RELATORIO MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN ABRIL DE 2008

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1 SEDE CENTRAL - BUENOS AIRES San Martín 344, 10 Piso, (C1004AAH) Buenos Aires - República Argentina Tel.: ( ) Fax: ( ) megacomunicaciones@ciamega.com.ar RELATORIO MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN ABRIL DE 2008 COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página I

2 ÍNDICE GENERAL Página PORTADA ÍNDICE PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA GLOSARIO I II III VII CRITERIO 1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN 1 CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA 9 CRITERIO 3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS 18 CRITERIO 4. RECURSOS Y ASOCIADOS 26 CRITERIO 5. CLIENTES 36 CRITERIO 6. RESULTADOS DE CLIENTES 44 CRITERIO 7. RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS 50 CRITERIO 8. RESULTADOS DE SOCIEDAD 54 CRITERIO 9. RESULTADOS GLOBALES 58 COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página II

3 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA NUESTRA COMPAÑÍA Compañía Mega S.A., de ahora en más Mega, es una empresa argentina que opera desde abril del Tiene como eje principal del negocio agregar valor al gas natural a través de la separación y el fraccionamiento de sus componentes ricos, recuperando el etano, que constituye la principal materia prima de la industria petroquímica argentina, y aprovechando el resto de los componentes líquidos (propano, butano, y gasolina natural) para otros mercados. Es una sociedad anónima cuyos accionistas son la Compañía hispano argentina Repsol YPF (38%), la brasileña Petrobras (34%) y la americana Dow Chemical (28%). Repsol YPF incrementó las ventas de gas natural de sus yacimientos de la Cuenca Neuquina principalmente de Loma La Lata al suministrar en forma exclusiva la materia prima a Mega. En tanto, Dow Chemical se aseguró el suministro de etano para la expansión del Polo Petroquímico de BB, posicionando la capacidad de producción de Dow Argentina en niveles competitivos a escala internacional con la compra de aproximadamente 540 mil toneladas por año de etano para la producción de etileno y polietileno. Por su parte Petrobras dispone con Mega de una fuente de gas licuado más cercana y constante que reemplaza parte de sus importaciones, para lo cual compra aproximadamente 365 mil, 235 mil y 210 mil toneladas por año de propano, butano y gasolina natural, respectivamente. NUESTROS COMIENZOS El desafío comenzó hace tiempo cuando la sociedad decidió a mediados de 1997 concretar un proyecto que explotara integralmente el gas natural. Así, con la concreción del proyecto, los componentes ricos del gas natural que hasta ese momento se utilizaban como combustible, fundamentalmente en uso doméstico y generación eléctrica, pasaron a constituir el insumo básico de la industria del plástico. La inversión total del proyecto fue de U$S 728 millones, formados aproximadamente por U$S 445 millones correspondientes a la construcción del complejo (planta de separación de gas natural, poliducto, planta fraccionadora e instalaciones de almacenamiento) y U$S 283 millones correspondientes a pago de intereses y costos financieros, impuesto al valor agregado, otros impuestos, trabajos de ingeniería de terceros, consultoría y otros servicios contratados, sueldos y cargas sociales y otros gastos generales. La financiación provino principalmente a través de la emisión de obligaciones negociables por U$S 472 millones y del aporte de capital de los accionistas de la Sociedad de U$S 203,4 millones. Las obligaciones negociables emitidas fueron canceladas en su totalidad al 31 de diciembre de NUESTRO ORGANIGRAMA Repsol YPF Compañía Mega TOTAL Sede Central 20 Gerente General 1 Distrito Oeste Distrito Este 43 COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página III

4 NUESTROS CLIENTES Los principales clientes de Mega son Dow Argentina y Petrobras. Estos dos clientes representaron el 97,9%, de la facturación de Mega durante el año La relación comercial con estos clientes está formalmente establecida a través de contratos de largo plazo. A partir del segundo semestre del año 2005, debido a la situación excepcional que atraviesa el mercado interno de GLP y a fin de cooperar con la Secretaría de Energía de la Nación (SEN), se iniciaron relaciones comerciales con nuevos clientes del mercado interno argentino, en los segmentos de redes de propano y fraccionadores de GLP, participando así del aseguramiento en el abastecimiento del mercado interno, según lo establecen las políticas de la Secretaría de Energía de la Nación. Estos clientes representaron para Mega un 0,3% de la facturación del 2005, un 1,1% de la facturación del 2006 y un 2,1% de la facturación del 2007, este mercado se ha incrementado debido a un mayor aporte de Mega en el mercado local. NUESTRO SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO Mega se basó inicialmente en las normas ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad); 14001:1996, que recertificó a versión 2004 (Sistemas de Gestión Ambiental) e IRAM 3800: 1998 (Sistemas de Seguridad y Salud Ocupacional) para diseñar el Sistema de Gestión Integrado implementado en la organización desde el año Luego en el año 2006 implementó la certificación de la norma OHSAS 18001:1999 (Sistemas de Seguridad y Salud Ocupacional). MEGA Y LOS MODELOS DE EXCELENCIA EMPRESARIAL Como fuente de evaluación y mejora de su Sistema de Gestión Integrado, Mega decidió adoptar el Modelo para una Gestión Empresarial de Excelencia establecido por la Fundación Premio Nacional a la Calidad de la República Argentina. Para desarrollar y modelizar el papel de la organización, el Equipo de Dirección comenzó por definir la Visión, Misión y los Valores de la organización a fin de guiarla hacia una gestión que le permitiera establecer sus objetivos estratégicos, como así también las acciones requeridas para lograrlos. Anualmente el Equipo de Dirección revisa la Visión, Misión, Valores, Política de Gestión y los Objetivos Estratégicos. Durante los años 2003, 2004 y 2005 Mega sometió su modelo de gestión, alineado con el Modelo para una Gestión Empresarial de Excelencia establecido por la Fundación Premio Nacional a la Calidad de la República Argentina, a evaluaciones externas realizadas por FUNDECE (Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia). En el año 2006 Mega se postuló al Premio Nacional a la Calidad de la República Argentina, en la categoría de Empresa Grande de Producción de Bienes y fue la única empresa ganadora del Premio Nacional a la Calidad - Sector Privado - del año Durante el año 2007 Mega se autoevaluó con el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, y en base al resultado obtenido decidió postularse al Premio Iberoamericano de la Calidad - Edición TECNOLOGÍA UTILIZADA Los procesos de elaboración de producto de Mega tienen un alto grado de automatismo, con sistemas de control y tecnología de última generación. El sistema de control distribuido con el cual se opera cada planta permite almacenar e historizar todos los parámetros que intervienen en los procesos productivos, esto facilita analizar los datos almacenados y mantener una optimización sistemática de dichos procesos. La versatilidad y confiabilidad demostrada por los procesos productivos al cabo del tiempo de operación de Mega es un factor relevante para adaptarse a los cambios que las autoridades de aplicación que regulan y administran la cantidad de gas disponible durante el período invernal, produce una limitación de materia prima a procesar por Mega. Sin embargo la flexibilidad de las plantas para adecuar rápidamente sus procesos productivos permite maximizar la recuperación reduciendo considerablemente el impacto de las medidas citadas. Este modo de operar fue la clave del éxito para obtener los resultados que se están mostrando. Por tratarse de instalaciones cuyos conceptos innovadores de diseño han considerado la incorporación de alta tecnología, se prioriza el ahorro de energía aprovechando distintas corrientes del propio proceso: mediante la utilización de intercambiadores de calor se logra una considerable reducción de energía, con la consecuente disminución del impacto ambiental. Se han realizado modificaciones de ingeniería en instalaciones y procesos derivadas del compromiso permanente del personal para realizar propuestas de mejora que permiten maximizar el logro de resultados, priorizando la seguridad del personal e instalaciones, incluyendo propuestas de innovaciones tecnológicas para incrementar o garantizar la calidad de los productos minimizando el impacto ambiental. Existen evidencias y resultados que demuestran lo citado anteriormente pero que, por razones de extensión del presente informe, sólo se muestran en el Relatorio los más importantes. ESQUEMA DEL PROCESO UTILIZADO La Planta Separadora es abastecida por una corriente de gas natural de hasta 41 millones de metros cúbicos por día para alimentar el proceso en el que se retienen líquidos por el equivalente de aproximadamente 5 millones de COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página IV

5 metros cúbicos por día, retornando el "gas seco" o metano a Repsol YPF que lo distribuye de acuerdo a la demanda. Los líquidos son transportados por un poliducto de 12 pulgadas de diámetro, a través de 600 kilómetros que separan Neuquén de Bahía Blanca donde se ubica la Planta Fraccionadora. En ella se separa la mezcla de líquidos que recibe la planta fraccionadora en etano, propano, butano y gasolina natural para ser enviados a los centros de consumo. Esta planta posee instalaciones especialmente construidas para el almacenamiento y despacho de los productos líquidos. PLANTA SEPARADORA LOMA LA LATA SEPARACIÓN DEL GAS DE ENTRADA El gas que ingresa a la planta es enviado a un separador de alimentación a fin de alejar cualquier partícula extraña previo a su envío al sector de deshidratación. En condiciones normales de operación no existe separación en este equipo. Sin embargo durante la puesta en marcha y bajo condiciones no estables cumple una importante función. DESHIDRATACIÓN Para separar los componentes ricos de la corriente del gas natural que entra a la Planta Separadora, se somete al mismo a un proceso de enfriamiento. Sin embargo, para poder realizar este proceso, es condición precedente quitarle al gas el agua que trae consigo. La etapa de deshidratación deja al gas con un contenido de agua menor a una parte por millón. El sistema de deshidratación consiste en cinco lechos: cuatro de absorción y uno de regeneración. RECUPERACIÓN El gas deshidratado se divide para ingresar a dos trenes de separación criogénica idénticos. El proceso en cada tren consiste en ingresar a una torre demetanizadora el gas enfriado hasta una temperatura de -97 C y a una presión de 26 Kg/cm2. En estas condiciones el etano, propano, butano y gasolina condensan y son recogidos en estado líquido por el fondo de la torre. El metano residual, todavía en estado gaseoso, es recuperado por el tope de la torre, para su acondicionamiento e inyección a gasoductos. El sistema de separación permite una eficiencia de hasta 88% en la recuperación de etano y superior a 96% en la recuperación de propano. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página V

6 ESTACIÓN DE COMPRESIÓN DE GAS El gas residual obtenido de la demetanización, mayoritariamente metano, es recomprimido a fin de inyectarlo al gasoducto. Para este fin la planta cuenta con un sistema de compresión que descarga a un cabezal desde donde se alimentan los gasoductos existentes. POLIDUCTO El objetivo del poliducto es el de transportar el NGL (mayoritariamente etano, propano, butano y gasolina natural) desde la planta de Loma La Lata hasta la planta de Bahía Blanca. PLANTA FRACCIONADORA DE BAHÍA BLANCA En la planta se recibe el NGL recuperado en Loma La Lata y transportado a través de 600 km. de poliducto, y se fracciona en etano, propano, butano y gasolina natural. DEETANlZACIÓN El NGL que ingresa a este sector debe ser precalentado para garantizar una temperatura constante de alimentación a la deetanizadora. Este precalentamiento se lleva a cabo intercambiando calor con gasolina natural, que a su vez es preenfriada antes de su almacenamiento. TRATAMIENTO DE ETANO El sector de tratamiento de etano consiste en una unidad de remoción de dióxido de carbono. La remoción del dióxido de carbono se basa en una tecnología con aminas que deja el etano producto prácticamente libre de dióxido de carbono. SISTEMA DE REFRIGERACIÓN DE PRODUCTOS El sistema de refrigeración de productos proporciona el frío requerido para el almacenamiento de propano, butano, gasolina natural y la condensación de la deetanización. ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS El sector de almacenamiento está compuesto por tanques de propano, butano, y gasolina natural. Todos los productos se almacenan a presión atmosférica. La gasolina natural se almacena en tanques de techo flotante. DESARROLLAMOS NUESTROS PRODUCTOS La Planta Separadora fue diseñada para operar en forma estable recuperando o rechazando etano, admitiendo una gran fluctuación en el caudal y composición del gas de entrada. La tecnología Ortloff utilizada para el proceso criogénico tiene la capacidad para maximizar la recuperación de etano, o bien maximizar la de propano rechazando el etano alimentado con recuperaciones de propano superiores al 96%. MEJORAMOS NUESTRA INFRAESTRUCTURA La realización del proyecto se basó en las reservas de materia prima y la calidad del gas producido por los yacimientos de la Cuenca Neuquina. La ubicación geográfica de las instalaciones es otra característica particular de nuestra compañía dado que el proceso se divide entre una Planta Separadora y una Planta Fraccionadora conectadas entre sí por un ducto de 600 kilómetros de extensión que atraviesa cuatro provincias. La Planta Separadora está ubicada en el corazón del mayor yacimiento de gas natural argentino, Loma La Lata, provincia de Neuquén. Una ventaja importante de esta ubicación es la cercanía con los gasoductos troncales que abastecen a los principales mercados de consumo del país. La Planta Fraccionadora a su vez, se ubica en Bahía Blanca, provincia de Buenos Aires, dentro del Polo Petroquímico más grande del país. Se aprovechan así la infraestructura de un complejo industrial integrado, un puerto de aguas profundas que permite la exportación de sus productos líquidos y la escasa distancia que separa la planta de su consumidor de etano. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN Al final de cada subcriterio se presentan tablas con las actividades de Evaluación y Revisión en las que se indica la fuente de aprendizaje (interna o benchmarking), lo que aprendimos, lo que implementamos y lo que mejoramos. Debido a la limitación de páginas que establecen las bases del modelo, sólo se muestran algunos de todos los ejemplos disponibles para cada subcriterio. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página VI

7 GLOSARIO AIQBB: Abreviatura de Asociación de Industrias Químicas de Bahía Blanca. ANSES: Abreviatura de Administración Nacional de la Seguridad Social. BB: Abreviatura de Bahía Blanca. BD: Abreviatura de Base de Datos. CALCIC: Abreviatura de Centro de Lucha contra Incendio y Conducción. Capex: Abreviatura de Capital Expenditure CCyPPBB: Cámara de Concesionarios y Permisionarios del Puerto de Bahía Blanca Cía.: Abreviatura de Compañía. CNEA: Abreviatura de Comisión Nacional de Energía Atómica CREEBBA: Centro Regional de Estudios Económicos de Bahía Blanca CTE: Abreviatura de Comité Técnico Ejecutivo Municipalidad de Bahía Blanca. C4P: Abreviatura de Centro de Capacitación y Certificación de Competencias Profesionales. DCS: Abreviatura de Distributed Control System DE: Abreviatura de Distrito Este. DO: Abreviatura de Distrito Oeste. DPO: Abreviatura de Dirección por Objetivos. EBITDA: Abreviatura de Earnings Before Interests, Taxes, Deferreds and Amortizations. Es el resultado de una compañía antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. ED: Abreviatura de Equipo de Dirección. ENARGAS: Abreviatura de Ente Nacional Regulador del Gas. EPA: Abreviatura de Environmental Protection Agency. FOB: Abreviatura de Free On Board FODA: Abreviatura del análisis que permite determinar las Fortalezas internas, las Oportunidades externas, las Debilidades internas y las Amenazas externas. FPNC: Abreviatura de Fundación Premio Nacional a la Calidad. FUNDASUR: Fundación del Sur para el Desarrollo Tecnológico FUNDECE: Abreviatura de Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia. GLP: Abreviatura que identifica así al propano y los butanos provenientes del gas natural. HAZOP: Abreviatura de Hazard Operations IAE: Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral. IAPG: Abreviatura de Instituto Argentino del Petróleo y del Gas. INTI: Abreviatura de Instituto Nacional de Tecnología Industrial. IPA: Abreviatura de Instituto Petroquímico Argentino. IRAM: Instituto Argentino de Normalización y Certificación. IW: Abreviatura de Ingeniero White. LLL: Abreviatura de Loma La Lata. Mega: Compañía MEGA S.A. NGL: Abreviatura de Natural Gas Liquid. Norma Nacional Argentina: Representa las opiniones de distintos empleados pertenecientes a diferentes empresas de Argentina. Es la respuesta media a los temas que habitualmente se incluyen en estos estudios de clima. Las compañías incluidas en la norma provienen de diferentes sectores, de modo tal que reflejan porcentajes representativos de las distintas industrias del país, proporcionando un excelente parámetro de comparación de los resultados de una empresa con los de un importante espectro de empresas argentinas. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página VII

8 OE: Abreviatura de Objetivos Estratégicos OGP: Abreviatura de International Association of Oil and Gas Producers. PHD: Abreviatura de Process History Data Base PNC: Abreviatura de Premio Nacional a la Calidad. RA: Abreviatura de República Argentina. ROCE: Abreviatura de Return On Capital Employed ROE: Abreviatura de Return on Equity, o retorno del capital. Mide las utilidades como porcentaje del capital empresario. RR.HH: Abreviatura de Recursos Humanos. RRII: Abreviatura de Relaciones Institucionales. SEN: Abreviatura de Secretaría de Energía de la Nación. SGI: Abreviatura de Sistema de Gestión Integrado. SIF: Abreviatura de Safety Instrumented Function o Función Instrumentada de Seguridad SIL: Abreviatura de Safety Integrity Level o Grado de Integridad de Funcionamiento Seguro. SSA: Abreviatura de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente. TIR: Abreviatura de Tasa Interna de Retorno. Ton productos: Equivale a la suma de las toneladas producidas de etano, propano, butano, gasolina natural y dióxido de carbono o sea de todos los productos que Mega genera. UdeMM: Abreviatura de Universidad de la Marina Mercante. UNS: Abreviatura de Universidad Nacional de Sur. UTN: Abreviatura de Universidad Tecnológica Nacional. VAN: Abreviatura de Valor Actual Neto. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página VIII

9 CRITERIO 1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN 1 a. Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial. ENFOQUE 1. Desarrollar y modelizar el papel de la organización, con claros valores y expectativas. Ver nuestro Sistema de Gestión Integrado en Presentación de la Empresa - página I. 2. Estimular el comportamiento ético de los colaboradores de la organización presentando los compromisos éticos establecidos. El ED establece su compromiso con el comportamiento ético y lo estimula dentro de Mega a través de: La sujeción a todo marco legal vigente. El establecimiento de una gestión de compras y contrataciones transparente. La no discriminación de persona alguna. El trato cordial a todo el personal en todo momento. Tomar decisiones actuando en forma imparcial. Brindar las prestaciones de trabajo necesarias con un alto nivel de calidad. Fijar una alta responsabilidad respecto a la seguridad y al medioambiente. Cumplir con lo pactado con otras partes (ejemplo: contratos). Proveer los recursos necesarios para otorgar salarios y beneficios dignos. 3. Prever las futuras exigencias de liderazgo y actuar sobre las mismas. A fin de prever la futuras exigencias de liderazgo, los Gerentes y Jefes participan en Talleres Avanzados de Liderazgo y Alineamiento Organizacional cuyo objetivo es mantenerlos actualizados en modernos conceptos y herramientas que les permitan alcanzar una gestión cada vez más eficaz. Asimismo, personas clave de diferentes niveles participan en actividades de formación en Liderazgo y Gestión de Personas. A partir del año 2006, como parte del desarrollo del liderazgo de los diferentes niveles, Mega involucró a la línea de supervisión en el seguimiento de las actividades y el desarrollo del personal a su cargo. 4. Hacerse accesibles, prestando oídos al personal de la organización y dando respuestas. Por el tipo y tamaño de organización, el ED promueve una comunicación abierta y de fácil acceso para todos los niveles de la organización. A través de su participación directa en las reuniones Operativas, de Gerentes, de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente, y de Planeamiento Estratégico, el ED procura desarrollar, a través de su propio compromiso personal, el compromiso de todos los miembros de la organización, promoviendo la transparencia y los valores organizacionales compartidos. En este sentido, a través del software del SGI se incluyen módulos relacionados con publicaciones de interés y de opinión, denominados Publicaciones y Foro de Discusión. También se han implementado las Encuestas de Clima Interno, como un instrumento de comunicación por el que todo el personal puede expresar sus opiniones y evaluaciones en diferentes aspectos, con total confidencialidad. A través de este instrumento se han detectado oportunidades de mejora que dieron lugar a acciones concretas de respuesta al personal. 5. Ser activo e implicarse personalmente en actividades de mejora. Los miembros del ED realizan la apertura de los cursos de educación y capacitación a fin de demostrar su compromiso con los temas tratados. También, en temas muy específicos, conducen actividades de educación y capacitación. Asimismo, el ED realiza el seguimiento periódico de los proyectos de mejora y a través de las Evaluaciones de Desempeño detecta las necesidades de mejora en el desarrollo del personal de la organización. 6. Estimular y alentar la innovación y la creatividad. Mega, a través de la participación activa de su personal en reuniones informativas y resolutivas con la Dirección de la Organización, busca estimular la participación, colaboración y aportes creativos para mejorar el desempeño de procesos, productos y servicios. La DPO, implementada en el año 2003, refleja esta situación, dado que la definición de los objetivos individuales surge del aporte del personal involucrado y se relacionan con propuestas de mejora y el cumplimiento de los OE. 7. Apoyar las actividades que busquen la emulación de los mejores, y adoptar las medidas que procedan a la vista de sus frutos. Mega apoya la participación de su personal en actividades de comparación de prácticas a través de organismos como la AIQBB, el IAPG (Comisión de Integridad de Ductos), la FPNC que organiza la actividad anual Cómo hacen los que ganan y directamente con empresas de primera línea tales como Repsol YPF, Dow Argentina, Petrobras, etc. Un ejemplo del resultado obtenido por la comparación de prácticas es la instalación de un baño para discapacitados en el edificio de capacitación de la Planta Fraccionadota a partir de la participación en una Jornada que organizó Petrobras y que abordó la temática. 8. Definir prioridades. A partir de los OE fijados por el ED, éste define prioridades y determina planes y objetivos de corto y de largo plazo tal como se desarrolla en el Criterio de Política y estrategia. La definición y seguimiento de los Objetivos y Metas asociados a los OE, que se revisan trimestralmente, se realiza según el formulario FG que establece el Plan de Gestión y Seguimiento de la Mejora. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 1 de 65

10 9. Asignar recursos para las actividades de indagación, innovación y mejora. Mega pone a disposición de sus empleados las herramientas necesarias (equipos, hardware, software, etc.) y los recursos que requieren sus inquietudes creativas e innovadoras. (Ver 4.c.2; 4.c.7) 10. Alentar al personal y facilitar su participación en actividades de mejora. El ED, a través del sistema DPO, ha establecido un mecanismo de compensación variable que permite alentar la participación del personal en actividades de mejora y recompensar la contribución de las personas de Mega en función de su cumplimiento. Además, como reconocimiento a la contribución de los colaboradores, favorece la presentación de sus trabajos en foros y congresos de carácter interempresario. (Ver 4.b.5) 11. Fomentar el uso de prácticas sostenibles dentro de la organización enfocada a reducir el impacto ambiental. El ED ha establecido una serie de principios relacionados con el desarrollo sustentable y la eco-eficiencia que se encuentran enunciados dentro de la Política de Gestión de Mega, asumiendo un compromiso en el cumplimiento de la legislación y las reglamentaciones medioambientales, priorizando la prevención de impactos ambientales antes que la corrección de los mismos, colaborando con las distintas partes interesadas en la búsqueda de soluciones a los problemas relacionados con el medioambiente, involucrando a sus contratistas mediante el cumplimiento de ciertos criterios medioambientales y considerando las medidas o tecnologías que pudieran ser aplicadas a fin de generar una mejora significativa en aspectos relacionados con el medioambiente. El ED mantiene una activa comunicación con las Áreas Operativas de los Distritos, las cuales proponen mejoras y programas que luego el mismo ED considera y, de ser viables, asigna los recursos necesarios. El ED lleva a cabo, según está establecido en la Política de Gestión de la empresa, su compromiso con la protección del medio ambiente a través de su Sistema de Gestión Ambiental, ISO 14001, el cual ha certificado y mantiene, y que es parte de su SGI. Para ello la organización realizó una identificación de Aspectos Ambientales y los Impactos que ellos pudieren provocar, clasificándolos según su significancia (Procedimiento de Gestión 544 A). 12. Velar por la imagen de la organización ante la sociedad. El ED promueve la cultura de la excelencia participando y estimulando a los integrantes de Mega a participar en Congresos con la presentación de trabajos propios y mediante el dictado de charlas y cursos destinados a gente de la comunidad en general; estudiantes primarios, secundarios y universitarios. Asimismo evalúa y gestiona los recursos necesarios para el óptimo desenvolvimiento de dichas actividades. También se fomenta la visita a las instalaciones operativas de grupos de la comunidad en que interactúa, con el fin de asegurar una imagen positiva de la compañía ante la sociedad. El ED participa en acciones comunitarias de diversas maneras. Mega es socia de la AIQBB, la cual coordina numerosos programas relacionados con la comunidad de IW y BB, tales como comedores escolares, asistencia a hospitales, auspicio de eventos, actividades de difusión en general (boletines-charlas), mejoras urbanas (infraestructura pública y forestación), entre otras más. Otras acciones comunitarias de carácter voluntario han sido donaciones a: Fundación del Hospital Garraham. Destacamentos policiales y de bomberos. Distintas organizaciones (Scout, Hogar de Ancianos, Cáritas) Salas médicas de IW. Escuelas y Fundaciones. Adhesión al programa UNISOL creado por empleados de la organización. Ver también 8.a. DESARROLLO El enfoque presentado en los aspectos anteriores, está desarrollado para todas las áreas de la organización. EVALUACIÓN Y REVISIÓN La Tabla 1 a.1 muestra algunas de las actividades realizadas con el fin de evaluar y mejorar el tratamiento de los aspectos de este subcriterio. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN (Ver comentario en la página VI de la Presentación de la Empresa) Fecha Enero de 2001 Año 2002 en adelante Fuente del aprendizaje Repsol YPF Normas ISO 9001, ISO e IRAM 3800 Qué aprendimos? Qué implementamos? Qué mejoramos? Cómo disminuir el impacto ambiental y visual de las Plantas a través de una parquización y forestación. Asegurar el compromiso de todos los miembros de la organización a través del ejemplo del ED El ED dispuso los recursos necesarios para efectuar una parquización y una forestación perimetral. Reuniones de Revisión por la Dirección (Reuniones de Gerentes y Reuniones Operativas) La visual de las Plantas creando una vista más agradable, generando un impacto ambiental positivo. La comunicación del compromiso del ED con la cultura de la excelencia empresarial COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 2 de 65

11 Fecha Junio de 2004 Abril de 2006 Octubre de 2006 Año 2003 en adelante Fuente del aprendizaje AIQBB FUNDECE Bureau Veritas S.A. Interna Qué aprendimos? Qué implementamos? Qué mejoramos? Cómo evaluar a través de indicadores el seguimiento de los programas implementados por la AIQBB. Conocer cómo es nuestra gestión respecto de un marco de referencia. Identificar cuáles son los grados de Exposición del personal, a los Factores de Riesgo Psicosocial y cuáles son los Niveles de Riesgo hallados. Importancia de los distintos canales de comunicación con el personal El ED encomendó a la UNS el relevamiento de datos y elaboración de un estudio al respecto. Convenio con especialistas de ABB para el relevamiento de datos y elaboración de un informe. Los recursos necesarios para efectuar un "Estudio Ergonómico Integral de Puestos de Trabajo en Sala de Control" Encuesta de Clima Interno Se logró comprender en forma más clara el impacto de su aporte a los programas implementados por la AIQBB desde el punto de vista social. Mediante este informe, se logró conocer para algunos indicadores de gestión el marco de referencia para la actividad industrial de Mega. Se implementaron medidas orientadas al confort ergonómico del ambiente de trabajo. El acceso a las necesidades y propuestas de todo el personal de la organización como fuente de oportunidades de mejora. Programa de Años Actualización en Nuevos conceptos en La integración y Desarrollo de 2006 y conceptos de liderazgo y gestión de equipos de comunicación del ED con el Directivos gestión de empresas trabajo resto de la organización IAE Tabla 1 a.1 1 b. Los líderes están implicados con personas de la propia organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de interés involucrados en la organización. ENFOQUE 1. Conocer, comprender y responder a las necesidades de los distintos grupos de interés. A fin de conocer, comprender y responder a las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés (clientes, personal, accionistas, proveedores y la comunidad en donde Mega opera); el ED promueve la realización de: Encuestas de Satisfacción de Clientes. Encuestas de Opinión de la Comunidad realizadas por la AIQBB. Encuestas de Percepción de Proveedores. Encuestas de Clima Interno. Auditorías Internas. Reuniones de Directorio. Informes Contables. Estudios de Impacto Económico de la Actividad Petroquímica. Caracterización de los Proveedores Locales. Estudios de mercado sobre beneficios al personal. Estudios de mercado sobre compensaciones. 2. Establecer asociaciones y participar en las mismas. Mega es socia activa de AIQBB, Cámara de Concesionarios y Permisionarios del Puerto de BB, IAPG, FUNDECE, IPA, Unión Industrial de BB. 3. Establecer actividades colectivas de mejora y participar en las mismas. Mega, a través de la AIQBB participa en numerosos programas relacionados con la comunidad de IW (ver 1 a 12). De igual forma, a través del IAPG (Delegación Neuquén) se involucra con distintas actividades relacionadas con la comunidad, como por ejemplo las Olimpíadas sobre Preservación del Medio Ambiente. 4. Participar activamente en órganos profesionales y asistir a conferencias y seminarios. La organización incentiva y promueve la participación de líderes y colaboradores en distintos ámbitos tales como: IAPG, participación en la confección del reglamento técnico para el mantenimiento de ductos (ENARGAS) y la reglamentación de medidores ultrasónicos (INTI), seminario: 3ra ABB International Safety Conference y otros. También como miembro del IPA, participa en las reuniones de Comité Ejecutivo y en la Comisión de Materias Primas de esa entidad. Asimismo, se promueve la participación de personal clave de la COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 3 de 65

12 compañía en eventos relevantes (Ej. Annual LPG Latin America Seminar - Purvin & Gertz, Congreso de Calidad en la Industria del Petróleo y del Gas - IAPG) 5. Promover y apoyar la Excelencia Empresarial fuera de la organización. Mega participa como asistente y como expositor en las reuniones anuales Cómo hacen los que ganan que organiza FUNDECE y a raíz de la obtención del Premio Nacional a la Calidad 2006 de la República Argentina, ha sido invitada a exponer en varios ámbitos universitarios y empresariales en los cuales comparte sus avances en los temas de excelencia empresarial (Ej.: Postgrado Gestión de la Calidad - Universidad del Salvador, VIII Congreso Nacional e Internacional de Administración Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires, Semana de la Calidad del Perú, Congreso de Calidad en la Industria del Petróleo y del Gas IAPG). A partir de 2005, la Comisión de Medio Ambiente de la AIQBB participa del dictado de un módulo en la Carrera de Ingeniería Química de la Universidad Nacional del Sur. 6. Sensibilizar a los colaboradores, proveedores y otras partes interesadas en las cuestiones relativas a la responsabilidad ambiental. En relación con los colaboradores existe una constante capacitación de los procedimientos vigentes y se promueve la responsabilidad ambiental. Como ejemplo tenemos la asignación de DPO para generar propuestas de modificaciones de ingeniería relacionadas con medioambiente, seguridad o calidad. Desde el año 2003 y a través de la AIQBB, el ED implementó un programa de distintos eventos tales como charlas en sectores formadores de opinión, a proveedores, a miembros de la comunidad, visitas guiadas a Planta y la distribución de un Boletín Informativo. A través de este programa, logramos que distintos partes interesadas pudieran conocer nuestra cultura y compromiso con los aspectos relacionados a la calidad-seguridad-medioambiente, lo cual afianza nuestra relación con dichos sectores y mejora nuestra imagen empresarial. En cuanto a los proveedores que realizan tareas en planta se les da una inducción con respecto a nuestro SGI en la cual se promueve la responsabilidad ambiental. Además, en los contratos de mantenimiento de la plantas se contempla que los proveedores certifiquen Sistemas de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente. Actualmente, las empresas que prestan este servicio han certificado sus Sistemas de Gestión. 7. Impulsar la participación en actividades comunitarias de tal forma que se cubran las necesidades del entorno más cercano. Desde el año 2005 el ED decidió adherir permanentemente al Programa UNISOL. Este programa es desarrollado íntegramente por empleados de Mega con el fin de ayudar económicamente a personas que sufren problemáticas sumamente críticas. Mega contribuye mediante el aporte de una suma de dinero mensual igual al total recaudado por dicho programa. Esta acción permite que el programa UNISOL pueda disponer de mayores recursos y también mejora nuestra imagen empresarial. En el caso de BB, a través de AIQBB se auspicia una Escuela Recreativa de Verano que permite a aproximadamente 500 niños participar en temporada estival de actividades vinculadas a la natación. 8. Desarrollar redes de contactos y de colaboración entre todas las partes interesadas. Durante el año 2002, tomamos conocimiento de la realidad socio-económica dentro del sector escolar de IW. El ED y la Fundación Cecilia Grierson establecieron una alianza con el fin de proveer de alimentos a distintos establecimientos educativos. Esta alianza dio como resultado la integración de proveedores locales con el objeto de mejorar la infraestructura y una significativa mejora en la imagen de nuestra organización por parte de la comunidad escolar y gubernamental y nos dejó un conocimiento más profundo de la realidad educativa actual. Asimismo se desarrollan otro tipo de redes como las mencionadas en 4 d.9. También, y desde la perspectiva de colaboración con la comunidad, se implementó un Programa de Becas, según se describe en el punto 9.2 a continuación. 9. Reconocer oportunamente y de modo apropiado: 9.1 A individuos y equipos de todos los niveles dentro de la organización. Durante el año 2005 y a fin de reconocer los aportes de los empleados en los temas de seguridad y de involucramiento con la calidad de la gestión, el ED estableció el Premio a la Excelencia en Compromiso. Con este programa no sólo se reconoció la contribución del personal sino que se elevó el foco en la seguridad. 9.2 A individuos y equipos fuera de la organización. El ED implementó un programa anual de pasantías rentadas para estudiantes universitarios (Universidades del Sur y Comahue) que permitió reconocer a estudiantes destacados. También, se implementó un Programa de Becas a alumnos destacados de la comunidad de IW para realizar estudios universitarios. Las becas otorgadas se mantienen vigentes por el período de duración de las carreras, sujeto al cumplimiento de requisitos de avance en los estudios. Ambas actividades generaron un contacto directo con las universidades, mejorando la imagen de Mega y generando en algunos casos inserciones laborales. DESARROLLO El enfoque presentado en los aspectos anteriores está desarrollado para todas las áreas de la organización. EVALUACIÓN Y REVISIÓN La Tabla 1 b.1 muestra algunas de las actividades realizadas con el fin de evaluar y mejorar el tratamiento de los aspectos de este subcriterio. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 4 de 65

13 ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN (Ver comentario en la página VI de la Presentación de la Empresa) Fuente del Fecha Qué aprendimos? Qué implementamos? Qué mejoramos? aprendizaje Agosto de 2001 Año 2004 Septiembre de 2005 Marzo de 2006 Julio de 2006 Años 2003, 2004, 2005 y 2006 Delegación Municipal de IW. Propia Encuesta de Líderes de Opinión en BB. Encuesta de clima Interno Encuesta a proveedores del Polo Petroquímico. Premio Nacional a la Calidad Cómo establecer un programa de trabajo de mejoras urbanas y forestación en conjunto con el gobierno municipal. La importancia de ser un miembro activo de la comunidad. Percepciones de la comunidad sobre Mega. Cómo analizar los beneficios otorgados por Mega en relación al mercado. Impacto de la actividad sobre contratistas y proveedores. Cómo medir las actividades y resultados de la organización comparados con un modelo de excelencia. Programa de mejoras urbanas que atienden problemas concretos de los habitantes de la comunidad (bicisendas, acondicionamiento de plazas, desagüe cloacal). Se encomendó a la UNS la realización de un relevamiento de especies animales autóctonas. Programa de Becas Plan Anual de RRII. Encuesta de Beneficios Convenio con el Centro Regional de Estudios Económicos de BB. Autoevaluación en base al Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (FUNDIBEQ). Ver 1.d.3 Logramos incrementar la calidad de vida de la comunidad y entablar un contacto más cercano con la UNS a través de su Departamento de Agronomía. La participación de Mega en el reconocimiento a individuos destacados en las comunidades en las que actúa. Fijar objetivos en base a datos relevados. El diseño y medición de los beneficios al personal La información sobre la caracterización de nuestros proveedores y el efecto sobre la economía regional. Detección de oportunidades de mejora y nivel de madurez de la organización. La comunicación de Cómo compartir los Premio Exposiciones en eventos los beneficios de avances de Mega en Año 2007 Nacional a la empresariales, profesionales gestionar la temas de excelencia Calidad y universitarios organización bajo un en la gestión modelo de excelencia. Tabla 1 b.1 1 c. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma. ENFOQUE 1. Diseñar la estructura de la organización con el fin de poner en práctica la política y la estrategia de un modo eficaz y eficiente. Inicialmente el ED de Mega decidió implementar un SGI basado en las Normas ISO 9001: 2000; ISO 14001:1996, que recertificó a versión 2004 e IRAM 3800:1998 como herramienta para poner en práctica la política y establecer el plan estratégico de Mega. Una vez que el SGI se encontró en funcionamiento, con sus respectivas revisiones periódicas mediante auditorías internas y externas, se decidió trabajar con metodologías de mejora y evaluación de la gestión, como por ejemplo el Modelo para una Gestión Empresarial de Excelencia que administra la FPNC de la RA. Las autoevaluaciones realizadas permitieron detectar fortalezas y áreas de mejora optimizando la gestión e involucrando a todo el personal vinculando los OE de Mega con objetivos de empresa, de gerencias, de áreas, e individuales de los empleados. Todo esto permite crear una visión común con todos los integrantes de la cadena de valor y poner en práctica la política y la estrategia de un modo eficaz y eficiente. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 5 de 65

14 2. Cambiar la estructura de la organización con el fin de estimular la mejora de la innovación y la creatividad. Dadas las características que presenta Mega, no se realizaron grandes cambios en la estructura. Sin embargo se han realizado modificaciones en la misma, tendientes a reforzar el permanente compromiso del ED en la búsqueda de nuevas metodologías o herramientas para tratar de mantener una estructura organizacional flexible y adaptable a los cambios que la actividad de Mega demande. En este sentido, a los efectos de fomentar la innovación y creatividad en todos los niveles de la organización, el ED define periódicamente el marco estratégico, a partir del cual se definen los objetivos que involucran a toda la organización. 3. Diseñar el marco de los procesos con el fin de poner en práctica política y estrategia de un modo eficiente y eficaz. Mega definió el marco de sus procesos a través del SGI, teniendo como objetivo la satisfacción de los requisitos de realización del producto definidos en los contratos de largo plazo con sus clientes. 4. Definir e identificar los procesos clave, particularmente los que tienen por principal objeto entregar valor al cliente externo y sustentar la ejecución de la política y estrategia. Los procesos clave de Mega son: Producción, Tratamiento y Entrega de Etano a Dow Argentina. Producción, Almacenaje y Despacho de GLP y Gasolina Natural a Petrobras. Gestión Comercial (Planificación Operativa, Conocimiento de Clientes y Mercados, Gestión de las Relaciones con los Clientes, Comunicación con los Clientes, Gestión de la Cadena de Comercialización y Determinación de la Satisfacción de los Clientes). En el Manual del SGI se encuentran definidos e identificados estos procesos clave. Cada proceso cuenta con una hoja de identificación de proceso donde se pueden observar las entradas y salidas así como el responsable y los requisitos del mismo. Los procesos clave como así también el resto de los procesos se encuentran documentados en el software de colaboración del SGI (Qpoint), al cual puede acceder el personal propio como así también el personal de los contratistas principales. 5. Evaluar el impacto de los procesos clave sobre la organización. Los procesos clave son monitoreados permanentemente, a través de indicadores de gestión, diseñados a fin de anticipar y prevenir situaciones que impacten en la satisfacción de las partes interesadas (Ver comentario en la página IV de la Presentación de la Empresa). Asimismo, el ED realiza reuniones mensuales, en las cuales revisa y evalúa la eficacia y eficiencia de los procesos clave, a los efectos de anticiparse a posibles desvíos de los OE definidos oportunamente. 6. Encaminar las competencias de la organización para el fortalecimiento de la acción social, incentivando a los colaboradores en la ejecución y apoyo a proyectos sociales elaborados en conjunto con la comunidad. Ver punto 1 b.7. Programa UNISOL. 7. Implantar acciones de inserción laboral de grupos marginados de la comunidad. Con el propósito de formar o mejorar conocimientos técnicos en la comunidad cercana, el ED auspicia y apoya el programa de certificación de puestos laborales que es organizado y avalado por la Universidad Tecnológica Nacional, en dicho programa participa personal de la organización. Ver punto 1 b 9.2. DESARROLLO El enfoque presentado en los aspectos anteriores está desarrollado para todas las áreas de la organización. EVALUACIÓN Y REVISIÓN La Tabla 1 c.1 muestra algunas de las actividades realizadas con el fin de evaluar y mejorar el tratamiento de los aspectos de este subcriterio. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN (Ver comentario en la página VI de la Presentación de la Empresa) Fuente del Fecha Qué aprendimos? Qué implementamos? Qué mejoramos? aprendizaje Abril de 2003 Septiembre de 2006 Abril de 2007 IAE Auditorías Internas y externas Honeywell La necesidad de contar con un Tablero de Mando Integral a fin de evaluar el impacto de los procesos clave La necesidad de contar con Perfiles de Puesto adecuados y conocidos por las personas de la organización Balanced Score Card Perfiles de Puesto Gestión de información Información operativa operativa On-Line Tabla 1 c.1 El seguimiento del desempeño de los procesos clave Conocimiento de alcances, requisitos y exigencias de los puestos de trabajo que conforman la Organización El seguimiento de los procesos clave. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 6 de 65

15 1 d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente. ENFOQUE 1. Establecer la propiedad de los procesos. La organización asegura la calidad y mejora el desempeño general de los procesos a través de: El establecimiento de la propiedad de los procesos (responsabilidades sobre los procesos) para la aplicación de acciones preventivas, correctivas y de mejora dentro del SGI. La asignación, a través del sistema DPO, de objetivos individuales a los dueños de los procesos relacionados con la revisión y mejora de sus procesos. 2. Establecer el sistema a utilizar para el diseño, la gestión, la medida y la mejora de los procesos, orientados a aumentar el valor percibido por clientes y partes interesadas. Para el diseño, gestión y mejora de los procesos se utilizan metodologías tales como: Designación de grupos de trabajo conformados por personal de las diferentes Áreas y Distritos (personal propio y/o de contratistas que operan los procesos). Reuniones de consenso entre Distritos. Presentación y debate en reuniones operativas mensuales. Este grado de participación promueve la aceptación de las mejoras a todos los niveles de la organización. Se realizan mejoras a los procesos teniendo en cuenta recomendaciones de las Auditorías de Aseguradoras, Autoridades de Aplicación, propuestas de mejora del personal, Auditorías de Vigilancia y re-certificación de las normas ya mencionadas, Auditorías Internas, tratamiento de No Conformidades, Encuestas de Satisfacción, etc. Las distintas áreas mantienen comunicación fluida con los proveedores de insumos críticos y fabricantes de los principales equipos para obtener información relativa a avances tecnológicos que permitan mejorar y actualizar los procesos. Mega comparte prácticas y métodos con otras Empresas en forma directa y a través de la AIQBB. 3. Aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas, por ej.: sistemas de calidad como el ISO 9000, sistemas medioambientales, sistemas de salud, seguridad y de responsabilidad social. Mega implementó prácticamente desde el inicio de sus operaciones un SGI basado en las normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, e IRAM 3800:1998. Dicho sistema es revisado y actualizado permanentemente, lo cual se refleja a través de la incorporación de la certificación de OHSAS 18001:1999 y las actualizaciones de las normas antes citadas. Las auditorías externas realizadas por los entes de certificación, no sólo confirman el cumplimiento de los requisitos de las normas mencionadas sino que también permiten detectar las fortalezas y oportunidades de mejora que tiene la organización. Respecto a la responsabilidad social empresaria, se realizó oportunamente un informe por un ente certificador de la Norma SA 8000, para determinar el nivel de cumplimiento de la misma por parte de la organización. Cabe destacar que, para medir la gestión empresaria y detectar oportunidades de mejora, se desarrolló durante los años 2003, 2004 y 2005 un ejercicio de auto-evaluación y evaluación externa de acuerdo al Modelo para una Gestión Empresarial de Excelencia que administra la Fundación Premio Nacional a la Calidad de la República Argentina. En el año 2006 Mega fue galardonada con el Premio Nacional a la Calidad, correspondiente al Sector Privado, en la categoría de Empresa Grande de Producción de Bienes. Durante el año 2007 se realizó un ejercicio de auto-evaluación utilizando los principios del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (FUNDIBEQ). 4. Resolver problemas de interfaces dentro de la organización y con agentes externos. Las herramientas que se utilizan para detectar problemas de interfaces interna y externas son entre otras: Auditorías internas y externas (BVQi, compañías de seguros, socios). Reuniones de Revisión por la Dirección (Reuniones de Gerentes y Reuniones Operativas). Propuestas de mejora del personal. Encuestas a clientes y proveedores. Estudios de HAZOP (Análisis de Riesgo de Instalaciones), que utiliza para mejorar las condiciones de seguridad de las instalaciones. La aplicación de acciones preventivas y correctivas. Estudio SIL de las instalaciones productivas. Consultorías especializadas. Algunas de las metodologías utilizadas para resolver estos problemas es la de formar grupos de trabajo multidisciplinarios, intercambio de personal de operaciones entre ambas plantas, capacitaciones acorde al tema involucrando a distintos niveles de la estructura. 5. Establecer métodos apropiados para llevar a cabo el cambio. En este sentido, Mega cuenta con un procedimiento de modificación de instalaciones tendiente a mantener o mejorar los estándares del diseño original. Todas las modificaciones de planta que se realizan deben llevar un análisis de Salud, Seguridad y Medio Ambiente como lo pide el procedimiento respectivo. La modificación no se puede implementar si dichos análisis no se han completado. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 7 de 65

16 Las modificaciones de los procesos pueden surgir del análisis de fallas, o evaluación de información nacional o internacional que pueda ayudar a la mejora del proceso, seguridad e higiene de las instalaciones, medio ambiente y/o ahorro de costos. El diseño de las plantas se basó en normas nacionales e internacionales, las cuales se siguen utilizando como referencia para las modificaciones de instalaciones. 6. Dirigir y controlar la aplicación de procesos nuevos o modificados. En el proceso de modificación de instalaciones participan todas las áreas operativas de Mega y se requiere de la aprobación de todas las áreas antes de ejecutar la reforma propuesta. Asimismo, en la revisión que se llevó a cabo del procedimiento de modificación de instalaciones, se incorporó la validación de la modificación como paso previo al cierre de la misma. 7. Comunicar los cambios de procesos. Los cambios de procesos se informan mediante las distintas reuniones que el ED mantiene con el personal, difusión a través de correos electrónicos o publicación en cartelera y notas escritas. 8. Entrenar al personal antes de la aplicación. El procedimiento de modificaciones de planta establece la necesidad de capacitación y su alcance. Tanto el personal propio como el personal de los contratistas son entrenados antes de implementar los cambios en los procesos. 9. Revisar los cambios de procesos para asegurar que se alcanzan los resultados previstos. A través de los indicadores establecidos en nuestro Tablero de Mando Integral se efectúa el seguimiento de los procesos modificados, a fin de asegurar que se alcanzan los resultados previstos. 10. Desarrollar mecanismos para la gestión de la innovación. Mega utiliza la innovación y creatividad para desarrollar modificaciones de Ingeniería tendientes a mejorar estándares del diseño original tanto en calidad, seguridad, confiabilidad de los procesos productivos o bien para incorporar nuevas tecnologías y minimizar el impacto ambiental, administrándolas a través de un procedimiento de modificación de instalaciones. Otra forma de fomentar la creatividad e innovación es a través de fijar objetivos en el sistema DPO al personal para que presente propuestas de mejora de procesos productivos. A través de la interacción permanente con proveedores relevantes se accede a las actualizaciones e innovaciones de aparición en el mercado que puedan contribuir positivamente en Mega. DESARROLLO El enfoque presentado en los aspectos anteriores, está desarrollado para todas las áreas de la organización. EVALUACIÓN Y REVISIÓN La Tabla 1 d.1 muestra algunas de las actividades realizadas con el fin de evaluar y mejorar el tratamiento de los aspectos de este subcriterio. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN (Ver comentario en la página VI de la Presentación de la Empresa) Fuente del Qué Fecha Qué aprendimos? Qué mejoramos? aprendizaje implementamos? FUNDECE Dar prioridades a las Evaluaciones de Programas de Abril de 2003, Brechas con el modelo acciones de mejora de Autodiagnóstico y reducción de 2004 y 2005 del PNC procesos. Atender las evaluación brechas brechas más significativas externa Software Comparación con Octubre de Como gestionar específico para El manejo y la actualización prácticas de otras 2003 documentación digitalización de de documentación compañías documentación. El control de documentos, Software QPOINT Cómo sistematizar la registros, acciones Octubre de 2003 Septiembre de 2006 Interna Normas y procedimientos con la determinación del Nivel SIL documentación del Sistema de Gestión Cómo determinar el Nivel de Integridad de Seguridad Funcional de la instrumentación de planta Tabla 1 d.1 para administrar la documentación y registros Capacitación y cronograma de trabajo correctivas preventivas, NC, quejas y reclamos, auditorías internas La confiabilidad de la instrumentación de planta. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 8 de 65

17 CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA 2 a. La Política y Estrategia está basada en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados, orientándose hacia el mercado. ENFOQUE 1. Seleccionar los mercados y sectores de mercados en los que operar, ahora y en el futuro. Ver Nuestros Clientes en Presentación de la Empresa - página I. Mega se concentra en tres segmentos principales: a) Venta de Etano a Dow Argentina: El contrato comercial con esta empresa asegura la venta del total producido por Mega a un precio basado en una referencia de mercado (commodity). Un valor indiscutible que recibe Dow Argentina de Mega es una operación muy flexible que adopta rápidamente la entrega a sus requisitos operativos. El cliente Dow Argentina tiene a su vez una fuente de provisión complementaria (TGS - Competidor de Mega). b) Exportaciones de GLP y gasolina natural a Petrobras: El contrato comercial con esta empresa asegura la venta del total producido por Mega, disponible para exportación, a un precio basado en una referencia de mercado (commodity), en condiciones FOB. c) Ventas de GLP al Mercado Interno: Como se mencionó anteriormente, si bien Mega no tiene contratos establecidos en el mercado interno, a partir del invierno del año 2005 ante la situación de abastecimiento del mercado interno de GLP y a fin de colaborar con los Productores del país y la Subsecretaría de Combustibles de la República Argentina, y ante pedido expreso de ésta, abastecemos el mercado interno de GLP dentro de los términos establecidos a través de Notas, Acuerdos y/o Resoluciones de la SEN. Los volúmenes y precios a los que se abastecen el mercado interno son regulados por la SEN. Este segmento se concentra en dos mercados principales. Redes de Propano Indiluido: A través de un Acuerdo entre Productores de GLP y la SEN, se abastece de propano a distribuidores, a un precio subsidiado establecido por la SEN. Este Organismo define y publica también en forma mensual un Precio Paridad de Exportación de Referencia (PPE) y reconoce a los productores la diferencia entre el precio subsidiado y el PPE. El reconocimiento se formaliza en certificados de reducción en las retenciones a las exportaciones. Mercado de Fraccionadores: Se venden volúmenes máximos según promedios históricos de cada cliente, a precios también ponderados históricamente, para asegurar la comercialización de garrafas a consumidores finales, a precio subsidiado ( garrafa social ). Este segmento no incluye reconocimiento a los productores para recuperar el PPE. 2. Comprender y prevenir los cambios que pueda experimentar el mercado, incluidas las actividades de los competidores. Mega analiza proactivamente distintos y posibles cambios ante los diferentes contextos del mercado, económicos, regulatorios, etc. y las actividades de su competencia. En las distintas instancias de análisis y revisión del contexto se evalúan las condiciones de los contratos existentes y sus riesgos asociados, como así también los nuevos escenarios posibles y los riesgos asociados que pueden implicar para Mega cambios en las regulaciones vigentes. Todos estos análisis pueden ser realizados en las distintas reuniones que se llevan a cabo mensualmente en la organización (Reuniones de Gerentes, Reuniones Operativas) y también son analizados en la reunión anual de Planeamiento Estratégico en la cual, entre otras cosas, se realiza el análisis FODA. 3. Comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los clientes. Las necesidades y expectativas de los distintos clientes fueron determinadas al inicio de nuestra actividad y están incluidas dentro de los contratos y adendas. Además, en forma mensual, se realizan Reuniones del Comité Operativo, en las que además de analizar temas relacionados a los pedidos, se validan los requisitos que los clientes principales valoran. También se realizan Reuniones de Coordinación Operativa que se coordinan de común acuerdo con los principales clientes. Las mismas pueden llevarse a cabo en la Sede Central, DE y/o DO de Mega; en las oficinas de Petrobras en Río de Janeiro o en la oficina de Dow Argentina en BB. Estas jornadas son sumamente importantes, porque son otro canal para analizar, si los hubiere, los reclamos y nuevos requisitos de los clientes. Toda la información descripta anteriormente se tiene en cuenta en el análisis FODA. Además de esto, para nosotros es importante desarrollar en forma anual la Encuesta de Satisfacción al Cliente. Esta Encuesta fue realizada por primera vez en septiembre de 2004 y a partir de esa fecha, hemos realizado los años siguientes la respectiva encuesta. Además, por otra parte, dada la introducción de Compañía Mega durante el invierno del 2005 al Mercado Interno, desde el año 2006 se realiza una Encuesta para aquellos clientes que reciben nuestro producto. Los resultados de las mismas nos sirven para conocer la percepción de los clientes y para implementar planes de mejora en caso de ser necesario. Dentro del formulario de la Encuesta, los ítems que consultamos son básicamente referidos a la calidad del producto entregado, a las aptitudes personales y profesionales de las áreas Comerciales y de Producción y a la Cadena de Valor de Mega. Además de eso, también se llevan a cabo preguntas abiertas que posibilitan la libre opinión de los distintos clientes que Mega tiene. 4. Comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los empleados. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 9 de 65

18 Mega ha determinado los factores clave que afectan la satisfacción y motivación de las personas a fin de evaluar dichos factores clave en su Encuesta de Clima Interno y monitorear la evolución de los mismos, así como su comparación con la media de un grupo de empresas determinado previamente. Los resultados brindados a través de la encuesta son analizados y evaluados a fin de tomar las acciones pertinentes en cada caso. Periódicamente se comparan los resultados de manera tal de analizar si las acciones aplicadas tuvieron el resultado esperado. Asimismo, la Gerencia de RR.HH analiza previamente a la realización de la Encuesta de Clima si corresponde modificar el contenido de la misma en función de las necesidades relevadas a lo largo del año. Por último, también se destaca que el Personal de RR.HH se reúne periódicamente con personal de distintas áreas de Mega como así también mantiene mensualmente reuniones con los Jefes de las Plantas a efectos de relevar inquietudes y factores que puedan impactar en la motivación de las personas. 5. Comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los proveedores, de los asociados que tengan un interés en la organización. Mega ha determinado los factores clave que afectan la satisfacción y motivación de sus proveedores y, a partir del año 2005, realiza una encuesta entre los mismos para determinar su nivel de satisfacción en la relación con nuestra empresa. Mega tiene en cuenta todo tipo de reclamos de los distintos proveedores. Por ej., ante una eventual suba de salarios o inclusive un aumento en el costo de los insumos que precisa el proveedor para brindarle a la organización, lo que Mega realiza es programar reuniones entre las partes involucradas para ver de qué forma se puede tratar de atender el reclamo, si correspondiera. Por último, también se destaca que Mega busca establecer opciones alternativas y negociaciones con proveedores locales, a fin de reemplazar provisiones importadas o empresas extranjeras, de llegar a ser compatible con lo solicitado por cualquiera de los dos Distritos. 6. Comprender y prevenir las necesidades y expectativas de la sociedad. El ED encomendó al Departamento de Economía de la UNS, la realización de un estudio a fin de comprender las necesidades y expectativas de la sociedad y permitir así la elaboración de indicadores para establecer el alcance de cada uno de los proyectos que se llevan adelante en la AIQBB y su impacto desde el punto de vista social. También, se han realizado estudios y actualizaciones del impacto económico directo e indirecto (incluye a proveedores y contratistas locales) que la actividad de la empresa genera en el sector petroquímico. También, se ha desarrollado un estudio sobre el Perfil de los Proveedores del Complejo Petroquímico, el cual permite caracterizar a los proveedores y conocer sus expectativas de crecimiento como así también su opinión respecto de las ventajas de trabajar con empresas como Mega. Durante el año 2005 Mega realizó una Encuesta de Líderes de Opinión de las localidades de BB e IW con el objeto de verificar la eficacia de las acciones institucionales que lleva adelante Mega y monitorear el conocimiento que tiene la comunidad acerca de Mega. Con los resultados relevados Mega implementó un Plan Anual de Relaciones Institucionales. En LLL, se realizan en forma trimestral, recorridas por distintas instituciones, como por ejemplo Bomberos, Defensa Civil, Municipios, la Policía en donde tienen directa influencia sobre nuestro poliducto que va desde la Planta de LLL hacia nuestra Planta en BB. A los Bomberos de estas localidades se los capacita sobre distintos aspectos vinculados con la especialidad. Además, las recorridas trimestrales mencionadas sirven para evaluar las necesidades que ellos tienen y ver de qué forma se puede colaborar en sus solicitudes. Por último, en BB también se destaca el contacto con el personal de bomberos; policías; y de defensa civil ya sea mediante charlas en conjunto o individuales, a fin de mantenerlos continuamente comunicados. 7. Comprender y prevenir las necesidades y expectativas de las comunidades. Uno de los valores de Mega es Mantener un alto compromiso con el medio ambiente y con las comunidades en donde actúa. Para comprender y prevenir sus necesidades y expectativas realiza las encuestas de aceptación en las comunidades cercanas. (Ver 8.B). 8. Comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los accionistas. Se procura mantener en todo momento el valor de los recursos financieros adecuadamente protegidos del riesgo cambiario y con una adecuada renta de corto plazo, dentro de las opciones disponibles en el mercado financiero. Adicionalmente, dentro de la ingeniería contractual, existen cláusulas que protegen el margen de contribución a través del ajuste del precio de la materia prima según la evolución de los precios de los productos vendidos por la empresa. De esta manera, el riesgo de disminuciones en los precios de venta es compensado por una disminución en el precio de la materia prima y, viceversa, el incremento en los precios de venta es compensado por un aumento en el precio de la materia prima, equilibrando en el tiempo la contribución marginal. Por otro lado, en forma mensual se reúnen el Comité de Finanzas y el Comité Operativo integrados por parte del ED y los responsables de las Direcciones Financieras y Operativas de los accionistas, con el objetivo de realizar un seguimiento de la gestión financiera y operativa de la compañía y coordinar los intereses y expectativas de los accionistas. 9. Establecer un plan estratégico y un plan de negocio, que sirva de guía a la organización y que permita valorar los logros alcanzados y la retroalimentación. El horizonte de Planeamiento Estratégico de Mega está definido en un año para el corto plazo. La existencia de contratos de largo plazo (año 2017) para la provisión de gas y venta de productos, obliga a considerar COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 10 de 65

19 objetivos estratégicos de largo plazo, los que se revisan anualmente en cuanto al avance en el cumplimiento y vigencia de los mismos. Generalmente, durante el último trimestre del año o durante el primer trimestre del presente, el ED realiza un Taller de Reflexión Estratégica para definir los objetivos estratégicos de Mega para el año y para analizar y revisar los objetivos estratégicos de largo plazo. Este Taller se realiza con el apoyo de asesoramiento externo. Es importante destacar que, además de definir los OE, estas reuniones son utilizadas para revisar, de ser necesario, la Visión, la Misión, los Valores, la Política de Gestión y todo tema referente al desarrollo de las estrategias de la organización. Se utiliza el análisis FODA para determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organización y en base a este análisis se trazan los OE de la organización, analizados desde las perspectivas de: Impacto en los Stakeholders, Excelencia Operacional, Recursos Humanos, Impacto en el Medio Externo e Imperativos Financieros. Esos OE se desglosan luego en objetivos de las gerencias, de las áreas e individuales, todos tendientes a contribuir al cumplimiento de los primeros. DESARROLLO El enfoque presentado en los aspectos anteriores, está desarrollado para todas las áreas de la organización. EVALUACIÓN Y REVISIÓN La Tabla 2 a.1 muestra algunas de las actividades realizadas con el fin de evaluar y mejorar el tratamiento de los aspectos de este subcriterio. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN (Ver comentario en la página VI de la Presentación de la Empresa) Fuente del Qué Fecha Qué aprendimos? Qué mejoramos? aprendizaje implementamos? A partir del año 2003 se El conocimiento de las Conveniencia de contar Años 2003, Implementación e designó a la consultoría necesidades presentes y con la misma 2004 y iniciativa del del IAE a fin de tener futuras y de las consultoría en forma 2005 Gerente General. una base metodológica expectativas de los sistemática. permanente. grupos de interés. El despliegue del Plan El alineamiento de la Necesidad de vincular Estratégico en Objetivos organización con los Abril de Asesoramiento sistemáticamente el y Metas Individuales, Objetivos y Metas y el 2004 Externo. Plan Estratégico con los vinculadas con el seguimiento y control de Planes Operativos. Sistema de DPO. los mismos. El ED encomendó a la Comprender la Como evaluar a través UNS el relevamiento de contribución de Mega en Junio de de indicadores el AIQBB. datos y la elaboración los programas 2004 seguimiento de los de un estudio al implementados por la programas de la AIQBB. respecto. AIQBB. Encuesta de Septiembre Percepciones de la Fijar objetivos en base a Líderes de Plan Anual de RRII. de 2005 comunidad sobre Mega. datos relevados. Opinión en BB. Necesidad de proveer Se incluye, dentro del de sistematicidad a la temario de las revisión de objetivos y Reuniones mensuales El monitoreo y en el Marzo de Auditoría Externa acciones que de la Revisión por la seguimiento de los 2006 con BVQi. contribuyan al Dirección, el Plan de planes de acción. cumplimiento de los Gestión y Seguimiento mismos de la Mejora (FG 540). Encuesta a La información sobre Julio de 2006 Año 2006 Febrero de 2007 Proveedores del Polo Petroquímico. Distintas auditorías y comentarios recibidos. Observaciones de Auditoría Externa. Impacto de la actividad sobre contratistas y proveedores. Se precisaba medir la Satisfacción de los Clientes del Mercado Interno. El ED debía profundizar el conocimiento sobre la situación macroeconómica y sus perspectivas a futuro. Tabla 2 a.1 Convenio con el Centro Regional de Estudios Económicos de BB. Encuesta de Satisfacción de Clientes al Mercado Interno. El ED realizó una capacitación sobre la situación macroeconómica y sus perspectivas. nuestros proveedores y el efecto sobre la economía regional. El conocimiento de la percepción de los clientes del Mercado Interno. El análisis del ED para el Taller de Reflexión Estratégica. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 11 de 65

20 2 b. La Política y Estrategia está basada en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad. ENFOQUE 1. Utilizar indicadores internos de cumplimiento. Mega posee diversos sistemas de información que le permiten generar diferentes indicadores internos de cumplimiento de los procesos (Balanced Score Card). El monitoreo mensual de los indicadores genera información que se utiliza para corregir planes, programas, presupuesto anual, etc. y de acuerdo con las nuevas previsiones se genera la UPA (última proyección anual) donde se actualizan los resultados esperados. El cumplimiento de planes, acciones y programas se monitorea mediante el seguimiento de sus correspondientes indicadores, durante las reuniones mensuales de Revisión por la Dirección, tanto en las de Gerentes y en las Operativas. Cualquier desvío que se observe en los mismos, dispara o ejecuta alertas, para su posterior corrección. 2. Utilizar los resultados de comparaciones de evaluación. Actualmente se intercambia información con Petrobras Energía sobre indicadores de Seguridad e Higiene, a fin de comparar el desempeño de ambas compañías, como asimismo con las otras empresas también vinculadas a Petrobras. También, en BB, se intercambia información y experiencias de aprendizaje entre las empresas del Complejo Petroquímico y portuario de BB. Por otra parte, en LLL, se realiza en forma mensual el intercambio de información y comparativas con las distintas empresas de Petróleo y Gas en el IAPG. En el área económico-financiera, se efectuó por cuarta vez (actualmente se está haciendo el quinto ejercicio) una comparación y análisis de su evolución de indicadores económico financieros clave, comparando a Mega con empresas del rubro de procesamiento de gas y del área petroquímica, en base a información pública de mercado. Asimismo, el Área de RR.HH realiza periódicamente, a través del Sistema HAY, estudios comparativos interempresariales que le permiten obtener información salarial y de beneficios con relación al mercado. Finalmente, se destaca que durante mediados del año 2006, se realizó un Benchmarking a través de la empresa ABB. La comparación fue con empresas de características similares a nuestras dos plantas. La evaluación cubrió 8 áreas claves del negocio: Valor Agregado de Operaciones/Empleado; Servicio al Cliente; Calidad; Producción; Mantenimiento; Compromiso del Empleado; Desempeño de Proveedores y Indicadores de Medio Ambiente y Salud Ocupacional. 3. Analizar el cumplimiento de los competidores y de las organizaciones mejores en su clase. La competencia directa en el abastecimiento a Dow Argentina es TGS (Complejo General Cerri), por ser el otro proveedor de etano en Argentina. Las variables de competencia a tener en cuenta en nuestros análisis son la estabilidad en el aprovisionamiento, el precio y el compromiso de Dow Argentina de consumir todo el volumen que supere las toneladas desde Mega. Actualmente, a nivel local, Mega se presenta en competencia con el resto de los productores de GLP, en los rubros de abastecimiento al mercado interno y saldos exportables. Los principales productores de GLP en plantas de gas, además de Mega, son Repsol YPF, Petrobras, TGS, Total y Pan American Energy. 4. Asume las responsabilidades sociales, medioambientales y legales. Mega posee indicadores ambientales y de cumplimiento de regulaciones, cuyo seguimiento se realiza en forma mensual y, de ser necesario, aplica medidas correctivas y/o preventivas. En relación a la Planta del DO, se tiene un acta acuerdo único entre todas las compañías vinculadas al Petróleo y Gas, para el control de emisiones, calidad de aire, efluentes cloacales industriales, control de pozos de contaminación sin estar legislado en la Provincia de Neuquén. Esto se hace extensivo a la Planta de PS2, en la Provincia de Río Negro, aún sin siquiera tener acuerdo. Además, se realizó el control de emisiones fugitivas bajo una norma EPA, ya que no existe legislación en el país para este tipo de control. Por otra parte, se colaboró profesional y monetariamente con la Dirección Provincial de Medio Ambiente de la Provincia de Neuquén, para poder promulgar una Ley referida a la calidad de aire. Por último, se realizó una evaluación de los impactos ambientales potenciales con el fin de tener lineamientos principales de la norma ISO 14040, Análisis del Ciclo de Vida, para cuando esta sea certificable. En cuanto a los aspectos legales la organización contrató el servicio de Consultoría Ambiental a través del Estudio BEC Abogados Consultores en Legislación Ambiental por el cual se ha desarrollado una Matriz de Cumplimiento Legal de actualización periódica aplicable a la organización. La verificación al cumplimiento de la Matriz citada será efectuada por Auditor externo. 5. Identificar indicadores económicos y demográficos. Se identifican las variables macroeconómicas del negocio (evolución del tipo de cambio, precios de los productos que se comercializan, inflación, precios de la materia prima e insumos, etc.) y los indicadores económicos financieros, que incluyen el flujo de caja mensual y proyectado, Free Cashflow, rentabilidad: ROCE y ROE, análisis del margen, la evolución de costos, EBITDA, liquidez, endeudamiento, solvencia, rentabilidad, retorno sobre activos, rotación de activos, etc. Los mismos permiten analizar la situación puntual y el importe de cada recurso involucrado en los resultados. También se analiza la solidez financiera de la organización. 6. Comprender el impacto de las nuevas tecnologías. COMPAÑÍA MEGA S.A. - Página 12 de 65