos Oportunidades Crecimiento del mercado Potencial Turístico en la Ciudad de Granada Porcentaje alto de Ingreso de turistas a Nicaragua Leyes de incentivo turístico Turistas extranjeros gastan un 21.2 % en servicio de restaurante Amenazas Competencia creciente. Existente y futura Promoción agresiva de la competencia Imitación en las innovaciones Barreras de entrada bajas para nuevos competidores Positivos Negativos Análisis DAFO Fuente, Tomado de Dirección de Marketing. Philp Kotler & Keller IV.1 ANÁLISIS DE FORTALEZAS La fortaleza más relevante del Restaurante El Zaguán es ocupar el lugar de pionero y líder en la industria de carnes a la parrilla. No obstante ser el líder es muy riesgoso porque las empresas retadoras constantemente están innovando y tratando conseguir la posición del líder. Otra de sus fortalezas principales es la Calidad uniforme en sus platillos y en su producto estrella: carnes a la parrilla. Es su fuerte. Así mismo, siempre están en constante innovación en lo que se refiere a diseño, sabores, nombres y servicios. Lo cual, es considerado algo correcto, ya 24

28 que la respuesta más precisa para que el líder siempre mantenga su posición en el mercado es la innovación continua. En lo que respecta al alcance geográfico, el restaurante El Zaguán goza de una buena ubicación estratégica. Éste se encuentra localizado en una de las calles principales de Granada, Ciudad Colonial con alto potencial turístico. IV.2 ANÁLISIS DE LAS DEBILIDADES El restaurante El Zaguán, posiblemente por ser una PYME destina su presupuesto a otras áreas y no así a la publicidad, debido a su alto costo. Consecuentemente, su principal debilidad es la insuficiente publicidad. Otra de sus importantes debilidades es la falta de un parqueo. Granada por ser una Ciudad Colonial sus calles son de espacios estrechos y aceras anchas. IV.3 ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES La oportunidad más atractiva según el orden de importancia, es el mercado en crecimiento y el potencial turístico en la ciudad de Granada. Granada, por ser una Ciudad Colonial antigua y con una belleza arquitectónica única, se ha convertido en uno de los lugares más visitados por turistas nacionales e internacionales. Lo que lo convierte en un mercado muy atractivo para invertir. Entre los sitios visitados por los turistas extranjeros el mayor porcentaje lo obtienen las ciudades coloniales entre estas Granada, con un 25.1 %. Y además, los turistas internacionales gastan su dinero de alojamiento 27.6% y en segundo lugar en servicio de bar y restaurante con un 21.2%. 25

29 IV.4 ANÁLISIS DE AMENAZAS Nos enfrentamos ante una industria muy competitiva que va a paso acelerado y todos desean ser los primeros en sacar provecho de una gran idea. Las barreras de entrada para nuevos competidores son bajas. Cada mes se da la apertura un nuevo negocio, ya sea de entretenimiento, bar, restaurante u hospedaje. Esto se convierte en una amenaza de futura competencia ya sea directa o indirecta. En esta industria, las ideas son muy fáciles de copiar por lo que toca al concepto. 26