UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS TRABAJO ESPECIAL DE GRADO GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN EL DEPARTAMENTO DE POSTVENTA DE TOYOTA DE VENEZUELA MARCOS L. MORENO VILLEGAS Caracas, Mayo de 2008

2 ii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN EL DEPARTAMENTO DE POSTVENTA DE TOYOTA DE VENEZUELA Informe final del Trabajo Especial de Grado, presentado a la Universidad Simón Bolívar por MARCOS L. MORENO VILLEGAS como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Proyectos, realizado con la tutoría del profesor ANDRES LORIENTE Caracas, Mayo de 2008

3 iii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado Coordinación de Postgrados en Gerencia Especialización en Gerencia de Proyectos GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN EL DEPARTAMENTO DE POSTVENTA DE TOYOTA DE VENEZUELA Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador: Jurado Valentín Montaña Tutor Andrés Loriente Mayo 2008

4 Quiero dedicar el presente trabajo a mi esposa Llare por su constante apoyo y motivación, A mi mamá por ser una inspiración de perseverancia, A mi papá y hermanos, A dios, iv

5 v AGRADECIMIENTOS A mi familia por comprender el significado de calidad de tiempo en vez de cantidad y apoyarme durante todo el postgrado. A mi esposa Llare, por su apoyo incondicional y haber emprendido este reto conmigo. A mis amigos quienes siempre estuvieron presente en todo momento sin importar las circunstancias. A Andrés Loriente por aceptar la tutoría del presente trabajo. A Angel Hernández y Oswaldo Gruber por el apoyo y por aportar ideas para el desarrollo de este proyecto y en la búsqueda de la información. Al Profesor Valentín Montaña por ser ejemplo de dedicación y profesionalismo. A mis compañeros del Postgrado.

6 vi RESUMEN El propósito del presente trabajo es realizar una propuesta de mejora para optimizar la gestión de la comunicación del departamento de Postventa de Toyota de Venezuela. Para ello, se realizó una revisión y análisis de la gestión actual de las comunicaciones de cada una de las áreas del departamento a través de chequeo directo, entrevistas semiestructuradas a los responsables de los procesos y la utilización de la matriz DOFA con el objetivo de evaluar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Una vez identificadas y evaluadas las estrategias se presentó una propuesta que consta de tres fases : la primera se basa en promover actividades de mejoramiento de los sistemas de información existentes; la segunda consta de la utilización de un pasante especializado para el mejoramiento de los procesos de generación y distribución de los principales reportes de gestión del departamento y a mediano plazo se propone la tercera fase que se basa en el diseño de un sistema de información gerencial, lo cual va a permitir una mejor toma de decisiones y evitar la redundancia de la información empleada por las diversas áreas que conforman el departamento. Posteriormente, se llevó a cabo la validación de la propuesta con lo cual se determinó la factibilidad de la implementación de la misma por parte de los gerentes de las áreas involucradas. Palabras claves: Comunicación, Sistemas de Información Gerencial, Gestión de la Comunicación, Reportes, Información.

7 vii Indice Hoja de Aprobación Agradecimiento-Dedicatorias Resumen Indice iii iv vi vii INTRODUCCION FASE DE PLANIFICACION CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO. 2 FASE DE EJECUCION CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFEENCIAL Fundamentos Conceptuales de la Comunicación 2.2. Gestión de las Comunicaciones 2.3 Sistemas de la Información Tipo de Sistemas en las Organizaciones Los sistemas de Información y las Organizaciones Desarrollo de Sistemas de Información Análisis de Sistemas Diseño del Sistema Programación, comprobación, conversión y producción y mantenimiento CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL Toyota de Venezuela, C.A Situación Actual Estructura Organizacional Lineamientos Estratégicos 3.2. Departamento de Postventa Estructura Organizacional Lineamientos Estratégicos Situación Actual CAPITULO IV: EL EXAMEN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTION DE LA COMUNICACIÓN DEL DEPARTAMENTO 26 34

8 viii 4.1. Objetivos del Proceso 4.2. Planificación del Proceso Ejecucion o desarrollo del proceso Identificación de los principales reportes generados y utilizados en el departamento de Postventa Elaboración de las tablas de recopilación de data Realización de matriz DOFA Resultados Conclusiones CAPITULO V: DISEÑO DE LA PROPUESTA PARA UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES PARA EL DEPARTAMENTO DE POSTVENTA DE TOYOTA DE VENEZUELA 5.1. Justificación 5.2. Objetivos 5.3.Propuesta de un sistema de gestión de las comunicaciones para el Departamento de Postventa de Toyota de Venezuela 54 CAPITULO VI: VALIDACION DE LA PROPUESTA Objetivos del Proceso Planificacion del Proceso 6.3. Sujetos y unidades participantes 6.4. El Proceso Cumplido 6.5. Resultados / Conclusiones 60 FASE DE EVALUACION CAPITULO VII: EVALUACION DEL PROCESO DE TRABAJO DE GRADO Resultados Relevantes 7.2. Comparación entre lo planificado y lo ejecutado 7.3. Revisión sobre el Cronograma 7.4. Logro de los objetivos planteados de la propuesta del estudio CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones Referencias Bibliográficas 66 Anexos. 67

9 1 INTRODUCCION La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución como: proporcionar información de procesos internos, posibilitar funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas, diagnóstico de la realidad. Para la toma de decisiones es importante contar con la mayor cantidad de información relevante y oportuna y una manera de mejorar la gestión de la comunicación es a través de sistemas de información gerencial. Los sistemas de información son el resultado de interacción colaborativa entre personas, tecnologías y procedimientos los cuales están orientados a solucionar problemas empresariales. Los sistemas de información gerencial se diferencian de los sistemas de información comunes debido a que para analizar la información utilizan otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la organización. Todas las funciones gerenciales: Planificación, Organización, Dirección y Control son necesarias para un buen desempeño organizacional. Los Sistemas de Información Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en especial la Planificación y el Control. En el presente trabajo se presenta una propuesta en tres fases para mejorar la gestión de la comunicación del departamento de Postventa de Toyota de Venezuela. La primera se basa en promover actividades de mejoramiento de los sistemas de información existentes; la segunda consta de la utilización de un pasante especializado para el mejoramiento de los procesos de generación y distribución de los principales reportes de gestión del departamento y a mediano plazo se propone la tercera fase, que se basa en el diseño de un sistema de información gerencial, cuyo objetivo es el de mejorar los procesos de toma de decisiones y evitar la redundancia de la información empleada por las diversas áreas que conforman el departamento.

10 2 CAPITULO I El PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO En las páginas siguientes se expone el Proyecto de trabajo Especial de Grado presentado a las instancias correspondientes. Se expone la Justificación, los objetivos, la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución. I. JUSTIFICACION. Por gestión de las comunicaciones se entiende como el área del conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma (Project Management Institute, 2003). Toyota Venezuela, C.A. es parte de la empresa Toyota Motor Corporation desde el año 1989, que es el primer fabricante más grande de Japón y a nivel mundial. Además, cuenta con una Planta Ensambladora ubicada estratégicamente en el país: en Cumaná, Edo. Sucre. Asimismo, dispone de 65 centros de distribución ubicados por zona geográfica. Toyota de Venezuela, C.A. mantiene sus altos estándares de calidad en la producción de vehículos y se enmarca dentro de un proceso de calidad global, que consiste en un conjunto de requerimientos de diseño y construcción exigidos por TMC a todas las plantas dentro y fuera de Japón. En el departamento de Postventa de Toyota de Venezuela, C.A. se ofrece un servicio de calidad, garantizada por la búsqueda incesante de la satisfacción de los clientes Toyota, orientando sus servicios a lograr una respuesta rápida y eficaz de sus necesidades, utilizando repuestos genuinos, obedeciendo a rigurosos procesos

11 3 de trabajo y contando con una amplia red de concesionarios altamente calificados. ( consultado el 20/05/2007). Debido al creciente incremento en las ventas de vehículos que se ha registrado en los últimos años, el servicio de soporte a la red de concesionario y a los clientes finales por parte del Departamento de Postventa de Toyota de Venezuela, C.A. se ha convertido en un reto cada día más difícil de cumplir. Pareciera que debido a la gran cantidad de información que actualmente se maneja en este departamento, existen deficiencias en la gestión de las comunicaciones, es decir, en la generación, procesamiento, distribución de la información necesaria para poder tomar decisiones. Con el presente proyecto en primer lugar se verificará la situación actual con mayor detalle, de manera de determinar el tipo de información que actualmente se maneja en el departamento de Postventa y su vínculo entre las distintas áreas del mismo. Además, se verificarán las necesidades de todos los usuarios con la finalidad de establecer un sistema de gestión de la información que logre optimizar el acceso, distribución y procesamiento de toda la información del departamento. II. OBJETIVOS DEL ESTUDIO. En ese contexto, los objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se formularon en los siguientes términos: a) General: Proponer un sistema de gestión de las comunicaciones del Departamento de Postventa, con el fin de optimizar el manejo, recolección y distribución de toda la información necesaria para la toma de decisiones. b) Específicos: 1) Realizar un análisis de los sistemas actuales de gestión de las comunicaciones en todas las áreas del departamento con el fin de determinar sus necesidades y plantear soluciones.

12 4 2) Realizar una propuesta de un sistema de información integral para mejorar las necesidades comunicacionales y de información del departamento de Postventa de Toyota de Venezuela, C.A. 3) Validar la propuesta con la finalidad de determinar su factibilidad. III. METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos: 3.1. Elaborar un Marco Conceptual Referencial: Para ello, tomando como base la bibliografía especializada tal como: Guía de fundamentos de la Dirección de Proyectos (2003) se presentarían los conceptos de Gerencia de las Comunicaciones, Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la información, Informar el Rendimiento y Gestionar a los interesados. Además, utilizando las referencias bibliográficas de Gestión, Calidad y Competitividad de Ivancevich (1996) se expondrían los principales objetivos las Comunicaciones en empresas Establecimiento del Marco Organizacional: Se estableció realizar una reseña histórica del Departamento de Postventa de Toyota de Venezuela, C.A. y se mostraría su estructura organizacional actual, misión, visión, valores, utilizando algunas fuentes como la página web documentos tales como: políticas internas sobre la estructura organizacional (2006), concluyendo con una revisión de los procesos comunicacionales actuales de este departamento Realización del Examen de la Situación del Departamento de Posventa de Toyota de Venezuela, C.A.: Se dispuso realizar un examen de los procesos comunicacionales actuales del Departamento de Postventa, a través de una revisión y análisis de la gestión actual de las comunicaciones de cada una de las

13 5 áreas del departamento, a través de procesos de revisión y chequeo directo, entrevistas a los responsables de los procesos y la utilización de la matriz DOFA con el objetivo de evaluar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que expone David (2003). Finalmente se reseñaría el proceso realizado, concluyendo con los resultados obtenidos Elaboración de la propuesta de un Sistema de Gestión de las Comunicaciones para el Departamento de Postventa de Toyota de Venezuela, C.A.: Se estableció explicar la metodología a seguir para el diseño del Sistema de Gestión de las Comunicaciones del Departamento de Postventa, que logre incluir y gestionar todas las necesidades comunicacionales de los responsables del procesamiento de la información y de la toma de decisiones. Se presentarían las justificaciones del sistema propuesto, propósitos y objetivos, y se expondrían todas las especificaciones del mismo Evaluación de la Propuesta elaborada: Para la evaluación de la propuesta, se estableció presentarla a los gerentes y administradores de la información más relevantes para la toma de decisiones del Departamento de Postventa. Para evaluar la factibilidad de implementación de la propuesta se utilizaría una encuesta de satisfacción al cliente, el cual sería desarrollado para este caso. Además, para realizar la evaluación de las distintas propuestas de software de las empresas participantes en la licitación, se utilizaría el instrumento de evaluación propuesto por David (2003). Luego, se presentaría un análisis de costos de manera de comparar las implicaciones de la propuesta elaborada en relación a la situación existente actualmente Evaluación del Proceso General cumplido: En la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se dispuso realizar un análisis de los logros obtenidos, comparando lo planificado con lo ejecutado, tomando en cuenta el cumplimiento del cronograma de ejecución y el grado de logro de los objetivos.

14 6 IV. CRONOGRAMA DE EJECUCION. Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el siguiente cronograma: Tiempo Fecha Probable de Actividad Estimado culminación Elaboración del Marco Conceptual 15 días 15 de Julio Referencial. Elaboración del Marco 15 días 30 de Julio Organizacional. Examen de la Situación. 15 días 15 de Agosto Diseño del Sistema Comunicacional 15 días 30 de Agosto Postventa Implantación y Proceso de Cambio. 30 días 30 de Septiembre Evaluación del Proyecto. 15 días 15 de Octubre Elaboración de Conclusiones y 15 días 30 de Octubre Recomendaciones. Entrega del Informe Final 1ra Versión Primera semana de Noviembre

15 7 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Cómo se señaló en el Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la Metodología, sobre el Marco Conceptual Referencial se estableció que los procesos de Gestión de las Comunicaciones proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información, necesarios para unas comunicaciones exitosas. Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicación para apoyar la labor de las organizaciones. En ese contexto, como marco Conceptual Referencial se presentan los conceptos de Comunicación, los procesos de la comunicación, la Gerencia de las Comunicaciones, Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la información y otros conceptos adicionales que servirán como soporte teórico al diseño del sistema de información gerencial propuesto FUNDAMENTOS CONCEPTUALES DE LA COMUNICACIÓN Según Ivacevich (1996), la comunicación se define como el intercambio de información entre un emisor (fuente) y un receptor (audiencia). Si no se comparte el significado de la información, no se producido la comunicación. A continuación, se describirá como es el proceso de la comunicación descrito por Ivancevich (1996). Tal como se describió anteriormente la comunicación es un proceso mediante el cual se codifica y transmite un mensaje a través de algún medio a un receptor que decodifica el mensaje y transmite después algún tipo de respuesta al emisor. La comunicación se inicia con un emisor, que es una persona, un grupo o una organización que tiene un mensaje que compartir con otra persona o grupo de personas.

16 8 Un mensaje es una idea o experiencia que un emisor quiere comunicar y pueden emitirse de forma verbal o no verbal. Para transmitir un mensaje el emisor ha de codificar el mensaje convirtiéndolo en conjuntos de símbolos que representan ideas o conceptos. La codificación traduce las ideas o conceptos en un mensaje codificado que va ha ser transmitido. Para transmitir en mensaje, el emisor deberá seleccionar y emplear un medio de transmisión, es decir, un medio de transportar un mensaje codificado desde la fuente hasta el receptor. Si el emisor transmite el mensaje empleando medios de transmisión inadecuados, es posible que su mensaje no llegue a los receptores a los que estaba destinado. La elección de un medio de comunicación es un aspecto crítico para la comunicación eficaz. Un medio de comunicación es el conducto o canal a través del cual se transmiten los datos y su significado y entre los medios de comunicación más frecuentes, se pueden encontrar la comunicación cara a acara, por teléfono y por escrito. Decodificación es el proceso mediante el cual el receptor interpreta los símbolos (mensaje codificado) enviados desde la fuente, convirtiéndolos en conceptos e ideas. Cuando el receptor interpreta el mensaje de manera diferente de la pretendida por el emisor, la causa puede ser el ruido, es decir, interferencia que afecta a alguna o a todas las etapas del proceso de comunicación. La retroalimentación es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. En el proceso de retroalimentación, el receptor se convierte en emisor o fuente de un mensaje dirigido al emisor o fuente original, que se convierte a sus ves en receptor. El proceso de comunicación tiene una capacidad de canal, que es el límite en el volumen de información que es capaz de manejar eficazmente GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Se entiende por Gestión de las Comunicaciones del Proyecto como el área de conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la

17 9 información del proyecto en tiempo y forma (Project Management Institute, 2004). Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluyen lo siguiente: - Planificación de las Comunicaciones: Consiste en determinar las necesidades de información y comunicaciones de los interesados en el proyecto. - Distribución de la Información: Se refiere a poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda. - Informar el Rendimiento: Consiste en recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y proyecciones. - Gestionar a los Interesados: Se refiere a gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos. Se entiende como Planificación de las Comunicaciones, el proceso de determinar las necesidades de información y comunicación de los interesados. En este sentido, a través del proceso de Planificación de las comunicaciones se determina quien necesita la información, cuando las necesita, cómo será suministrada y por quién. Se entiende como Distribución de la Información como el proceso de poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto de manera oportuna. Este proceso incluye implementar el plan de gestión de las comunicaciones, así como responder a las solicitudes inesperadas de información.

18 10 La Administración de la Información se refiere a todas las actividades de adquirir información, usarla de la forma más eficaz posible y desecharla en el momento apropiado SISTEMAS DE INFORMACIÓN Según Laudon y colaboradores (2004), un sistema de información se puede definir técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan, procesan, almacenen y distribuyen información para apoyar a la toma de decisiones y el control de una organización. Además de apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información también pueden ayudar a los gerentes y trabajadores a analizar los problemas, visualizar asuntos complejos y crear productos nuevos. Existe tres actividades en un sistema de información que produce la información que esas organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar problemas y crear nuevos productos y servicios. Estas actividades son entradas, procesamiento y salida. La entrada captura o recolecta datos en bruto tanto en el interior de la organización como en su entorno externo. El procesamiento convierte esta entrada de datos en una forma más significativa. La salida transfiere la información procesada a la gente que la utilizará o a las actividades para las que se utilizará. Los sistemas de información también requieren retroalimentación, que es la salida que se devuelve al personal adecuado de la organización para ayudarle a evaluar o corregir la etapa de entrada. Los sistemas formales son sistemas que se apoyan en definiciones fijas y aceptadas en datos y procedimientos y que opera en conformidad con reglas predefinidas. Un sistema de administración de bases de datos, es un software que permite que una organización centralice los datos, los administre eficientemente y dé acceso a los datos almacenados a los programas de aplicación.

19 Tipos de sistema en las organizaciones. Dado a los intereses, especialidades y niveles diferentes en una organización, existen diferentes tipos de sistemas. Existen cuatro principales tipos de sistemas de información que dan servicio a los diferentes niveles de la organización: sistemas de nivel operativo, sistemas de nivel de conocimiento, sistemas a nivel de administración y sistemas a nivel estratégico. Los sistemas a nivel operativo apoyan a los gerentes operativos en el seguimiento de las actividades y transacciones elementales de la organización como ventas, ingresos, depósitos en efectivo, nómina, decisiones de crédito y flujo de materiales en una fábrica. El objetivo fundamental de estos sistemas es el de responder las preguntas de rutina y seguir con el flujo de transacciones a través de la organización. Los sistemas de nivel de conocimiento apoyan a los trabajadores de conocimiento y de datos de la organización. El propósito de estos sistema es el de ayudar a las empresas comerciales a integrar los nuevos conocimiento en los negocios y ayudar a la organización a controlar el flujo de trabajo de oficina. Los sistemas a nivel administrativo sirven a las actividades de supervisión, control, toma de decisiones y administrativas de los gerentes de nivel medio. Por lo general, este tipo de sistemas proporciona informes periódicos más que información instantánea de operaciones. Los sistemas a nivel estratégico ayudan a los directores a enfrentar y resolver aspectos estratégicos y tendencias a largo plazo, tanto en la empresa como en el entorno externo. Su principal función es la de compaginar los cambios del entorno externo con la capacidad organizacional existente. Además, existen otros tipos específicos de sistemas de información que corresponden a cada nivel de la organización, tal como se describen a continuación.

20 12 Los sistemas de procesamiento de transacciones son los sistemas básicos de negocios que dan servicio al nivel operativo de la organización. Este sistema efectúa y registra las transacciones diarias necesarias para dirigir negocios. Los sistemas de trabajo del conocimiento y los sistemas de oficina satisfacen las necesidades de información al nivel del conocimiento de la organización. Los sistemas de trabajo del conocimiento auxilian a los trabajadores del conocimiento, mientras los sistemas de oficina auxilian principalmente a los trabajadores de datos (aunque también los trabajadores de conocimiento lo utilizan ampliamente). Los sistemas de oficina coordinan a los diversos trabajadores de la información, unidades geográficas y áreas funcionales y permiten la comunicación con clientes, proveedores y otras organizaciones fuera de la empresa y fungen como centro de procesamiento para los flujos de información y conocimiento. Los sistemas de Información Gerencial dan servicio a funciones a nivel administrativo, apoyando al nivel administrativo de la organización al proveer informes a los gerentes y, en algunos casos, de acceso en línea a desempeño real y los registros históricos de la organización. Por lo general, se orientan casi exclusivamente a eventos internos, no a eventos externos ni del entorno. Estos sistemas dan servicio especial a los funciones de planeación, control y toma de decisiones a nivel administrativo. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones también dan apoyo al nivel administrativo de las organizaciones y ayudan a los gerentes a tomar decisiones que son exclusivas, rápidamente cambiantes y no especificadas fácilmente con anticipación. Se entiende como sistema de información gerencial al sistema basado en computadoras que proporciona información a usuarios que tienen necesidades similares. Este sistema tiene como propósito satisfacer las necesidades de información generales de todos los gerentes de la compañía o de alguna subunidad de la compañía. Este sistema proporciona información a los usuarios en forma de informes y salidas de simulaciones hechas con modelos matemáticos (Raymond McLeod Jr, 2000).

21 13 Según Gordon B. Davis y Margrethe H. Olson (1989), los sistemas de información gerencial son sistemas de procesamiento de la información basado en el computador que apoya las funciones de operación, administración y toma de decisiones de una organización. El sistema de información gerencial combina el trabajo de teórico de las ciencias de la computación, las ciencias de la administración y la investigación de operaciones con una orientación práctica a desarrollar soluciones de sistemas a problemas del mundo real y administrar los recursos de la tecnología de la información. Los sistemas de apoyo a ejecutivos son sistemas que dan apoyo al nivel estratégico de la organización y auxilian a las decisiones no rutinarias que requieren juicio, evaluación y compresión porque no hay un procedimiento convenido para llegar a una solución Los sistemas de Información y las Organizaciones Para lograr conocer como los sistemas de información afectan a las organizaciones, se verificaran las teorías basadas en enfoques tanto económicos como conductuales. Desde el punto de vista económico es posible considerar a la tecnología de sistemas de información como un factor de producción que se puede sustituir libremente por capital o trabajo. Conforme baja el costo de la tecnología de sistemas de información, la sustituye el trabajo, que históricamente ha sido un costo ascendente. Por ello, la tecnología de la información debe dar como resultado una reducción en el número de gerentes de nivel medio y oficinistas en cuanto la tecnología de la información sustituye sus labores. De igual manera la tecnología de la información puede lograr reducir el tamaño de las empresas, ya que es capaz de disminuir los costos de las transacciones. Por otro lado, las teorías conductuales han encontrado poca evidencia que los sistemas de información transformen automáticamente a las organizaciones,

22 14 aunque los sistemas pueden colaborar para cumplir esa meta una vez que la dirección decida proseguir con este fin. La investigaciones del comportamiento sugieren que la tecnología de la información podría cambiar la jerarquía de la toma de decisiones en la organizaciones al reducir los costos de adquisición de la información y ampliar la distribución de la información. La tecnología de la información podría ofrecer información directamente a los directores desde las unidades operativas, eliminando así a los gerentes de nivel medio y a los oficinistas que los apoyan. Los sistemas de información han ayudado a los gerentes a comunicar y distribuir la información. Sin embargo, han proporcionado poca asistencia para la toma de decisiones administrativa. La toma de decisiones se puede clasificar de acuerdo con el nivel organizacional en el que ocurre, ya sea el estratégico, el administrativo, del conocimiento o el operativo. La toma de decisiones estratégicas determina las metas, los recursos y las políticas a largo plazo de la organización. La toma de decisiones para el control administrativo se refiere principalmente a la manera eficiente y eficaz de utilizar los recursos y de qué tan bien se desempeñan las unidades operativas. La toma de decisión del control operativo determina cómo realizar las tareas específicas establecidas por los encargados de las decisiones estratégicas y de nivel gerencial medio. La toma de decisiones a nivel del conocimiento tiene que ver con la evaluación de las nuevas ideas sobre productos y servicio, de las formas de comunicar el nuevo conocimiento y de las de distribuir la información por la organización. Las decisiones que se toman en cada uno de estos niveles se pueden clasificar como decisiones estructuradas y no estructuradas. Las decisiones no estructuradas son aquellas en las que el encargado de tomarlas debe aportar criterio, evaluación y entendimiento a la definición del problema. Cada una de estas decisiones es novedosa, importante y sale de la rutina, además de que no hay un procedimiento bien comprendido ni convenido para tomarlas. En contraste, las decisiones

23 15 estructuradas son repetitivas y rutinarias e implican un procedimiento definido para mejorarlas, de tal manera que no es necesario tratarlas cada vez como si fueran nuevas. Algunas decisiones son semi-estructuradas; en tales casos, sólo parte del problema tiene una respuesta bien definida proporcionada por un procedimiento aceptado. La toma de decisión consta de varias y diversas actividades. Sin embargo, se pueden nombrar cuatro etapas principales: inteligencia, diseño, selección e implementación. La inteligencia consiste en identificar y entender los problemas que se presentan en la organización, él porque ocurre un problema, dónde, cuáles son sus efectos. Durante el diseño el individuo genera posible soluciones para los problemas. La selección consiste en elegir entre alternativas de solución y durante la implementación de la solución, cuando la decisión se pone en práctica los gerente pueden elaborar un sistema que elabore informes de rutina sobre el proceso de una solución específica Desarrollo de Sistemas de Información La introducción de un sistema de información implica mucho más que hardware y software nuevos. También incluye cambios en trabajos, habilidades, administración y organizacionales. Un aspecto muy importante en la realización de un nuevo sistema de información es que este proceso constituye un tipo de cambio organizacional planeado. Los constructores del sistema deben entender como afectará un nuevo sistema a toda la organización, enfocándose particularmente en el conflicto organizacional y en los cambios en el asunto de la toma de decisiones. Los constructores también deberán verificar cómo cambiará la naturaleza de los grupos de trabajo con el nuevo sistema. Los sistemas pueden constituir un éxito técnico pero un fracaso organizacional debido a las fallas en el proceso social y político en la construcción del sistema. Los analistas y diseñadores son los responsables de

24 16 garantizar que los miembros de la organización participen en el proceso del diseño y se les permitirá influir en la forma final del sistema. Decidir qué nuevo sistema construir debe ser un componente esencial del proceso de la planeación organizacional. Las organizaciones deben desarrollar un plan de sistemas de información que apoye el plan de negocios global y en el cual los sistemas estratégicos estén incorporados en la planeación al máximo nivel. Una vez que se han seleccionado los proyectos específicos dentro del contexto global de un plan estratégico para el área de negocios y de sistemas, puede desarrollarse un plan de sistemas de información. El plan funciona como un mapa que indica la dirección del desarrollo de los sistemas, su razón de ser, la situación actual, la estrategia administrativa, el plan de implementación y el presupuesto. Un buen plan de sistemas de información debe contener los siguientes temas: 1. Propósito del plan: - Panorama global del contenido del plan - Cambios en la situación actual de la empresa - Plan estratégico de la empresa - Organización actual y futura del negocio - Procesos clave de negocios - Estrategia administrativa 2. Plan estratégico de negocio - Situación Actual - Organización actual del negocio - Entornos cambiantes - Principales objetivos del plan de negocio 3. Sistemas actuales - Principales sistemas que apoyan las funciones y procesos de negocios - Capacidades actuales de infraestructura (Hardware, Software, Base de datos, Telecomunicaciones e Internet) - Dificultades para cumplir con los requerimientos de negocios,

25 17 - Demandas futuras anticipadas 4. Nuevos desarrollos - Proyectos de nuevos sistemas (Descripciones de proyectos, Razón de ser del negocio) - Capacidades requeridas de la nueva infraestructura (Hardware, Software, Base de datos, Telecomunicaciones e Internet) 5. Estrategia administrativa - Planes de adquisición - Acontecimientos importantes y marco de tiempo - Reordenación organizacional - Reorganización interna - Controles administrativos - Principales iniciativas de capacitación - Estrategia de personal 6. Plan de implementación - Dificultades anticipadas de la implementación - Informes de progreso 7. Requerimientos de presupuestos - Requerimientos - Ahorros potenciales - Financiamiento - Ciclo de adquisiciones Los nuevos sistemas de información son una consecuencia del proceso de resolución de los problemas organizacionales. Un nuevo sistema de información se construye como una solución para uno o varios problemas que enfrenta la organización. Uno de los problemas puede ser que los gerentes y los empleados se den cuenta que la organización no se esté desempeñando como se esperaba, o bien puede venir la percepción que la organización debe aprovechar nuevas oportunidades para desempeñarse con más éxito.

26 18 Las actividades involucradas en la generación de una solución de sistemas de información para un problema organizacional o una oportunidad se denominan desarrollo de sistemas. El desarrollo de sistemas consiste en una solución estructurada para problema mediante distintas actividades. Estas actividades consisten en el análisis de sistemas, diseño de sistemas, programación, comprobación, conversión y producción y mantenimiento Análisis de Sistemas El análisis de sistemas es el análisis del problema que la organización tratará de resolver con un sistema de información. Consiste en definir el problema, identificar sus causas, especificar la solución e identificar los requerimientos de información que debe satisfacer una solución de sistemas. En primer lugar, se debe elaborar un panorama general de la estructura organizacional y los sistemas existentes, identificando a los principales responsables y usuarios de datos de la organización. Además de estos aspectos organizacionales, se debe también describir brevemente el hardware y software existentes que dan servicio la organización. A partir de este análisis organizacional, se detalla los problemas de los sistemas existentes. Mediante el examen de documentos de trabajo y procedimientos, la observación de operaciones de sistemas y la entrevista a usuarios clave de los sistemas, se puede identificar las áreas con problemas y los objetivos que tendría que cumplir una solución. Con frecuencia la solución requiere construir un nuevo sistema de información o mejorar el existente. El análisis de sistemas podría incluir un estudio de factibilidad para determinar si la solución sería factible, o alcanzable. Desde un punto de vista técnico, financiero y organizacional. Normalmente, el proceso de análisis de sistemas identificará varias soluciones alternativas que la organización puede seguir.

27 19 Una de las tareas más desafiantes en el proceso de análisis del sistema puede ser la definición de los requerimientos específicos de información que debe satisfacer la solución del sistema seleccionado. Los requerimientos de información de un nuevo sistema implican identificar quien necesita la información, dónde, cuándo y cómo. El análisis de requerimiento define cuidadosamente los requerimientos del sistema nuevo o modificado y produce una descripción detallada de las funciones que el nuevo sistema debe realizar. Para desarrollar un plan eficaz de sistemas de información, la organización debe tener una clara compresión de sus requerimientos de información a corto y largo plazo. Dos metodologías principales para establecer los requerimientos esenciales de información de toda la organización son el análisis empresarial y los factores cruciales para el éxito. El análisis empresarial (también llamado planeación de sistemas de negocios) propone que los requerimientos de información de la empresa sólo se pueden entender contemplando toda la organización en términos de unidades, funciones, procesos y elementos de datos organizacionales. El análisis empresarial puede ayudar a identificar las entidades y atributos claves de los datos de la organización. El método central usado en el enfoque del análisis empresarial es tomar una muestra grande de gerentes y preguntarles cómo usan la información, dónde la obtienen, a qué se asemejan sus ambientes, cuales son sus objetivos, cómo toman las decisiones y cuáles son sus necesidades de datos. Los resultados de esta amplia encuesta a los gerentes se agregan a subunidades, funciones, procesos y matrices de datos. La debilidad del análisis empresarial está en que produce una enorme cantidad de datos que son caros de recolectar y difíciles de analizar. El análisis estratégico o enfoque de factores cruciales para el éxito, defiende que los requerimientos de información para la organización están determinados por una pequeña cantidad de factores cruciales para el éxito (FCE) de los gerentes. Si

28 20 se puede alcanzar estas metas, el éxito de la empresa u organización está seguro. Una premisa importante del método de análisis estratégico es que hay un pequeño número de objetivo que los gerentes pueden identificar fácilmente y en los que se pueden enfocar los sistemas de información. El método principal que se usa en el análisis de los FCE es el de las entrevistas personales, tres o cuatro, con varios directores para identificar sus metas y los FCE resultantes. Estos FCE personales se conjuntan para desarrollar un panorama de FCE de la empresa. La fortaleza del método de los FCE es que produce un conjunto más pequeño de los datos para analizar que el análisis empresarial. Sólo se entrevista a los directores y las preguntas se enfocan en un pequeño número de FCE en vez de hacer una pregunta abierta sobre que información se usa o se necesita El método de los FCE tiene en cuenta el entorno cambiante con que debe tratar organizaciones y gerentes. Este método les pide explícitamente a los gerentes que analicen el entorno y que tomen conciencia de la manera que este análisis da forma a sus necesidades de información. A diferencia del método de análisis empresarial, el método de los FCE enfoca la atención organizacional en la manera en que se debe manejar la información. La principal debilidad de este método es que el proceso para conjuntar los FCE y el análisis de los datos se tiene que realizar de forma manual. No hay ninguna manera particularmente rigurosa para conjuntar los FCE individuales en un patrón claro para la compañía. En segundo lugar, es común que los entrevistados (y los entrevistadores) confundan los FCE individuales y los organizacionales, ya que no necesariamente son lo mismo. Lo que puede ser crucial para un gerente, es posible que no sea importante para la organización. Más aún, este método es claramente parcial hacia los altos directivos porque es a los que se entrevista (por lo general son los únicos). Los sistemas difieren en cuanto a tamaño, complejidad tecnológica y los problemas organizacionales que están destinados a resolver. Debido a que hay

29 21 diferentes tipos de sistemas, se han desarrollado varios métodos para construir sistemas y a continuación se describirán algunos de estos métodos. El ciclo de vida de los sistemas es el método más antiguo para construir sistemas de información y todavía se usa para proyectos de sistemas complejos medianos o grandes. Este método es un enfoque por fases para construir un sistema, que divide el desarrollo del sistema en fases formales. La metodología del ciclo de vida de los sistemas establece una división muy formal de las actividades de los usuarios finales y los especialistas del sistema de información. Los especialistas, técnicos, cómo los analistas del sistema y los programadores, son responsables de gran parte del análisis, diseño y trabajo de implementación de sistemas; los usuarios finales están imitados a proporcionar los requerimientos de información y a revisar el trabajo del personal técnico. Este método generalmente se usa para construir sistemas complejos grandes que exigen un análisis de requerimientos rigurosos y formales, especificaciones predefinidas y controles firmes sobre el proceso de construcción de sistemas. Sin embargo, este enfoque puede ser costo, consumidor de tiempo e inflexible. La creación de prototipos consiste en construir rápida y económicamente un sistema experimental para que lo evalúen los usuarios finales. Interactuando con el prototipo los usuarios finales pueden darse una idea de sus requerimientos de información. El prototipo avalado por los usuarios puede servir de plantilla para crear el sistema definitivo. El prototipo es una versión funcional de un sistema de información o de parte de éste, pero su propósito es el de servir de modelo preliminar. Una vez en operación, el prototipo se redefinirá más aún hasta que cumpla con precisión con los requerimientos de los usuarios. Por su naturaleza, la creación de prototipos es más iterativa que el ciclo de vida convencional, y promueve activamente los cambios al diseño del sistema. Los pasos para la creación de prototipos, son básicamente cuatro, a saber: 1. Identificación de los requerimientos básicos del usuario, 2. Desarrollo de un prototipo final, usando herramientas relativamente sencillas y económicas, 3. Uso del prototipo, donde se estimula al usuario a trabajar con el sistema para determinar que tan bien satisface

30 22 sus necesidades de prototipo y que haga sugerencias de mejoras, 4. Revisión y mejora de prototipo, donde el constructor toma nota de todos los cambios que el usuario solicita a continuación refina el prototipo hasta obtener la aprobación del usuario. La creación de prototipos es adecuada cuando hay incertidumbre en los requerimientos o soluciones de diseño, y es especialmente útil para el diseño de la interfaz de usuario final. Sin embargo, la creación apresurada de prototipos puede omitir pasos esenciales en el desarrollo de sistemas. Si el prototipo terminado funciona razonablemente bien, la administración puede caer en el error de considerar que las tareas de volver a programar o diseñar, y de documentar y probar todo el sistema, son innecesarias para construir un sistema de producción refinado. Además, algunos de estos sistemas construidos de forma acelerada pudieran no ser capaces de procesar grandes cantidades de datos o no soporten una gran cantidad de usuarios. Por otro lado, los sistemas de información se pueden construir con los paquetes de software de aplicaciones que se encuentran en el mercado, lo cuales cuentan con procesos estandarizados que pudieran cumplir con los requerimientos de muchas organizaciones. Si un paquete de software de aplicaciones puede cumplir con la mayoría de los requerimientos de una organización, la compañía no tiene que construir su propio software. La compañía puede ahorrar tiempo y dinero usando los programas de software ya escritos, diseñados y probados del paquete de programas. Además, si la organización tiene requerimientos únicos que el paquete no satisface, muchos paquetes incluyen capacidades de personalización. Sin embargo, este método puede traer dificultades desde el punto de vista económico y de tiempo, dependiendo de la cantidad de personalizaciones que se deben implementar. Algunos tipos de sistemas de información pueden ser desarrollados por los usuarios finales con poco o ninguna ayuda formal de los especialistas técnicos. Este método se llama desarrollo por parte del usuario final. Utilizando lenguajes

31 23 de cuarta generación, lenguajes gráficos y herramientas de software de PC, los usuarios finales pueden acceder a los datos, crear informes y desarrollar sistemas de información completos por sí mismos con poca o ninguna ayuda de analistas profesionales o programadores de sistemas. Muchos de estos sistemas desarrollados por usuarios finales pueden crear mucho más rápidamente que con el ciclo de vida tradicional de los sistemas. A través del método de desarrollo por parte de usuarios finales se puede lograr productividades altas mediante utilización de herramientas relativamente sencillas y económicas. Además, se puede lograr mejorar el proceso de recolección de requerimientos ya que permite que los usuarios especifiquen sus propias necesidades lo que con frecuencia resulta con un mayor involucramiento del usuario con el sistema. Sin embargo, algunas herramientas de cuarta generación todavía no pueden sustituir a las herramientas convencionales, ya que para algunas aplicaciones del negocio no pueden manejar fácilmente grandes volúmenes de transacciones o aplicaciones que utilizan muchas lógicas de procedimientos y requieren actualizaciones constantes. Si una empresa no quiere usar recursos internos para construir u operar los sistemas de información, puede contratar una organización externa que se especialice en proporcionar estos servicios para hacer el trabajo. Al proceso de encargar el centro de cómputo de una organización, redes de aplicaciones o desarrollo e aplicaciones a proveedores externos se le llama subcontratación. La subcontratación permite que una compañía con necesidades fluctuantes de procesamiento de cómputo pague sólo por lo que usa en lugar de construir su propio centro de computación, que no se utilizaría cuando no hay una carga máxima. Sin embargo, muchas empresas subestiman los costos de identificar y evaluar a fabricantes de servicio de tecnología de la información, hacer la transacción a un nuevo fabricante y monitorear a los fabricantes para asegurarse que estén cumpliendo con sus obligaciones contractuales.

32 Diseño del Sistema El análisis de sistemas describe lo que un sistema debería hacer para satisfacer los requerimientos de información, y el diseño del sistema muestra como cumplirá este objetivo el sistema. El diseño de un sistema es el modelo o el plan general para este sistema y consta de todas las especificaciones para dar forma y estructura al sistema. El diseñador del sistema detalla las especificaciones del sistema que producirán las funciones identificadas durante el análisis de sistemas. Estas especificaciones deben abarcar todos los componentes administrativos, organizacionales y tecnológicos de la solución de sistemas. Los requerimientos de información del usuario dan la pauta para todo el proyecto de construcción del sistema. Los usuarios deben tener suficiente control sobre el proceso del diseño para asegurarse de que el sistema refleje sus prioridades de negocio y necesidades de información, no las predilecciones del personal técnico Programación, comprobación, conversión y producción y mantenimiento Los pasos restantes en el proceso de desarrollo de sistemas traducen las especificaciones de la solución establecida durante el análisis y el diseño de sistemas en un sistema de información totalmente operativo. Estos pasos consisten en programación, pruebas, conversión, producción y mantenimiento. Durante la programación, las características técnicas del sistema que se prepararon durante la fase de diseño se traducen en código de programa. Se deben realizar pruebas exhaustivas y completas para determinar si el sistema produce los resultados correctos. Las pruebas consumen gran cantidad de tiempo, ya que los datos de las pruebas se deben preparar cuidadosamente, repasar los resultados y hacer las correcciones del sistema. En algunos casos se tiene que

33 25 rediseñar partes del sistema y los riesgos de ignorar este proceso son enormes. Las pruebas de un sistema de información se pueden dividir en tres tipos: la prueba unitaria, que consiste en comprobar por separado cada programa del sistema, la prueba del sistema, donde se comprueba el funcionamiento en conjunto del sistema de información, de manera de determinar si los módulos independientes funcionarán en conjunto juntos como se planeó y si realmente hay diferencia en la manera como el sistema trabaja y la manera que fue concebido. Por último, se tiene la prueba de aceptación, la cual proporciona la certificación final de que el sistema está listo para usarse en una situación de producción. Conversión es el proceso de cambiar el sistema viejo al nuevo. Pueden emplearse cuatro estrategias principales de conversión: la estrategia en paralelo, la estrategia de de cambio directo, la estrategia de cambio piloto y la estrategia de enfoque de fases. En estrategia en paralelo, el sistema viejo y su reemplazo se ejecutan juntos por un tiempo hasta que todos en la organización estén seguros que el nuevo funciona correctamente. La estrategia de de cambio directo reemplaza el sistema viejo por el nuevo en un día designado. La estrategia de enfoque de fases introduce el nuevo sistema en fases, ya sea por funciones o por unidades organizacionales. Una vez el instalado el nuevo sistema u completada la conversión, se dice que el sistema está en producción. Durante esta fase, los usuarios y los especialistas técnicos revisarán el sistema para determinar que tan bien ha cumplido con sus objetivos originales y para decidir si se requiere alguna revisión o modificación. Después de que el sistema este a punto, necesitará ser mantenido mientras esté en producción para corregir errores, cumplir con los requerimientos o mejorar la eficacia del proceso.