DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DE RENFE.

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1 DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD EN LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DE RENFE. José Antonio Heredia Universitat Jaume I, Dpto. Tecnología, Campus de Riu Sec, Castellón, , heredia@tec.uji.es Marta Rodríguez Universitat Jaume I, Dpto. Admistración y Marketing, Campus de Riu Sec, Castellón, , mrodri@emp.uji.es Arturo Delgado Mantenimiento Integral de Trenes de RENFE, Antonio Cabezón s/n, MADRID, , adelgado@renfe.es RESUMEN El objetivo del trabajo consiste en la presentación de un caso de implantación de un sistema de indicadores integrado, siguiendo la metodología propuesta por el Balanced Scorecard. La unidad estratégica de negocio de Mantenimiento Integral de Trenes (MIT) de RENFE lideró la iniciativa de crear un BSC para la ejecución de la estrategia, con el apoyo de una aplicación informática. El caso MIT ilustra la forma en que una empresa constituida por unidades de negocio autónomas puede construir objetivos a nivel unidad de negocio que proporciona la estructura para su respectivos cuadros de mando. Palabras clave: Balanced Scorecard (BSC), Dirección por Objetivos, gestión de la estrategia, indicadores. 1. INTRODUCCIÓN Para conseguir traducir la misión de la empresa en objetivos y medidas concretas que puedan implantarse creando una cultura de orientación a resultados la dirección de la Unidad de Gestión está siguiendo el enfoque del Balanced Scorecard. En este trabajo se describe como la dirección de la unidad de negocio está implantando esta metodología y los requerimientos funcionales de la aplicación informática que está haciendo posible una implantación real. 1

2 El Balanced Scorecard diseñado, refleja la estructura de la organización para la cual se formula la estrategia. Esta estructura, esta formada por una unidad central de administración y por unidades autónomas de gestión. La estructura organizativa cuenta con dos unidades de negocio operativas, la dirección de mantenimiento y la dirección de reparaciones (ver figura 1). MANTENIMIENTO INTEGRAL DE TRENES DIRECTOR GERENTE DIRECCIÓN DE INGENIERÍA Y PROCESOS DIRECCIÓN DE ADMÓN. Y CONTROL DE GESTIÓN DIRECCIÓN DE CALIDAD Y DESARROLLO COMERCIAL DIRECCIÓN ORG. Y RR.HH. DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO DIRECCIÓN DE REPARACIONES CGM MOTOR Y REMOLCADO BARCELONA CGM AUTOPROPULSADO BARCELONA TCR MÁLAGA CGM MOTOR Y REMOLCADO LEON CGM AUTOPROPULSADO MADRID TCR VILANOVA CGM MOTOR Y REMOLCADO MADRID CGM AUTOPROPULSADO VALENCIA TCR VALLADOLID CGM MOTOR Y REMOLCADO MIRANDA TCR VILLAVERDE CGM MOTOR Y REMOLCADO SEVILLA TALLER DE PINTURA Figura 1: Estructura de la unidad de mantenimiento integral de trenes. El desarrollo de cuadros de mando a nivel corporativo, se encuentra aún en sus primeras fases, aunque en la literatura se pueden encontrar casos de empresas en un estado de implantación avanzado (Kaplan,1998) por lo que el caso del Mantenimiento Integral de Trenes (MIT) representa un aporte innovador al desarrollo de la teoría de la gestión basada en Sistemas de Indicadores. 2. IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA Un Balanced Scorecard (BSC) ( Kaplan,1998) es un enfoque para diseñar un sistema integrado de objetivos, indicadores e iniciativas que describe la estrategia de una organización y permite controlar cómo se van alcanzando estos objetivos estratégicos. A diferencia de los sistemas tradicionales de medidas financieras este enfoque fortalece la visión a largo plazo de la empresa estableciendo objetivos y medidas de actividad desde cuatro distintas perspectivas (ver figura 2). Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Desde la perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento se dirige la atención hacia los fundamentos de todo el posible éxito futuro: la gente y la tecnología de la organización. La adecuada inversión en estas áreas es crítica para el largo plazo. El efectivo desarrollo de una organización que aprende constituye el pilar en el que se apoya la mejora de la calidad de los procesos. 2

3 Los indicadores desde esta perspectiva han de medir los conocimientos habilidades y satisfacción de los empleados, la adecuación de los sistemas de información, la eficacia de los métodos de gestión y la estructura tecnológica. Perspectiva de los Procesos La perspectiva de los Procesos centra la atención en los indicadores y medidas de eficacia con que se llevan a cabo los procesos internos que constituyen la empresa. La mejora de la calidad de los procesos, hoy, es un claro indicador de la satisfacción de los clientes y resultados financieros, mañana. Los clientes no solo valoran el precio y las características físicas de los productos y servicios (prestaciones, funcionalidad, durabilidad, fiabilidad, conformidad, disponibilidad, robustez o equipamiento), sino también en aspectos intangibles de los mismos (imagen o relación con los clientes). En un ambiente competitivo donde los competidores ofrecen altos estándares en las características físicas de calidad, las características intangibles se convierten en estratégicas. Un sistema equilibrado de indicadores estratégicos debe incorporar objetivos para estos tipos de características Estrategia de Aprendizaje y Tecnologia Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento A1 Medidas de aprendizaje y Crecimiento Estrategia Operativa Objetivos de Calidad de los Procesos A2 Medidas Procesos Misión Estrategia Comercial Objetivos de los clientes A3 Medidas Clientes Estrategia Financiera Objetivos Financieros A4 Medidas Financieras Figura 2: Esquema de las perspectivas del Balanced Scorecard. Perspectiva desde el Cliente La perspectiva desde el cliente considera la empresa desde el punto de vista del cliente. De este modo la organización mantiene la atención en la satisfacción de las necesidades de sus clientes. La satisfacción de las necesidades de los clientes es la causa principal de los resultados financieros. El proceso de planificación establece los diferentes segmentos de clientes y sus preferencias en dimensiones tales como precio, calidad del producto, imagen, reputación y servicio. El Sistema de Indicadores Estratégico, como descripción de la estrategia de la empresa, debe identificar los objetivos de los clientes en cada segmento de mercado. 3

4 El conjunto de objetivos desde la perspectiva del cliente, genérico para todo tipo de organizaciones, incluye objetivos de: satisfacción de los clientes, adquisición de nuevos clientes, lealtad de los clientes, ciclo de vida de los productos. Perspectiva Financiera Se trata de trasladar la misión y estrategias a objetivos financieros clave. Un conjunto estratégico y equilibrado de objetivos financieros incluye objetivos para el incremento de ingresos, reducción de costes, mejora de la productividad y utilización de los activos. Las principales fases en el proyecto de diseño e implantación del Balanced Scorecard seguidas en el MIT fueron las siguientes: 2.1 Fase 1: diseño del Balanced Scorecard a nivel de la unidad de negocio La integración del BSC con los objetivos del MIT se hace de una manera sistemática. El procedimiento comienza con la cuantificación de los objetivos estratégicos que se establecen en el Contrato Programa de Renfe con la Administración del Estado. La evolución del Saldo de Contribución es el determinante de los resultados de gestión del MIT. En el marco del Contrato - Programa , los objetivos estratégicos establecidos son (ver figura 3): 1 Mejora de Resultados y Cobertura: El objetivo es obtener mejores resultados económicos que los obtenidos en el ejercicio anterior. Esta mejora se mide en términos de incremento del margen de contribución (Ingresos de explotación menos gastos de explotación), y de incrementar el porcentaje que representan los ingresos respecto a los gastos. 2 Mejorar Calidad percibida por los Clientes: Los resultados obtenidos de las encuestas a Clientes deben ser mejores que los resultados de la encuesta anterior. Para ello y mediante el BSC, se trata de disponer de unos indicadores de gestión que, mediante su seguimiento periódico, permitan a la UN adelantarse al resultado de las encuestas. 3 Mejora de Productividad de los Recursos. Los resultados financieros y la mejora en la calidad percibida por los clientes (otras unidades de Renfe) se conseguirá a través de una mejora en la gestión de las operaciones. 4 Innovación de Procesos. La mejora de las operaciones en el presente y en el futuro se apoya en el desarrollo de los recursos humanos y la tecnología utilizada en los procesos. La dirección de la unidad de negocio lidera el diseño del Scorecard estratégico siguiendo las siguientes etapas metodológicas: 4

5 Figura 3: Objetivos de la unidad de negocio. 1. Establecer objetivos e indicadores financieros. Mejora de Resultados y cobertura Saldo de contribución G. Personal Ingresos Internos Ingresos Externos Incremento de Ingresos Reducir gastos Consumo materiales Servicio exterior y energía Gastos transferencia Figura 4: Objetivos Financieros de la unidad de negocio. 2. Determinar los objetivos respecto a los cuales los operadores (clientes) medirán el éxito de la empresa en satisfacer sus demandas. Se identifican los atributos del servicio que los clientes consideran críticos: la fiabilidad de los trenes, su disponibilidad y el periodo de permanencia de las unidades cuando tienen que ser sometidas a grandes reparaciones. Mejora de la calidad percibida Encuesta operadores Km entre incidencias Vehículos disponibles/ dotación total Duración reparación Mejora de la Fiabilidad Mejora de la Disponibilidad Reducir estadías Figura 5: Objetivos desde la perspectiva de los clientes. 5

6 3. Para alcanzar los objetivos financieros y de satisfacción de los clientes se identifican los objetivos para las unidades operativas de mantenimiento y reparaciones. Estos se centran en un mayor énfasis en el mantenimiento preventivo frente al correctivo, con objeto de aumentar la fiabilidad de los vehículos, en la importancia de la gestión de materiales para incrementar su disponibilidad, y en un mayor control de las actuaciones tanto en lo que se refiere a plazos como en recursos empleados. En cada centro de mantenimiento y reparaciones, las direcciones operativas serán las encargadas de adaptar y desglosar estos objetivos hasta los niveles de detalle que se considere necesario en cada caso. Correctivo/ (preventivo+correctivo) Mejora del mantenimiento preventivo Calidad Servicio Almacén Retrasos % Control de reparaciones Desviaciones reparaciones Valor añadido/empleado Figura 6: Objetivos de los procesos. 4. En estos momentos nos encontramos en la fase de identificar los objetivos de aprendizaje y crecimiento necesarios para la efectividad a largo plazo de las operaciones. Los objetivos definidos, con los indicadores y programas de acción asociados, se encuentran relacionados mediante relaciones causa efecto, como se ilustra en el mapa de objetivos estratégicos (Figura 7). Este mapa describe la historia de la estrategia de la unidad de negocio. 2.2 Fase 2: diseño del Balanced Scorecard a nivel de las unidades autónomas de negocio. El cuadro de mando de la unidad de negocio sirvió de plantilla para que cada unidad autónoma de gestión definiera sus propios objetivos e indicadores (ver figura 8). Figura 8: Programas del Cuadro de Mando 6

7 Mejora de Resultados y cobertura Saldo de contribución G. Personal Ingresos Internos Ingresos Externos Incremento de Ingresos Reducir gastos Encuesta operadores Consumo materiales Servicio exterior y energía Gastos transferencia Mejora de la calidad percibida Km entre incidencias Vehículos disponibles/ dotación total Duración reparación Mejora de la Fiabilidad Mejora de la Disponibilidad Reducir estadías Correctivo/ (preventivo+correctivo) Mejora del mantenimiento preventivo Calidad Servicio Almacén Retrasos % Control de reparaciones Desviaciones reparaciones Valor añadido/empleado Figura 7. Mapa de objetivos estratégicos de la unidad de negocio. Para conseguir las metas para los objetivos, cada UAN identifica sus propios programas de acción. Cada programa de acción es seguido mediante un criterio o indicador del programa, tiene fijada una meta o nivel deseado, y un nivel insuficiente que marcaría la falta de resultados de la acción, dentro de la fecha establecida como limite para su implantación (ver figura 9). Cuando se producen desviaciones en la marcha de los programas, se ponen en marcha acciones correctivas con la designación de un responsable y fecha para cada uno. 2.3 Fase 3: implantación e integración con la dirección por objetivos. Finalmente se trata de integrar el Balanced Scorecard con el sistema de información de la empresa y conseguir que el comportamiento guiado por la estrategia forme parte de la cultura de la empresa. Por otra parte, la completa implantación del Balanced Scorecard requiere de un cambio cultural coetáneo en relación al hecho de ser medido y la vinculación a objetivos personales. Al final la prueba palpable de que el Sistema de Indicadores queda integrado en la cultura de la empresa es su utilización de forma sistemática y para determinar la remuneración variable de los empleados de la organización. En el momento en que se realiza la génesis del proyecto, se producía el proceso de descentralización de la estructura de Renfe que llevaba parejo la adaptación de los principios de Dirección Estratégica de la entidad en lo concerniente a la planificación, control de gestión y DPO i. De este modo, también se detecta la oportunidad de integrar 7

8 ambos proyecto: la Dirección por Objetivos y el Balanced Scorecard. Es decir, el Balanced Scorecard puede servir de enlace para la integración de los objetivos personales con los objetivos estratégicos de la unidad de negocio. Figura 9: Detalle de los programas del Cuadro de Mando 3. APLICACIÓN INFORMÁTICA DESARROLLADA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL BSC. Desde un primer momento la Dirección comprendió la necesidad de contar con una aplicación informática que facilitará la gestión de la organización utilizando la metodología del Balanced Scorecard, adaptándola a las necesidades y peculiaridades de la unidad de negocio. Los requerimientos (BSC,2000) que debía cumplir la aplicación para este propósito se pueden agrupar en cuatro apartados: 3.1. Componentes básicos de un Cuadro de Mando La aplicación debe: a) poder estructurar la estrategia desde cuatro perspectivas ( financiera, clientes, interna y aprendizaje). b) identificar los objetivos estratégicos para cada perspectiva. Un objetivo es una sentencia que describe intenciones estratégicas, establece como se puede hacer operativa una estrategia. En cada perspectiva debe existir al menos un objetivo. c) asociar indicadores con objetivos estratégicos. Un indicador es una medida que refleja el progreso en un objetivo. Debe poderse asociar uno o varios indicadores a cada objetivo. d) enlazar los objetivos estratégicos mediante relaciones causa efecto. La aplicación debería enlazar los objetivos y representar gráficamente en la pantalla ( mapa estratégico) estas relaciones causa efecto. Se debe poder editar y cambiar fácilmente estos enlaces. 8

9 e) asignar metas a los indicadores. Una meta es un objetivo cuantificado para un indicador valido para un intervalo temporal. f) listar acciones estratégicas y programas iniciativas estratégicas enlazadas con objetivos estratégicos Documentación asociada a cada elemento. Una de las principales razones para implantar un software como el Cuadro de Mando Integral (CMI) es el de comunicar con claridad la estrategia de la unidad de negocio. Por este motivo, la aplicación debe permitir que se documenten los seis elementos de un BSC: perspectivas, objetivos, indicadores, metas, iniciativas y relaciones. Por ejemplo, los indicadores se definen mediante una serie de atributos que incluye la formula, la unidad de medida, la frecuencia, el responsable, fuente de datos. Esta documentación es importante para asegurar la consistencia de la información y su correcta interpretación Acciones y programas Las acciones estratégicas y los programas son los elementos de trabajo mediante los cuales se ejecuta la estrategia. Estas iniciativas deben controlarse de forma continua en el tiempo para asegurar que están siendo implantados y obtienen los resultados esperados. Una iniciativa puede tener impacto en uno o varios objetivos estratégicos. Las acciones estratégicas son establecidas por cada centro para alcanzar los objetivos de su ámbito que la aplicación debe visualizar con los niveles deseado e insuficiente, proporcionando una información inmediata sobre su evolución Análisis de datos. El análisis de los resultados respecto a las metas ayudará a los gestores a entender que áreas de la organización requiere de mayor atención. Sin embargo, el sistema no debe impedir la evaluación subjetiva así como mostrar gráficos de la evolución de los indicadores. Es deseable que se pueda ver para cada indicador su evolución históricas respecto a las metas al menos con datos de dos años. Los parámetros y sistemas utilizados hasta ahora para analizar la evolución del Negocio sólo permitían comparar la realidad del período respecto a los presupuestos, y por lo tanto obtener las desviaciones presupuestarias. La aportación del CMI es que permite la comparación de dos ejercicios consecutivos. La decisión de si un indicador va bien respecto a una meta debe en último termino ser realizada por un gestor quien puede analizar de forma subjetiva los datos. Esta evaluación subjetiva debe poder ir acompañada de una redacción explicativa de las conclusiones del análisis. Se deben incluir semáforos parametrizados, descriptores inmediatos de la buena o mala marcha de un indicador. De esta manera, cuando los resultados son mejores de lo previsto, el semáforo es verde, cuando son rojo, y cuando se aproximan a las previsiones amarillo. 9

10 4. CONCLUSIONES La orientación del MIT a resultados forma parte de sus objetivos estratégicos, por lo que el Balanced Scorecard está colaborando activamente como herramienta de gestión a su consecución. Uno de los factores que en mayor medida impulsaron el lanzamiento del proyecto, fue sin duda la necesidad de mejorar y facilitar las tareas de inteligencia de negocio, siendo uno de los requerimientos básicos la automatización de la información necesaria para la elaboración de informes en una fuente única. La tarea que mas esfuerzos y tiempo ha necesitado ha sido la construcción de un almacén de los datos (SAS,1998) relevantes para la toma de decisiones en la unidad de negocio. Este almacén de datos está estructurado en distintos módulos totalmente diferenciados según la funcionalidad de cada uno: Cartera de pedidos, resultados económicos, producción, personal, calidad, y gestión de materiales. Cada uno de estos módulos recoge los datos de las distintas aplicaciones de la empresa y los almacena en una base de datos con el nivel de agregación conveniente en cada caso. Estas bases de datos constituyen la fuente de alimentación para calcular los indicadores que se muestran en el CMI. De este modo, cuando un usuario del CMI, necesita información mas detallada sobre los indicadores puede acceder a los distintos módulos que gestionan las bases de datos del almacén de datos. Siendo el Balanced Scorecard una herramienta de Inteligencia del Negocio para la Dirección de Mantenimiento Integral de Trenes de RENFE (MIT) la fuente de información es la suministrada por las principales aplicaciones de MIT, tanto operacionales como informacionales. A medida que el Balanced Scorecard está siendo implantado, el sistema se convierte en un mecanismo de retroalimentación que mantiene la atención en la obtención de los objetivos estratégicos y permite monitorizar los resultados. De este modo, a medida que se van disponiendo de resultados, se inicia un proceso de aprendizaje. Actualizando y contrastando las estrategias y el Sistema de Indicadores de forma continua en el tiempo, los directores van adquiriendo un conocimiento más profundo acerca del entorno competitivo y de su empresa. Conocimiento que, además, es explícito, lo cual le confiere un alto valor añadido. REFERENCIAS BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE (BSC, 2000). Software requirements R.S. KAPLAN & D. NORTON (1997). The Balanced Scorecard. HBS Press. R.S. KAPLAN (1998). The Balanced Scorecard in Mobil Corporation. HBS Case studies. SAS INSTITUTE (1998). Building a Data Warehouse. White paper. i Dirección Por Objetivos 10