Plan de mejora orientado a la sensibilización, formación y capacitación ambiental

Transcripción

1 Plan de mejora orientado a la sensibilización, formación y capacitación ambiental Nota 1: Fuentes para identificar las competencias requeridas. Nota 2: Requisitos a tener en cuenta a la hora de formular objetivos. Nota 3: Diferentes tipos de acciones de formación. Anexo 1: Definición de competencias del puesto de trabajo. Anexo 2: Ejemplo de Ficha resumen de Programa de formación.

2 Plan de mejora orientado a la: NOTA 1: Fuentes para identificar las competencias requeridas Las aportaciones teóricas se basan en la obra del siguiente autor del que citamos algunas de las obras de referencia: Le Boterf, G Cómo invertir en formación, Eada Gestión, Barcelona La ingeniería y evaluación de los planes de formación, Gestión 2000, Barcelona Cómo gestionar la calidad de la formación, Aedipe, Barcelona Ingeniería de las Competencias, Gestión 2000, Barcelona. Disponemos de 3 fuentes para identificar las competencias requeridas: Los problemas o disfunciones en curso. Ejemplos: deficiencias en la segregación diferenciada de residuos peligrosos, incumplimientos legales en relación a los parámetros de vertido a colector, contaminación de suelos por inadecuada manipulación o almacenamiento de productos químicos, errores en la gestión, procedimientos inadecuados, resultados insuficientes, mala utilización de equipos, etc. 2 Los proyectos y procesos. Corresponden a elecciones voluntarias adoptadas por una instancia de la empresa. Pueden ser globales (plan estratégico de desarrollo) o parciales (proyectos de modernización de un taller, proyecto comercial, proyecto de información de la gestión, etc.) En el caso específicamente ambiental puede tratarse de la implantación de un sistema de gestión ambiental y/o también de la inversión en nuevas tecnologías ecoeficientes. La evolución de los oficios y de las profesiones. Puede tratarse de elecciones voluntarias (nueva organización) o de evoluciones impuestas por el entorno profesional (desarrollo de la ciencia y la técnica). Concierne a los proyectos de movilidad, de promoción, de trayectorias de profesionalización de itinerarios de carrera. 1. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE COMPETENCIAS A PARTIR DE LA CONSTATACIÓN DE UN PROBLEMA O DE UNA DISFUNCIÓN Una necesidad de formación puede tener su origen en la existencia de un problema normal de funcionamiento de la empresa. Para ello deberán identificarse sus diferentes factores explicativos, diferenciando los derivados de la formación del resto. La necesidad de formación expresará la distancia que existe entre las competencias existentes actuales y las que hubieran sido necesarias y requeridas para evitar dicho problema. El proceso de análisis que conduce a la identificación de este tipo de necesidad de formación puede tomar el camino que se describe a continuación: 1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA O DE LA DISFUNCIÓN Se delimitará el problema respondiendo a las siguientes preguntas: En qué consiste el problema de rendimiento o la disfunción constatada. En qué difiere la situación observada de la situación deseable. Cuáles son los puestos de trabajo y las categorías del personal afectado. En qué ocasiones y en qué lugares aparece el problema. Se trata de un problema permanente o episódico, reaparece en periodos regulares. Cuáles son los indicadores de resultados que permiten caracterizar el problema. Cuál es el coste de esta deficiencia, de esta disfunción o de este problema, cuáles son las consecuencias económicas, qué perdidas le ha ocasionado a la empresa.

3 Planes de mejora orientado a la: 1.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES EXPLICATIVOS DEL PROBLEMA Se intentará hacer una distinción entre los factores explicativos que son señal de una carencia de conocimientos o de competencias y los que tienen otro origen (mala organización, deficiente estado de una máquina, ineficaz circuito de comunicación, cambio de estrategia de los competidores, redacción de las instrucciones de empleo de un aparato, etc.). Para las causas que dependen de la formación, se indicará qué falta de competencias está total o parcialmente en el origen del problema: se especificará qué categorías del personal están implicados IDENTIFICACIÓN DE LOS EMPLEOS EFECTIVOS IMPLICADOS Se especificará cuáles son los empleos (un empleo es una familia de puestos) y los efectivos afectados por el déficit de competencias que han tenido una notable influencia en la aparición o prolongación de la disfunción SELECCIÓN DE LOS INDICADORES Se trata de responder a esta pregunta: cómo reconocemos que la formación ha tenido el efecto esperado sobre la resolución del problema detectado? Se tendrán solamente en cuenta un pequeño número de parámetros y únicamente aquellos que son particularmente sensibles a los efectos de la acción de formación IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN: SU TRADUCCIÓN A OBJETIVOS OPERATIVOS DE FORMACIÓN Consiste en describir el déficit de competencias constatado en términos de comportamientos observables y evaluables IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE COMPETENCIAS VINCULADAS CON LA REALIZACIÓN DE UN PROYECTO DE CAMBIO O DE INVERSIÓN La realización y el éxito de los proyectos de cambio o de inversión dentro de una empresa (proyectos de modernización de equipos, proyectos organizativos como implantación de un sistema de gestión ambiental etc.) dependen, en medida variable, de que se reúnan en el momento oportuno una serie de competencias profesionales específicas. Para identificar dichas competencias se pondrán en práctica las siguientes operaciones: 2.1. CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO Se trata de un primer momento, de poner de manifiesto las principales características del proyecto: Su naturaleza: inversión necesaria, modificación de la organización etc. Sus plazos de realización. Su coste. Sus consecuencias sobre el funcionamiento y el desarrollo de la empresa. Los beneficios económicos que se espera obtener. Ejemplo de proyecto: Implantación de sistema de gestión ambiental según ISO 14001; Instalación de nueva línea productiva, etc.

4 Plan de mejora orientado a la: 2.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DEL ÉXITO DEL PROYECTO QUE NO DEPENDEN DE LA FORMACIÓN Se localizarán los factores (organización, financiación, equipamiento, información, etc.) que condicionan directamente el éxito del proyecto, el calendario de decisiones que le conciernen y su avance. No se trata de rehacer la ingeniería de un proyecto, sino de circunscribir claramente cuál es el peso relativo de las competencias y de los factores externos a la formación en su éxito. Se trata igualmente, de asegurarse de la coherencia entre las decisiones de formación y las demás decisiones que pueden influenciar el proyecto SELECCIÓN DE LOS INDICADORES Se señalarán algunos indicadores cuyo valor se supone que variará sensiblemente por efecto de una acción de formación. Ejemplo: los costes de gestión de residuos peligrosos disminuirán en un 20% por segregación adecuada (separación de residuos no peligrosos) IDENTIFICACIÓN DE LOS EMPLEOS Y DE LOS EFECTIVOS AFECTADOS Se señalarán los efectivos a los que hay que formar asignándoles a la lista de los empleos tipo existentes LA FORMULACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN EN TÉRMINOS OPERATIVOS En la medida de lo posible, las competencias requeridas se formularán en términos de objetivos operativos que una determinada categoría de personal que ocupa un determinado empleo deberá poseer en un momento determinado, y que se infieren de la naturaleza del proyecto. 3. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN A PARTIR DE LA EVOLUCIÓN LA DE LOS OFICIOS Y DE LAS PROFESIONES El contenido de los empleos actuales puede ser susceptible de modificaciones considerando la influencia de los factores de cambio que pueden estar afectando a la empresa. Cuando hay indicios de la existencia de carencias formativas como consecuencia de los factores de cambio citados, debe hacerse un análisis riguroso de los empleos y los efectivos afectados. La identificación y descripción del contenido específico de los factores de cambio. Algunos factores de cambio pueden tener cierta incidencia sobre la distribución y el contenido de los empleos. Existen varias categorías: 3.1.FACTORES ORGANIZATIVOS Los constituyen las opciones que tienen relación con el reparto de las actividades y de la división del trabajo. Ejemplos: reducción de la línea jerárquica de fabricación, implantación de equipos autónomos. 3.2.FACTORES TECNOLÓGICOS Son los más conocidos por se los más visibles. Ejemplos: automatización de un taller, implantación del diseño asistido por ordenador.

5 Planes de mejora orientado a la: 3.3. FACTORES ECONÓMICOS Ejemplos: racionalización de la gestión, modificación de los sistemas tributarios FACTORES SOCIO CULTURALES Pueden concernir tanto al entorno como al contexto interno de la empresa. Ejemplos: nuevos comportamientos culturales de los clientes, personalización de la demanda. 3.5.FACTORES SOCIO ORGANIZATIVOS Ejemplo: efectos de los convenios colectivos 3.6.FACTORES RELACIONADOS CON LA EVOLUCIÓN DEL MERCADO Y DE LA DEMANDA Ejemplos: nuevas exigencias de calidad por parte de la clientela, aumento de la demanda de sistemas cuando la empresa está acostumbrada a fabricar productos. La influencia combinada de los diversos factores de cambio determina la estructura de una organización objetivo. Ésta describe el funcionamiento previsto del centro o de la unidad considerada (taller, servicio, departamento, etc.): organización, principios de explotación, papel de los actores, indicadores de seguimiento, eslabonamiento de las operaciones, dispositivos de mantenimiento o de intervención en un caso de avería, estructuración de los equipos de explotación, etc. 5

6 Plan de mejora orientado a la: 6 NOTA 2: Requisitos a tener en cuenta a la hora de formular objetivos Las aportaciones teóricas se basan en la obra del siguiente autor del que citamos algunas de las obras de referencia: Le Boterf, G Cómo invertir en formación, Eada Gestión, Barcelona La ingeniería y evaluación de los planes de formación, Gestión 2000, Barcelona Cómo gestionar la calidad de la formación, Aedipe, Barcelona Ingeniería de las Competencias, Gestión 2000, Barcelona. La utilización de los objetivos como herramienta valiosa a la hora de plasmar los propósitos que se pretenden conseguir exige que la formulación de los mismos deba hacerse de manera que estos resulten manejables y prácticos para la empresa, es decir, deberán estar formulados de forma operativa. Ya se trate de objetivos globales o de objetivos específicos, una formulación en términos de objetivos de formación debe cumplir cuatro condiciones: 1. Enunciar lo que el alumno debe ser capaz de realizar al término de la formación. Expresar esta acción principal desde el punto de vista del sujeto que aprende (el alumno será capaz de...) y no desde el punto de vista del formador. Esta capacidad debe expresarse mediante verbos que expresen acciones observables (construir, conducir, evaluar, experimentar, trazar, reparar, desmontar, etc.) y no con términos que no puedan dar lugar a una observación (comprender, conocer, estar sensibilizado ante, etc.). 2. Elegir el verbo de acción de manera que permita identificar el nivel de objetivo al que se quiera llegar: Información. Es el nivel más elemental. Permite al alumno conocer la existencia de los elementos de un contenido. La capacidad requerida se limita a la de poder citar o mostrar los diversos aspectos de un fenómeno, de un objeto, de una situación, de una disciplina. Ejemplo: ser capaz de citar las principales obligaciones en relación a la generación de un residuo peligroso desde su generación hasta su gestión. Nivel de adquisición o dominio de un leguaje. Sin llegar aún al estadio de práctica operativa, el alumno puede disponer de un instrumento de lectura y de expresión de los fenómenos estudiados, puede colaborar con los especialistas del contenido en cuestión. Alcanzar este nivel de objetivo: - permite al alumno leer, interpretar y utilizar los resultados o los datos que le proporciona un especialista y que necesite para realizar su propio trabajo - le proporciona la facultad de poder describir los fenómenos, plantear los problemas y presentar los datos necesarios para la resolución, con un leguaje propio de la disciplina estudiada. Ejemplo: ser capaz identificar los residuos peligrosos concretos que se generan en la empresa en base a criterios de peligrosidad, manejo de fichas de datos de seguridad

7 Planes de mejora orientado a la: Dominio de una herramienta (capacitación). El alumno deberá no sólo conocer la existencia de las técnicas y definirlas, sino que deberá también dominar su uso. Este nivel de objetivo pretende formar especialistas o técnicos. Una formación capacitadora requiere que el aprendizaje de las manipulaciones vaya acompañado de una formación general que permita comprender los mecanismos o los procesos de funcionamiento de la máquina o de la herramienta cuyo dominio se trata de adquirir. Ejemplo: ser capaz de identificar y catalogar los focos de emisión a la atmósfera de una actividad concreta como grupo A, B o C, de identificar los niveles de emisión aplicables sobre la base a la normativa de referencia y de búsqueda de empresas que realicen mediciones. Dominio metodológico. En algunos casos, el alumno deberá aprender no sólo a utilizar un instrumento determinado en circunstancias particulares, sino también a determinar nuevos procedimientos, nuevas herramientas, nuevos campos de aplicación. Este nivel de objetivo, engloba, por consiguiente, los precedentes. Ejemplo: ser capaz de definir un método de reutilización, reducción o valoración de un residuo peligroso generado en su empresa; acondicionar punto de muestreo en chimenea 4. Objetivo formulado en términos de resultado y no en términos de proceso de aprendizaje. 7

8 Plan de mejora orientado a la: NOTA 3: Diferentes tipos de acciones de formación Las aportaciones teóricas se basan en la obra del siguiente autor del que citamos algunas de las obras de referencia: Le Boterf, G Cómo invertir en formación, Eada Gestión, Barcelona La ingeniería y evaluación de los planes de formación, Gestión 2000, Barcelona Cómo gestionar la calidad de la formación, Aedipe, Barcelona Ingeniería de las Competencias, Gestión 2000, Barcelona. Existen diversos tipos de acciones de formación. 1. Formación de iniciación Se trata de acciones de formación que preparan a los recién contratados para adaptarse a las exigencias de las situaciones profesionales en que tendrán que ejercer para asumir las limitaciones de funcionamiento de su medio de trabajo y para adquirir un conocimiento preciso de los instrumentos y procedimientos que deberán dominar. Pueden también prepararles para comprender el proyecto y la cultura de la empresa Formación de mantenimiento Con estas acciones se intenta compensar el desgaste de la competencia de las personas en su situación profesional. Se diferencian de las acciones formativas de perfeccionamiento por el hecho de que sólo mantienen el nivel de competencia (no propician la adquisición de competencias nuevas vinculadas con los factores de cambio). 3. Formación de perfeccionamiento Estas acciones formativas permiten adquirir o desarrollar los conocimientos, capacidades y comportamientos necesarios para el correcto desempeño de los cometidos profesionales. Teniendo en cuenta la evolución de sus características y exigencias. 4. Formación de promoción Bajo esta denominación se engloban las acciones de formación tendentes a hacer que se adquieran las competencias necesarias para el ejercicio de empleos que suponen una promoción de las personas destinadas a ejercerlos. 5. Formación de reciclaje Se trata de las acciones educativas destinadas a lograr una adaptación a nuevas situaciones profesionales o a nuevos empleos que no suponen una promoción. 6. Formación de prevención En este epígrafe se incluyen aquellas acciones de formación cuyo objetivo es el de renovar los niveles o los contenidos de las competencias a fin de hacer frente a unos cambios que se prevén pero que aún no se pueden traducir en empleos específicos. Aquí se ubican las acciones formativas de rotación o las de formación básica. 7. Formación de reconversión Comprende las acciones pedagógicas destinadas a preparar a una o varias categorías del personal para cambiar de oficio o de familia profesional. Este es, por ejemplo, el caso de los cursos destinados a convertir a administrativos o técnicos en agentes comerciales.

9 Planes de mejora orientado a la: ANEXO 1: Definición de competencias del puesto de trabajo Esta plantilla se cumplimentará individualmente por parte de cada trabajador. RELACIÓN DE TAREAS HABITUALES 1. Anota una relación, lo más pormenorizada posible, de las tareas que desempeñas habitualmente en tu puesto de trabajo. 2. Señala en la columna de al lado las actividades que tienen asociado un impacto ambiental Ej genera un residuo; consume un producto identificado como peligroso (nocivo, inflamable, tóxico, irritante, ); genera un vertido líquido; genera una emisión a la atmósfera TAREA IMPACTO AMBIENTAL

10 Plan de mejora orientado a la: 3. Piensa en un caso hipotético en que tuvieras que seleccionar a una persona para ocupar tu puesto de trabajo, Qué conocimientos (lo que necesita saber), habilidades (lo que necesita saber hacer) y actitudes (predisposiciones que necesita tener) necesitaría para desempeñarlo con eficiencia? 4. Después, (en la columna de la derecha) valora el nivel de dominio que crees que tú mismo tienes sobre cada aspecto Escaso. 2. Con dificultades. 3. Suficiente. 4. Con soltura. 5. Excelente. CONOCIMIENTOS Nivel de Dominio HABILIDADES Nivel de Dominio ACTITUDES Nivel de Dominio

11 Planes de mejora orientado a la: ANEXO 2: Ejemplo de ficha resumen de programa de formación FICHA RESUMEN DE PROGRAMA DE FORMACIÓN Título de la acción formativa: Origen de la necesidad formativa: Destinatarios: Objetivos Indicadores Presupuesto Contenidos Duración 11 Documentación: Modalidad de formación: Modalidad de evaluación: Docente: Observaciones: