EMPRESARIADO ARGENTINO Estrategias en Recursos Humanos

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1 RESUMEN EJECUTIVO DESAYUNO 14/10/09 EMPRESARIADO ARGENTINO Estrategias en Recursos Humanos Horacio De Martini, presidente del Grupo Manpower para Sudamérica; Eduardo Arrobas, presidente de Provencred, y Daniel Maggi, director de Recursos Humanos de Lan Argentina, expusieron sus experiencias en la implementación de estrategias de recursos humanos en sus respectivas organizaciones. Lo hicieron durante un desayuno organizado por la Comisión Empresariado Argentino de IDEA Joven, el 14 de octubre. Entre otros conceptos, expresaron: Horacio De Martini Después de la revolución del petróleo, en 1973, el costo de mano de obra pasó a ser un costo variable; había que mantener los recursos humanos que fueran idóneos y cualquier necesidad adicional se maneja a través de contratos flexibles. Luego se produjo una transformación en los modelos económicos: el rubro de servicios, los intangibles, pasó a generar casi el 80% de los empleos. Los individuos de una organización de servicios deben dar tangibilidad al intangible. El ser humano le hace un agregado, le suma un conocimiento a la línea de servicios y la transforma en algo satisfactorio para el usuario; eso es darle tangibilidad a un intangible. Por lo tanto, la función del recurso humano en materia de servicio es crucial. Las economías desarrolladas, fundamentalmente de Europa y Japón, tienen decrecimiento demográfico y, obviamente, baja la mano de obra activa, y también hay menos estudiantes en las universidades. Pero, por otro lado, la economía crece. Si hay menos recursos y sube la economía, se necesita importar mano de obra. Al sofisticarse cada vez más las líneas de servicios, se necesita también mano de obra más capacitada y más sofisticada. Como resultado, se está produciendo una migración de materia gris desde los países latinoamericanos. Con lo cual la escasez de talentos pasará a ser un tema central en el manejo de nuestras empresas. La mano de obra calificada, especialmente la tecnológica, era escasa antes de la crisis y va a ser escasísima en la recuperación. Si nosotros, como país y como organización, no preservamos nuestros talentos tendremos un problema de crecimiento por escasez de recursos humanos. Eduardo Arrobas Tengo una trayectoria larga en el Banco Galicia, tanto que empecé como cadete y terminé en una época muy dura para el sistema financiero argentino, en 2003, como CEO del banco, después de haber pasado toda la crisis. La entidad tenía personas y la baja violenta de la actividad y la necesidad de equilibrar un balance para mantener el patrimonio, hacían imperioso reajustar el tamaño del banco. Eso significó, en un año, desprendernos de empleados. Hoy las acciones del banco valen veinte veces más de lo que valían en 2003 después de la crisis y esto es producto de un esfuerzo tremendo que se hizo en materia de

2 recursos humanos. Mantuvimos la organización en pie tratando de generar un gran clima de comunicación, de solidaridad, de empresa, de institución; es decir, prevalecieron las instituciones por sobre las personas. Traté de generar un esquema de comunicación que improvisé en ese momento algo que me parecía que era importante, como la Carta de la Oficina del CEO, un comunicado semanal para todo el banco, donde se decía cómo andábamos, cómo se acomodaban los depósitos, cuáles sucursales íbamos a cerrar, etc. Era una dinámica de comunicación para despejar cotidianamente el misterio de hacia dónde íbamos para que toda la organización siguiera funcionando. Se dice que los recursos humanos son el activo más preciado de la empresa. El nombre es espectacular, pero qué significa? Nosotros compramos Provencred, por el staff. Eso significa. Compramos una compañía de créditos prendarios, por la expertise del staff. Muchas transacciones se cierran y se valorizan por la expertise del staff. La gente vale. Cada empresa debería tener, armar y proponer un sistema de comunicación que sea muy fluido. En una empresa de servicios, el valor está dado fundamentalmente por la relación que uno puede lograr a través de una red de comunicaciones interna y externa, con los clientes; el valor también está en la credibilidad que los funcionarios de la organización pueden generar en el cliente, en la atención diferencial que reciben los clientes, y esto se da cuando el individuo se hace cargo del problema del cliente. Daniel Maggi Hace algunos años estábamos con un consultor enfrascados en la discusión sobre empresas de servicio o empresas de productos, y me dio una clase que me quedó grabada: todas las empresas son de servicio y, a veces, incluyen un producto. Y, en realidad, siempre estamos entregando el fruto del trabajo humano. Por eso es importante la gente. Desde la gestión de recursos humanos, nuestro rol principal es contribuir a generar rentabilidad desarrollando ventajas competitivas a partir de la gente. Lo importante en una gestión de recursos humanos es su integralidad, es tener una visión sistémica alineada con los objetivos del negocio y con esta idea de que hay que construir competitividad, hay que construir ventajas comparativas a partir de la gente. Hay que satisfacer dos expectativas fundamentales: la de la empresa y la de los empleados. La empresa nos va a pedir definir y mantener una organización ajustada a las necesidades de negocio, cuidar la eficiencia operativa y apoyar a aquellos que tienen el rol de conducir equipos de trabajo. Desde el punto de vista de los empleados, los puntos fundamentales son: Sentido de dirección. La gente espera tener un sentido claro de hacia dónde va la organización. Que se comuniquen claramente los objetivos fundamentales y el por qué de esos objetivos fundamentales. Tener una propuesta de valor atractiva. Hay que tener en cuenta las distintas generaciones que conviven en las organizaciones y que lo atractivo para una puede no serlo para las otras. Las tres o cuatro generaciones que conviven en una organización tienen códigos de comunicación diferentes, expectativas diferentes y factores de atracción diferentes.

3 Las viejas propuestas de recursos humanos, donde todos tenían los mismos beneficios y recibían de la organización la misma propuesta, son anacrónicas. Otro punto fundamental es el cuidado frente a los cambios. Las crisis ocurren en la economía y permanentemente suceden fusiones, adquisiciones, recesión, inflación, todo tipo de factores externos y a veces internos de la organización, que generan circunstancias sumamente críticas. Ahí el rol de recursos humanos es fundamental, cuidando a la gente, brindándole contención, manteniendo el sentido de dirección y racionalidad en la toma de decisiones. Es necesario construir una cultura de alto desempeño. Cuando uno navega por Internet y ve las visiones, misiones y valores de las organizaciones, se da cuenta de que las repeticiones son infinitas; todo el mundo dice lo mismo. Todos tienen acceso a consultoras que les diseñan estrategias a medida, pero cuando uno las desmenuza, son muy parecidas. Cuál es la diferencia? La diferencia está en cómo se ejecutan esas estrategias. La gente hace la diferencia. Por eso es importante tener una cultura de alto desempeño. Recursos humanos tiene que ser un custodio de valores; tiene que procurar que tanto en las políticas como en los procesos de recursos humanos y en los proyectos, los valores organizacionales estén presentes y sean preservados. En el tema de guerra por el talento, tener una marca de empleo sólida es un punto fundamental. Hoy, las generaciones jóvenes quieren trabajar en determinado tipo de empresa; no quieren trabajar en cualquier lado.

4 RESUMEN EJECUTIVO DESAYUNO 17/09/09 EMPRESARIADO ARGENTINO Emprendedores Endeavor La Comisión Empresariado Argentino de IDEA Joven realizó, el jueves 17 de septiembre, un desayuno de trabajo durante el cual Alejandro Mashad explicó el trabajo de apoyo a los emprendedores que lleva adelante la Fundación Endeavor y, a modo de ejemplo, Martín Migoya, fundador de la empresa Globant, presentó su propia experiencia. Estos son algunos de los conceptos que allí se expusieron: Alejandro Mashad El tema del emprededorismo está ejerciendo una atracción importante en todo el mundo y creemos que IDEA, en algún momento, tiene que encararlo. Estamos en medio de una revolución silenciosa: el triunfo de la creatividad y del espíritu emprendedor del hombre alrededor del mundo. Esto es creación de trabajo genuino; cuando hay una empresa nueva hay nuevos puestos de trabajo. También es importante por la creación de riqueza. La innovación en el mundo viene principalmente de las nuevas empresas. Las empresas grandes no están preparadas para innovar porque, justamente, lo que necesitan es custodiar lo que han construido con el tiempo y gestionarlo de la mejor forma para agregar algo más de valor hacia el futuro. Una nueva empresa conlleva una serie de riesgos que, a veces, exceden los que las empresas ya establecidas quieren tomar. Es por eso que cuando quieren innovar arman una empresa separada, incluso geográficamente y con gente culturalmente distinta o adquieren otras compañías. Las nuevas empresas también ayudan a renovar tejidos productivos, facilitan la movilidad social y, lo más importante, crean cultura emprendedora. Cuando uno ve amigos o familiares que son emprendedores, eso se contagia. El potencial emprendedor argentino es alto: entre casi 100 países medidos, la Argentina ocupa el 7º lugar en el mundo. Esta característica es muy positiva porque generar esta actitud en un país lleva más de 20 o 25 años. Una de las cosas que hace Endeavor es tratar de disminuir barreras. Nos gusta decir que ayudamos a liberar el potencial de los emprendedores argentinos. Proponemos repensar varias cosas: ser global versus ser local (pensar desde un principio en que le podemos vender al mundo); largo plazo versus corto plazo (armar una empresa que sea sustentable en el tiempo); múltiples opciones versus una opción; soñar en grande versus pensar en pequeño. Endeavor tiende puentes y abre puertas. En Endeavor tenemos un proceso de selección por el cual se entrevista anualmente a 150/200 emprendedores. Se hacen dos cortes por año en un panel internacional, en algún lugar de Latinoamérica, y de ahí salen 3 o 4 elegidos, o sea que por año tenemos entre 4 y 6 emprendedores nuevos.

5 Los llamamos emprendedores Endeavor tienen un sello de calidad que significa que pasaron con éxito por un proceso de selección estricto. Tenemos varios programas de capacitación, alianzas con diversas fuentes de conocimiento y consultorías, para que trabajen, tengan visibilidad en la prensa, hagan contacto con inversores, viajen al exterior. Los emprendedores ponen tiempo y dinero en Endeavor para que este círculo siga dando vueltas. Endeavor tiene responsabilidad en el desarrollo del emprendedorismo en la Argentina, dado que es la organización referente de este tema en el país. Tiene dos oficinas en el interior, una en Córdoba y otra en Rosario. Martín Migoya Globant es una compañía que empezó hace 6 años. Fue fundada por cuatro amigos con el objetivo de desarrollar productos de software desde la Argentina hacia el mundo. Hoy una compañía de empleados, que factura 50 millones de dólares por año y con clientes muy importantes como Google, Yahoo, Disney y otros de mucho renombre. Es líder mundial en algunas de las cosas que hace y, por supuesto, la primera desde la Argentina. Uno de nuestros desafíos es que veíamos que en la Argentina casi no hay compañías que tengan una pisada internacional como la pueden tener Arcor o Techint, las únicas que han logrado pasar las fronteras de lo nacional. La pregunta era por qué, si hay tanta gente exitosa, no podemos hacer una compañía exitosa que, originada en Argentina, pueda tener liderazgo mundial. Es importante destacar el equipo: a pesar de que todos estudiamos juntos en la facultad y de que trabajamos juntos en distintas empresas, ninguno de los cuatro fundadores hace lo que hace el resto. Una de las claves de Globant es que el equipo fundador se complementó en sus roles. Nosotros desarrollamos productos de software innovadores, atractivos a grandes masas, para los mercados europeo y norteamericano. Los indios, que son líderes en este nicho, tienen dos millones de personas trabajando en las industrias norteamericana y europea; están muy centrados en el desarrollo y en la ingeniería. Nosotros, como argentinos y latinoamericanos, tenemos muchos más valores para agregar a ese desarrollo, que no es solamente ingeniería. Globant está montada en un core de ingeniería muy fuerte, pero además trabajamos mucho sobre lo que es la infraestructura de esas aplicaciones. También trabajamos mucho sobre el diseño y el arte de esas aplicaciones, con lo cual es muy importante la interfase que uno presente. Y, por último, es fundamental la innovación, es decir, cómo uno innova y le provee al cliente nuevas funcionalidades, que no sean las que se ven corrientemente. Globant provee cuatro cosas; los indios, solamente ingeniería. Con un speach basado en tecnología, innovación, diseño y creatividad como valores, los argentinos y los latinoamericanos somos mucho más fuertes que los asiáticos. Así es como Globant empezó a crecer y se transformó en lo que es hoy. Creemos que hay dos formas de emprender: con la mentalidad bolichera de crear una empresa para sostener un determinado nivel de vida, sin reinvertir ganancias, y la basada en una mentalidad de apreciación de capital.

6 Un amigo me dijo que la única forma de crear valor en una compañía es escalando procesos. Si uno escala procesos y hace que no dependan de uno, hace que los procesos sean independientes y ni siquiera dependan de la gente, uno está generando real valor para las acciones. En Globant nos enfocamos mucho en esa mentalidad. Por eso empezamos a invertir y a escalar los procesos. Después comenzamos un proceso de consolidación, en el cual unimos equipos y compramos compañías, a las cuales les damos un vehículo mucho más lógico y mucho más sustentable para la apreciación de sus acciones. Al principio Globant empezó solamente reinvirtiendo sus ganancias y esto fue clave para nosotros. Reinvertimos las ganancias hasta el momento en el cual facturamos casi 3 millones de dólares por año; no buscamos inversión desde el principio, lo cual nos previno de diluirnos demasiado. Después decidimos hacer tres rondas de financiación. En julio de 2005 levantamos 2 millones de dólares, cuando ya estábamos muy bien posicionados en términos de valuación, 12 millones de dólares; en julio de 2007, con un grupo de inversores argentinos, hicimos 8 millones de dólares, y en noviembre de 2008, en pleno crack financiero, fue la última por 14 millones de dólares. Después de estas rondas tenemos el 60% de la compañía; seguimos con el control, pero hemos tenido que luchar mucho por eso. Creo que una de las claves más importantes para la financiación es tratar de esperarla lo máximo posible y, después, tratar de diluirse lo mínimo posible, combinando un poco de cash out para los socios y una gran parte de inversión en la compañía.

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