DIRECCIÓN DE DOCTRINA

Transcripción

1 MCG-00-0 MANUAL DEL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES (PMTD) DIRECCIÓN DE DOCTRINA

2 Comando de Educación y Doctrina de la Fuerza Terrestre Segunda edición Número de ejemplares Imprenta de AGFT. Quito - Ecuador

3 FUERZA TERRESTRE COMANDO GENERAL ORDEN DE COMANDO HE ACORDADO Y ORDENO A. Apruébese el MANUAL DEL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES (PMTD), al mismo que se lo clasifica como MCG B. Derogase todas las publicaciones realizadas con anterioridad y el presente manual tendrá una duración de cinco años antes de volver a ser revisado. C. Póngase en ejecución. Anótese y comuníquese Quito, a 20 de octubre del LUIS AGUAS NARVÁEZ GRAB. PARAC. COMANDANTE GENERAL DE LA FUERZA TERRESTRE

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5 INTRODUCCIÓN Existen muchas teorías sobre cómo debería desarrollarse la doctrina en un ejército; muchos piensan que se debe tomar manuales de ejércitos más poderosos y con mucha más experiencia en combate para traducirlos y de alguna manera adaptarlos a la realidad de cada país, otros piensan que se debe desarrollar doctrina propia basada únicamente en la realidad geográfica, en los medios y equipo militar disponible y finalmente existen criterios sobre el hecho de que la doctrina militar debería basarse en las experiencias de combate que un ejército tenga a lo largo de su existencia. Más allá de tratar de determinar cual de estas teorías es la adecuada, es necesario puntualizar la importancia que tiene la doctrina para un ejército, ya que constituye la estructura fundamental sobre la cual se sustentan cada una de las organizaciones que conforman la Institución Militar. De allí el valor e importancia que el ejército debe brindar a los procesos y métodos para desarrollar su propia doctrina. La doctrina ecuatoriana en lo que tiene que ver al proceso en la toma de decisiones tuvo sus orígenes en la década de 1950 cuando algunos oficiales, como parte de su capacitación recibieron entrenamiento en otros países, principalmente en los Estados Unidos y Panamá, cuando en Panamá existían algunas unidades del Comando Sur de los Estados Unidos y la Escuela de las Américas. Los documentos y el entrenamiento recibido por los oficiales que tuvieron experiencias en el exterior, permitieron desarrollar los primeros manuales ecuatorianos sobre doctrina de toma de decisiones denominándose a ésta como PASOS EN EL COMANDO DE TROPAS. Con el pasar del tiempo y luego de pequeñas variaciones, el Ejército Ecuatoriano adoptó la doctrina de los Pasos en el Comando de Tropas como doctrina propia, la misma que con muy pocas innovaciones ha sido impartida en el Ejército hasta estos días. El Ejército de los Estados Unidos luego de las experiencias vividas en diferentes conflictos y específicamente a raíz de la guerra de Vietnam decide ejecutar una reingeniería en sus procesos de toma

6 de decisiones, dando paso de esta manera a la doctrina que se conoce como EL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES (PMTD). El PMTD pone mucho énfasis en el trabajo coordinado que debe tener los estados y planas mayores para desarrollar el proceso, facilitando de esta manera la participación activa de todos sus miembros a través de un proceso muy objetivo y analítico que permite concluir en la decisión final del comandante.

7 ÍNDICE INTRODUCCIÓN... i CAPÍTULO IGENERALIDADES.. 1 A. EL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES (PMTD) CAPÍTULO II RECEPCIÓN DE LA MISIÓN (PASO 1) A. DEFINICIÓN B. DESARROLLO DE LA RECEPCIÓN DE LA MISIÓN CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LA MISIÓN (PASO 2) DEFINICIÓN PASOS PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN CAPÍTULO IV DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (PASO 3) - DEFINICIÓN - REQUISITOS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN - PASOS PARA EL DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN CAPÍTULO V ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (PASO 4) (JUEGO DE GUERRA) DEFINICIÓN A. EL PROCESO DE JUEGO DE GUERRA B. SUBPASOS PARA DESARROLLAR EL JUEGO DE GUERRA CAPÍTULO VI COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (PASO 5) DEFINICIÓN ACTIVIDADES PARA REALIZAR LA COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (CA) CAPÍTULO VII APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN (PASO 6

8 A. DEFINICIÓN B. APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN Y DECISIÓN C.CAPÍTULO VIII ELABORACIÓN DE LAS ÓRDENES (PASO 7 A. DEFINICIÓN B. ELABORACIÓN DE LAS ÓRDENES C.PLANES Y ÓRDENES CAPÍTULO IX EL PMTD EN CONDICIONES DE TIEMPO RESTRINGIDO A. CONSIDERACIONES GENERALES ANEXO A FORMATO DE LA EXPOSICIÓN DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN ANEXO B FORMATO DE LA GUÍA DE PLANIFICACIÓN DEL CMDTE ANEXO C FORMATO DEL PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES ANEXO D MANEJO DE RIESGO ANEXO E APRECIACIONES FORMATO PARA EL DOCUMENTO DE APRECIACIÓN APRECIACIÓN DE PERSONAL APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA APRECIACIÓN DE OPERACIONES APRECIACIÓN DE LOGÍSTICA ANEXO F ORDEN FRAGMENTARIA ANEXO G ORDEN PREPARATORIA ANEXO H ORDEN DE MOVIMIENTO ANEXO I PLAN DE RECONOCIMIENTO ANEXO J MATRIZ DE RECURSOS DISPONIBLES.. ANEXO K HOJA DE TRABAJO DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN ANEXO L CÁLCULO DE LA POTENCIA RELATIVA DE COMBATE GLOSARIO DE TÉRMINOS

9 CAPÍTULO I GENERALIDADES - EL PROCESO MILITAR EN LA TOMA DE DECISIONES (PMTD) El éxito de las operaciones militares descansa en los principios de responsabilidad total y la aptitud para dar y aceptar órdenes por jefes militares que piensen en términos de la misión e intención del comandante para satisfacer los requerimientos para alcanzar los objetivos asignados a la unidad. Este concepto sólo surte efecto si toda la cadena de mando comprende cabalmente los principios doctrinarios y los procesos de análisis funcionales y lógicos para examinar las posibilidades que encierra el campo de batalla. Los comandantes toman las decisiones y los oficiales de los estados y planas mayores los ayudan a tomar y comunicar esas decisiones y velar porque se ejecuten debidamente. Para tomar decisiones correctas, el EM o plana mayor deben comprender el proceso de toma de decisiones y las herramientas que intervienen en este proceso. El Proceso Militar en la Toma de Decisiones (PMTD) es continuo, dinámico y multidimensional; permite que se lleven a efecto simultáneamente decisiones relativas a las operaciones vigentes así como la planificación y toma de decisiones para las operaciones futuras. La toma de decisiones es una combinación de la ciencia y el arte militar, la toma de decisiones y el don de mando son dos de las funciones más importantes del ejercicio del mando en combate; tomar decisiones efectivas y oportunas es imprescindible para la eficacia del ejercicio del mando en combate. El ejercicio del mando es el arte de la guerra dentro del dominio del comandante; el ejercicio del control es la ciencia de la guerra dentro de la esfera de acción del estado o plana mayor. El ejercicio del mando incluye la apertura para recibir información, habilidades cognoscitivas para procesar la 1

10 información, destrezas analíticas en el ámbito de plana mayor y comando, formulación de conceptos de operaciones, selección de oportunidades y terreno clave, prioridad de tareas, evaluación de riesgos, toma de decisiones y asignación de funciones. El comandante utiliza estos aspectos para liderar, dirigir y motivar a sus tropas en el cumplimiento de la misión. El ejercicio del mando es un elemento diferente y separado del control. El control implica mantenerse informado sobre las diferentes situaciones, identificar las variaciones de los cálculos iniciales, corregir las desviaciones de la guía inicial, calcular los requerimientos, analizar e informar sobre el desempeño de las unidades. El ejercicio del control se encuentra dentro del campo de acción de los miembros del EM o plana mayor. A diferencia del ejercicio del mando, el control es un proceso más empírico. Este manual no está orientado a un nivel específico de comando ya que el Proceso Militar en la Toma de Decisiones es una herramienta que orienta en forma general el proceso para obtener los productos necesarios que requiere el comandante durante el desarrollo de las operaciones para tomar decisiones oportunas, por lo tanto es aplicable a unidades de nivel táctico u operativo e inclusive estratégico si se consideran los conceptos generales del proceso. Dependerá del nivel de comando para determinar los productos que se desean obtener y el detalle de los mismos en cada uno de los pasos del proceso. Sobre este criterio, cuando a lo largo de este manual se emplee el término plana mayor, se referirá al organismo asesor del comandante, ya sea este a nivel batallón (plana mayor), nivel brigada (estado mayor) o niveles superiores. Concepto El PMTD es un procedimiento para la solución de problemas militares y sirve al comandante y a su plana mayor como herramienta para el desarrollo de apreciaciones, planes y órdenes. El proceso 2

11 normalmente inicia cuando se recibe una misión y tiene como finalidad producir una orden o un plan. Las ventajas de aplicar el PMTD son: - Permitir el análisis y comparación de los múltiples cursos de acción propios y enemigos para procurar identificar el mejor curso de acción propio. - Obtener mayor integración, coordinación y sincronización para una operación y reducir al mínimo el riesgo de pasar por alto un aspecto crítico de la operación. - Concebir una orden o plan de operaciones detallado. La desventaja de aplicar el PMTD radica en la cantidad de tiempo que se requiere para poder completar todo el proceso. - Funciones del comandante y el estado o plana mayor El comandante es responsable por la aplicación del PMTD y es él quien decide los procedimientos a seguir para cada situación. El proceso de planificación depende de la visualización del campo de batalla que tiene el comandante, siendo responsable por planificar, preparar y ejecutar las operaciones. Desde el inicio del proceso hasta el final, el comandante desempeña una función principal y su participación ofrece un enfoque y dirección a sus oficiales del estado o plana mayor, sin embargo, existen responsabilidades y decisiones que pertenecen únicamente al comandante. La participación del comandante dentro del PMTD está sujeta al tiempo disponible, su actitud personal y la experiencia del estado o plana mayor. 3

12 Mientras menor sea el tiempo disponible y menos experimentada sea el estado o plana mayor, la participación del comandante será mayor. EL COMANDANTE PUEDE CONDUCIR EN FORMA INDEPENDIENTE O EN COORDINACIÓN CON LA PLANA MAYOR RECEPCIÓN DE LA MISIÓN EMISIÓN DE LA GUÍA INICIAL DEL COMANDANTE LA COORDINACIÓN DE LA PLANA MAYOR ES CONTÍNUA HACIA ARRIBA Y ABAJO ORDEN PREPARATORIA ANÁLISIS DE LA MISIÓN.APROBACIÓN DE LA MISIÓN REESTRUCTURADA PRESENTAR LA INTENCIÓN DEL COMANDANTE. EMITIR LA GUÍA DEL COMANDANTE. DETERMINAR RICC. ORDEN PREPARATORIA DESARROLLO DE LOS C.A. APRECIACIÓN DEL COMANDANTE PROCESO CONTÍNUO ANÁLISIS DE LOS C.A. APRECIACION (JUEGO DE GUERRA) ES DE LA COMPARCIÓN DE LOS C.A. PLANA MAYOR PROCESO CONTÍNUO APROBACIÓN DE LOS C.A. APROBACIÓN DEL C.A. DEFINIR LA INTENCIÓN DEL COMANDANTE. ESPECIFICAR TIPO DE ENSAYO. ESPECIFICAR TIPO DE ORDEN. ORDEN PREPARATORIA ELABORACIÓN DE PLANES ÓRDENES ENSAYO DE CAMBIAR LA SITUACIÓN DURANTE LA EJECUCIÓN Y LA EVALUACIÓN, EL Responsabilida EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN PROCESO PUEDE INICIAR d del NUEVAMENTE Comandante GRÁFICO 1-1 El proceso militar en la toma de decisiones 4

13 Durante el PMTD, el comandante emplea a todos los miembros del estado o plana mayor, con el fin de analizar el alcance completo de los probables y posibles cursos de acción propios y enemigos para analizar y comparar las capacidades propias con las del enemigo. El esfuerzo del estado o plana mayor tiene como objetivo recopilar e integrar la información que tenga concordancia tanto con la misión como con la doctrina y proporcionar el asesoramiento adecuado que apoye al Comandante en la elaboración de planes apropiados. El segundo comandante dirige, coordina y supervisa el trabajo del estado o plana mayor. Debido a que él supervisa todo el proceso, debe comprender completamente la guía de planificación, además es quién asegura que el estado o plana mayor tenga toda la información, él provee un lineamiento del tiempo disponible, establece el lugar y la hora de las exposiciones y proporciona cualquier otra instrucción. Mediante asesoramiento y orientaciones formales e informales, el comandante y el segundo comandante dirigen al estado o plana mayor a través del PMTD. Esta interacción que involucra a toda el estado o plana mayor ayuda a resolver inquietudes durante el proceso. El curso de acción seleccionado y su implementación en la orden de operaciones, está directamente relacionado a la eficiencia con la cual el comandante y el estado o plana mayor cumplieron cada una de las fases del proceso. - Función del reconocimiento durante el PMTD Lo más pronto posible durante el proceso de planificación, el comandante y el estado o plana mayor despliegan recursos para el reconocimiento a fin de facilitar la recopilación temprana de información. Sin embargo, estos recursos no se deberán enviar sin antes 5

14 considerar como mínimo los factores de planificación del reconocimiento considerados en el paso 9 del análisis de la misión. El comandante y el estado o plana mayor analizan la información recopilada e incorporan la misma dentro del proceso y se aseguran que el reconocimiento sea continuo durante la planificación, preparación y ejecución de la misión. Puede ser que la información recopilada durante el reconocimiento de como resultado la modificación o eliminación de planes o cursos de acción iniciales. Mientras más temprano se pueda identificar la necesidad de modificar cierta información, más fácil será poder incorporar y sincronizar esta información dentro del plan. Además, una vez que el plan cambia, el comandante debe modificar su objetivo de reconocimiento a fin de apoyar al nuevo plan. Un reconocimiento eficaz de un comandante o una plana mayor puede ayudar significativamente en el desarrollo de los cursos de acción. Un reconocimiento que se ejecuta oportunamente puede servir para corroborar o rechazar las evaluaciones iniciales del comandante y el estado o plana mayor. Asimismo, puede también permitir un enfoque inmediato sobre un curso de acción específico, o eliminar cursos de acción que el reconocimiento ha determinado ser poco prácticos. El reconocimiento que se determina como parte fundamental del proceso puede ser desarrollado sobre la carta o en el terreno. Cuando el comandante lleva a cabo un reconocimiento con el estado o plana mayor, es importante que se determine los beneficios del mismo y si estos beneficios están sobre los riesgos de ejecutar el reconocimiento. Durante las operaciones defensivas, el reconocimiento se lo puede realizar con menor riesgo, mientras que durante las operaciones ofensivas el reconocimiento envuelve mayor riesgo y puede no ser práctico, entonces el comandante y el estado o plana mayor tendrán que depender de los recursos de 6

15 reconocimiento que tienen disponibles (fotografías, cartas topográficas, medios satelitales y otros). - Pasos del PMTD El PMTD está compuesto por 7 pasos: PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5 PASO 6 PASO 7 Recepción de la misión. Análisis de la misión. Desarrollo de los cursos de acción. Análisis de los cursos de acción. Comparación de los cursos de acción. Aprobación del curso de acción (Decisión). Elaboración de órdenes. Todos los pasos en el proceso están interrelacionados. Cada paso, a su vez tiene su propio producto para ser utilizado en el paso siguiente. Por lo tanto un error cometido anteriormente repercutirá más tarde sobre los pasos posteriores. Es importante considerar que a lo largo de todo el proceso en cada paso y en base al tiempo, información y elementos disponibles posiblemente no se pueda desarrollar alguna de las actividades que componen cada paso, por lo tanto dependerá de la habilidad de el estado o plana mayor y el comandante para poder adaptar el proceso a las condiciones reales del campo de batalla. Las apreciaciones en cada campo continuamente alimentan datos de entrada para el PMTD. El comandante y cada miembro de el estado o plana mayor hacen sus apreciaciones, las mismas que son revisadas cuando nueva e importante información es recibida o cuando existen cambios significativos en la situación. Los cambios son conducidos no sólo durante el proceso de planificación sino también durante la ejecución de la misión. 7

16 PRODUCTOS DE ENTRADA Y SALIDA DEL ESTADO O PLANA MAYOR ENTRADA Misión recibida del escalón superior o deducido por el estado o plana mayor. Orden del escalón superior/planes/picb. Apreciaciones del estado o plana mayor. Hechos Misión reestructurada. y suposiciones. Guía del Cmte. Intención del Cmte. Apreciaciones de plana mayor y productos. CA. enemigos. CA. del enemigo. Enunciados y esquemas de los CA. Resultados del juego de guerra. Criterio de comparación RECEPCIÓN DE LA MISIÓN ANÁLISIS DE LA MISIÓN DESARROLLO DE LOS C.A. ANÁLISIS DE LOS C.A. (JUEGO DE GUERRA) COMPARACIÓN DE LOS C.A. SALIDA Resultados iniciales del PICB. Misión reestructurada. Intención del Cmte. Guía del Cmte. Orden preparatoria 2 Productos de plana mayor Enunciados de los Movimiento CA. y esquemas preliminar. gráficos. Resultados del juego de guerra. Organización para el combate. Misiones a las unidades subordinadas. RICC. Matriz de decisión - Matriz de decisión APROBACIÓN DE LOS C.A. CA. aprobado. Intención del Cmte. Tipo de orden. Tipo de ensayo. Objetivos prioritarios CA. aprobado. ELABORACIÓN DE ÓRDENES GRÁFICO 2-1 Productos de entrada y salida del estado o plana mayor en el PMTD 8

17 CAPÍTULO II - DEFINICIÓN RECEPCIÓN DE LA MISIÓN (PASO 1) La recepción de la misión es el paso inicial del PMTD en el cual se obtiene la información inicial que facilitará el proceso de planificación para las futuras operaciones. Para el desarrollo de este paso será necesario contar como productos de entrada la orden o plan del escalón superior o por lo menos la misión deducida por el comandante y el estado o plana mayor en base a los cambios de una situación que se esté viviendo. Los productos de salida luego de desarrollar este paso serán la guía inicial del comandante y una orden preparatoria. La guía inicial del comandante puede contener aspectos inherentes al estado o plana mayor y a las unidades subordinadas. - DESARROLLO DE LA RECEPCIÓN DE LA MISIÓN El PMTD comienza con la recepción de la misión. Este paso puede darse a través de una orden del escalón superior o de un cambio de situación en la operación que se esté desarrollando. Por ejemplo, el comandante determina que tiene la oportunidad de cumplir la intención de su comandante superior, de modo significativamente diferente a la trazada originalmente, debido a un cambio en el dispositivo del enemigo, esto le obligará a planificar un curso de acción significativamente diferente al original. Tan pronto como una nueva misión es recibida, la sección de operaciones alerta al estado o plana mayor del proceso de planificación pendiente. El segundo comandante identifica quien debe apoyar en la planificación y provee suficientes copias y calcos asegurándose que todos entiendan la orden, despejando cualquier duda durante el proceso. El estado o plana mayor se prepara para el análisis de la misión, para lo cual será necesario durante este primer paso reunir ciertas herramientas, entre otras: 9

18 -Órdenes o planes del escalón superior (incluyendo calcos respectivos) -Cartas del área de operaciones -Manuales que se requieran (propios y del enemigo). -Alguna apreciación existente del estado o plana mayor. -Procedimientos operativos normales, tanto propios como del escalón superior. -Lista general de requerimientos que se pueden necesitar para realizar la planificación de ciertas misiones particulares -Otros. Los oficiales del estado o plana mayor de esta manera se prepararán para asesorar al comandante en el proceso de análisis de la misión. El estado o plana mayor deben constantemente actualizar las apreciaciones por ellos elaboradas así como cualquier otra información crítica. Esta información les debe permitir desarrollar a ellos las suposiciones que sean necesarias para el proceso de planificación, por lo tanto es fundamental que los miembros de estado o plana mayor sean muy ágiles en la obtención de la información necesaria. Los reportes o información disponible debe permanecer en un proceso constante de entrada y salida, desde y hacia las unidades superiores y subordinadas; las unidades subordinadas deberán actualizar rápidamente su información tan pronto como se susciten los cambios de situación. Para esto será conveniente que exista PON sobre el manejo y difusión de la información a fin de poder desarrollar, practicar y reforzar el proceso. Una vez que la misión es recibida, el comandante y el estado o plana mayor deben realizar las siguientes actividades: 10

19 1. Evaluación Inicial. Esta es diseñada para optimizar el uso del tiempo del comandante preservando el tiempo para los comandantes subordinados a fin de planificar y completar las operaciones de combate, esta evaluación inicial permite: - Determinar el tiempo disponible desde la recepción de la misión, hasta la ejecución (realizar el cálculo del tiempo) - Determinar el tiempo necesario para la planificación, preparación, y ejecución de la misión propia y de las unidades subordinadas. - Crear un buen ambiente para la planificación, ensayo y ejecución. - Determinar factores adicionales, la experiencia de la plana mayor, tiempo de descanso, niveles de estrés de combate, etc. - El producto crítico de esta evaluación es una distribución inicial del tiempo disponible (debe incluirse en la orden preparatoria). El comandante y el estado o plana mayor deben balancear el deseo de una planificación detallada frente a la necesidad de una acción inmediata. 2. Guia Inicial De Planeamiento El comandante debe proporcionar la guía de planeamiento al estado o plana mayor tan pronto sea posible, para su propia planificación y preparación de las operaciones. Se considera los siguientes aspectos: - PMTD completo o abreviado. - Designación de oficiales de enlace según el nivel. - Disposiciones, Políticas y Normas al Estado o Plana Mayor en cada uno de los campos. 11

20 Como regla general, el comandante designa un mínimo de dos tercios (2/3) del tiempo disponible para que los comandantes subordinados puedan elaborar su planificación y preparación; y éste emplea un tercio (1/3) del tiempo para su propia planificación. Se debe utilizar los siguientes porcentajes para determinar la cantidad de tiempo asignada a cada paso: Análisis de la Misión 30% Desarrollo de los Cursos de Acción 20% Análisis, comparación y aprobación del Curso de Acción 30% Elaboración de órdenes 20% El tiempo, más que cualquier otro factor, determina el nivel de detalle en el cual el plan va a ser desarrollado; una apreciación inicial del tiempo disponible es hecha para que el comandante determine o no, si desarrollará un PMTD completo o un proceso abreviado. Esto se determina en la guía. 3. Orden Preparatoria Inicial Esta es impartida a las unidades subordinadas y de apoyo, esta orden debe estar elaborada sobre la base del formato establecido Anexo G (Orden Preparatoria), debiendo incluir en las instrucciones generales entre otras la siguiente información: - Tipo de operación, - Escenario de la operación, - Distribución inicial de tiempo - Algún movimiento o reconocimiento inicial. 12

21 La orden preparatoria inicial facilita la planificación paralela (simultánea), es decir permite que los distintos escalones puedan iniciar su planificación al mismo tiempo que lo realiza el estado o plana mayor a fin de poder optimizar el tiempo disponible. La planificación paralela es esencial para acelerar el proceso de planificación para las unidades subordinadas, permitiéndoles disponer del máximo de tiempo. La planificación paralela es un procedimiento de rutina dentro del PMTD. RESUMEN DEL PASO 1 DEL PMTD RECEPCIÓN DE LA MISIÓN EVALUACIÓN INICIAL GUIA DE PLANEAMIENTO ORDEN PREPARATORIA 13

22 CAPÍTULO III A. DEFINICIÓN 14 ANÁLISIS DE LA MISIÓN (PASO 2) Es el segundo paso del PMTD en el cual se realiza un estudio pormenorizado de todos los aspectos concernientes a la orden del escalón superior, recursos disponibles, análisis de riesgo e información disponible; dentro de este paso se considera el desarrollo del Proceso de Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla (PICB). Para poder desarrollar este paso se debe considerar como productos de entrada la orden o plan del escalón superior, apreciaciones anteriores del estado o plana mayor (en caso de disponer) y los primeros hechos y suposiciones derivadas de la información disponible y la situación que se viva. Como productos de salida se obtiene de este paso lo siguiente: los productos disponibles del PICB, la misión reestructurada, la intención del comandante, la guía del comandante, otra orden preparatoria (a diferencia de la inicial, esta será más completa y contendrá mayor detalle de acuerdo a la información y datos disponibles hasta el momento), algunos productos gráficos y escritos del estado o plana mayor (anexo de reconocimiento, evaluación de riesgo, matriz de recursos

23 disponibles, enunciado de la misión reestructurada, etc.) y las disposiciones para iniciar los movimientos preliminares, ya que dependiendo del tipo de misión y el ambiente geográfico en el que se encuentre. Será conveniente iniciar el movimiento de ciertas unidades para que estén listas en el momento y lugar donde se tenga que cumplir la misión. El análisis de la misión es fundamental en el PMTD. Este permite al comandante iniciar su visualización del campo de batalla. El resultado del análisis de la misión es la definición del problema táctico y el inicio del proceso de la determinación de las posibles soluciones. B. PASOS PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN El análisis de la misión se desarrolla en 17 sub-pasos no necesariamente secuenciales. El comandante conduce su propio análisis de la misión, así, él tiene un marco de referencia para valorar el trabajo que desarrolla el estado o plana mayor. Durante el análisis de la misión las apreciaciones en los diferentes campos continúan. La anticipación, una apropiada preparación y el entrenamiento son las claves para lograr un oportuno análisis de la misión. Los 17 sub-pasos del análisis de la misión son: - Análisis de la orden del escalón superior. - Elaborar el PICB. - Determinar las tareas prescritas, deducidas y esenciales. - Determinar los recursos disponibles. - Determinar las limitaciones. - Identificar los hechos y suposiciones críticas. - Elaborar la evaluación de riesgo. - Determinar los requerimientos de información críticos del comandante. - Determinar el plan inicial de reconocimiento. - Elaborar el plan de uso del tiempo disponible. - Elaborar la misión reestructurada. - Conducir la exposición del análisis de la misión. - Aprobar la misión reestructurada. - Desarrollar la intención del comandante. 15

24 - Emitir la guía de planificación del comandante. - Emitir la orden preparatoria. - Revisar los hechos y suposiciones. Para facilitar el trabajo a cada uno de los miembros del estado p plana mayor general y estado mayor especial, se puede elaborar una hoja de trabajo que permita registrar los datos obtenidos para cada uno de los responsables en cada campo, de esta manera todos los oficiales involucrados en el proceso de planificación podrán disponer de un registro de los aspectos importantes del análisis de la misión. Esta hoja facilitará la posibilidad de poder presentar los resultados de este paso en cualquier momento del proceso a todos los involucrados en la planificación. El formato de la hoja de trabajo puede adaptarse a las necesidades de la unidad y a las circunstancias de las operaciones, por lo que el estado o plana mayor puede elaborar un formato que se adapte a sus necesidades, caso contrario se puede emplear el formato sugerido en el (Anexo K.) 1. Análisis de la orden del escalón superior El comandante y su estado o plana mayor analizan detalladamente la orden del escalón superior para establecer coordinaciones horizontales y verticales, no sólo de la maniobra, sino también para el apoyo de combate y apoyo de servicio de combate. El objetivo de este paso es determinar como sus unidades, mediante la tarea y el propósito contribuyen a la misión, a la intención del comandante y al concepto de la operación del escalón superior hacia arriba, también se determinan como sus misiones y las de las unidades adyacentes contribuyen a alcanzar la intención del comandante. El comandante y su estado o plana mayor pretenden comprender completamente los siguientes aspectos: - Del comando superior: La intención del comandante. La misión. 16

25 Los recursos disponibles.. El concepto de la operación del plan principal y de los de decepción y engaño. - La misión de las unidades adyacentes (incluido el frente y la retaguardia) en relación con el plan del escalón superior. - El área de operaciones asignada. El producto de este sub-paso es el árbol de tareasobjetivo, realizado por el escalón considerado y hacia arriba dos escalones. (HACER EJEMPLO MATRIZ) Muchas veces los oficiales del estado o plana mayor no interpretan acertadamente la misión, intención y guía emitidas por el escalón superior, lo que conlleva a que su esfuerzo sea tiempo perdido; para evitar esto el estado o plana mayor debe solicitar todo tipo de aclaración durante este paso para poder continuar con el proceso. Los oficiales de enlace o miembros del estado mayor especial, que están familiarizados con el plan del escalón superior pueden asistir y ayudar, participando en el proceso de planificación. 2. Elaborar el PICB El PICB es un proceso continuo y sistemático de análisis del enemigo y del escenario en un área geográfica específica, que está diseñado para apoyar las apreciaciones que desarrollan el Estado o Plana Mayor así como la toma de decisiones militares. Mediante este proceso es posible identificar ciertos hechos y suposiciones que permitan concluir en el curso de acción más probable del enemigo. Los productos del PICB son esenciales para las apreciaciones en todos los campos, esto permite tomar decisiones, proveer las bases para la búsqueda de inteligencia y apoyar el desarrollo y análisis de los 17

26 18 cursos de acción. Este es un proceso dinámico y continuo de todos los miembros del estado o plana mayor, manejado por el comandante, y que continuamente integra nueva información dentro del proceso. Para facilitar la planificación paralela, el oficial de inteligencia del escalón superior debe proveer todos los productos de inteligencia a las unidades subordinadas tan pronto como ellos estén disponibles aun si sólo están parcialmente completos. El oficial de inteligencia debe también tener la mayoría de los productos de inteligencia casi concluidos antes de las exposiciones de las órdenes. El oficial de inteligencia no debería esperar hasta después de las exposiciones de las órdenes para difundir sus productos. Si el proceso de planificación está ocurriendo paralelamente, el proceso del PICB también debe ser manejado paralelamente, ésta es la única manera de que todo el proceso se mantenga dentro del tiempo de planificación. El PICB es responsabilidad del comandante y de cada miembro del estado o plana mayor; el oficial de inteligencia no hace todo el PICB, él es responsable de conducir el proceso con la participación de toda el estado o plana mayor y luego actualizar la información de acuerdo a los nuevos hechos que se vayan presentando. Toda el estado o plana mayor debe asistir en el desarrollo del proceso ya que sin los productos iniciales del mismo sería imposible realizar las apreciaciones en los diferentes campos. La Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla tiene los siguientes pasos: - PASO 1: Determinar el escenario del campo de batalla o el escenario donde se emplearán fuerzas propias y enemigas a fin de identificar el área de interés, el área de operaciones y el espacio de batalla.

27 - PASO 2: Analizar los efectos de las condiciones meteorológicas y del terreno en el campo de batalla, incluida la evaluación de todos los aspectos del medio ambiente en el cual ambos lados deben combatir, el terreno, el clima y toda infraestructura o característica del área de operaciones. - PASO 3: Evaluar la amenaza para determinar como normalmente se organiza para el combate y conduce operaciones. El resultado de este paso es el modelo doctrinario que establece como el enemigo opera cuando no tiene restricciones por efectos del medio ambiente. - PASO 4: Determinar el CA más probable del enemigo, empleando los resultados de los pasos previos y los efectos específicos del medio ambiente. Este es expresado como una plantilla de situación en el cual se incluye todos los recursos del enemigo en uso. La plantilla de situación debe ser elaborada antes de la exposición del análisis de la misión. Esta plantilla se usa en la exposición al comandante del curso de acción más probable del enemigo. El oficial de inteligencia desarrolla y juega con estos cursos de acción durante el desarrollo del PMTD. El Oficial de inteligencia con la asistencia del estado o plana mayor continúa el PICB, desarrollando modelos de eventos a partir de la plantilla de situación. Los productos del PICB no necesariamente son requeridos para la exposición del análisis de la misión, sin embargo éstos deberían estar concluidos antes de que el estado o plana mayor desarrolle el curso de acción, ya que ayudarán a identificar dónde y cómo se desarrollarán ciertas actividades especificas del enemigo. Los productos más importantes del PICB son el Calco de Obstáculos Combinados y la plantilla de 19

28 situación del enemigo. Una vez completados estos productos del PICB son actualizados y usados en la operación. El PICB debería también dar como resultado un plan inicial de búsqueda de información. 3. Determinar las tareas prescritas, deducidas y esenciales Las tareas prescritas son aquellas especialmente asignadas a las unidades por sus escalones superiores. En el Párrafo 2 y 3 de la orden del escalón superior se encuentran las tareas prescritas, estas pueden también constar en los anexos y calcos. Las unidades de Apoyo de Combate y Apoyo de Servicio de Combate pueden encontrar tareas prescritas en los párrafos 4 y 5. Las tareas deducidas son aquellas que deben ser ejecutadas para cumplir las tareas prescritas, pero no se encuentran enunciadas en la orden del escalón superior. Las tareas deducidas son derivadas de un detallado análisis de las órdenes del escalón superior, de la intención del comandante, de la situación del enemigo, de los cursos de acción del enemigo y del terreno. El análisis de la localización actual de la unidad con relación a su futura área de operaciones provee una visión de las tareas deducidas que se pueden requerir. Adicionalmente un análisis de los requerimientos doctrinarios de cada tarea específica, puede proveer tareas deducidas. Una vez que el estado o plana mayor tiene una lista de las tareas, ellas deben ser entendidas a fin de visualizar sus requerimientos específicos. Después del análisis de las tareas prescritas y deducidas, éstas deben ser presentadas al comandante para determinar aquellas que serán las tareas esenciales. 20

29 Las tareas esenciales son aquellas tareas cuya ejecución es indispensable para llegar al cumplimiento de una misión. Ejemplo: En una operación ofensiva considerando que existe una fuerza interpuesta entre nuestra unidad y un determinado objetivo: entre otras tareas se tiene las siguientes: Prescritas : Sobrepasar. Deducida : Proteger el flanco descubierto. Esenciales : Atacar Todas aquellas tareas que sean consideradas como esenciales deberán constar luego en el enunciado de la misión reestructurada. 4. Determinar los recursos disponibles El comandante y su plana mayor examinan todos los medios y recursos que dispone orgánicamente la unidad así como las agregaciones y segregaciones a la organización para el combate actual de la unidad, las relaciones de apoyo y el estado de todas las unidades. Durante este paso se debe establecer una relación entre las tareas determinadas en el paso anterior para ser cumplidas por la unidad y los recursos que se disponen para el cumplimiento de las mismas, a fin de determinar la capacidad que tiene la unidad para el cumplimiento de la misión o la necesidad de solicitar recursos adicionales al escalón superior. Para desarrollar este paso se debe considerar los recursos disponibles enunciándolos dos niveles abajo (sólo para las unidades de maniobra, las unidades de apoyo de combate y apoyo de servicio de combate se incluirán de acuerdo a la magnitud de cada una). El producto de este paso puede presentarse en forma de matriz en donde se reflejará la situación de la unidad para el combate considerando todos lo recursos disponibles 21

30 tanto para la maniobra como para las operaciones de apoyo de combate y apoyo de servicio de combate; deberá incluirse también todas aquellas unidades que pese a ser orgánicas del escalón superior, por su relación de apoyo influirán directamente en el cumplimiento de la misión de la unidad. ANEXO J (Matriz de recursos disponibles). 5. Determinar las limitaciones Un comandante superior normalmente impone algunas limitaciones sobre los comandantes subordinados que restringen su libertad de acción. Las limitaciones pueden ser restrictivas o condicionantes. Las limitaciones restrictivas son aquellas que prohíben la realización o ejecución de alguna acción, ejemplo: Los reconocimientos no sobrepasarán la LP/LC. Las limitaciones condicionantes son aquellas que limitan o restringen la libertad de acción, ejemplo: El dispositivo listo en los PAC, no más tarde del MAY. Este tipo de limitación puede tomar la forma de un requerimiento para hacer algo, ejemplo: mantener una compañía como reserva. La importancia de este paso no radica en determinar si una limitación es restrictiva o condicionante sino que el comandante y su plana mayor identifiquen y entiendan claramente las limitaciones que existen para el cumplimiento de la misión; normalmente las limitaciones se encuentran en el esquema de maniobra, en el concepto de la operación y en las instrucciones de coordinación. 6. Identificar los hechos y suposiciones críticas El estado o plana mayor durante este paso debe determinar dos tipos de información que será fundamental a lo largo del proceso, se refiere a los hechos y suposiciones críticas. 22

31 Los hechos son sentencias de aspectos conocidos sobre la situación, incluyendo el dispositivo propio y enemigo, tropas disponibles, y fortalezas de las unidades. Por ejemplo, el oficial de personal podría considerar como hechos, ciertos datos como la capacidad de combate de la unidad o los porcentajes a los que se encuentran las unidades. El oficial de inteligencia hechos como: aspectos de la evaluación del área de operaciones, aspectos sobre el análisis del terreno, consideraciones de las condiciones meteorológicas o alguna información del enemigo. El oficial de operaciones hechos como: la misión e intención del comandante, la organización para el combate que tiene la unidad, el tiempo disponible, algunos aspectos de la situación de la unidad como la localización, las capacidades o las actividades que realiza. El oficial de logística considerará como hechos los aspectos importantes de la evaluación logística de la unidad. Los oficiales del estado mayor especial también podrán identificar hechos dentro de cada especialidad. Si bien es cierto por definición se podría considerar una infinidad de hechos en la orden de operaciones, sin embargo se debe concentrar únicamente en los hechos que son críticos para la planificación propia. Las suposiciones son aspectos que se asumen acerca de una situación actual o futura y que en algún momento reemplazan a los hechos. Asumen problemas potenciales, tales como: el clima, probables opciones del enemigo o aspectos importantes de fuerzas propias, que son esenciales para la planificación. Ejemplo: algunas suposiciones que podría considerar el oficial de personal se refieren a las futuras condiciones de reemplazos, la moral o sobre la capacidad de evacuación de la unidad. El oficial de inteligencia podría levantar suposiciones sobre algunos aspectos del terreno, las condiciones meteorológicas, los cursos de acción del enemigo o las capacidades del enemigo. El oficial de operaciones sobre la capacidad de combate 23

32 de la unidad proyectándose para ciertas operaciones, el tiempo disponible o la potencia relativa de combate, el oficial de logística sobre la proyección logística de la unidad, etc. Una condición importante que se debe observar es que las suposiciones, en el transcurso de las operaciones en algún momento deben convertirse en hechos, caso contrario nuestra planificación que está basada sobre las suposiciones establecidas, perderá validez y habrá que reformular los hechos y suposiciones para actualizar nuestra planificación. Para que una suposición sea apropiada deberá pasar la prueba de validez y necesidad. La validez define si es posible o no que suceda una suposición. Un ejemplo del empleo de una suposición que no es válida sería: considerar que el enemigo realizará desembarcos verticales, sin que disponga de medios aéreos. La necesidad define si la suposición es o no absolutamente esencial para el desarrollo de un plan. Si puede continuarse la planificación sin hacer determinada suposición, esta suposición no pasa la prueba de necesidad y por lo tanto no es apropiada. Por ejemplo levantar suposiciones sobre aspectos de una unidad enemiga que se encuentra totalmente alejada del área de operaciones propia y que no podría afectar sus cursos de acción. El estado o plana mayor debe evaluar continuamente las suposiciones como parte del proceso de apreciación, considerando también las suposiciones del escalón superior. Los hechos que se vayan dando deben reemplazar las suposiciones tan pronto como sea posible con el fin de reducir la incertidumbre en la ejecución de un plan. A fin de determinar las suposiciones los planificadores deben considerar: 24

33 Enumerar todas las suposiciones recibidas del escalón superior y que sean apropiadas. Describir aquellas condiciones sobre las cuales el comandante no tiene control pero que son relevantes para el plan. Enumerar aquellas condiciones que podrían invalidar el plan o su concepto de la operación. 7. Elaborar la evaluación de riesgo La evaluación de riesgo es un paso fundamental que el comandante y el estado o plana mayor deben integrar en el PMTD. Cuando se realiza la evaluación de los riesgos en las operaciones se puede considerar dos tipos: los riesgos de combate y los riesgos accidentales. Riesgo de combate es aquel asociado con los peligros existentes debido a la presencia del enemigo en el campo de batalla, la consecuencia de este riesgo toma dos formas: Primera: es aquella forma de riesgo que se presenta cuando el enemigo ejecuta una acción donde el comandante ha aceptado un riesgo Ejemplo, cuando el enemigo ataca por donde el comandante está conduciendo una operación de economía de fuerza con el propósito de masificar los efectos del poder de combate en otro lugar. Segunda: es aquella forma de riesgo que se presenta ante la imposibilidad que tiene un comandante de ejecutar una acción por una decisión que ha sido tomada, se la conoce también como pérdida de oportunidad. Ejemplo, cuando el comandante asume el riesgo de mover sus fuerzas a través de un terreno restringido para obtener sorpresa; en este caso el comandante pierde la posibilidad de masificar su poder de combate debido a que la unidad no podrá avanzar rápidamente a través del terreno que el comandante ha escogido. 25

34 26 Únicamente el comandante determina cómo y dónde él va ha aceptar el riesgo de combate. Es muy importante considerar que el análisis de los riesgos se realiza a lo largo de todo el PMTD por cada uno de los miembros del estado o plana mayor en sus áreas respectivas. Riesgo accidental constituye todos aquellos riesgos de la operación no considerados como de combate y pueden ser actividades relacionadas con peligros concernientes al personal propio, equipo y condiciones del campo de batalla; estos peligros existen a pesar de la ausencia de contacto con el enemigo. Ejemplo, personal que no está adecuadamente entrenado para conducir cierto tipo de operación; equipo que no se encuentra en perfectas condiciones de empleo; condiciones meteorológicas que hagan que la operación sea conducida con mucha dificultad ya sea por falta de visibilidad o por condiciones extremas de frío o lluvia. Los riesgos accidentales son manejados por el comandante y su plana mayor. Los miembros del estado o plana mayor constantemente están observando los riesgos accidentales en cada uno de sus campos y recomiendan los controles para reducir dicho riesgo. Los riesgos accidentales y de combate pueden ser diametralmente opuestos. Por lo general y dependiendo del tipo de operación, será preferible que el comandante acepte un alto nivel de riesgo accidental con el propósito de reducir un riesgo de combate. Por ejemplo, aceptar un riesgo accidental de emplear aeronaves en horas de poca visibilidad contrarrestando el riesgo táctico de que las unidades de aviación puedan ser descubiertas en su movimiento, revelando el plan o intención del comandante. Los dos tipos de riesgos son administrados por el comandante con el

35 asesoramiento de su estado o plana mayor, sin embargo la decisión final sobre los mismos es potestad única del comandante. El proceso para el manejo del riesgo tanto de combate como accidental es el mismo Anexo D (Manejo de Riesgo). El manejo del riesgo debe ser una manera de concebir, identificar y evaluar los peligros, desarrollar controles para reducir sus efectos, decidir si el beneficio de la operación justifica el riesgo a tomar y la implementación de los controles así como su supervisión. 8. Determinar los requerimientos de información crítica del comandante (RICC) Los RICC es aquella información que necesita el comandante para apoyar su visualización del campo de batalla y tomar decisiones críticas especialmente en lo que se refiere a los CA. Los RICC ayudan al comandante a filtrar la información disponible para él, definiendo qué información es importante para el cumplimiento de la misión y qué información no es relevante. Estos también ayudan a enfocar el esfuerzo de los subordinados y del estado o plana mayor a colaborar en la localización de recursos y hacer recomendaciones. El comandante debe decidir que información es crítica, basada en su experiencia, la misión e intención del comandante del escalón superior. El estado o plana mayor determina los requerimientos de información, pero sólo el comandante decide cuales son críticos. Los RICC son normalmente expresados como requerimientos prioritarios de inteligencia (RPI), elementos esenciales de información amiga (EEIA) y requerimientos de información de fuerzas amigas (RIFA). Los requerimientos prioritarios de inteligencia (RPI): Constituyen toda la información que se refiere al 27

36 enemigo, ejemplo: la ubicación de la artillería enemiga, la magnitud de las unidades de reserva del enemigo, etc., los mismos que deben constar en el Plan de Búsqueda y serán actualizados permanentemente. Los elementos esenciales de información amiga (EEIA): Constituye aquella información que se refiere a las propias fuerzas y que se necesita proteger de los sistemas de inteligencia del enemigo ejemplo: el dispositivo de la defensa aérea, la ubicación de los elementos de comando y control, las debilidades de la unidad y otros. La importancia de identificar estos elementos radica en la necesidad de tomar medidas activas o pasivas a fin de dificultar o impedir al enemigo la opción de poder descubrir esta información. Los requerimientos de información de fuerzas amigas (RIFA): Es aquella información que se refiere a las capacidades de la unidad propia, unidades subordinadas, unidades adyacentes o escalón superior, ejemplo: la capacidad de alcance de la unidad de artillería que apoya, la capacidad del escuadrón de aviación del ejército, el tipo de munición disponible de la artillería, etc. 9. Determinar el plan inicial para el reconocimiento -En base a los primeros productos que han sido obtenidos luego del PICB y de los RICC, el estado o plana mayor y principalmente el oficial de inteligencia identifica los requerimientos faltantes en la información de inteligencia y determina un plan inicial de reconocimiento y vigilancia, para adquirir información basado en los recursos disponibles para el reconocimiento. El oficial de operaciones plasma esto en un anexo inicial de reconocimiento para tan pronto como sea posible iniciar la búsqueda de información. Este plan inicial de reconocimiento debe desarrollarse sobre la base del formato del plan de reconocimiento (Anexo I ), pudiendo considerar otros aspectos pertinentes. 28

37 Este plan de reconocimiento es inicial y tan pronto como este reconocimiento inicial complete la información y otros recursos de inteligencia llenen las lagunas existentes, se deberán emitir unos nuevos RICC. 10. Elaborar el plan de uso del tiempo disponible El comandante y su plana mayor perfeccionan el plan de tiempo disponible sobre la base de la guía inicial establecida por el comandante. Ellos comparan el tiempo necesario estimado para el cumplimiento de las tareas esenciales, con el tiempo disponible previsto por el escalón superior para cumplir la misión, se debe considerar además el tiempo que el enemigo necesita de acuerdo a lo previsto en los productos del PICB, para determinar las oportunidades de uso del tiempo y así considerar el asumir riesgos con relación a la actividad del enemigo. El comandante y el estado o plana mayor especificarán cuándo y dónde conducirán las exposiciones de los resultados alcanzados y cuándo y dónde se realizarán los ensayos. El comandante puede maximizar el uso del tiempo para sus unidades subordinadas enviando órdenes preparatorias adicionales, en donde se detallen los planes a desarrollar. 11. Elaborar la misión reestructurada. El segundo comandante o el oficial de operaciones prepara la misión reestructurada para la unidad basado en el análisis de la misión. La misión reestructurada debe contener todos los elementos del enunciado de la misión: - Quién ejecutará la operación? (la unidad ) - Qué tarea (s) esencial (es) ejecutará (por ejemplo, atacar, defender) será ejecutada? - Cuándo comenzará la operación? o cual es la duración de la operación. 29