GUÍA DIDACTICA DE LA ASIGNATURA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA II

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1 GUÍA DIDACTICA DE LA ASIGNATURA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA II CURSO LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (ADE) FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES ASIGNATURA TRONCAL DEL 2º CUATRIMESTRE 4,5 CRÉDITOS (3 CRÉDITOS TEÓRICOS Y 1 CRÉDITO PRÁCTICO) PROFESORES DE LA ASIGNATURA: DR. D. JUAN RAMÓN OREJA RODRÍGUEZ CATEDRÁTICO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DRA. Dª ANA GARCÍA PÉREZ PROFESORA TITULAR DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DRA. Dª VANESSA YANES ESTÉVEZ PROFESORA TITULAR DE E. U. DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 1

2 CONTENIDO: 1.- PROGRAMA DE LA ASIGNATURA DEPE II (CURSO 2004 / 2005) TEMARIO BIBLIOGRAFÍA ORIENTACIÓN DIDACTICA CRITERIOS DE EVALUACIÓN. 2.- GUÍA DE LA ACTIVIDAD DOCENTE TEÓRICA DE DEPE II. 3.- GUÍA DE LA ACTIVIDAD DOCENTE PRÁCTICA DE DEPE II 2

3 PROGRAMA DE LA ASIGNATURA DEPE II (Curso ) 3

4 PROGRAMA DE LA ASIGNATURA DEPE II 2º CUATRIMESTRE (4,5 créditos) TEMA 1: LA FORMULACIÓN Y LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA (I) 1.1 Bases para la formulación de estrategias 1.2 Criterios de valoración 1.3 Valoración de la oportunidad TEMA 2: LA FORMULACIÓN Y LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA (II) 2.1 Valoración de la aceptabilidad 2.2 Valoración de la factibilidad 2.3 Selección de estrategias TEMA 3: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA (I) 3.1 Desarrollo y comunicación del plan estratégico 3.2 Influencias en el soporte estratégico 3.3 Estilo de dirección y cultura TEMA 4: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA (II) 4.1 Planificación y asignación de recursos 4.2 Planes y políticas en las áreas funcionales (I) 4.3 Planes y políticas en las áreas funcionales (II) TEMA 5: CONTROL Y CAMBIO ESTRATÉGICO 5.1 El proceso de control estratégico 5.2 Tipos de cambio estratégico. Diagnóstico de las necesidades del cambio estratégico 5.3 Dirección del proceso del cambio estratégico 4

5 BIBLIOGRAFÍA BÁSICA Johnson, G y K. Scholes (2001): Dirección Estratégica. 5ª Ed. Prentice Hall. Madrid. Grant, R.M. (1996): Dirección estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones. Editorial Cívitas. Madrid. Navas, J. E. y Guerra L. A. (1998): La Dirección Estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones, 2ª edición, Editorial Cívitas. Oreja, J.R. (2000): Dirección estratégica de la empresa: una aproximación práctica. IUDE Universidad de La Laguna - Ediciones Xerach. La Laguna. Tenerife. AMPLIACIÓN: Andrews, K. R. (1977): El concepto de estrategia de la empresa, EUNSA, Pamplona. Ansoff, H. Igor (1976): La estrategia de la empresa. EUNSA. Pamplona-Barcelona. Ansoff, H. Igor (1985b): La dirección y su actitud ante el entorno. Ediciones Deusto. SA. Bilbao. Bueno, Eduardo (1987; 1991): Dirección estratégica de la empresa: Metodología, Técnicas y Casos. Pirámide. Madrid. BBV (1996): Globalización y Gobierno de Empresas. Revista Situación. Servicio de Estudios del BBV. Bilbao Drucker, Peter F. (1975): La gerencia efectiva. Tareas económicas y decisiones arriesgadas. 6ª ed. Editorial Sudamericana. Buenos Aires. Drucker, Peter F. (1985): La gerencia en tiempos difíciles. Ediciones Orbis, SA. García Falcón, J.M. (1987): Formulación de estrategias en la empresa. CIES de la Caja Insular de Ahorros de Canarias. García Pérez, A. (1999). La cadena de valor en el modelo GEPS en Oreja, J.R. [Coord]: El impacto del entorno en las actividades empresariales. Fyde-Caja Canarias. Pp. 65/86. Grant, R.M. (1996): Dirección estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones. Editorial Cívitas. Madrid. Hamel, Gary y C.K. Prahalad (1995): Compitiendo por el futuro. Ariel Hax, A y Majluf, N. (1997): Estrategias para el liderazgo competitivo. Granica 5

6 Mintzberg, Henry (1983a): La naturaleza del trabajo directivo. Ariel Gestión. Barcelona. Oreja, J.R [Coord.] (1999): ]: El impacto del entorno en las actividades empresariales. Fyde- Caja Canarias Porter, M.E. (1982): Estrategia Competitiva. Cesca. Porter, Michael (1980): Competitive Strategy. Free Press, New York. Porter, Michael. (1985): Competitive Advantage The Free Press, New York. Porter, Michael E. (1991): La ventaja competitiva de las naciones. Plaza y Janes Editores. Barcelona. Strategor (1995): Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política General de Empresa. Biblio Empresa. Prahalad, C.K. y Gary Hamel (1996): La estrategia como objeto de estudio: Por qué buscar un nuevo paradigma? Harvard Deusto Business Review Noviembre-Diciembre nº 75. Thompson, A.A. y A.J. Strickland III (1994): Dirección y Administración Estratégicas. Conceptos, Casos y Lecturas. Addison-Wesley Iberoamericana. Wilmington, Delaware. PROFESORES: Dr. D. Juan Ramón Oreja Rodríguez Dra. Dª Ana Mª García Pérez Dra. Dª Vanessa Yanes Estévez Departamento de Economía y Dirección de Empresas ORIENTACIÓN DIDÁCTICA Esta asignatura tiene como objetivo básico la integración estratégica de los conocimientos relacionados con la actividad empresarial. Se puede establecer dos fases en el logro de ese objetivo didáctico. Una primera fase se centrará en el conocimiento de las bases teóricas necesarias para la comprensión de la cultura estratégica de las empresas. Se partirá de la revisión temporal de la utilización de los principales conceptos estratégicos, para posteriormente lograr identificar su alcance actual dentro del acerbo estratégico de la empresa en el momento actual. 6

7 Una segunda fase gira alrededor de la utilización de los conceptos estratégicos en empresas y casos reales, lo que permite el desarrollo completo del proceso estratégico, planteando la gama de decisiones estratégicas probables que pueden ser adoptadas por los distintos niveles de dirección de la empresa. MÉTODOS DE EVALUACIÓN: Segundo Cuatrimestre a) Examen final teórico, que consistirá en la realización de un test de respuestas múltiples. Es necesario aprobar este examen para superar la asignatura. Hasta siete puntos. b) Trabajo obligatorio en grupo elaborado en clases prácticas cuyo objetivo es la formulación e implantación de la estrategia, elaborando para ello un plan estratégico que sirva como base para esta implantación. La valoración será individual. Hasta tres puntos. PARA SUPERAR LA ASIGNATURA ES NECESARIO APROBAR EL EXAMEN TEÓRICO Y REALIZAR Y PRESENTAR EL TRABAJO MENCIONADO EN EL PUNTO ANTERIOR. HORARIOS DE TUTORÍA Profesor Juan Ramón Oreja Rodríguez Miércoles: 9: 30 a 13:30 Jueves: 11:30 a 13:30 Despacho 1 Departamento de Economía y Dirección de Empresas Edificio de Economía y Empresa. Planta 2ª 7

8 GUÍA DE LA ACTIVIDAD DOCENTE TEÓRICA DE DEPE II. IMPORTANTE LAS NOTAS QUE SE PRESENTAN A CONTINUACIÓN EN CADA EPÍGRAFE DEL PROGRAMA NO CONSTITUYEN APUNTES DE CLASE O MATERIAL DOCENTE SIMILAR, SÓLO UN ESQUEMA RESUMIDO DE LA MATERIA IMPARTIDA EN CLASE. LA MATERIA SUJETA A EVALUACIÓN CORRESPONDE AL CONTENIDO COMPLETO DEL PROGRAMA DE LA ASIGNATURA, QUE INCLUYE LAS EXPLICACIONES DE CLASE, ASÍ COMO LAS AMPLIACIONES ACONSEJABLES PARA LA TOTAL COMPRENSIÓN DE LA ASIGNATURA A PARTIR DEL MATERIAL BIBLIOGRÁFICO INCLUIDO EN EL PROGRAMA. 8

9 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA II LICENCIATURA DE ADE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DE LA UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA TEMA 1: LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA I 9

10 GUÍA DOCENTE TEÓRICA DEL TEMA I INDICE BASES PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS CRITERIOS DE VALORACIÓN VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA: OREJA (2000): CAP 13.1 pp. 195 / JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP. 6.1 y CAP JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP

11 1.1.- BASES PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIÓN DEL PROCESO 1. IDENTIFICACIÓN DE LOS DATOS / INFORMACIÓN INTERNA Y EXTERNA NECESARIOS. 2. ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES EN EL MANEJO DE LOS DATOS RECOPILAR ANALIZAR RESUMIR => CONCLUIR REDACTAR INFORMES ATENCIÓN: COSTE DE LA INFORMACIÓN PERFECTA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN GENERACIÓN DE LA INFORMACIÓN 1. NECESIDAD DE UN SOPORTE INFORMATIVO: BASES DE DATOS (DATA WAREHOUSE: DW) 2. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA (SIE) 3. MERCADOS, CLIENTES, ENTORNO 4. MODELOS DE PREDICCIÓN Y SIMULACIÓN GENERACIÓN DE INFORMACIÓN PROSPECTIVA EVALUAR LA INFORMACIÓN ANTICIPAR CONSECUENCIAS ESTRATÉGICAS Y POLÍTICAS. USO DE LA INFORMACIÓN 1. IDENTIFICACIÓN DE LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA EMPRESA (DAFO) DOCUMENTAR 2. IDENTIFICACIÓN / RATIFICACIÓN DE LA POSICIÓN PREVIA DE LA EMPRESA. DOCUMENTAR MISIÓN: FUNCIÓN BÁSICA / PERMANENTE DE LA EMPRESA (JUSTIFICACIÓN SOCIAL + P/M = MISIONES A CUBRIR) OBJETIVOS: GUÍA DE REFERENCIA ( RESULTADOS A ALCANZAR) 11

12 METAS: CONCRECIÓN DE LOS OBJETIVOS ( ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN) RESPONSABILIDADES: OBLIGACIONES ACEPTADAS RESTRICCIONES: REGLAS DE DECISIÓN QUE EXCLUYE CIERTAS OPCIONES DE LIBERTAD DE ACCIÓN, TANTO INTERNAS COMO EXTERNAS. EJEMPLOS: RADIO CAMPUS EDISA ESTE DOCUMENTO SE INTEGRA EN EL PLAN ESTRATÉGICO. ES EL SOPORTE DE LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS. 3. IDENTIFICACIÓN DE LAS POSIBILIDADES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA: ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. 4. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO RACIONAL DE ENLACE ENTRE EL DAFO Y LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DETECCIÓN DE LOS PROBLEMAS CLAVES DE LA EMPRESA DEFINICIÓN DE ESTOS PROBLEMAS CLAVES DE LA FORMA MÁS EXPLÍCITA DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS: FORMULAR EVALUAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS o OPORTUNIDAD o ACEPTABILIDAD o FACTIBILIDAD ACTITUD DEL ESTRATEGA EN LA FORMULACIÓN 1. CREATIVIDAD, PARA EXPLORAR NUEVAS VÍAS E IDEAS 2. EXPERIMENTALIDAD 3. ACEPTAR LA INCERTIDUMBRE 4. ACEPTAR EL CAMBIO LAS ESTRATEGIAS FORMULADAS DEBEN SER: 1. COHERENTES INTERNAMENTE. SISTEMA INTEGRADO: OBJETIVOS + ESTRATEGIAS + POLÍTICAS + ACCIONES. 2. COMPATIBLES CON EL ENTORNO Y SU EVOLUCIÓN 3. COMPATIBLES CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DISPONIBLES 4. EJECUTABLES EN UN DETERMINADO HORIZONTE TEMPORAL 12

13 1.2.- CRITERIOS DE VALORACIÓN INTEGRACIÓN JERÁRQUICA DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS OPCIONES ESTRATÉGICAS DEPE I ANÁLISIS COMPETITIVO DE LA EMPRESA DEPE I IDENTIFICAR LAS POSIBILIDADES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO IDENTIFICAR LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA EMPRESA VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD ADECUACIÓN ESTRATÉGICA LÓGICA ESTRATÉGICA EVIDENCIA EMPÍRICA CRIBADO DE OPCIONES ACEPTABILIDAD RENDIMIENTO RIESGO REACCIONES DE LOS PARTÍCIPES FACTIBILIDAD SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS PLANIFICADA, FORZADAS, APRENDIZAJE, ORDENADA 13

14 CONTENIDO DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS REGLAS MEDIANTE LAS QUE LAS EMPRESAS JUZGAN LAS POSIBLES VENTAJAS DE LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS: 1. OPORTUNIDAD ADAPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A LA SITUACIÓN IDENTIFICADA EN EL ANÁLISIS COMPETITIVO EXTERNO ADECUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA SOSTENIMIENTO O MEJORA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA 2. FACTIBILIDAD ANALISIS DEL FUNCIONAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS EN LA PRÁCTICA: VIABILIDAD CONOCIMIENTO DE LA POSIBILIDAD DE IMPLANTAR (CON ÉXITO) LA ESTRATEGIA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Y CAPACIDADES ADECUACIÓN AL HORIZONTE TEMPORAL DE LOS CAMBIOS PREVISTOS 3. ACEPTABILIDAD VALORACIÓN DE SI LAS CONSECUENCIAS DE ADOPTAR UNA ESTRATEGIA SON ACEPTABLES O NO (POR LOS INFLUENCIADORES / GRUPOS DE INTERÉS, ETC.) 14

15 1.3.- VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD: ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA A LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA EMPRESA DETERMINADAS A PARTIR DEL ANÁLISIS COMPETITIVO EMPRESARIAL (ACE). ANÁLISIS DE: 1.- CUÁL ES EL RAZONAMIENTO O LÓGICA ESTRATÉGICA DE CADA OPCIÓN, EN SI MISMA 2.- ESTABLECER LOS MÉRITOS RELATIVOS DE UNA OPCIÓN RESPECTO A OTRAS ALTERNATIVAS (CRIBADO DE OPCIONES) LUEGO SE DEBERÁ SEGUIR CON EL ANÁLISIS EN DETALLE DE LAS ESTRATEGIAS RESULTANTES 1.- LÓGICA ESTRATÉGICA ESTRATEGIA > LOGRO DE VENTAJA COMPETITIVA > ÉXITO SE TRATA DE VALORAR POR QUÉ UN TIPO CONCRETO DE ESTRATEGIA PUEDE MEJORAR LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA: EXPLOTA LAS OPORTUNIDADES, EVITA LAS AMENAZAS CAPITALIZA LAS FORTALEZAS Y COMPETENCIAS NUCLEARES DE LA ORGANIZACIÓN, EVITA O REMEDIA LAS DEBILIDADES SE AJUSTA AL CONTEXTO CULTURAL Y POLÍTICO MÉTODOS ANALÍTICOS A UTILIZAR I. ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA VALORA SI LA ESTRATEGIA SERÁ LA MÁS APROPIADA DADA LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EN ALGUNOS ANÁLISIS SE COMBINA ESTA VALORACIÓN CON LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA EN EL MERCADO SE GENERA ASÍ LA MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA / CICLO DE VIDA QUE TIENE DOS DIMENSIONES: A. SITUACIÓN EN EL MERCADO, CON LOS ESTADOS DE DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE LA POSISIÓN DEL CICLO DE VIDA PUEDE DEFINIRSE EN RELACIÓN CON OCHO FACTORES EXTERNOS (DESCRIPTORES) DE LA ETAPA DE EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA: a) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO b) CRECIMIENTO POTENCIAL 15

16 c) AMPLITUD DE LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS d) NÚMEROS DE COMPETIDORES e) REPARTO DE CUOTA DE MERCADO ENTRE COMPETIDORES f) LEALTAD DE LOS CONSUMIDORES g) BARRERAS DE ENTRADA h) TECNOLOGÍA B. POSICIÓN COMPETITIVA DOMINANTE: CUASIMONOPOLIO / MONOPOLIO. FUERTE: DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ELEGIDAS LIBREMENTE SIN PREOCUPARSE POR LO QUE HACEN LOS COMPETIDORES. FAVORABLE: LÍDERES EN BUENA POSICIÓN, PERO NO HAY UN COMPETIDOR QUE SOBRESALGA. SOSTENIDO: LO QUE PUEDE CONSERVARSE MEDIANTE ESPECIALIZACIÓN O SEGMENTACIÓN. DÉBIL: DEMASIADO PEQUEÑOS PARA SOBREVIVIR DE FORMA INDEPENDIENTE A LARGO PLAZO. LA CUESTIÓN CLAVE CONSISTE EN SABER DÓNDE SE ENCUENTRA ACTUALMENTE LA ORGANIZACIÓN DENTRO DE LA MATRIZ Y POR ELLO QUÉ TIPOS DE ESTRATEGIAS SON LAS MÁS APROPIADAS Desarrollo Natural Desarrollo CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Selectivo APLICADO AL SECTOR Posición Dominante Introducción ************* Crecimiento ************** ********** Madurez ******** Declive Competitiva Fuerte ************* ************** ********** <<<<<<< Reorientación Abandono Favorable ************* ************** <<<<<<<<< ####### Sostenible ************* <<<<<<<<<<<< ######### ####### Marginal <<<<<<<<<<< ############# ######### ####### No viable ############ ############# ######### ####### TIPOS DE ESTRATEGIAS a) Desarrollo natural b) Desarrollo selectivo. c) Reorientación. d) Abandono. 16

17 Según la ubicación de la empresa en la matriz ciclo de vida/ posición competitiva se puede establecer una tipología de estrategias a desarrollar: Tipología de estrategias Desarrollo Natural Iniciar Crecer con el sector Ganar gradualmente posición Ganar posición de forma agresiva Defender la posición Cosechar Desarrollo Selectivo Determinar nicho de mercado Explotar nicho de mercado Mantener nicho de mercado Reorientación Actualizarse Renovarse Volver atrás Prolongar la existencia Abandono Retirarse Desinvertir Abandonar 24 17

18 Estrategias que se corresponden con los códigos numéricos en la matriz ciclo de vida / posición competitiva. 1.- Integración hacia atrás. 2.- Desarrollo de las operaciones en el exterior. 3.- Desarrollo de la producción en el exterior. 4.- Modernización y racionalización de la distribución. 5.- Vigilar el exceso de capacidad. 6.- Aumento de las exportaciones. 7.- Integración hacia adelante. 8.- Determinar la situación estratégica de la empresa. 9.- Desarrollo del mercado actual Obtener autorización para operar con licencias extranjeras Proceder a la modernización y racionalización completa de la producción Penetración de mercado Racionalización del mercado Mejora de métodos y de la eficiencia funcional de la empresa Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados (diversificación) Desarrollo de nuevos productos para el mismo mercado Racionalización de la producción Racionalización de la línea de productos Supervivencia Mantener los mismos productos para nuevos mercados Mantener los mismos productos en los mercados actuales Mantener la misma eficiencia tecnológica Reducción de costes Abandono 18

19 II. POSICIONAMIENTO A. VALORAR SI LA POSICIÓN ACTUAL Y FUTURA DE LA EMPRESA SON OPORTUNAS. SE PUEDEN ANALIZAR MEDIANTE: IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES QUE SOSTIENEN A LA ESTRATEGIA EXAMEN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES IDENTIFICADOS EN FUNCIÓN DE LA BASE DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS EXAMEN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES PARA DETERMINAR SI SON SOSTENIBLES O DIFÍCILES DE IMITAR. B. ANÁLIZAR LA UTILIZACIÓN DE RECURSOS: VALORACIÓN DE LA RELACIÓN ENTRE LAS ESTRATEGIAS P/M GENÉRICA Y LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN (RECURSOS Y CAPACIDADES) C. ANÁLIZAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO: DETERMINAR SI LOS RECURSOS Y CAPACIDADES NUCLEARES ESTARÁN DISPONIBLES PARA AJUSTARSE AL POSICIONAMIENTO P/M VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE UNA ESTRATEGIA DE PRODUCTO / MERCADO R + C TANGIBLES - Maquinaria - Elementos de transporte. - Instalaciones - Recursos Financieros - Materias Primas.. INTANGIBLES - Formación - Motivación. - Prestigio - Marca -Cartera de clientes - Relaciones con los agentes del entorno. R + C QUE DISPONE EMPRESA R + C QUE CONTRIBUYEN A LIDERAZGO DIFERENCIACIÓN COSTES DE PRODUCTO VALORACIÓN DE LOS R + C QUE SOSTIENEN LA ESTRATEGIA 19

20 III. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR. LA OPORTUNIDAD DE LA ESTRATEGIA MEJORA LA CONFIGURACIÓN DE LA CADENA DE VALOR, MEJORANDO LA POSICIÓN COMPETITIVA. VALORA LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS A LA ORGANIZACIÓN Y LAS RELACIONA CON LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Y DE SUS VÍNCULOS. LA CLAVE DEL ÉXITO SOSTENIBLE PUEDE ENCONTRARSE EN LA FORMA EN QUE SE CONFIGURA EL SISTEMA DE VALOR. SINERGÍA: BENEFICIO ADICIONAL AL CAMBIAR LA CONFIGURACIÓN DE LOS VÍNCULOS DE LA CADENA DE VALOR. IV. ANÁLISIS DE CARTERAS VALORA OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA DETERMINAR SU INCIDENCIA EN EL EQUILIBRIO ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS. V. ANÁLISIS DEL PERFIL DE NEGOCIO VALORA EL GRADO EN QUE LA ESTRATEGIA SE AJUSTA A LOS PARÁMETROS FAVORABLES DE RENDIMIENTOS DERIVADOS DEL ANÁLISIS PIMS. DADO QUE UNA ESTRATEGIA PUEDE FORTALECER O DEBILITAR EL PEFIL DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA 2.- CRIBADO DE OPCIONES VALORACIÓN DE LOS MÉRITOS RELATIVOS DE LAS ESTRATEGIAS QUE HAN SUPERADO INDIVIDUALMENTE LOS CRITERIOS DE OPORTUNIDAD. LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS SE JERARQUIZAN, POR LO QUE NO SON EXCLUIDAS DEL PROCESO (MÉTODO ITERATIVO). I. ENTRE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS a) CLASIFICACIÓN, SE CONTRASTAN UNA SERIE DE FACTORES CLAVES IDENTIFICADOS EN EL ANÁLISIS COMPETITIVO DE LA EMPRESA CON LAS EXPECTATIVAS DE LA EMPRESA. REFLEXIÓN SOBRE LA POSICIÓN ACTUAL Y LAS CONSECUENCIAS DE LAS DIVERSAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. 20

21 b) ÁRBOLES DE DECISIÓN SE CLASIFICAN OPCIONES A MEDIDA QUE SE VAN INTRODUCIENDO CRITERIOS ADICIONALES QUE DEBEN CUMPLIR TIENDE A SER MUY SIMPLISTA c) ESCENARIOS SE CLASIFICAN LAS OPCIONES DE ACUERDO A ESCENARIOS FUTUROS IMPORTANCIA DE LOS PLANES DE CONTINGENCIA II. ENTRE DOS PERIODOS DIFERENTES DE LA MISMA ESTRATÉGIA d) NO HACER NADA NUEVO (CONTINUAR CON LA ACTUAL ESTRATEGIA): CONSIDERAR A EFECTOS COMPARATIVOS QUÉ RESULTADOS OBTENDREMOS SI NO TENEMOS EN CUENTA EL CAMBIO DEL ENTORNO Y EN LA POSICIÓN COMPETITIVA TÉCNICA ÚTIL DE ANÁLISIS LAS ESTRATEGIAS: ANÁLISIS DEL GAP (EN QUÉ GRADO LA NUEVA ESTRATEGIA CUBRE EL GAP) IDENTIFICAR EN QUÉ GRADO LAS ESTRATEGIAS FRACASARÁN AL TRATAR DE CONSEGUIR LOS OBJETIVOS EN EL FUTURO (INCENTIVO PARA CAMBIAR LA ACTUAL ESTRATEGIA POR UNA NUEVA) 21

22 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA II LICENCIATURA DE ADE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DE LA UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA TEMA 2: LA FORMULACIÓN Y LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA II 22

23 GUÍA DOCENTE TEÓRICA DEL TEMA II INDICE VALORACIÓN DE LA ACEPTABILIDAD VALORACIÓN DE LA FACTIBILIDAD SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA: JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP

24 2.1.- VALORACIÓN DE LA ACEPTABILIDAD ACEPTABILIDAD POR LOS PARTÍCIPES DE LOS RENDIMIENTOS ESPERADOS (RENTABILIDAD O RIESGO) CORRESPONDIENTES A UNA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA. A.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS OBTENIDOS POR CADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA CONCRETA COMO MEDIDA DEL GRADO DE ACEPTABILIDAD DE DICHA ALTERNATIVA. A.1.- ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD CRITERIOS: PRONÓSTICO DEL RENDIMIENTO DEL CAPITAL EMPLEADO: TIR PERIODO DE RETORNO DE LA INVERSIÓN REALIZADA: PAY-BACK VALOR ACTUAL NETO DE LA INVERSIÓN REALIZADA: VAN LIMITACIÓN: SE CONSIDERA A LA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA COMO UN PROYECTO DE INVERSIÓN (CRITERIOS FINANCIEROS) SON MEDIDAS CONTABLES EX - POST A.2.- ANÁLISIS COSTE / BENEFICIO SE INTENTA PONER VALORES MONETARIOS A TODOS LOS COSTES Y BENEFICIOS QUE GENERA UNA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA. A.3.- ANÁLISIS DEL VALOR PARA EL ACCIONISTA ES NECESARIO IDENTIFICAR LOS CONDUCTORES DE VALOR Y SUS INTERDEPENDENCIAS PARA TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS, APLICARLAS Y CONTROLARLAS. GESTIÓN DEL VALOR: CREAR, PROTEGER O EXPLOTAR EL VALOR EXIGE UNA VALORACIÓN CORRECTA Y COMPLEJA DEL ENTORNO COMPETITIVO, DE LAS OPCIONES OPERATIVAS Y DE SUS EFECTOS FINANCIEROS. 24

25 B.- ANÁLISIS DEL RIESGO RIESGO QUE INCURRE LA ORGANIZACIÓN DESARROLLANDO LA ESTRATEGIA. MEDIDAS: B.1.- PROYECCIONES DE RATIOS FINANCIEROS (RIESGO FINANCIERO) DA UNA MEDIDA GENERAL DEL RIESGO QUE IMPLICA CADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. SE VALORA EN FUNCIÓN DEL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LA EMPRESA QUE SUPONE EL SEGUIR LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. B.2.-ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD MEDICIÓN DE LA VARIACIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DE CADA ESTRATEGIA EN FUNCIÓN DE POSIBLES CAMBIOS EN LOS SUPUESTOS BÁSICOS SOBRE LOS QUE SE HAN ELABORADO LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. SE TRATA DE DETERMINAR LA SENSIBILIDAD DE LOS RENDIMIENTOS A CADA SUPUESTO. ESTE PROCESO AYUDA A LA DIRECCIÓN A DETERMINAR LOS RIESGOS ASOCIADOS A CADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA Y EL GRADO DE CONFIANZA QUE SE PUEDE TENER EN CADA DECISIÓN. B.3.- MODELOS DE SIMULACIÓN MEDICIÓN Y PREDICCIÓN DE TODAS LAS RELACIONES QUE CONFIGURAN EL FUTURO DE LA EMPRESA. VISIÓN CUANTITATIVA C.- ANÁLISIS DE LAS REACCIONES DE LOS PARTÍCIPES GRADO DE INTERÉS QUE PUEDAN TENER CADA PARTÍCIPE A FAVOR O EN CONTRA DE LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. PODER QUE PUEDAN DETENTAR PARA FOMENTAR O IMPEDIR LA ADOPCIÓN DE UNA DETERMINADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA. COMPONENTES DEL ANÁLISIS: PARTÍCIPES: ACCIONISTAS, CLIENTES, PROVEEDORES, BANCOS, EMPLEADOS, COMUNIDAD. 25

26 MAPA DE PARTÍCIPES O MAPA DE LOS STAKEHOLDERS: PERMITE EVALUAR LA POSIBLES REACCIONES DE LOS PARTÍCIPES ANTE NUEVAS ESTRATEGIAS, ASÍ COMO LA CAPACIDAD DE CONTROLAR ESTAS REACCIONES PARA VALORAR LA ACEPTABILIDAD DE LA ESTRATEGIA. NIVEL DE INTERÉS BAJO ALTO PODER BAJO A ESFUERZO MÍNIMO B MANTENER INFORMADOS ALTO C MANTENER SATISFECHOS D JUGADOR CLAVE SE UBICAN A LOS PARTÍCIPES EN EL MAPA EN FUNCIÓN DE SU PODER Y GRADO DE INTERÉS QUE MUESTRAN EN RELACIÓN A LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA. DESTACA QUÉ TIPO DE RELACIÓN DEBE MANTENER LA EMPRESA CON CADA GRUPO DE PARTÍCIPES, EN PARTICULAR CON LOS FACILITADORES (+) Y OBSTRUCTORES (-). VALORACIÓN DEL PODER: PODER: GRADO EN EL QUE LOS PARTÍCIPES SON CAPACES DE EJERCER PRESIÓN COERCITIVA SOBRE LA EMPRESA PARA QUE EMPRENDA (O NO) UNA DETERMINADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA. FUENTES DE PODER: DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN o JERARQUÍA (PODER FORMAL) o INFLUENCIA (PODER INFORMAL) o CONTROL DE RECURSOS ESTRATÉGICOS o POSESIÓN DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES o CONTROL DEL ENTORNO o IMPLICACIÓN EN LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LOS PARTÍCIPES EXTERNOS o CONTROL DE RECURSOS ESTRATÉGICOS o IMPLICACIÓN EN LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA o POSESIÓN DE CONOCIMIENTOS o VÍNCULOS INTERNOS 26

27 INDICADORES DEL PODER: DENTRO DE LA EMPRESA o ESTATUS o DERECHO A LOS RECURSOS o REPRESENTACIÓN EN ÓRGANOS DIRECTIVOS o SÍMBOLOS DE PODER DE LOS PARTÍCIPES EXTERNOS o ESTATUS o DEPENDENCIA DE RECURSOS o NEGOCIACIÓN DE ACUERDOS o SÍMBOLOS 27

28 2.2.- VALORACIÓN DE LA FACTIBILIDAD VIABILIDAD DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN FUNCIÓN DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES NECESARIOS PARA APLICAR CADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA. VALORACIÓN DE LA FACTIBILIDAD: ANÁLISIS DEL DESPLIEGE DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES o FORMA DE COMPARAR ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS UTILIZANDO COMO PUNTO DE PARTIDA EL CRITERIO DE POSICIONAMIENTO (VER VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD) o LAS NECESIDADES FUTURAS DE LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS SE DEBEN DESTACAR, INDICÁNDOSE CUÁLES ESTÁN YA DISPONIBLES Y CUÁLES NO. EVALUACIÓN: o GRADO EN QUE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ACTUALES DEBEN CAMBIAR PARA ALCANZAR O MANTENER LOS REQUISITOS MÍNIMOS NECESARIOS PARA QUE CADA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA SE PUEDA PONER EN MARCHA. o CUÁLES DE ESTOS RECURSOS Y CAPACIDADES SON ÚNICOS Y NECESARIOS PARA MANTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. NOTAS: o CUIDADO CON LA TENDENCIA A DESARROLLAR ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS QUE SE AJUSTAN A LOS ACTUALES RECURSOS Y CAPACIDADES. o IDENTIFICAR LOS CAMBIOS o DETERMINAR SI LOS RECURSOS Y CAPACIDADES NECESARIOS SON FACTIBLES TANTO EN ESCALA COMO CALIDAD Y PLAZO. ANÁLISIS DEL FLUJO DE FONDOS o IDENTIFICACIÓN DE LOS FONDOS NECESARIOS PARA APLICAR LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. ASÍ COMO LAS FUENTES POSIBLES (ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS) o CONSIDERACIÓN DE LA RELACIÓN ENTRE LOS PLAZOS TEMPORALES Y LAS NECESIDADES DE FINANCIACIÓN 28

29 ANALISIS DEL DESPLIEGUE DE RECURSOS Y DEL FLUJO DE FONDOS R y C disponibles en la empresa para la estrategia (A) R y C no disponibles en la empresa y necesarios para la estrategia (B) APLICACIÓN ORIGEN (A*B) u.m. Fuentes u.m. TOTAL TOTAL ANÁLISIS DEL UMBRAL DE RENTABILIDAD o ANÁLISIS DE LA POSIBILIDAD DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE RESULTADOS ASOCIADOS A LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS o VALORACIÓN DEL RIESGO VINCULADO A LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICA, DERIVADA DE LOS DIFERENTES ESTRUCTURAS DE COSTES QUE SE ASOCIAN CON LAS ALTERNATIVAS. I, G INGRESOS GASTOS Nº DE UNIDADES A VENDER 29

30 2.3.- SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE ENTRE LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS JERARQUIZADAS Y VALORADAS SE PROCEDE A SELECCIONAR UNA O UNA COMBINACIÓN DE ALTERNATIVAS QUE SERÁ LA ESTRATEGIA A DESARROLLAR POR LA EMPRESA. CRITERIOS: 1. EVALUACIÓN FORMAL: a. ELECCIÓN RACIONAL DE LA ESTRATEGIA FUTURA b. USO DE LOS OBJETIVOS CUANTITATIVOS COMO CRITERIO DE SELECCIÓN 2. ELECCIÓN FORZADA: a. SELECCIÓN IMPUESTA DESDE EL EXTERIOR b. CAMBIOS DE ENTORNO c. ESCENARIOS d. PLANES CONTINGENTES e. EL PAPEL DE LA EVALUACIÓN FORMAL ESTÁ EN VALORAR LOS RIESGOS DE LA NUEVA ESTRATEGIA Y PREPARAR PLANES CONTINGENTE 3. APRENDIZAJE DE LA EXPERIENCIA a. VISIÓN INCREMENTAL b. INICIO DEL PROCESO, A PARTIR DEL CUAL, LA EMPRESA MEJORA SU CONOCIMIENTO SOBRE LOS RESULTADOS EN FUNCIÓN DE LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA SELECCIONADA. c. EL PAPEL DE LA EVALUACIÓN FORMAL ESTÁ EN FOMENTAR EL APRENDIZAJE Y LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 4. ORDENADA a. SELECCIÓN BASADA EN LOS CRITERIOS U ÓRDENES EMANADAS DEL MÁS ALTO NIVEL DE LA EMPRESA. b. PUEDEN REFLEJAR VISIONES O INTENCIONES (INTERESES) c. EL PAPEL DE LA EVALUACIÓN FORMAL ESTÁ EN AUMENTAR EL NIVEL DE DEBATE ENTRE LOS QUE TOMAN LAS DECISIONES 30

31 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA II LICENCIATURA DE ADE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DE LA UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA TEMA 3: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA (I) 31

32 GUÍA DOCENTE TEÓRICA DEL TEMA III INDICE DESARROLLO Y COMUNICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INFLUENCIA EN EL SOPORTE ORGANIZATIVO ESTILO DE DIRECCIÓN Y CULTURA ESTRATÉGICA FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA: OREJA (2000): CAP 14 pp. 213 / 217 NAVAS Y GUERRAS (2002) CAPÍTULO 21 PP. 529/ OREJA (2000): CAPÍTULO 14 PP. 223 / 227 JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP. 9. 3; 9.4; 9.5 (RESUMEN) ESQUEMA DE GALBRAITH Y NATHANSON (1978) OREJA (2000): CAPÍTULO 7 PP. 115/122 JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP5 (5.5.7) Y 9.4 NAVAS Y GUERRAS (2002) CAP. 22(4) 32

33 3.1.- DESARROLLO Y COMUNICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLANTACIÓN: HACE REFERENCIA AL CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y DECISIONES QUE SON NECESARIAS PARA HACER EFECTIVA O PONER EN MARCHA UNA ESTRATEGIA, DE MODO QUE SE CONSIGAN LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANTEADOS. ESTRATEGIA IMPLANTADA Excelente Pobre ESTRATEGIA FORMULADA Adecuada Inadecuada ÉXITO RESCATE O Se consiguen los RUINA objetivos de Una buena crecimiento, valor o implantación puede beneficios. salvar una estrategia pobre y dar a la dirección tiempo para corregirla o puede acelerar su fracaso PROBLEMA Una pobre implantación entorpece una buena estrategia. La dirección puede concluir que la estrategia es inadecuada FRACASO Causa de fracaso difícil de diagnosticar. Una estrategia pobre marcada por la incapacidad para implantarla. ACTIVIDADES NECESARIAS PARA PONER EN MARCHA EL PLAN ESTRATÉGICO (DE LA ALTERNATIVA ESTRATÉGICA SELECCIONADA). SEGÚN EL ANÁLISIS PREVIO, LE AFECTAN MUCHOS FACTORES DE ÉXITO: EL DISEÑO ORGANIZATIVO EL ESTILO DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO, LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS LA CULTURA EMPRESARIAL EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE APOYO (SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN).. QUIÉN ES EL RESPONSABLE? DE QUÉ? DEFINICIÓN DEL HORIZONTE TEMPORAL PARA LA IMPLANTACIÓN. 33

34 FASES: I DESARROLLO TRANSFORMAR LAS ESTRATEGIAS EN ACCIONES => RESULTADOS => MOVILIZAR RECURSOS Y CAPACIDADES. + PLANES < = > POLÍTICAS + PROGRAMAS DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS = PRESUPUESTOS PROGRAMA DE ACTUACIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DESARROLLO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN PARA CADA ESTRATEGIA ASIGNAR RESPONSABILIDADES CALENDARIO IDENTIFICAR Y ASIGNAR RECURSOS Y CAPACIDADES SEGUIMIENTO Y CONTROL II PRESENTACIÓN FORMAL: DOCUMENTO ELEMENTOS DE IMAGEN Y CREDIBILIDAD RECOGE DE FORMA EXPLÍCITA EL PLAN ESTRATÉGICO AÑADIR DOCUMENTACIÓN ANEXA (VER MODELOS EN OREJA (2000) PP. 214 / 215 III COMUNICACIÓN INFORMAR Y COMUNICAR => PREVIO A LA ADOPCIÓN DE DECISIONES. REMITIR PARTE A LOS PARTÍCIPES (ELEMENTOS CLAVES) Y NO PARTÍCIPES RAZONES: CANALIZAR ESFUERZOS MOTIVAR PARTÍCIPES: IDENTIFICAR (INTERÉS / PODER): CONSEJO DE ADMNISTRACIÓN DIRECCIÓN GENERAL: ACCIONISTAS PERSONAL CLIENTES PROVEEDORES BANCOS.. DOCUMENTO COMPLETO PARTE CORRESPONDIENTE ATENCIÓN A LA SEGURIDAD Y CONFIDENCIALIDAD 34

35 3.2.- INFLUENCIA EN EL SOPORTE ESTRATÉGICO ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZATIVO LA ESTRUCTURA NO GARANTIZA EL ÉXITO (POR SÍ MISMA), PERO UNA ELECCIÓN INCORRECTA PUEDE IMPEDIR EL ÉXITO. LA IMPLANTACIÓN CON ÉXITO DEPENDERÁ DEL AJUSTE DE LA ESTRATEGIA Y DE LA ESTRUCTURA. COSTE DE LA ESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS o IMPORTANCIA o COSTE MOTIVACIÓN o FORMACIÓN OTROS RECURSOS AJUSTE DE LA ESTRUCTURA (MIGRACIÓN) DE CAMBIO DE CONFIGURACIÓN: ALGUNOS EJEMPLOS A MOTIVO EJEMPLO Simple Burocracia Mecánica Burocracia Mecánica Divisional Crecimiento Crecimiento y diversificación Empresas manufactureras Muchas empresas Burocracia Profesional Misionera Burocracia Profesional Configuración Única Adhocracia Profesional Organización en red Más de un tipo Cambios en el entorno Crecimiento Entorno dinámico Entorno complejo/dinámico Muchas organizaciones de servicios Organizaciones sin ánimo de lucro Organizaciones de servicios profesionales Muchas 35

36 SECUENCIAS ESTRATEGIA-ESTRUCTURA (MATRIZ DE GALBRAIT H/ NATHANSON, 1978) Simple Crecimiento de tamaño Diversificación no relacionada (Crecimiento externo) Funcional Integración vertical Holding Consolidación crecimiento interno Diversificación relacionada (Crecimiento interno) Explotar economías de escala Funcional centralizada Adquisición de negocios no relacionados Multidivisional Diversificación relacionada Holding global Expansión internacional Funcional global Adquisición de negocios no relacionados Consolidación crecimiento interno Multinacional global Explotar economías de escala Diversificación relacionada Estrategias que conducen a una nueva estructura Patrones de crecimiento dominantes en las empresas norteamericanas 36

37 TRAYECTORIA DE LA MIGRACIÓN LA ESTRUCTURA Vs. ESTRATEGIA SE PUEDE PREDECIR EL CAMBIO ESTRUCTURAL EL CAMBIO NO ES INSTANTÁNEO 3.3. ESTILO DE DIRECCIÓN Y CULTURA ESTRATÉGICA ESTILO DE DIRECCIÓN LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIÓN DÓNDE SE TOMAN LAS DECISIONES UBICACIÓN DEL CENTRO DE TOMA DE DECISIONES VS ENTORNO (MERCADO) PAPEL DE LA DIRECCIÓN DIRECCIÓN: ELEMENTO CLAVE DEL PLAN ESTRATÉGICO FUENTE DE EFICIENCIA E INEFICIENCIA FUNCIONES DE UTILIDAD / PREFERENCIA AL GASTO (CUOTA DE PODER) SEDE CENTRAL QUÉ VALOR APORTA A LA ACTIVIDAD DE CADA UNIDAD DE NEGOCIOS? EN SU PAPEL DE TUTELA, DEBE: MEJORAR LA EFICIENCIA: VENTAJAS DE ESCALA (MAYOR PODER EN EL ACCESO AL MERCADO) PROPORCIONAR EXPERIENCIA Y SERVICIOS DE APOYO. EJ. PLAN ESTRATÉGICO PROPORCIONAR INVERSIONES FOMENTAR LA INNOVACIÓN, CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO (ENTRENAMIENTO/APRENDIZAJE) REDUCIR EL RIESGO (DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO) IMAGEN EXTERNA, FACILITAR EL ACCESO A REDES (DIFÍCIL PARA LAS UNIDADES DE NEGOCIOS) FOMENTAR COLABORACIÓN, COORDINACIÓN DE LOS ESFUERZOS BROKER DE COLABORACIONES, ESENCIAL PARA LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES PARA EVALUAR A LOS PERSONAS / PROCESOS INTERVENTOR EN LAS MEJORAS DE LOS RENDIMIENTOS 37

38 DIVISIÓN DE RESPONSABILIDADES ENTRE LA SEDE CENTRAL Y LAS UNIDADES DE NEGOCIOS HAY TRES GRANDES TIPOS DE ESTILOS DE DIRECCIÓN (ESTEROTIPOS) PARA REPARTIR ESTAS RESPONSABILDADES: 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EL MÁS CENTRALIZADO DE LOS TRES ESTILOS LA SEDE CENTRAL: o MATRIZ DE LA PLANIFICACIÓN CENTRAL o PRESCRIBE EL PAPEL DE CADA DIVISIÓN A LAS AGENCIAS (DIVISIONES) QUE APLICAN EL PLAN (PARTE OPERATIVA) o CONTROL DETALLADO VENTAJA: COORDINACIÓN RIESGO: SEDE CENTRAL QUEDA FUERA DEL ALCANCE DE LAS DIVISIONES (AGENCIAS TÁCTICAS) 2. CONTROL FINANCIERO CARTERA DE NEGOCIOS SEDE CENTRAL (BANQUERO): o ASIGNA CAPITAL o ESTABLECE OBJETIVOS FINANCIEROS o VALORA RESULTADOS o INTERVIENE PARA CORREGIR / EVITAR LOS MALOS RESULTADOS VENTAJA: CAPACIDAD DE RESPUESTA RIESGO: o PÉRDIDA DE DIRECCIÓN o LA SEDE CENTRAL NO AÑADE VALOR 3. CONTROL ESTRATÉGICO EL MÁS UTILIZADO INTERMEDIO ENTRE LOS ANTERIORES SEDE CENTRAL o SE PREOCUPA POR CONFIGURAR EL COMPORTAMIENTO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS o PAPEL NUCLEAR MÍNIMO: ESTRATEGIA GLOBAL (ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y RÉGIMEN DE CONTROL) o DECISIONES DE EQUILIBRIO ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS o DEFINICIÓN Y CONTROL DE POLÍTICAS o FOMENTO DE LA INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE o DEFINICIÓN DE LOS ESTÁNDARES VENTAJA o COMPLEMENTARIEDAD SEDE CENTRAL Y DIVISIONES o CAPACIDAD DE COORDINACIÓN o MOTIVACIÓN RIESGO 38

39 o DEMASIADA NEGOCIACIÓN o NECESIDAD DE INTERCAMBIO CULTURAL o NUEVA BUROCRACIA CULTURA ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA RESPECTO A LA ADOPCIÓN DE DECISIONES ESTRATÉGICAS TIPOS DE ORGANIZACIONES DEFENSIVA o OBJETIVO DOMINANTE: DESEO DE ENCONTRAR UN NICHO DE MERCADO SEGURO Y ESTABLE o ESTRATEGIAS PREFERIDAS: ESPECIALIZACIÓN PRODUCCIÓN EFICIENTE EN COSTES ÉNFASIS DEL MARKETING EN EL PRECIO Y EN EL SERVICIO PARA DEFENDER LAS ACTIVIDADES ACTUALES TENDENCIA A LA INTEGRACIÓN VERTICAL o SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL CENTRALIZADO CONTROL DETALLADO ÉNFASIS EN LA EFICIENCIA DE COSTES AMPLIA UTILIZACIÓN DE SISTEMAS FORMALES DE PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA o OBJETIVO DOMINANTE: LOCALIZACIÓN Y EXPLOTACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS Y OPORTUNIDADES EN EL MERCADO o ESTRATEGIA PREFERIDAS: CRECIMIENTO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y MERCADOS (POR RACHAS) CONSTANTES SEGUIMIENTO DE LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN EL ENTORNO MULTIPLES TECNOLOGÍAS o SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL ÉNFASIS EN LA FLEXIBILIDAD CONTROL DESCENTRALIZADO UTILIZACIÓN DE SISTEMAS DE MEDICIÓN AD HOC ANALIZADORA o OBJETIVO DOMINANTE: DESEO DE COMPATIBILIZAR LOS NUEVOS NEGOCIOS CON LAS ACTIVIDADES ACTUALES o ESTRATEGIAS PREFERIDAS: CRECIMIENTO ESTABLE MEDIANTE LA PENETRACIÓN EN LOS MERCADOS EXPLOTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN APLICADA SEGUIDORES DE MERCADOS 39

40 o SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL: MUY COMPLICADOS PAPELES COORDINADOS ENTRE LAS DISTINTAS FUNCIONES (EJ. DIRECTOR DE PRODUCTOS) PLANIFICACIÓN INTENSA 40

41 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA II LICENCIATURA DE ADE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DE LA UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA TEMA 4: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA (II) 41

42 GUÍA DOCENTE TEÓRICA DEL TEMA IV INDICE PLANIFICACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ÁREAS FUNCIONALES I PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ÁREAS FUNCIONALES II FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA: JOHNSON Y SCHOLES (2001): CAP (1) OREJA (2000): CAP 14 pp. 218 / OREJA (2000): CAPÍTULO 5 / OREJA (2000): CAPÍTULO 5 / 6 42

43 4.1.- PLANIFICACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS IMPLANTACIÓN: TRANSFORMAR LAS ESTRATEGIAS EN ACCIONES Y RESULTADOS PLANIFICACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS: MOVILIZAR RECURSOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS. PROGRAMA DE ACTUACIÓN: A. DESARROLLO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE CADA ESTRATEGIA. B. ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES PARA CADA ACTIVIDAD ESTRATÉGICA. C. ESTIMACIÓN DEL CALENDARIO PREVISTO D. IDENTIFICAR LOS RECURSOS Y SUS LIMITACIONES DE USO I. OBJETIVO: IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS EN LA IMPLANTACIÓN -> PLAN DE RECURSOS II. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE): ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LOS QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE SOBRESALIR PARA SUPERAR A LA COMPETENCIA (POR EJEMPLO EN CALIDAD, CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO, CULTURA, ). PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE LOS FCE: 1. HACER UNA LISTA MANEJABLE (MENOS DE SEIS). 2. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS NUCLEARES PARA LOGRAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS A TRAVÉS DE CADA FCE. DETERMINAR QUÉ ACTIVIDADES SE DEBEN DESARROLLAR: UTILIZAR LA CADENA DE VALOR (ACTIVIDADES BÁSICAS, ACTIVIDADES DE APOYO Y GESTIÓN DE VÍNCULOS ENTRE ACTIVIDADES). 3. ANALIZAR SI ESTA LISTA DE FCE ES SUFICIENTE PARA LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA. 4. DETERMINAR QUÉ NIVEL DE ESTÁNDARES DE RENDIMIENTOS SERÁN NECESARIOS PARA SUPERAR A LA COMPETENCIA CON ÉXITO. 5. ESTAR ATENTOS A LA IMITACIÓN DE LAS COMPETENCIAS NUCLEARES POR LOS COMPETIDORES (NECESIDAD DE REVISIÓN Y AJUSTE CONTÍNUO). 43

44 III. ASIGNAR RECURSOS RELACIONALOS CON LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO. 1. DETERMINAR PRIORIDADES. 2. DETERMINAR PLAZOS TEMPORALES. 3. DETERMINAR PRESUPUESTO. E. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO E INFORMACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ÁREAS FUNCIONALES I PREVIA CARACTERÍSTICAS DE LA ETAPA DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD QUE TIENE LA EMPRESA PARA ATENDER LAS NECESIDADES DEL MERCADO SE DEBE CONTAR CON INFORMACIÓN TÉCNICA Y DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL, QUE PERMITAN: ANALIZAR LAS NECESIDADES DEL MERCADO PREPARAR EL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO O LA INTRODUCCIÓN EN UN MERCADO NUEVO O LA DIVERSIFICACIÓN ATENCIÓN A: LOS PLAZOS PARA LOS ESTUDIOS A REALIZAR LOS FALLOS QUE PODEMOS COMETER OBJETIVO LOGRAR LA COORDINACIÓN PLENA ENTRE MARKETING E I+D 44

45 DETERMINAR MISIÓN: PRODUCTO / MERCADO A UTILIZAR (MERCADO ACTUAL Y NUEVO), UTILIZAR INVESTIGACIÓN COMERCIAL: ESTIMACIONES DE LA DEMANDA, ANÁLISIS COMERCIAL, BASES DE DATOS, VENTAJAS COMPETITIVAS A LOGRAR OBJETIVOS A LOGRAR EN LOS DISTINTOS NIVELES ESTRATÉGICOS GLOBAL: CRECIMIENTO PRODUCTO ACTUAL: DESARROLLO DE MERCADO. PRODUCTO NUEVO: DESARROLLO DE PRODUCTO. DIVERSIFICACIÓN UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO ESTRATEGIAS GENÉRICAS FUNCIONAL MARKETING PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN FINANZAS PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES (ETAPA PREVIA) PLANES Y POLÍTICAS DE MARKETING (PREVIA) CONFIGURAR LAS DECISIONES COMERCIALES A LARGO PLAZO PLANES Y POLÍTICAS DEL PRODUCTO AJUSTE DEL DISEÑO DEL PRODUCTO A LAS CARACTERÍSTICAS COMERCIALES PLANES DE LANZAMIENTO: TEST DE ACEPTACIÓN MERCADO DE PRUEBA PANELES DE CONSUMIDORES PLANES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN PLAN DE DISEÑO DEL CANAL TRADE MARKETING / ECR LOGÍSTICA EMBARQUES 45

46 CALENDARIOS ESPACIOS ALMACENES TRANSPORTES PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (PREVIA) SE TRATARÍA DE LOGRAR LA COORDINACIÓN PLENA ENTRE I + D Y MARKETING PLANES Y POLÍTICAS DE I + D DISEÑOS DE INGENIERÍA DEL PRODUCTO PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN LANZAMIENTO Y FUTURAS MODIFICACIONES PLANES Y POLÍTICAS DE ALMACENES / COMPRAS DISEÑO DE LA LOGÍSTICA DISEÑO DEL SISTEMA DE ALMACENES POLÍTICAS DE INVENTARIOS LOGÍSTICA PROVEEDORES MATERIAS PRIMAS (JIT) PLANES Y POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN (PREVIA) PLANES Y POLÍTICAS DE PERSONAL POLITICAS DE: CONTRATACIONES TRASLADOS FORMACIÓN NEGOCIACIÓN SINDICAL (RELACIONES INDUSTRIALES) PLANES Y POLÍTICAS DE ORGANIZACIÓN REDISEÑO ORGANIZATIVO: INCLUSIÓN DEL NUEVO PRODUCTO / MERCADO PLANES Y POLÍTICAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DISEÑO DEL SISTEMA 46

47 PLANES Y POLÍTICAS DE FINANZAS (PREVIA) DETERMINACIÓN DEL ESFUERZO INVERSOR PREVIO PLANES Y POLÍTICAS DE CAJA (TESORERÍA) DISPONIBILIDAD DE RECURSOS LÍQUIDOS PLANES Y POLÍTICAS DE FINANCIACIÓN E INVERSIÓN NECESIDADES PROPIAS Y DE OTRAS ÁREAS FUNCIONALES PLANES Y POLÍTICAS DE BENEFICIOS UMBRAL DE RENTABILIDAD / VIABILIDAD / PLAZOS GESTIÓN DEL CRÉDITO FISCAL DE LAS PÉRDIDAS. LANZAMIENTO CARACTERÍSTICAS DE LA ETAPA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA LENTO CRECIMIENTO DE LA DEMANDA RIESGO (INCERTIDUMBRE TECNOLÓGICA Y ESTRATÉGICA): FRACASO COMPETIDORES: NO (MONOPOLIO) SI ( CUANDO ENTRARON?) ALTO COSTE INICIAL LO QUE IMPLICA: ALTO PRECIO DE LOS PRODUCTOS CONSUMIDORES DE ALTO PODER ADQUISITIVO Y ARRIESGADOS OBJETIVO: CRECIMIENTO: INTRODUCCIÓN EN EL MERCADO DESARROLLO DEL MERCADO DIFUSIÓN LIMITADA RETARDADORES: PROBLEMAS EN LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN LA CAPACIDAD TÉCNICA EN DISTRIBUCIÓN EN LA RESISTENCIA DE LOS CONSUMIDORES NECESIDAD DE ADAPTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 47

48 PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES (ETAPA DE LANZAMIENTO) PLANES Y POLÍTICAS DE MARKETING (LANZAMIENTO) OBJETIVO: SATISFACER LA DEMANDA DEL MERCADO ESTIMULAR LA PRIMERA COMPRA PLANES Y POLÍTICAS DEL PRODUCTO ESTRATEGIA GENÉRICA: DIFERENCIAR O NO DIFERENCIAR (GRADO DE NOVEDAD) CALIDAD AJUSTE DEL DISEÑO A LA DEMANDA PLANES Y POLÍTICAS DE COMUNICACIONES OBJETIVO: DAR A CONOCER EL PRODUCTO AL CLIENTE / DISTRIBUIDORES POLÍTICAS DE PUBLICIDAD: ALTO CONTENIDO INFORMATIVO, PERSUASIVA PARA LLEGAR A LOS INNOVADORES, ADAPTADORES INICIALES. POLÍTICAS DE PROMOCIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS: PRESENCIA EN FERIAS, EXPOSICIONES MUESTRAS GRATIS INCENTIVOS Y DESCUENTOS PLANES Y POLÍTICAS DE PRECIOS POLITICAS DE PRECIOS ALTOS DESNATADO RÁPIDO (INTRODUCCIÓN RÁPIDA) CARACTERÍSTICAS: 1. PRECIOS ALTOS 2. ESFUERZO COMERCIAL ALTO 3. MARGEN BRUTO ALTO =SE TRATA DE RECUPERAR LA INVERSIÓN INICIAL RÁPIDAMENTE CONDICIONES: 1. NO SE HA PERCIBIDO EL PRODUCTO EN EL MERCADO POTENCIAL 2. EL MERCADO NO ES GRANDE 3. PREDISPOSICIÓN A PAGAR PRECIOS ALTOS POR PRODUCTOS / MARCAS DIFERENCIADAS 48

49 DESNATADO LENTO (INTRODUCCIÓN LENTA) CARACTERÍSTICAS: 1. PRECIOS ALTOS 2. ESFUERZO COMERCIAL MEDIOS 3. MARGEN BRUTO ALTO =SE TRATA DE RECUPERAR LA INVERSIÓN INICIAL RÁPIDAMENTE CONDICIONES: 1. SE CONOCE EL PRODUCTO EN EL MERCADO 2. EL MERCADO NO ES GRANDE 3. PREDISPOSICIÓN A PAGAR PRECIOS ALTOS POR PRODUCTOS / MARCAS DIFERENCIADAS POLITICA DE PRECIOS BAJOS PENETRACIÓN RÁPIDA CARACTERÍSTICAS: 1. PRECIOS BAJOS 2. ESFUERZO COMERCIAL ALTO = AMPLIA CUOTA DE MERCADO CONDICIONES: 1. MERCADO CUYA VARIABLE BÁSICA ES EL PRECIO 2. NO SE HA PERCIBIDO EL PRODUCTO EN EL MERCADO POTENCIAL 3. POSIBILIDADES DE ECONOMÍAS DE ESCLA Y CURVA DE APRENDIZAJE PENETRACIÓN LENTA CARACTERÍSTICAS: 1. PRECIOS BAJOS 2. ESFUERZO COMERCIAL MEDIO = CUOTA DE MERCADO CONDICIONES: 1. SE CONOCE EL PRODUCTO EN EL MERCADO 2. EL MERCADO ES AMPLIO 3. MERCADO SENSIBLE AL PRECIO 49

50 PLANES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS OBJETIVO: COMPLETAR / CONSOLIDAR LA RED COMERCIAL ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN SELECTIVA DEL PRODUCTO VENTA A COMISIÓN LOGÍSTICA DE VENTA PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (LANZAMIENTO) OBJETIVO: APOYO A LA INTRODUCCIÓN APOYO SERIES LARGAS / CORTAS (VER POLÍTICAS DE PRECIOS, DE INVENTARIOS) ATENCIÓN: PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN, DISEÑO, CRECIMIENTO DE LOS GASTOS DE I+D, AMORTIZACIONES. PLANES Y POLÍTICAS DE I+D INNOVACIÓN, DISEÑO Y DESARROLLO (AJUSTE A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES) PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (FABRICACIÓN) PRODUCCIÓN ELEVADA: 1. BAJOS PRECIOS UNITARIOS POR VOLUMEN DE VENTAS 2. PREVISIONES DE INVENTARIOS FUTUROS 3. POSIBLES PROBLEMAS DE LOGÍSTICA, COMPRAS Y ALMACÉN PRODUCCIÓN BAJA: 1. REPERCUSIÓN EN PRECIOS 2. NO SE GENERAN INVENTARIOS EXCESIVOS ACUERDOS DE SUBCONTRATACIÓN PLANTAS PILOTOS MAQUINARIA POLIVALENTE PRUEBA CON VARIOS PROCESOS DESARROLLO DE NORMAS / VIGILANCIA CALIDAD / CONTROLES DE CALIDAD PLANES Y POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN (LANZAMIENTO) PLANES Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS FORMACIÓN CALIDAD 50

51 PLANES Y POLÍTICAS DE ORGANIZACIÓN DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE ESTRUCTURAS POCO FORMALES (ORGÁNICAS) PLANES Y POLÍTICAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPLETAR TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES COMPLETAR LAS BASES DE DATOS PLANES Y POLÍTICAS DE FINANZAS (LANZAMIENTO) OBJETIVO: APORTAR LOS FONDOS NECESARIOS PARA EL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO. PLANES Y POLÍTICAS DE FINANCIACIÓN E INVERSIÓN FINANCIACIÓN INVERSIÓN PLANES Y POLÍTICAS DE CAJA (TESORERÍA) GENERACIÓN Y GESTIÓN DE FONDOS PROBLEMAS DE LIQUIDEZ PLANES Y POLÍTICAS DE BENEFICIOS PÉRDIDAS (UMBRAL DE RENTABILIDAD) ATENCIÓN A LOS GASTOS DE LANZAMIENTO CRECIMIENTO CARACTERÍSTICAS DE LA ETAPA: LO QUE IMPLICA OBJETIVO: AUMENTA LA DEMANDA APARECEN LOS PRIMEROS COMPETIDORES (IMITADORES) (BARRERAS DE ENTRADA) SE CORROBORA LA NOVEDAD TENDENCIA AL OLIGOPOLIO PENETRACIÓN EN EL MERCADO POSICIONAMIENTO DE LA MARCA NECESIDAD DE SEGMENTAR EL MERCADO, CON VARIANTES DEL PRODUCTO NECESIDAD DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL 51

52 PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES ETAPA DE CRECIMIENTO) PLANES Y POLÍTICAS DE MARKETING (CRECIMIENTO) OBJETIVOS: 1. AUMENTAR LA CUOTA DE MERCADO 2. FIDELIZACIÓN OFENSIVA DE LA CLIENTELA 3. MEJORA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA EN CUOTA DE MERCADO Y BENEFICIOS PLANES Y POLÍTICAS DEL PRODUCTO CALIDAD DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO (USO DE LA MARCA) MODIFICACIONES TÉCNICAS Y ESTÉTICAS EXTENSIÓN DE LÍNEAS / SEGMENTOS DE MERCADOS PLANES Y POLÍTICAS DE COMUNICACIONES ACCIONES INFORMATIVAS VS PERSUASIVAS INCREMENTOS DE DOTACIONES A PUBLICIDAD PLANES Y POLÍTICAS DE PRECIOS MANTENER O REDUCIR PRECIOS VER LANZAMIENTO Y EVOLUCIÓN DE ECONOMÍAS DE ESCALA (VOLUMEN DE PRODUCCIÓN, APRENDIZAJE) VER FACTORES COMPETITIVOS PLANES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN Y VENTA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN INTENSIVA CONTRATACIÓN DE VENDEDORES ASALARIADOS (EN RELACIÓN A LOS COMISIONISTAS) CONTROL DE CANALES: TRADE MARKETING ACELERACIÓN DE LA SALIDA AL MERCADO DE LOS PRODUCTOS (EN RELACIÓN A LAS FACILIDADES QUE SE LOGREN DE LA RED) 52

53 PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (CRECIMIENTO) OBJETIVO: APOYO AL FUERTE TIRÓN DE LA DEMANDA PERMITIR PRECIOS COMPETITIVOS EFICIENCIA PLANES Y POLÍTICAS DE I + D POLÍTICAS DE AJUSTE TÉCNICOS Y ESTÉTICOS INICIAR LA INVESTIGACIÓN PARA EL LOGRO DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (FABRICACIÓN) PRODUCCIÓN EN GRAN ESCALA (EFICIENCIA) = MENORES COSTES DE PRODUCCIÓN, NUEVAS PLANTAS Y EQUIPOS CENTRALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN = REDUCIR COSTES DE PRODUCCIÓN REDUCIR / ELIMINACIÓN DE SUBCONTRATACIONES PLANES Y POLÍTICAS DE INVENTARIOS COMPRAS JUST IN TIME INVENTARIOS MÍNIMOS (DEPENDE DE LAS ESTIMACIONES DE LA DEMANDA) PLANES Y POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN(CRECIMIENTO) PLANES Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVO: EFICIENCIA DEL PERSONAL (PRODUCTIVIDAD EN RELACIÓN A LOS COSTES DE PRODUCCIÓN) CONTRATACIÓN (TEMPORAL, PARCIAL, HORAS EXTRAS, ETC) EN APOYO AL INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN RELACIONES INDUSTRIALES: ATENCIÓN A LOS CONFLICTOS SALARIALES PLANES Y POLÍTICAS DE ORGANIZACIÓN APOYO AL LOGRO DE LA EFICIENCIA ESTRUCTURA FUNCIONAL (HÍBRIDA): COOPERACIÓN INTERFUNCIONAL / COORDINACIÓN PLANES Y POLÍTICAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN: APOYO AL LOGRO DE LA EFICIENCIA 53

54 PLANES Y POLÍTICAS DE FINANZAS (CRECIMIENTO) PLANES Y POLÍTICAS DE FINANCIACIÓN E INVERSIÓN OBJETIVO: LOGRO DE UN TAMAÑO EFICIENTE EFICIENCIA PLANES Y POLÍTICAS DE CAJA (TESORERÍA) LIQUIDEZ RENTABILIDAD EN EL MANEJO DE LOS FONDOS PLANES Y POLÍTICAS DE BENEFICIOS (EN RELACIÓN A LA LIQUIDEZ, RESERVAS, ACCIONES, CAPITALIZACIÓN DE LA EMPRESA, ETC.) AUTOFINANCIACIÓN AMORTIZACIONES DIVIDENDOS 1. PORCENTAJE FIJO SOBRE LOS BENEFICIOS ANUALES: ATENCIÓN A SU REPERCUSIÓN SOBRE EL PRECIO DE LAS ACCIONES EN CASO DE FLUCTUAR LOS BENEFICIOS. 2. DIVIDENDO ANUAL CONSTANTE: USO DE LAS RESERVAS PARA EQUILIBRAR, TENDENCIA A COTIZACIÓN CONSTANTE 3. DIVIDENDO ANUAL AJUSTABLE A LAS SITUACIONES Y CONVENIENCIA DE LA EMPRESA: FLEXIBILIDAD E INCERTIDUMBRE 4. DIVIDENDOS ARBITRARIOS ( NO HAY POLÍTICA DE DIVIDENDOS!) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ÁREAS FUNCIONALES II MADUREZ CARACTERÍSTICAS DE LA ETAPA: EL CRECIMIENTO DE LA DEMANDA SE ESTABILIZA O CAE INICIO DE SOBRECAPACIDAD DE LA PRODUCCIÓN MADUREZ TECNOLÓGICA DIFUSIÓN Y ACUMULACIÓN DEL CONOCIMIENTO (TANTO DEL LADO DE LA OFERTA COMO DEL LADO DE LA DEMANDA) 54

55 LO QUE IMPLICA: SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS Y COMIENZAN A ABANDONAR LAS MÁS DÉBILES (BARRERAS DE SALIDA) SATURACIÓN DEL MERCADO STANDARIZACIÓN DEL PRODUCTO SOFISTIFICACIÓN DEL CONSUMIDOR OBJETIVOS: MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA (EFICIENCIA) ALGÚN TIPO DE DIFERENCIACIÓN O INNOVACIÓN (EN SERVICIOS O IMAGEN) TIPO DE CRECIMIENTO: EXTERNO: FUSIÓN, ABSORCIÓN, INTEGRACIÓN, ) INTERNO: FIDELIZACIÓN DE LA CLIENTELA DEBIDO A: LIMITACIÓN DEL MERCADO ESTABILIDAD DE LAS CUOTAS (EXCEPTO LOS QUE DESAPARECEN) ATENCIÓN AL PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL PLANES Y POLÍTICAS FUNCIONALES (ETAPA MADUREZ) PLANES Y POLÍTICAS DE MARKETING (MADUREZ) DEFENSA DE LA CUOTA DE MERCADO FIDELIZACIÓN (CRECIMIENTO A CARGO DE LA COMPETENCIA) CONCENTRACIÓN EN LOS SEGMENTOS MÁS RENTABLES PLANES Y POLÍTICAS DEL PRODUCTO PROFUNDIZACIÓN EN LA LÍNEA DE PRODUCTOS MANTENIMIENTO DE LOS MÁS RENTABLES MARCAS BLANCAS EN RELACIÓN CON: MANTENIMIENTO DE LA POSICIÓN COMPETITIVA MEDIANTE REDUCCIONES DE COSTES 55

56 PLANES Y POLÍTICAS DE COMUNICACIONES REDUCCIÓN DEL ESFUERZO CONCENTRARSE EN LA DEFENSA DE LA MARCA CONCENTRARSE EN LA DIFERENCIACIÓN DE LA MARCA PLANES Y POLÍTICAS DE PRECIOS RACIONALIZACIÓN INTERNA (VER PRODUCCIÓN) VENTAJAS EN COSTES GUERRAS DE PRECIOS? DESCUENTOS, INVENTARIOS PLANES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS PARAR LA APERTURA DE NUEVOS CANALES CUIDAR A LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES (AUMENTO DE LA COMPETENCIA RESPECTO A LOS BUENOS) DISTRIBUCIÓN INTENSIVA MARCAS BLANCAS LOGÍSTICA VENDEDORES ASALARIADOS (MANTENER A LOS MEJORES, SI NO SE HAN IDO) VENDEDORES A COMISIÓN (RESPECTO A VOLUMENES DE VENTAS) PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (MADUREZ) PRODUCTIVIDAD REDUCCIÓN DE COSTES PLANES Y POLÍTICAS DE I + D AJUSTES INNOVACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS PLANES Y POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN (FABRICACIÓN) CALIDAD SUBCONTRATACIÓN, CON ATENCIÓN AL CONTROL DE LA MARCA, DEL MERCADO EVITAR EXCESOS DE PRODUCCIÓN PLANES Y POLÍTICAS DE INVENTARIO CONTROL DEL NIVEL DE INVENTARIO VS FIDELIZACIÓN CONTROL DEL NIVEL DE INVENTARIO DE PRODUCTOS ACABADOS VS DEMANDA CONTROL DEL NIVEL DE INVENTARIO DE REPUESTOS VS POSTVENTA 56