MASTER EUROPEO EN GESTION PÚBLICA 2009 II TRABAJO APLICATIVO FINAL SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIAS DE LA MUNICIPALIDAD DE PUEBLO LIBRE

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1 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final MASTER EUROPEO EN GESTION PÚBLICA 9 II TRABAJO APLICATIVO FINAL SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIAS DE LA MUNICIPALIDAD DE PUEBLO LIBRE Realizado por: Jean Lucien Amour Hernández Max Orlando Pinedo Ruiz Lima, Julio del. Página de 8

2 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final DEDICATORIA Dedicamos esta Tesis a los vecinos del Distrito de Pueblo Libre, para que puedan ser escuchados y atendidos con prontitud en sus reclamos. Página de 8

3 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final AGRADECIMIENTOS Nuestro agradecimiento al: Alcalde de Pueblo Libre, señor Rafael Santos Normand, por las facilidades que nos ha brindado para estudiar el Master de Gestión Pública. A nuestras familias por su apoyo, comprensión y sacrificio. Finalmente a todas aquellas personas e instituciones, y amigos que nos brindaron su apoyo, tiempo e información para el logro de nuestros objetivos. Página de 8

4 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final INDICE Página Resumen Introducción Capítulo I Marco teórico y situacional. Normativo 7-8. CRM. La importancia de centrarse en el cliente 9-. Planeamiento Estratégico -. Balanced Scorecard -. Información general de la Municipalidad de Pueblo Libre -. Procesos actuales de atención al ciudadano -7 Capítulo II Diagnóstico de la Municipalidad de Pueblo Libre. Estructura orgánica 8. Plan estratégico de la Municipalidad de Pueblo Libre 9-. Balanced Scorecard y la Perspectiva del Cliente 7-. Análisis de la Insatisfacción del ciudadano - Capítulo III Sistema de Quejas y Sugerencias. Fase. Designación de una Unidad de Gestión de Quejas y Sugerencias. Fase. Preparación de la Unidad de Gestión de Quejas y Sugerencias. Fase. Comunicación interna. Fase. Procedimientos de Gestión de Quejas y Sugerencias 7-7. Fase. Seguimiento del programa 7-7. Consideraciones de implementación 7-7 Conclusiones Recomendaciones 7 Referencias bibliográficas 77 Bibliografía 78 Anexos Anexo : Estadísticas de quejas y reclamos 79-8 Anexo : Procesos del Sistema de Quejas y sugerencias 8-8 Anexo : Formato para la presentación de quejas y sugerencias 8 Página de 8

5 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final RESUMEN Una queja es una oportunidad de mejora. Esta es la concepción que debe tener una organización cuando recibe quejas y sugerencias. Una queja siempre es valiosa porque da información de primera mano sobre cómo es percibida por los usuarios la calidad de los servicios. Además, una queja siempre lleva implícita una idea de mejora que puede ser utilizada por la organización para adaptar sus servicios a las necesidades de los ciudadanos, sin olvidar por ello el deber de cumplir las obligaciones que conlleva la prestación del servicio público. Para aprovechar toda la información y todo el potencial de mejora que las quejas o sugerencias ponen a nuestra disposición, es imprescindible contar con un sistema para su gestión. Este sistema permitirá además que las organizaciones que lo pongan en marcha gocen de una segunda oportunidad para satisfacer las necesidades de los ciudadanos usuarios. El presente trabajo está planteado para que pueda servir a la gran variedad de organizaciones públicas, aunque procura llegar a un nivel de detalle que también permita abordar esta tarea a organizaciones escasamente familiarizadas con este tipo de sistemas de gestión. El trabajo se estructura en tres capítulos. En el primero de ellos se analiza un marco teórico y situacional, a fin de familiarizar al lector con los conceptos base para este tipo de sistemas, además de la situación actual en la gestión de las quejas y sugerencias en la Municipalidad de Pueblo Libre. En el segundo capítulo se desarrolla un diagnóstico de la institución, el cual contiene la estrategia de la municipalidad. Finalmente en el tercer capítulo se describe detalladamente el proceso de gestión de las quejas y sugerencias. Este Programa pretende unificar los criterios de gestión de las quejas y sugerencias en el marco de la Administración General del Estado, de forma que el ciudadano y el gestor conozcan exactamente los pasos a seguir, los plazos de tramitación y los resultados que puede esperar. Además, a través de la información que arroja el análisis de las quejas y sugerencias la Administración General del Estado estará en disposición de innovar y mejorar los servicios públicos que ofrece a los ciudadanos. Para que un sistema de este tipo sea viable, es requisito indispensable que la institución tenga dentro de sus fines estratégicos la orientación clara hacia el buen servicio al cliente, y en este contexto la administración de quejas y sugerencias cobran gran notoriedad. En este contexto, presentamos una propuesta de sistema de administración de quejas y sugerencias, que contribuya a la visión de la institución, que como entidad pública, debe orientarse hacia el ciudadano como finalidad suprema, y sus acciones deberían estar siempre en esa línea. Página de 8

6 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final INTRODUCCION Actualmente, los gobiernos locales tienen el enorme reto de gobernar a una ciudadanía con más educación democrática, exigente, que no sólo demanda mejores y más amplios servicios, que exigen seguridad, que se garanticen mejores políticas sociales, una mejor transparencia de recursos y crecimiento económico sostenido, sino además deben ser hábiles e innovadores a fin de responder a las crecientes expectativas y necesidades de los ciudadanos. En este contexto, la Municipalidad de Pueblo Libre en respuesta a los nuevos retos presentados, ha elaborado su Plan Estratégico Institucional 7, que concretiza la Misión, Visión y los Objetivos Estratégicos en iniciativas y proyectos que se deberán ejecutar para los próximos cinco años. Se han definido sus Líneas Estrategias o Macro estrategias: Desarrollo Distrital Desarrollo Humano Seguridad Ciudadana Atención al Vecino Desarrollo Institucional El Plan Estratégico, toma en este caso como metodología para su implementación el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (BSC). Herramienta de gestión que permite viabilizar la estrategia. En ese sentido, el BSC enfoca y alinea los elementos básicos que lo conforman, estos son la Misión, Visión, los Valores, las Perspectivas y los Objetivos Estratégicos. El diseño de la estrategia organizativa comprende la traducción de la estrategia definida en el DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO (Visión, Misión, Valores y Líneas Estratégicas). Teniendo en cuenta la intención estratégica en el Direccionamiento Estratégico, se trata de traducir a componentes más tangibles y medibles, donde se comprometa e involucre a toda la Gestión Municipal. En este sentido, una de las acciones derivadas de la ejecución estratégica, es la incorporación de un sistema de quejas y sugerencias, que permita elevar el grado de satisfacción del vecino. Página de 8

7 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final CAPITULO I MARCO TEORICO Y SITUACIONAL. Normativo Los gobiernos locales, como el distrito de Pueblo Libre, son entidades básicas de la organización territorial del Estado y canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos. La Constitución Política del Perú en su artículo 9 define que la Municipalidades tienen competencia, entre otras, para planificar el desarrollo urbano y rural de sus circunscripciones y ejecutar los planes y programas correspondientes; además de establecer en los artículos 97 y 99, que deben promover, apoyar y reglamentar la participación vecinal en el desarrollo local y formulan sus documentos de gestión y presupuestos con la participación de la población, de igual modo también se considera dentro de este lineamiento la participación para la formulación del Plan de Desarrollo Concertado. Asimismo, la Ley de Base de la Descentralización en sus artículos 7 y señalan que los gobiernos locales promueven la participación, formulación, debate y concertación de los planes de desarrollo y presupuesto en la gestión pública. En cuanto al objetivo concreto de implementación de un Sistema de Quejas y Sugerencias que permita atender oportunamente a los vecinos y usuarios la base jurídica se encuentra en la siguiente normatividad legal: Ley N Ley Orgánica de Municipalidades: ARTÍCULO.- Administración municipal La administración municipal adopta una estructura gerencial sustentándose en principios de programación, dirección, ejecución, supervisión, control concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad, economía, transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia, participación y seguridad ciudadana, y por los contenidos en la Ley Nº 7. Las facultades y funciones se establecen en los instrumentos de gestión y la presente ley. ARTÍCULO 8.- Derecho de denunciar infracciones y a ser informado Los vecinos tienen el derecho de formular denuncias por escrito sobre infracciones, individual o colectivamente, y la autoridad municipal tiene la obligación de dar respuesta en la misma forma en un plazo no mayor de (treinta) días hábiles, bajo responsabilidad directa del funcionario, regidor o alcalde, según sea el caso, y a imponer las sanciones correspondientes o, en caso pertinente, a declarar de manera fundamentada la improcedencia de dicha denuncia. La municipalidad establecerá mecanismos de sanción en el caso de denuncias maliciosas. El vecino tiene derecho a ser informado respecto a la gestión municipal y a solicitar la información que considere necesaria, sin expresión de causa; dicha información debe ser proporcionada, bajo responsabilidad, de conformidad con la ley en la materia. Página 7 de 8

8 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Ley N 7 - Ley del Procedimiento Administrativo General: Artículo.- Derecho a formular denuncias. Todo administrado está facultado para comunicar a la autoridad competente aquellos hechos que conociera contrarios al ordenamiento, sin necesidad de sustentar la afectación inmediata de algún derecho o interés legítimo, ni que por esta actuación sea considerado sujeto del procedimiento.. La comunicación debe exponer claramente la relación de los hechos, las circunstancias de tiempo, lugar y modo que permitan su constatación, la indicación de sus presuntos autores, partícipes y damnificados, el aporte de la evidencia o su descripción para que la administración proceda a su ubicación, así como cualquier otro elemento que permita su comprobación.. Su presentación obliga a practicar las diligencias preliminares necesarias y, una vez comprobada su verosimilitud, a iniciar de oficio la respectiva fiscalización. El rechazo de una denuncia debe ser motivado y comunicado al denunciante, si estuviese individualizado. Ley nº 778 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República Atribuciones de la Contraloría General Artículo º.- Atribuciones Son atribuciones de la Contraloría General, las siguientes: n) Recibir y atender denuncias y sugerencias de la ciudadanía relacionadas con las funciones de la administración pública, otorgándoles el trámite correspondiente ante la autoridad competente; estando la identidad de los denunciantes y el contenido de la denuncia protegidos por el principio de reserva. Ley Nº 78 - Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado Artículo.- Obligaciones de los servidores y funcionarios del Estado Son obligaciones de los trabajadores y funcionarios del Estado, sin perjuicio de las establecidas en otras normas, las siguientes: Privilegiar, en el cumplimiento de sus funciones, la satisfacción de las necesidades del ciudadano. Brindar al ciudadano un servicio imparcial, oportuno, confiable, predecible y de bajo costo. Otorgar la información requerida en forma oportuna a los ciudadanos. Someterse a la fiscalización permanente de los ciudadanos tanto en lo referido a su gestión pública como con respecto de sus bienes o actividades privadas. Página 8 de 8

9 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final. CRM. La importancia de centrarse en el cliente Hoy en día muchas empresas han identificado al Cliente como el eje central hacia quien orientar sus estrategias, planteándose la implementación de soluciones que busquen brindar un servicio diferenciado con la clara intención de lograr la ansiada fidelidad de los clientes. Hablar de CRM (Customer Relationship Management) y de gestión eficaz de las relaciones con los clientes es hablar de fidelidad y de creación del valor para el cliente. Se trata de una estrategia de negocio destinada a aportar valor a los clientes, empleados y a la propia empresa. La mayoría de las empresas que apuestan por este tipo de iniciativas invierte importantes cantidades de recursos y de tiempo, sin embargo muchas veces se tiende a pensar en el CRM como la aplicación o puesta en marcha de aplicaciones tecnológicas, sin pensar que es algo mucho más profundo en el que juegan variables como la estrategia, procesos de negocio, marketing, gestión de canales, precios, costos, etc., todo esto con el apoyo de tecnologías específicas y acordes a las necesidades en cada caso. La idea central es asegurar que cada contacto se aproveche como una oportunidad de crear lealtad, vender otros productos y conocer al cliente. Normalmente las empresas recogen datos de sus clientes, pero no saben procesarlos para convertirlos en conocimiento fuente de ventajas competitivas. Suele suceder que la información se encuentra dispersa y es sumamente heterogénea. En definitiva, CRM es un conjunto de actitudes y aptitudes que distingue a las empresas que están auténticamente centradas en el cliente, y que lo consideran su activo principal. Es una visión de empresa que consiste en poner al cliente en el centro del modelo de negocio y haciendo que toda la organización focalice sus esfuerzos en la satisfacción integral del cliente, con el fin supremo de la mejora en los resultados. Y a pesar de lo que muchos piensan, debemos tener claro que CRM no es: un software, un hardware, una página web, una nueva tecnología etc., si fuese así, el problema de conseguir relaciones beneficiosas con los clientes sería bastante trivial. La experiencia nos demuestra que implementar CRM es, por el contrario, una nueva forma de hacer las cosas, un nuevo camino para hacer mejores negocios. CRM. Algunas definiciones En los últimos años se ha hablado y escrito mucho sobre CRM, de modo que podemos encontrar una serie de definiciones de diversas y respetables fuentes, algunas de las cuales exponemos a continuación: CRM es la adopción de estrategias comerciales centradas en el Cliente, implementando estas estrategias para cambiar la manera en que los clientes hacen negocio y la forma en que la gente trabaja y luego habilitando nuevas estrategias, nuevas interacciones con los clientes y nuevos flujos de trabajo al proporcionar el soporte tecnológico apropiado. (CRM Guru) Página 9 de 8

10 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades. Esta es la compañía que necesitas ser. (Bindi Bhullar, analista Gartner Group ) CRM es una estrategia de negocio, una actitud frente a empleados y clientes, apoyada por determinados procesos y sistemas. El objetivo consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y, de este modo, añadir valor a la empresa y al cliente. (PricewaterhouseCoopers) Una estrategia CRM está diseñada para aumentar el ingreso y rentabilidad al atraer nuevos clientes, desarrollar su negocio, y aumentar su satisfacción y lealtad, permitiendo procesos de negocios más eficientes y el uso de tecnologías acordes a cada situación. Las soluciones CRM mejoran los esfuerzos de ventas y marketing, y le permite a las organizaciones proporcionar un mejor servicio a los clientes. Se ganan nuevos clientes, se retienen los existentes, y compran en mayor cantidad. Los usuarios finales se benefician al recibir un mejor servicio al cliente y obtienen los productos y servicios que quieren, cuando los quieren. Una empresa que no tiene una estrategia CRM se encuentra en desventaja competitiva. El Cliente y su valor en el tiempo La implementación de una estrategia CRM tiene como objetivo incrementar el valor para la empresa y para el cliente y para conseguirlo la empresa ha de seguir un proceso a lo largo del tiempo que cuenta con varias fases, cada una de ellas con un objetivo específico. En un primer paso hemos de conocer al cliente, hemos de comprender quién es y qué características tiene. El análisis de estos clientes hace posible la detección de oportunidades que debe saber aprovechar la empresa para desarrollar acciones individualizadas y bien dirigidas a esos clientes. Así mismo el conocimiento de los clientes ha de ser compartido y distribuido por todos los departamentos de la empresa. La idea es tratar de acumular todo el conocimiento del cliente que le sea posible con el fin de optimizar la adquisición de nuevos clientes. Un paso más consiste en detenerse y escuchar al cliente, detectando sus necesidades, gustos, opiniones, sugerencias y comentarios, siendo el fin último de la empresa en este paso la utilización de esa información para llevar a cabo la mayor retención y conservación de clientes que le sea posible. No todos los clientes tienen el mismo valor para la empresa, es por ello que la empresa ha de saber cual es la duración general de la relación con el cliente (retención) y cuanto va a comprar el cliente (valor del ciclo de vida del cliente). Todavía muchas empresas consideran prioritaria la captación de nuevos clientes y orientan sus políticas y recursos hacia la consecución de ese objetivo, ya que piensan que las bajas generadas por los clientes que abandonan se cubren Página de 8

11 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final con los nuevos clientes captados, pero se olvidan de que es muchísimo mas caro y costoso la captación de nuevos clientes frente al costo de mantener a los ya existentes. Además los recursos generados por los clientes fieles son muy superiores a los de captar nuevos clientes ya que los costos de captación se han ido diluyendo a lo largo del periodo de relación habiendo sido cubiertos en su totalidad y generando ya únicamente beneficios. Así, se hace necesario un cambio en el enfoque de la empresa, orientándose a tomar al cliente como un activo más de la empresa, capaz de generar un flujo continuo de recursos y de rentabilidad durante mucho tiempo, y ha de concebir el valor del cliente como un valor a largo plazo, determinado por todas las compras del producto o servicio que realiza a lo largo de su vida como cliente más los nuevos clientes que el cliente nos aporta. CRM y las Tecnologías de la Información Si bien como anotamos anteriormente, la tecnología no es el eje central de una solución CRM, sin embargo es muy importante tener en cuenta que una adecuada estrategia tecnológica en este sentido considera tres componentes fundamentales: CRM Operacional, Colaborativo y Analítico, los mismos que debidamente cohesionados, permiten aprovechar al máximo la información de los Clientes. Habitualmente las soluciones CRM se concentran en los aspectos operacionales de la relación con el cliente. El call-center, por ejemplo, cuando es usado como herramienta de servicio de atención a clientes, registra todas las llamadas y ocurrencias de un determinado cliente, facilitando, teóricamente, las próximas interacciones del cliente con la empresa. Otros sistemas, como el sistema de Ventas, facilitan la vida de los vendedores y de los gerentes, permitiendo el registro de los clientes, de las oportunidades de negocio y el acompañamiento de los indicadores de las ventas. Application Delivery Strategies Meta Group Página de 8

12 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Pero la tecnología CRM no es solamente Operacional, además de los sistemas ya citados, debe contemplar un segundo componente (CRM Colaborativo), el cual engloba todos los puntos de contacto con el cliente donde ocurre la interacción entre él y la empresa. Los varios canales de contacto deben estar preparados para no solamente permitir esa interacción, sino también garantizar el flujo adecuado de los datos resultantes de ella para el resto de la organización. El tercer componente, CRM Analítico, fuente de toda la inteligencia del proceso, sirve para el ajuste de las estrategias de diferenciación de clientes, así como para el acompañamiento de sus hábitos, con el objetivo de identificar sus necesidades y los eventos que puedan ocurrir en la vida de cada uno de ellos. Todo con el objetivo de convertir, para los mejores clientes, la relación con la empresa algo fácil y conveniente, buscando su satisfacción y fidelidad. Además de eso, es a través de las herramientas analíticas que identificamos los clientes de menor valor para la empresa. A través de tratamiento diferenciado, se puede lograr una reducción significativa de los costos de atención a esos clientes. Idealmente, las herramientas de análisis deben tener una única fuente de datos, con el objetivo de proporcionar una visión única de los datos relacionados a la empresa. El CRM analítico está apoyado por soluciones de Inteligencia de Negocios (Business Intelligence), basadas en la consolidación de información clave de una organización para ponerla a disposición de los decidores y así apoyar la toma de decisiones. La información es almacenada en una nueva fuente de datos denominada Data Warehouse si consolida información de toda la empresa, o Data Mart si consolida información de un área específica. Para nuestro caso, este tipo de soluciones es la más idónea para recoger y tratar información operativa necesaria de los clientes con el objetivo de que la empresa desarrolle estrategias focalizadas de marketing. Se trata de un almacén donde se integra toda la información interna y externa disponible del cliente. Los datos se almacenan en distintos niveles de agrupación que se corresponden con diferentes perfiles de usuario: directivo, analista de negocio, técnico de sistemas. La información se organiza de forma histórica y se diseña para facilitar los procesos de consulta orientados a las necesidades del negocio. En esta base de datos lo importante es la utilización de la información, por lo que su explotación se realiza con herramientas flexibles que permiten al usuario concentrarse en el uso y no en el proceso. Página de 8

13 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Beneficios del CRM Los beneficios que brindan las soluciones CRM para las mayorías de las compañías, generalmente se agrupan en tres categorías: el ahorro de los costos, aumento de las ventas e impacto estratégico: o Proporcionar un mejor servicio al cliente. El cambio que se propone con el CRM, hace que toda la organización se encuentre preparada y focalizada en brindar una experiencia favorable al Cliente, a través de todos los puntos de contacto y en todas las circunstancias del día a día, logrando así impulsar la fidelización. o Aumentar la capacidad para detectar nuevas oportunidades. En la medida que la empresa aprende permanentemente del Cliente, descubre nuevas iniciativas que antes no podía visualizar por carecer de información integrada, patrones de consumo, nuevas alternativas de productos o servicios, etc. o Favorecer las ventas cruzadas. La venta cruzada (cross selling) se refiere a la compra de productos complementarios a los que habitualmente compra un cliente. En la experiencia se puede comprobar que las empresas que trabajan un servicio diferenciado con sus clientes, hacen bastante probable que estos generen compras de productos complementarios, a diferencia de un cliente nuevo, cuya probabilidad de una venta cruzada sería menor. o Mejorar los ingresos por cliente. El beneficio que se obtiene del Cliente crece con el tiempo, un Cliente regresará a nuestra empresa si mantenemos los niveles de servicio esperados, y lo hará siempre que no le fallemos nunca, porque en tal caso pensará rápidamente en cambiarse a la competencia. o Disminución de los costos. Es evidente que con un Cliente fidelizado, ya no hay la necesidad de invertir mayormente en atraerlo o captarlo, por tanto las inversiones en este sentido disminuyen notablemente. o Crear una verdadera y duradera relación con el cliente. Una estrategia centrada en el Cliente, plantea una visión de largo alcance, buscando generar valor en el tiempo. Toda organización que establece este tipo de iniciativas nunca debe perder de vista sobremanera el valor que el Cliente le generará a su negocio con el transcurso de los años, este es el resultado de la estrategia CRM. Página de 8

14 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que permiten a una organización, el logro de sus objetivos. El Planeamiento estratégico es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer, al camino que deben recorrer en el futuro las Organizaciones e Instituciones, adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad en la prestación de sus servicios. El Planeamiento supone la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Por lo tanto, se constituye un proceso básico para el trabajo municipal y/o cualquier otra organización. Tienen que fijarse metas realistas y alcanzables en un período determinado, de acuerdo a la disponibilidad de sus recursos. Para lograr las metas propuestas, se deberán generar políticas, planes, programas y proyectos basados en objetivos y metas que se desean alcanzar, según el período (corto y mediano plazo) y los recursos involucrados (humanos, financieros, tecnológicos y físicos). El Plan estratégico de mediano plazo tiene carácter prospectivo y su horizonte temporal es de cinco años. Toma en consideración, en su caso, el contexto nacional, regional o local y las condiciones del entorno internacional dentro del marco de la Ley establecido. La Ley Nº 8; Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), en su Quinta Disposición Complementaria establece Los titulares de los Ministerios, Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales, Organismos Públicos Descentralizados, proyectos especiales y empresas del Estado adecuarán progresivamente su organización con el objeto de que las funciones de planeamiento, programación presupuestal, inversión pública y cooperación internacional se realicen de manera coordinada y bajo una conducción unificada. En su Sexta disposición Artículo.- Principios del Sistema Nacional de Inversión Pública Todos los proyectos que se ejecutan en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública se rigen por las prioridades que establecen los planes estratégicos nacionales, sectoriales, regionales y locales por los principios de economía, eficacia y eficiencia durante todas sus fases y por el adecuado mantenimiento en el caso de la infraestructura física para asegurar su utilidad en el tiempo." El proceso de la planificación estratégica de la Municipalidad de Pueblo Libre empieza con un diagnóstico de la realidad situacional de la Institución, seguidamente de redefine la misión de la Corporación, la Visión y los Valores, finalizando con el desarrollo de un plan estratégico que traduce estos conceptos en acciones que se alinean a la filosofía de la organización. Página de 8

15 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final La estrategia es un componente importante en la filosofía de toda la Organización, se define como la determinación de los objetivos básicos en el corto, mediano y largo plazo de la Corporación y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos. Desarrollar la estrategia en la organización ha requerido de una aplicación cuidadosa del conocimiento de la realidad y el análisis interno, para determinar las acciones futuras que la Municipalidad de Pueblo Libre como Gobierno Local debe alcanzar. Definir estas estrategias ha significado determinar las necesidades o demandas que nosotros debemos responder a los nuevos desafíos o demandas del vecino de Pueblo Libre, y tomar opciones y decisiones dirigidos a lograr el futuro deseado para nuestra comunidad y organización, con el fin de hacer de Pueblo Libre una ciudad con elevadas condiciones de vida para sus ciudadanos, con valores, aspiraciones y expectativas personales. Página de 8

16 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final. BALANCED SCORECARD Hoy en día las organizaciones modernas, sean del sector público o privado, no se pueden administrar con conceptos de la era industrial donde los activos tangibles (edificios, equipos, maquinarias) eran el sostén de las organizaciones y era su ventaja diferenciadora. Hoy en cambio, se han producido grandes transformaciones, hemos pasado a la era de la información y el conocimiento donde el valor de la organización mayoritariamente se encuentra en aspectos intangibles (know-how, capital intelectual, relación con los clientes, competencias del personal, información, etc.). Adicionalmente ya no se puede medir a una organización basándose sólo en resultados contables y financieros, el entorno es tan dinámico y cambiante que un resultado financiero positivo hoy, no asegura su continuidad el día de mañana. La única forma de prever este aspecto es fijarse en otros indicadores además de los financieros, nos referimos por ejemplo a las competencias del personal, el clima organizacional, la tecnología, la percepción de los clientes, etc. Estos indicadores darán pautas a la organización si está o no preparada para un futuro inmediato. En consecuencia en los tiempos actuales, necesitamos una forma distinta de administración, necesitamos gerenciar la estrategia, no la táctica, necesitamos hacer de la estrategia un trabajo diario, por tanto para ello se deben introducir en las organizaciones conceptos nuevos, romper ciertos paradigmas, generar una nueva cultura organizacional basada en la estrategia, donde la misma ya no sea un secreto de algunos cuantos, sino parte de la organización misma, compartida por cada uno de sus miembros, en forma activa y alineada permanentemente hacia la Visión de la institución. El Balanced Scorecard es una poderosa arma estratégica para lograr dicho cometido. Su esquema holístico permite ver a la organización como un todo, balanceando aspectos tangibles e intangibles, financieros y no financieros, pasado y futuro, y principalmente brindando una claridad asombrosa de la arquitectura lógica de la estrategia para que sea comprendida por toda la organización. El Balanced Scorecard, llamado también Cuadro de Mando Integral, ha despertado gran interés entre directivos y empresarios hasta el punto que se considera como uno de los más importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años. Independientemente del hecho que los modelos de planificación y gestión de empresas sean más o menos populares en determinados momentos, lo cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a la resolución de problemas que tienen nuestras organizaciones públicas y privadas. EL Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. Página de 8

17 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Cuadro de mando Integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografía que nos permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para encontrar esa fotografía previamente, es necesario concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y por tanto más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos. A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todavía es una gran desconocido, no solo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino también para otras que están ya inmersas en procesos de implantación. Es importante, antes de asumir un nuevo modelo de gestión entender las razones que justifican el cambio. No en vano, el Balanced Scorecard es un proyecto que va a requerir tiempo y recursos de la organización y por tanto solo es recomendable si se estima su utilidad. En ningún caso se trata de cambiar por cambiar. La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa sino de los problemas a los que enfrenta. EL Cuadro de Mando Integral se ha implantado en empresas grandes y pequeñas, en sectores público y privado, en organizaciones con y sin ánimo de lucro, así como en empresas con alta rentabilidad y con perdidas. El cambio depende de nuestro grado de satisfacción con el actual modelo de gestión y con la comprensión de la estrategia de la empresa que demuestran las personas de nuestra organización. Al aplicarlo a través de la relación coherente entre sus elementos conseguiremos simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en ella. ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD Visión, misión y valores La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la Misión, Visión y valores de la organización. La estrategia de la organización solo será consistente si se han conceptualizado esos elementos. Está claro que muchas organizaciones ya tienen bien definidos estos aspectos. Además son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos. En realidad en esta parte lo importante es que exista una estrategia definida y adecuada. Si no lo está será el punto de Página 7 de 8

18 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final partida para el desarrollo de los elementos del modelo, en caso contrario el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia de la empresa. Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas. El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización. Las cuatro perspectivas mas comúnmente usadas son las siguientes: Perspectiva Financiera Pretende responder la pregunta: Que debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Perspectiva del cliente Pretende responder la pregunta: Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? Perspectiva de procesos internos Pretende responder la pregunta En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Pretende responder la pregunta Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia? Ordinariamente las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y a ser posible no más de seis. Lo importante de las perspectivas es que nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave. De este modo garantizamos que nuestro modelo Página 8 de 8

19 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final es equilibrado y que no se centra únicamente en aspectos financieros. El Balanced Scorecard es por tanto un modelo de gestión con visión de largo plazo, en contraste con modelos que por incluir solo indicadores financieros. Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas, son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector así como la experiencia. PROPUESTA DE VALOR PARA LA ORGANIZACION Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes. INDICADORES Y METAS Los indicadores son el medio que tiene el Balanced Scorecard para visualizar si se está o no cumpliendo los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por ello para la medición de algunos objetivos estratégicos se puede utilizar más de uno. Se pueden establecer dos tipos de indicadores: Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto. Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También llamados indicadores inductores. El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa, Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por eso es útil trabajar también con otros indicadores. El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo el aumento de ingresos puede haberse producido por distintas causas y puede ser difícil separar el impacto causado por la formación. Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos. Los objetivos son el fin; indicadores son el medio que tenemos para medirlos. Además en un Balanced Página 9 de 8

20 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Scorecard habrá más indicadores que objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas estratégicos con objetivos. Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas. Como regla general debieran ser metas ambiciosas pero posibles. INICIATIVAS ESTRATEGICAS Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo. Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratégicos podremos visualizar iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas. El definir las iniciativas trata de decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante un determinado periodo de tiempo. Las iniciativas también deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento. Sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard propio. RESPONSABLES Y RECURSOS Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Ya también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignado a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el Balanced Scorecard. CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA IMPLEMENTACION Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan únicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes para en mejor entendimiento y comunicación de la Página de 8

21 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final estrategia. El proceso de diseño de esos elementos y su posterior evaluación son también de gran provecho. Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un buen modelo de gestión. Como hemos dicho, la utilidad del modelo no depende del tipo de organización. No solo se ha implantado con éxito en empresas grandes globales y de alta rentabilidad y en mercados altamente competitivos. Organizaciones pequeñas, locales sin ánimo de lucro con problemas de rentabilidad y en entornos regulados han implantado el Balanced Scorecard. La necesidad no depende por tanto del tipo de organización, sino de los problemas que tiene y de sí necesita mejorar su modelo de planificación y gestión. Para una empresa que tenga problemas para conectar los elementos anteriormente mencionados para comunicar la estrategia o para priorizar la información y los proyectos dentro de la organización, un Balanced Scorecard puede ser extremadamente útil. El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las características, situación y necesidades de la organización. Por ejemplo para una empresa, un Balanced Scorecard corporativo puede ser suficiente, mientras que hay organizaciones que tienen Balanced Scorecard a siete niveles distintos. Por ejemplo en una empresa sin ánimo de lucro los objetivos financieros pueden no aparecer en la cúspide del mapa estratégico, sino ser el soporte para la consecución de otros objetivos. De la misma manera, el punto de partida para la implantación varía. Las empresas parten de un sistema de planificación, de unos instrumentos de gestión, de una estructura organizativa concreta de un determinado estilo de liderazgo y cultura y de unos proyectos previos ya finalizados, en marcha u olvidados, como por ejemplo la implantación de modelos de excelencia. El Balanced Scorecard supone un cambio, pero es importante aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspectivas, etc. Sin ello permite que se entienda mejor. No se trata de mantener cosas que ya se han hecho, aunque sean insatisfactorias, pero si de aprovecha esfuerzos positivos y evitar solapes con otras actividades ya realizadas. Hemos definido los elementos que componente un Balanced Scorecard. Todo ello no garantiza una implantación con éxito. El liderazgo por parte de la alta dirección, una buena comunicación y participación y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores relevantes en la implantación, aunque fuera del alcance de este articulo. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave en s la implantación, como su relación con las personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio. El objetivo principal del modelo no es el de añadir burocracia o complicaciones sino al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse en aquello que es importante. La palabra clave Página de 8

22 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final es priorización. Se trata de ordenar la información, los proyectos y los recursos de forma eficiente para la organización. El nombre que se dé al modelo, a las perspectivas y a los diferentes elementos que lo componen, es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlo lo consensúen, es decir que haya un lenguaje común en la organización. Así, por ejemplo, que el modelo se llame Balanced Scorecard o Cuadro de Mando o de cualquier otra forma es indiferente. Pero detrás de esas palabras encontramos cosas muy distintas; desde simples listas de indicadores hasta modelos de gestión basados en la estrategia. Página de 8

23 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final. INFORMACION GENERAL DE LA MUNICIPALIDAD DE PUEBLO LIBRE Fuente: Plan de Desarrollo Concertado - de la Municipalidad de Pueblo Libre, aprobado en Sesión de Concejo de fecha // Aspectos Generales: Localización El Distrito de Pueblo Libre se encuentra ubicado en el área central de Lima Metropolitana a una altitud de 9 msnm, entre las coordenadas geográficas: Latitud Sur: º 8 y Longitud Oeste: 77º, limitada por los siguientes distritos: Norte: Cercado de Lima y el Distrito de Breña. Sur: Distritos de Magdalena y San Miguel Este: Distrito de Jesús María Oeste: Distrito de San Miguel El territorio distrital comprende. Ha, totalmente consolidadas predominantemente y residencial, de uso donde se desarrollan también actividades comerciales y de servicios a escala distrital con tendencias a mantener su carácter residencial y turísticocultural. El carácter residencial se ve reflejado por mantener una densidad poblacional estable desde 99 hasta 7 entre a hab/ha. En relación a Lima metropolitana se encuentra entre los distritos de mediana densidad (entre a hab/ha) El carácter Turístico-Cultural se debe a la conservación de un patrimonio histórico- monumental, constituido por Museos, Iglesias, sitios arqueológicos, inmuebles de una calles tradicionales arquitectura de e estilos republicano, neocolonial y otros. Población: 7, habitantes (7) Área total:. Ha. % urbano Densidad: hab./ Ha. Reseña histórica: Historia y creación del distrito Por ejemplo el distrito de El Agustino tienen una densidad de hab/ha, mientras que Pachacamac de hab/ha y El Callao de 8 hab/ha. Página de 8

24 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Pueblo Libre en la época Pre Hispánica tuvo una clara ocupación de su territorio por indígenas de la Cultura Lima, que se desarrollo entre los d.c. Durante este período construyeron centros urbanos como el de Maranga una de cuyas edificaciones sería lo que hoy conocemos como Huaca San Marcos. Según el Padre Calancha, la más clara ocupación india de Lima se ubica especialmente desde Limatambo hasta Maranga, en terrenos donde no solo hay poblados, sino también Palacios del Rey Inca como el de Mateo Salado, importantes restos que se ubican colindantes al distrito. Hacia el año d.c. (siglo XII) el curacazgo de Malanca (Maranga) habría sido el gran eje de los que hoy conocemos como Pueblo Libre, parte de los que hoy es el Cercado de Lima y San Miguel. Si retrocediéramos en el tiempo hasta este período encontraríamos una bulliciosa ciudad formada por numerosas pirámides construidas en adobe, depósitos de alimentos, plazas, recintos amurallados, acequias y zonas de residencias. Entre estos ambientes se habrían desplazado los pobladores del lugar, ocupados en las diarias faenas agrícolas, tal vez realizando la limpieza de una acequia o realizando el trueque de algún producto necesario. Como parte de este desarrollo, ha quedado la Huaca Julio C. Tello (hoy denominada Panteón Chino) ubicada entre las calles Río Moche y Río Santa dentro del perímetro del distrito. Los Quechuas llegaron a nuestro valle aproximadamente en el año fueron las tropas de Túpac Yupanqui las que incorporaron Maranga al Tawantinsuyo, constituyéndola en una de las tres gobernaciones (hunos) delimitadas por ellos. Para un mejor control y administración de la zona edificaron el centro Administrativo de Mateo Salado (denominación actual) Pizarro y su séquito decidieron fundar en el valle del Rímac la capital del nuevo reino. Por entonces estas tierras eran regidas por el cacique Gonzalo Taulichusco el cual con motivo de su bautizo donó estas tierras a la orden franciscana. Nacía así la doctrina de la bendita Página de 8

25 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Magdalena, esto ocurrió un de agosto de 7 en presencia del virrey Andrés Hurtado de Mendoza. La bendita Magdalena se constituyó entonces en la base de nuestro actual distrito, en esta reducción fueron ubicados los antiguos pobladores de los cacicazgos de Huatca y Maranga. Por entonces Magdalena era conocida también por lo benigno de su clima, y por las haciendas ubicadas en todo el valle. Así se sabe para 8 existían en esta zona aproximadamente una haciendas entre las que podemos mencionar Palomino, Mirones, La Buena Muerte, Matalechuzas, Cueva, etc. (nombres aún muy familiares para nosotros). En 88 el Virrey Joaquín de la Pezuela mando edificar una hermosa residencia señorial. Palacio en las inmediaciones de la iglesia principal, aunque no tuvo tiempo de utilizarlo tanto como hubiera deseado, pues el ejército patriota se encontraba ya en Lima y el tuvo que renunciar al cargo. Con la llegada de los ejércitos libertadores la villa cambió rotundamente. Los ambientes religiosos fueron convertidos en cuarteles y el "palacio del Virrey" acogió entre sus paredes al libertador José de San Martín el cual en reconocimiento al valor de sus pobladores denominó a esta villa como "Pueblo de los Libres". La voluntad expresada por el Libertador fue después oficializada por decreto supremo del Marqués de Torre Tagle el de Abril de 8. El gran Simón Bolívar llegó también a estas tierras y dejó huella en ella no solo de su espíritu de lucha por la libertad, sino también de sus grandes amores con Manuelita Sáenz. En 87 se crea legalmente nuestro distrito con el nombre de "Magdalena Vieja", se registra como primer alcalde del distrito a don Pedro del Solar (87) Durante los cruentos años de la guerra del Pacífico, Pueblo Libre se convirtió en la capital del Perú luego que los chilenos ocuparan el palacio de gobierno. Bastión de la resistencia y el patriotismo, es aquí donde el entonces presidente Francisco García Cacique Gonzalo Taulichusco Calderón estableció su gobierno provisional negándose a firmar una rendición que mutilaría para siempre el suelo patrio, entre los meses de Marzo a Noviembre de 88 el palacio del virrey Pezuela funcionó la casa de gobierno. Fue un dos de octubre que los residentes se enfrentaron al ejército Chileno para evitar la ocupación del distrito, los nombres de estos héroes anónimos se encuentran en los archivos de la parroquia de Santa María Magdalena. En 887 casi al cierre del siglo, se funda el colegio Brenner que se convierte en el primero del distrito, su primer director fue el señor José Timorán y funcionaba en el actual local del museo de Arqueología. En 99 este colegio se subdividió en los centros educativos Nro. y de varones y mujeres respectivamente. El Siglo XX Página de 8

26 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Al iniciar el siglo XX todavía se escuchaban en las calles del distrito el "Viva Dios y Sereno", los pregones y las serenatas que nos hablan de una época de tradición y señorío que caracterizó a Pueblo Libre. Hablamos de una época en la que se distribuía la "cremosa" producida por los establos de Maranga, donde no faltaban las "Pachamancas Huerteras y en las que se bailaba al son de la Palizada". Los años veinte estuvieron marcados por el "Oncenio de Leguía " y en nuestra villa, por el decreto del de mayo de 9, se determinó que el distrito de Magdalena quedaba dividido en: San Miguel, Magdalena del Mar y Magdalena Vieja. Por estos años también funcionaba el tranvía que atravesaba la actual Av. Brasil cuyo paradero llegaba al Ovalo, a partir del cual funcionaba un vagón con tracción animal que realizaba el recorrido entre la avenida Vivanco y Sucre En 98 se crea el Museo Julio C. Tello actual Museo de Arqueología. En 9 se promulga una ley mediante la cual Magdalena Vieja toma nuevamente el nombre de Pueblo Libre. Los años venideros estarán marcados por el crecimiento urbano de la capital, y Pueblo Libre no será ajeno a esta realidad; la antigua Villa de los Libertadores, cuna del señorío Malanca y distrito señorial por excelencia, tendrá que encontrar nuevas respuestas para los retos que esta nueva realidad le presente. EL CONTEXTO GENERAL EN EL DESARROLLO DEL DISTRITO El proceso de descentralización El Perú ha iniciado el proceso de descentralización que se ha constituido en parte del escenario de cambios en los gobiernos locales, que presenta como elementos, el fortalecimiento de los procesos de participación ciudadana con al afianzamiento del marco normativo, la implementación del Sistema Nacional de Inversión Pública, que obliga a las municipalidades a implementar formas y mecanismos de identificación, priorización y decisión de proyectos para la mejora en la decisión del gasto público de manera ordenada, cuyo reto principal es el desarrollo de capacidades para enfrentar los retos de gestión. La desconcentración de actividades del Centro de Lima y la consolidación de nuevos centros y subcentros interdistritales La ciudad de Lima se caracterizaba por presentar un patrón de ocupación territorial extensivo y monocéntrico, con un gran centro metropolitano y áreas periféricas como nuevos asentamientos, con bajos niveles de ocupación del suelo y con problemas de acceso a los servicios básicos como principales problemas que se presentaban luego de la ocupación del territorio, estos territorios por su alto grado de dependencia respecto al centro de la ciudad se le denominó conos, sin embargo, este proceso ha variado sustantivamente en los últimos años. Plan de Desarrollo Metropolitano de Lima-Callao, 99- Página de 8

27 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final A finales de los 9 y principios del nuevo siglo, se inicia un proceso de consolidación de nuevas funciones en estos conos, de esta manera el Sur, Este y Norte empiezan a aparecer nuevas actividades, promovidas principalmente por el sector privado, tales como el Megacentro Comercial de Lima Norte, las inversiones en el zona sur de la ciudad metropolitana, y los centros comerciales del este, la zona más dinámica de esta nueva configuración de la ciudad lo constituye Lima Norte, pues los servicios que brinda el Estado también son parte de estas nuevas funciones, tales como el Poder Judicial de Lima Norte, los registros públicos, el Hospital de la Solidaridad gestionado por la Municipalidad Metropolitana de Lima, y con una fuerte presencia de la inversión privada en servicios gastronómicos y tiendas de almacén. Esta dinámica metropolitana y el crecimiento de la población en la periferia de Lima ( áreas conales ), han influenciado en la desconcentración de las actividades del Centro de Lima, de esta manera se fueron consolidando centros y subcentros de servicios de carácter distrital, interdistrital y metropolitanos, los núcleos así formados tienden a constituir una suerte de red comercial y de servicios que tienen distintas escalas. Pueblo Libre no es ajeno a estos sucesos, por su cercanía al centro de la ciudad, es arrastrado por esta pérdida de importancia que tiene el centro para las actividades que se han desconcentrado hacia los conos. Sin embargo, este proceso también reconfigura el centro de la ciudad, de tres grandes centros: El Callao, Centro de Lima y Miraflores, aparecen y se consolidan otras alternativas de centros de servicios de escala interdistrital como el Jockey Plaza, San Miguel y el Centro de Lima, que fortalecido con la presencia de grandes equipamientos metropolitanos, como las universidades de San Marcos y la Católica y el Hospital Santa Rosa, definen la posición de Pueblo Libre en la Ciudad Metropolitana, como un distrito con la presencia de vías de carácter metropolitano como la Av Brasil, la Av, Universitaria la Av. La Marina y la Av. Mariano Cornejo, quienes siendo periféricos al distrito soportan flujos metropolitanos entre estos nuevos subcentros interdistritales, así como la existencia de las Avs Bolivar, Sucre y José Legua y Menéndez que cruzan al distrito. Otro elemento importante en el distrito lo constituye el proceso de inversiones en vivienda que se ha dado en los últimos años, promovidos por los programas del Estado y por las facilidades de la banca privada con préstamos accesibles, cuyo resultado se puede observar en un fuerte crecimiento del parque inmobiliario en las áreas centrales de Lima, como se puede observar en los últimos años. Pueblo Libre por su ubicación central, no ha escapado a esta situación registrándose un gran volumen de inversiones en vivienda. Pueblo Libre, históricamente ha venido ejerciendo una función preferentemente residencial, de alojamiento para una población de renta alta y media, distrito dormitorio, bien ubicado en la metrópoli, desde donde se podía desplazar libre y rápidamente hacia cualquier destino, lo que lo hace en la actualidad atractivo para la residencia. Su grado de consolidación llegó a encontrar en el tiempo su nivel de saturación que gracias a la presencia de sectores sociales medios y altos, ha permitido un buen grado de mantenimiento Página 7 de 8

28 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final de la infraestructura, evitando la aparición de zonas tugurizadas, sin embargo, los estudios de base del PlanMet en el año 99 registraron zonas en riesgo de deterioro en la zona de Cueva. En el período censal 98-99, Pueblo Libre es un área expulsora de población, su parque inmobiliario no tenía posibilidades de renovación y se dirigía hacia el envejecimiento, experimentando solo cambios de función y reemplazo de población de menores rentas para especializarse en actividades terciarias y menores. La presencia de su Centro Histórico ha jugado un rol importante en este proceso, hoy el distrito viene sacando ventajas de su localización estratégica en el área central metropolitana y ha asumido funciones en el campo de los servicios y comercios al por menor. Estructura y Dinámica poblacional Crecimiento Poblacional Hacia 99, Pueblo Libre mostraba una tasa de decrecimiento anual de -., causada entre otros factores, por el deterioro del entorno urbano y la emigración de su población joven. De acuerdo al censo del 7 del INEI, se observa el cambio en el proceso de decrecimiento poblacional por una estabilización. Cabe notar que antes de 99 Pueblo Libre contaba con más de 7 mil habitantes, cifra que está recuperando después de años. Un dato que ilustra la dinámica poblacional y el valor residencial de Pueblo Libre, es la distribución de habitantes según antigüedad y permanencia en el distrito. Se observa una población fija y permanente de mil habitantes, además de una residencialidad de 9%, equivalente a 7 habitantes. Hace años Vivía en este Distrito No había nacido 9 Si 8 No 987 Página 8 de 8

29 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Lugar fijo de residencia Si 77 No 7 Población proyectada La crecimiento poblacional, de un % en los últimos 7 años y sumada a la residencialidad fija del distrito, hacen prever que si la tasa de recuperación continuase, al se habrían recuperado los 8 mil habitantes que ostentaba en 98. Caracterización de población Distribución poblacional por género y edad La distribución poblacional por sexos, particularmente en Pueblo Libre, es diferente a los promedios nacionales. La población femenina es superior en % a la población masculina. Porcentaje mantenido desde 99, característica a considerar para la implementación de programas y estrategias de participación. EDADES Hombre Mujer Total Por otro lado se destaca del gráfico la distribución etárea de la población. Concentrando el 9 % de esta, la PEA, contrariamente a la percepción general que señala un alto índice de adultos mayores, estos ocupan el do lugar con un 7% En los siguientes gráficos podemos analizar con detalle la distribución poblacional por edades. La población joven del distrito está constituida principalmente por personas de 7 a años, con un %, Total edad de exploración profesional (finalización de estudios básicos y especialización o búsqueda laboral). Siguiendo a esta cifra una población escolar (primaria y secundaria) con un % Página 9 de 8

30 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Población joven (-) De a años De a años 8 De a años 8 De 7 a años 99 Total Es de resaltarse que el mayor grupo etario se encuentra los a años con un porcentaje acumulado de.% de la población, equivalente a 8 personas. De este grupo destaca la población de a 9, con un equivalente al.8% del total. El grupo de adultos mayores de años suman 8 y equivalen al 8.8 %, cifra significativa en términos económicos, en su relación con la propiedad de sus predios y su rol familiar. Por otro lado estos porcentajes deben considerarse para la formulación de proyectos adecuados a la distribución etarea. Que consideren las actividades mixtas para la población. Página de 8

31 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Población por grupos etáreos De a 9 años De a 9 años 9. De a 9 años.8 De a 9 años.88 De a 9 años De a 9 años 8. De a 9 años 9 8. De 7 a 79 años 8. De 8 a 89 años. De 9 a 99 años TOTAL Otro dato a considerar en los procesos de convocatoria, es el porcentaje de creyentes: el 8%, profesa alguna religión, equivalente a más de mil habitantes. Predomina la religión católica con un 78%, alto índice incluso para niveles metropolitanos. La religión, entre otros atributos, forma vínculos en base a valores comunes, y motiva la participación de sus creyentes dentro de su organización, valor a tomar en cuenta para generar alianzas y considerar en estrategias de participación ciudadana. RELIGION Católica Cristiana Evangélica 87 Otra Ninguna 997 No sabe Total Servicios de comunicación En referencia a la afiliación a medios de comunicación, se puede observar que un tercio de los hogares de Pueblo Libre cuenta con acceso a todos los servicios (%) seguido por un % de hogares que prescinden del servicio de internet y el % que sólo utilizan telefonía fija y celular. Sólo el % (equivalente a 89 hogares) del distrito no cuentan con ningún tipo de servicio. Del análisis del cuadro se observa: que la telefonía es el servicio de comunicación más solicitado del distrito, existe una paridad en las preferencias entre telefonía fija y celular. Página de 8

32 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Hogares Sin Ningún tipo se servicio Solo - Teléfono Fijo Solo - Teléfono Celular Solo - Conexión a Internet Solo - conexión a TV por Cable Teléfono Fijo y Teléfono Celular Teléfono Fijo y Conexión a Internet Teléfono Fijo y conexión a TV por Cable Teléfono Celular y Conexión a Internet Teléfono Celular y conexión a TV por Cable Conexión a Internet y conexión a TV por Cable Teléf. Fijo, Teléf. Celular y Conex. a Internet Teléf. Fijo, Teléf. Celular y conex. a TV por Cable Teléf. Fijo, Conex. a Internet y conex. a TV por Cable Teléf. Celular, Conex. a Internet y conexión a TV por Cable Teléf. Fijo, Teléf. Celular, Conex. Internet y conex.tv por Cable ASPECTOS ECONÓMICOS El desarrollo y dinámica de las actividades económicas que se realizan a nivel metropolitano tienen una influencia directa sobre el distrito de Pueblo Libre. Históricamente el distrito se ha caracterizado por ser un área eminentemente residencial, desde la fundación de la República hasta nuestros días ese ha sido el rol tradicional que el distrito ha tenido en Lima Metropolitana. Sin embargo la consolidación de la ciudad y el proceso de metropolización, han permitido ir configurando una nueva ciudad, y establecer roles distintos a los distritos, así por ejemplo se Página de 8

33 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final han consolidado Áreas Urbanas con dinámica propia en los denominados conos de Lima, lo que han influenciado en la formación de la nueva Ciudad Metropolitana. De esta manera el Centro Tradicional de Lima Metropolitana se consolida como un área comercial y una oferta histórico-tradicional con alto valor histórico, articulado al Centro Histórico de Barranco, al Centro Histórico de Pueblo Libre y al Centro Histórico del Callao, donde prevalece su patrimonio arquitectónico, sus espacios públicos, rodeados de edificaciones que hacen de cada uno de ellos, lugares potenciales para el desarrollo de actividades culturales y artísticas. La característica de distrito residencial de Pueblo Libre, ha marcado la definición de las políticas locales implementadas por la municipalidad en los últimos años y en las distintas gestiones locales, éste se ha manifestado principalmente en el mantenimiento de la ciudad, parchado de vías y veredas, mantenimiento de parques y jardines, principalmente, y ha dependido económicamente de la oferta de trabajo presentadas por el estado (servidores públicos) y por el desarrollo de actividades de comercio y servicios a lo largo del eje LimaMiraflores. De esta manera no se registra el desarrollo de actividades económicas de gran dinámica y sólo la presencia de algunos laboratorios y otros equipamientos de carácter metropolitano, han dinamizado comercialmente el distrito, como Laboratorios Unidos S.A., el Hospital ubicado en la Av. Sucre, además del registro de bares y lugares de recreación cercanos al museo de historia y a la antigua Taberna Queirolo. Principales características económicas del distrito: Actividades económicas comerciales En los últimos años, se ha podido identificar un crecimiento paulatino en la actividad comercial, lo que se ha puesto de manifiesto desde mediados de la década del 9. La encuesta realizada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en 99 sobre Actividades Económicas en Lima Metropolitana permitió identificar que en el Distrito de Pueblo Libre el.9% de los establecimientos comerciales estaba constituido por bodegas, siguiendo en orden de importancia los restaurantes con el.%, y las peluquerías y salones de belleza con el.%, con un total de 7 establecimientos, como se puede observar existe un alto porcentaje de actividades de servicios asociadas y compatibles con los niveles de residencialidad que se han mantenido a través de los años. Página de 8

34 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Siguiendo el modelo de ocupación del territorio de la ciudad metropolitana, la actividad comercial se ha ido concentrando en sus principales ejes viales, como son las avenidas, Sucre, Bolívar, Brasil, La Marina y Universitaria, como ejes de comercio y servicios que han caracterizado la ubicación de las actividades de comercio, consolidando EJES en contraposición a las áreas comerciales que surgió en el modelo de urbanización de los años 7. Según el estudio de diagnóstico realizado por la oficina de Planeamiento y Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Pueblo Libre, existen 887 comercios de los cuales, la mayor concentración se da en las avenidas mencionadas, constituyéndose en los ejes más dinámicos del distrito por presentar presiones para el cambio de zonificación y por ende la consolidación de actividades económicas. Población en Edad de Trabajar - PET Según los resultados del Censo Nacional, del total de la población del distrito (7,89 Hab.) el 8.% tenía edad para desempeñar una actividad económica, es decir, estaban comprendidas en el tramo de edad de y más años de edad, presentando un incremento de.9% respecto al Censo de 99. En los resultados del Censo Nacional 7, del total de la población del distrito (7,) el 8.% está comprendida entre los a años de edad y la población mayor a años comprende el.%, observando que frente al Censo existe una disminución de la población en edad de trabajar. Esta diferencia de información se debe principalmente a la diferencia en el procedimiento de la toma de datos antes que a un cambio real en la PET del distrito. En el cuadro siguiente podemos observar estos cambios, además podemos observar que la estructura porcentual en promedio se ha mantenido por grupo etáreo, prevalece el rango entre - años como el que aporta mayor volumen de población en edad de trabajar. PUEBLO LIBRE: POBLACIÓN EN EDAD DE TRABAJAR, SEGÚN GRUPO DE EDAD, 99-7 GRUPOS POBLACIÓN EN EDAD DE TRABAJAR DE EDAD 99 % % 7 %,,8 7.8% 7.%,7,.88%.%,9, 9.%.9% a,9.7%,7.9%,9 7.% y Más 7,89.%,.8%,7 7.% Total 9,.%,9.%,8.% Fuente: Censos de Población y Vivienda, 99,, 7 INEI Elaboración: Equipo técnico Página de 8

35 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Si bien la mayoría de la población del distrito tiene edad para desempeñar una actividad económica, no todos se encuentran participando en la población económicamente activa, como veremos en el siguiente ítem. Población Económicamente Activa La población en edad de trabajar se subdivide en Población Económicamente Activa (PEA) y Población Económicamente No Activa (NO PEA). Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la PEA se define como el número total de personas disponibles para la producción de bienes y servicios. Según el Censo 99 del total de la población en edad de trabajar el.9% forma parte de la Población Económicamente Activa (PEA), es decir, por cada personas en edad de trabajar alrededor de personas están en condición de ocupados, trabajando al menos una hora ó están desocupados buscando activamente un empleo, mientras que el 9.% no participan en el mercado laboral, es decir están considerados como Población Económicamente No Activa, dentro de este grupo se encuentran las amas de casa, los estudiantes, los rentistas y los jubilados. También se consideran dentro de este grupo a los familiares no remunerados que trabajan menos de horas de trabajo semanales. Según el Censo 7, del total de la población del distrito el.8% forma parte de la Población Económicamente Activa (PEA), observándose una disminución del.% de la población económicamente activa, respecto al censo de 99. Esta disminución se explica por el proceso de expulsión de población joven del distrito hacia otros distritos de mayor poder adquisitivo como San Borja, Surco o La Molina, y el incremento de población de la tercera edad, como se puede observar en el ritmo de crecimiento de población que está por debajo del ritmo de crecimiento de Lima Metropolitana. PUEBLO LIBRE: POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA, POR GRUPO DE EDAD, 99 PEA Total GRUPO DE EDAD - -,88,7 PEA,97 -,7 Ocupado,9,9,7,997,8 Desocupado,9 8,78 NO PEA 9,9,,87,9,8 9,,,8,9 7,89 Total y Mas,7 Fuente: Censo de Población y Vivienda, 99 Según el censo de 99, en la Población Económicamente Activa predomina el sexo masculino. De,97 personas,,9 son varones, esto es el,%. La PEA femenina, es Página de 8

36 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final ligeramente minoritaria,,88 personas (.8%). Su ubicación juega un papel importante, pues en el caso de las mujeres representan posiciones accedidas en la gestión pública. Analizando la Población ocupada por género, se observó por cada hombres aproximadamente están realizando alguna actividad productiva y en el caso de las mujeres este porcentaje se reduce aproximadamente a 7 de cada cien, diferencia que se explica por razones estructurales de acceso al empleo de las mujeres respecto de los varones en la sociedad peruana, que tradicionalmente ha ofertado empleo a varones. La información anterior nos lleva a registrar que el desempleo afecta más a la PEA masculina. Así, el 7.% se encuentra desocupado o buscando realizar alguna actividad que les reporte algún tipo de ingreso. En el caso de las mujeres este porcentaje se reduce a.%, debido a que el mayor porcentaje de mujeres responde al concepto de No PEA. PUEBLO LIBRE: POBLACIÓN POR SEXO, SEGÚN SITUACIÓN LABORAL, 99 SITUACIÓN TOTAL LABORAL SEXO HOMBRE MUJER PEA,97,9,88 Ocupado,9,87,8 Desocupado,9,8, NO PEA 9,9 9, 9,798 Total 9,,87 Fuente: Censo de Población y Vivienda, 99, Según el Censo 7, del total de la población económicamente activa la ocupación con mayor porcentaje es el de Profesor, científicos e intelectuales siendo un total del %, en segundo lugar con el 9% están los Técnicos de nivel medio y trabajador asimilados. PUEBLO LIBRE POBLACIÓN POR OCUPACIÓN PRINCIPAL, 7 Ocupación principal por agrupación Miembros poder ejec.y leg. direct. adm. Pub. y emp. Profes. científicos e intelectuales 9 9 Técnicos de nivel medio y trabajador asimilados 9 Jefes y empleados de oficina 9 Trabajo de servicios personales y vendedor del comercio y mercado. Agricult. trabajador calific. agrop. y pesqueros Obrero y oper. de minas,cant.,ind.,manuf.y otros Obreros construcc.,conf., papel, fab., instr. Trabaj.no calif.serv., peón, vend. amb, y afines Otras ocupaciones Total 97 Página de 8

37 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Fuente: Censo de Población y Vivienda, 7 Elaboración: Equipo técnico En cuanto al tipo de labores de la población económicamente activa, el Censo 7 señala que el % es empleado, en segundo lugar el % es trabajador independiente o trabaja por cuenta propia y en último lugar el % de la PEA es trabajador familiar no remunerado, Tal como se muestra en el siguiente cuadro y gráfico: Los resultados del Censo 7 señalan que la actividad inmobiliaria, empresarial y alquileres es la actividad más predominante con el.% del total de la Población Económicamente Activa (PEA), en segundo lugar se encuentra el comercio por menor que representa el.% y en último lugar las organizaciones y órganos extraterritoriales con el.%. PUEBLO LIBRE POBLACIÓN POR ACTIVIDAD, 7 Actividad a la que se dedica Agri cultura, ganadería, caza y silvicultura Pesca Explotación de minas y canteras Industrias manufactureras 7 9 Suministro electricidad, gas y agua Construcción 88 Venta,mant.y rep.veh.autom.y motoc. Comercio por mayor 9 Comercio por menor Página 7 de 8

38 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Hoteles y restaurantes 79 Transp.almac.y comunicaciones Intermediación financiera 7 Activit.inmobil.,empres.y alquileres 7 Admin.pub.y defensa;p.segur.soc.afil. 89 Enseñanza Servicios sociales y de salud 78 Otras activi. serv.comun.,soc.y personales 8 Hogares privados y servicios domésticos 798 Organiz.y organos extraterritoriales Actividad económica no especificada Total 7 97 Fuente: Censo de Población y Vivienda, 7 Elaboración: Equipo técnico En su centro de trabajo se desempeña como Empleado Obrero Trabajador independiente o por cuenta propia Empleador o patrono Trabajador familiar no remunerado Trabajador(a) del hogar Total Fuente: Censo de Población y Vivienda, 7 Elaboración: Equipo técnico Fuente: Censo de Población y Vivienda, 7 Página 8 de 8

39 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Niveles socio-económicos de la población El nivel socio-económico del distrito de Pueblo Libre se sitúa dentro de la clase de estratificación media, con un nivel de educación superior, la mayoría son profesionales, contando con un gran porcentaje de profesores. Es importante mencionar el impacto que produce la migración diaria hacia el distrito de turistas nacionales y extranjeros, en razón de los museos existentes ubicados en el Distrito, así como la población flotante que diariamente concurre hacia los Colegios, Universidades, Hospital Santa Rosa y Clínicas, así como a los Clubes Recreacionales privados, influye necesariamente en la socialización y la economía de la población del distrito. La Promoción del Desarrollo Económico Local desde la Municipalidad Como se ha podido observar, Pueblo Libre, es un distrito básicamente residencial desde su origen, esta característica es importante precisarla pues ha condicionado el rol de la municipalidad, respecto al desarrollo económico local. Desde su instalación, los gobiernos locales distritales se han ocupado básicamente en el mantenimiento de la ciudad, de esta manera, las actuaciones municipales se han basado en el arreglo de calles, en el mantenimiento de áreas verdes, en el servicio de recojo y disposición final de los residuos sólidos en los servicios de recaudación tributaria, de emisión de partidas de nacimiento o defunción, principalmente. Es a partir del año que las municipalidades asumen el rol de promover el desarrollo económico local, basadas en la ley orgánica de municipalidades 797 y que recoge nuevas funciones a los gobiernos locales en atención a la modernización del Estado y a la afirmación del proceso de descentralización. Estas nuevas funciones terminan planteando nuevos retos y nuevas formas organizativas para estas unidades de gobiernos que se encuentran más cercanas a la población. Por otro lado, y desde el proceso de globalización, es necesario fortalecer los procesos locales y se vienen impulsando iniciativas y experiencias que desde lo local, vienen configurando opciones distintas frente a procesos de mundialización, lo que permite particularizar en cada territorio, formas de gobierno y de relación distinta, afirmando la democratización y gobernabilidad desde los espacios locales, así, se asumen roles de promoción en el desarrollo económico local como una particularidad expresa de responder a las necesidades de la población. Pueblo Libre, no ha sido ajena a este proceso, sin embargo, la posición frente a la ciudad metropolitana han sido mas importantes para plantear roles y funciones económicas, que han condicionado la función de la municipalidad, en este sentido, las actividades económicas que se registran responden al proceso metropolitano y no a procesos de carácter distrital, el modelo económico presente en el distrito está basado en un modelo urbanístico de los años 7, con Página 9 de 8

40 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final presencia de áreas industriales y el mismo Estado como la principal oferta para el empleo de la población. Contribución del desarrollo económico desde el gobierno local La contribución del desarrollo económico local con los recursos municipales es un objetivo que se deberá darse en el mediano plazo, para ello es importante que la municipalidad mejore la captación de los recursos suficientes con los que pueda desarrollar programas de apoyo al sector empresarial de comercio y servicios; mediante programas de capacitación empresarial y de información tributaria, así como brindarles información a los empresarios que deseen invertir en el distrito. Sería importante también reforzar las alianzas con la Cámara de Comercio de Pueblo Libre, el IPAE y todas aquellas Instituciones que contribuyen al desarrollo económico y empresarial. Esta función requiere del afianzamiento del liderazgo político que se constituye en la agenda municipal de los próximos años. Potencialidades para el desarrollo económico Sin embargo, este proceso de cambio se puede observar en el proceso económico que se registra en la ciudad. Existe una tendencia a la multiplicidad de funciones, en las viviendas se vienen incorporando una serie de actividades económicas, el desarrollo de las comunicaciones, permite la aparición de nuevas actividades económicas, las actividades de servicios empiezan a tener una presencia mas activa y, como se dijo, los ejes viales expresan otra forma de vivir la ciudad y en particular al distrito de Pueblo Libre. El mismo crecimiento de la población de Lima Metropolitana, genera nuevas necesidades en la población, en particular se demanda en la gran ciudad, mayores áreas de recreación tanto activa como pasiva, así como de actividades culturales, las que terminan condicionando el desarrollo humano de la población, de esta manera se identifican grandes potencialidades para el desarrollo económico del distrito: El Centro Histórico de Pueblo Libre, Lima Metropolitana (que incluye El Callao) posee centros históricos reconocidos, el Cercado de Lima, El Cercado del Callao, Barranco y Pueblo Libre, frente a una mayor demanda por actividades culturales que contribuyan con la formación humana de la población representa por tanto una potencialidad a la que hay que observar vinculada al desarrollo económico del distrito. Su ubicación respecto a Lima Metropolitana, que le otorga ciertas ventajas comparativas, por ejemplo, el acceso a los servicios básicos que ha facilitado que en los últimos años se registre un fuerte impulso en el crecimiento del parque inmobiliario, particularmente nuevas edificaciones de vivienda, atraídos por el alto grado de acceso a los servicios básicos y que, aunque se requieren estudios básicos para la renovación de redes de servicios, la facilidad de Página de 8

41 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final acceso, sumado a la características residencial le dan ventajas para ser el distrito que registre un crecimiento de la oferta de vivienda nueva y en altura en los próximos años. Página de 8

42 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final. PROCESOS ACTUALES DE ATENCION AL CIUDADANO ) Servicios La Municipalidad de Pueblo Libre, como Gobierno Local presta servicios de: Limpieza Pública: Que comprende la recolección de residuos sólidos y el barrido de calle Mantenimiento y Habilitación de Áreas Verdes: Que comprende el mantenimiento de los parques, jardines, bermas centrales y la poda de árboles; así como la habilitación de áreas verdes. Seguridad Ciudadana: Que comprende la prestación del servicio de prevención de actos delictivos en el distrito, prestado a través del servicio de serenazgo. Mantenimiento y conservación de las vías públicas: Parchado y recapedao de las pistas, reparación de veredas, señalización y semaforización. Otorgamiento de Licencia y Autorizaciones para conducción de actividades económicas y construcción de inmuebles. ) Reclamos En la Municipalidad de Pueblo Libre se recepciona en promedio quejas diarias por parte de los vecinos o usuarios, siendo los de mayor incidencia relacionados con los servicios de serenazgo y parques y jardines. Así mismo se reciben quejas por la lentitud en la distribución de la información y documentación tributaria para el cumplimiento de las obligaciones impositivas de los vecinos. Ver el siguiente Cuadro Estadístico del año 9 y el primer trimestre. Actualmente la recepción de Quejas tiene el siguiente flujo: Por escrito: ) Se recepciona en la mesa de partes ) Si la queja es de servicios se deriva a la Oficina de Participación Vecinal. La Oficina de Participación Vecinal coordina con el área quejada para la solución de la queja. Este proceso no tiene plazo de culminación. ) Si la queja es de aspecto administrativo se deriva al área quejada. El área o funcionario quejado presenta sus descargos y eleva a la Secretaria general para que esta responda al usuario quejoso. No hay plazo de respuesta. ) Si la queja es de carácter tributario se deriva a la Subgerencia de Atención al Vecino. Esta área coordina con el funcionario competente para solucionar la queja y responde al usuario. No existe plazo de respuesta. ) Se registra el ingreso de la queja. Página de 8

43 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Fuente: Elaboración propia Presencial: ) El usuario o vecino se apersona a la Plataforma de Atención al Vecino, o pide audiencia con el Alcalde para presentar un reclamo. ) La Plataforma de Atención la Vecino, recepciona la queja y promete que coordinará con el área involucrada para atender y solucionar el reclamo. El usuario se retira con la sensación de no haber sido atendido. ) Cuando el usuario se apersona a pedir audiencia para hablar con el Alcalde, tiene que franquear una serie de obstáculos hasta contactarse con su Secretaria. Cuando logra conversar con la Secretaria del Alcalde tiene que esperar una fecha para que sea recibido. Tiene la opción de acudir el día miércoles de todas las semanas que el Alcalde atiende personalmente a los vecinos por el tiempo de horas, si tiene suerte ese día conversa con el Alcalde. El Alcalde dispone al área involucrada en la queja, para que de solución al reclamo. ) Se registra el ingreso de la queja. Página de 8

44 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Fuente: Elaboración propia Por Teléfono: ) La Central Telefónica recepciona la queja telefónica y lo deriva al área involucrada en la queja. Se registra el ingreso de la queja. ) El funcionario conversa con el usuario quejoso y le promete solucionar su reclamo en el menor tiempo posible. ) No existe plazo para solucionar la queja. Página de 8

45 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Fuente: Elaboración propia Por correo electrónico: ) En la Pagina Web de la Municipalidad existe la relación de correos electrónicos de todos los funcionarios incluido el Alcalde y Regidores. Los usuarios hacen sus reclamos mediante correo electrónico directamente al Alcalde o a los funcionarios. ) El Alcalde o la Gerencia Municipal, disponen al área quejada que solucione en el más breve plazo la queja del usuario. ) Se registra el ingreso de la queja. ) El funcionario conversa con el usuario quejoso y le promete solucionar su reclamo en el menor tiempo posible. ) No existe plazo para solucionar la queja. Página de 8

46 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Fuente: Elaboración propia A continuación una estadística resumida de las quejas recibidas por los siguientes aspectos: Información, Trato a los Ciudadanos, Calidad del Servicio, Otros. Como se nota, resalta entre ellos la calidad del servicio, con mayor cantidad de quejas en los últimos años. No obstante y dada la incidencia de quejas en los demás aspectos, se hace necesario que la organización se plantee un cambio radical en este sentido, a fin de poder administrar y resolver las quejas en forma óptima. Página de 8

47 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final AÑO 9 AÑO TOTAL 9 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL ENE FEB MAR ASPECTO INFORMACION DIFICL COMUNICACIÓN 8 8 INFORMACION DEFICIENTE FALTA DE CAPACIDAD O CONOC FALTA DE CLARIDAD REQUIST FALTA DE AMABILIDAD-CORTESIA FALT INTERES A YUDAR AL USUAR 8 7 AUTORITARISMO/PREPOTENCIA 9 FALTA DE EQUIDAD EN EL TRAT 9 NIVEL COMPRENS PROBLEMAS FALTA DE SIMPLICIDAD DEL PROCD TIEMPO DE ESPERA EXCESIVOS 7 PETIC DOCUMENT INNECESARIA FALTA RECURSOS HUMANOS HORARIO9S INADECUADOS FALTA DE CUMPLIMIENTO DE LOS SERV OTRAS INCID EN LA GESTION DIFICL ACCESO A LAS INSTAL BARRERAS FISICAS FALTA DE CONDIC AMBIENTAL 9 RECURS TECNOLOG INSUFIC 9 8 FALTA MOBILIARIO FALTA ESPAC PUBLICOS TRATO A LOS C IUDADANOS CALIDAD DEL SERVICIO PROB COORD ENTRE AREAS INSTALACIONES OTROS TOTAL Fuente: Elaboración propia El detalle de la información mostrada anteriormente se muestra en el Anexo : Estadísticas de Quejas y Sugerencias. Página 7 de 8

48 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final CAPITULO II DIAGNOSTICO DE LA MUNICIPALIDAD DE PUEBLO LIBRE. Estructura Orgánica Fuente: ROF de la Municipalidad de Pueblo Libre Página 8 de 8

49 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Con Ordenanza Nº 77-7-MPL se aprobó la Estructura Orgánica de la Municipalidad de Pueblo Libre la misma que no contempla una Unidad Orgánica que se encargue de atender la Quejas de los usuarios, siendo esta función asumida por cada área u funcionario involucrado en la queja o reclamo.. Plan Estratégico Fuente: Plan Estratégico Institucional 7- de la Municipalidad de Pueblo Libre La Visión del Distrito Pueblo Libre será un distrito de vanguardia, ordenado, limpio y seguro con objetivos claros de crecimiento, con un desarrollo urbano y económico responsable y sostenible, basado en la creación de valor, atractivo a la inversión privada, con procedimientos simplificados y servicio público de óptima calidad. Será un distrito promotor del turismo y la cultura como ejes principales inspiradores de la Identidad Nacional. Será un distrito integrado a la sociedad de la información, donde los ciudadanos accedan a todos los servicios municipales y participen en las decisiones de gobierno por medios electrónicos. Con un Gobierno Municipal que lidere el cambio de actitud de su gente, inspirados en su liderazgo y la excelencia en la gestión corporativa. La Misión Institucional Brindar al vecino servicios públicos efectivos y de calidad, que garanticen su desarrollo social, seguridad ciudadana, participación democrática en la gestión y el desarrollo económico, en base a nuestro Plan de Desarrollo Estratégico, principios, valores y prácticas de buen gobierno corporativo. Los Valores Organizacionales Soluciones en equipo Asume un compromiso participativo utilizando toda la capacidad de los integrantes del equipo. Excelencia en la calidad del servicio Es efectivo, competente, orientado a satisfacer al vecino. Página 9 de 8

50 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Innovación proactiva Es creativo, flexible, implementa proyectos nuevos. Tiene iniciativa. Liderazgo con valores Puede movilizar personas hacia metas compartidas, innovadoras y trascendentes, desarrolla a las personas con quienes comparte su labor. Cultura Organizacional orientada al empowerment Dotando de autoridad y control a los empleados para que tomen decisiones por sí mismos en la ejecución de sus tareas. Transparencia-Honradez Proporcionando resultados de gestión a la comunidad. Mostrando en sus actos confiabilidad y compartiendo valores éticos con sus compañeros. Gestión Adhocrática Orientado a dar cuenta por resultados, superando obstáculos. Responsabilidad Manejando responsablemente los recursos públicos que la comunidad ha confiado en ellos. Vocación de servicio Mostrando una amplia predisposición para atender las necesidades de la comunidad. Administración del tiempo Distribuyendo las actividades del día en forma prioritaria y ordenada. Análisis FODA de la Municipalidad de Pueblo Libre El Análisis Estratégico está orientado ha alcanzar una visión confiable de las posibilidades de Éxito y de Derrota que surgen en la organización y sus probabilidades y condiciones de realización. Para su aplicación en el presente estudio se utilizó la Matriz FODA, que significa el análisis de las Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, que la Municipalidad de Pueblo Libre tiene o se le está por presentar. Seguidamente se definen cada uno de los elementos de ésta matriz: Página de 8

51 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final LA MATRIZ FODA La matriz de las Amenazas Oportunidades Debilidades Fortalezas (FODA). Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de Fortalezas y Oportunidades Estrategia de Debilidades y Oportunidades Estrategia de Fortalezas y Amenazas Estrategia de Debilidades y Amenazas A continuación se muestra el análisis estratégico de la Municipalidad de Pueblo Libre: Evaluación de Factores Externos, Oportunidades y Amenazas (EFE) FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO ().... CALIFICACIÓN PESO (). PONDERADO... ()X() OPORTUNIDADES Posibilidades de financiamiento de la Cooperación Técnica Internacional.,, Voluntad política del Gobierno Central para la descentralización de roles a cargo de los Gobiernos Locales.,, Ley Orgánica de Municipalidades.,, Apertura para la concertación y alianzas estratégicas con otras instituciones.,, Interés de inversionistas privados en invertir en construcción de viviendas multifamiliares y centros comerciales.,, Presencia de ONG s para apoyar el desarrollo del distrito.,, Proyecto Vía Expresa Av. La Marina.,, Ubicación estratégica para el acceso del turismo a Lima Metropolitana.,, Efectivo desarrollo del programa tripartito de Seguridad Ciudadana entre San Miguel, Magdalena del Mar y Pueblo Libre.,, Capacidad instalada para la recreación y el deporte.,, Página de 8

52 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Patrimonio cultural e histórico propicio para el fomento de la actividad turística.,, Distrito con imagen Histórica y Cultural.,, Disponibilidad de medios virtuales para ofrecer servicios con valor agregado.,, FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO ().... PESO CALIFICACIÓN PONDERADO (). ()X()... AMENAZAS Cercanías a Centros Comerciales de Nivel Metropolitano (PLAZA SAN MIGUEL, TOTUS, METRO, etc.). Incremento de la pobreza en los diferentes niveles socio económicos. Autorización de transporte público de la Municipalidad Metropolitana de Lima, Callao y Huarochirí. Flujo vehicular intensivo de carácter metropolitano que circunda y atraviesa el distrito. Surgimiento de centros comerciales especializados en artesanía ubicados en Miraflores, Centro de Lima, etc.,,,,,,,,,, Crimen organizado (venta de drogas, secuestros).,, Límites distritales con altos niveles de delincuencia.,, Manejo político de los comerciantes del mercado municipal.,,8 Falta de conciencia tributaria.,,8,,,, Demandas y quejas de los vecinos, por los servicios públicos brindados por la corporación municipal. Existencia de restricciones legales y normas de austeridad y racionalización del gasto público, para la ejecución de medidas destinadas a la contratación de personal, incentivos al personal SNP, adquisición de bienes y servicios, destinados a mejorar los servicios y el equilibrio financiero de la entidad.,, Análisis De la evaluación de los factores críticos de éxito del ambiente externo, nos muestra un valor de., es decir existen oportunidades y amenazas con un cierto nivel de equilibrio; por lo que al planear las estrategias se deben de aprovechar al máximo las oportunidades existentes para la gestión de la Municipalidad de Pueblo Libre, tratando de evadir o minimizando las amenazas presentes. Página de 8

53 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Evaluación de factores Internos, Fortalezas y Debilidades (EFI) PESO PONDERADO PESO ().... CALIFICACIÓN ().... Adecuada superficie y distribución de áreas verdes.,, Presencia de áreas residenciales consolidadas.,, Ubicación estratégica y facilidad de acceso al distrito.,, Sistema vial jerarquizado.,, Cuenta con importante equipamiento urbano a nivel metropolitano.,, Flujo diario importante de turistas nacionales y extranjeros.,, Buen nivel cultural de sus habitantes.,,9 Proyectos que cuentan con financiamiento de instituciones de la Unión Europea (URBAL).,,,,,, PESO ().... CALIFICACIÓN ().... Cuentas por pagar comprometen en un alto porcentaje la gestión presupuestal ni el futuro.,, Inseguridad pública por incremento de la drogadicción, delincuencia y pandillaje.,, Falta de reordenamiento de la vialidad del distrito.,, Tráfico vehicular público indiscriminado, genera y contaminación atmosférica y ruidos molestos.,, FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO ()X() FORTALEZAS Interacción directa con los vecinos a través de las diversas actividades realizadas por la municipalidad como campañas de valores, retretas, la muni en tu barrio, campañas multipropósitos. Presupuesto participativo concordado y concertado como herramienta de gestión. FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO PONDERADO ()X() DEBILIDADES Página de 8

54 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Insuficiente marco normativo municipal para atraer la inversión privada.,,8 Imagen urbana deteriorada en el área comercial.,, Confusa nomenclatura de calles por continuos cambios.,,8 Fiscalización y control urbano deficiente.,, Sistema de información catastral desactualizado.,, Inadecuada infraestructura para la atención a la población juvenil y del adulto mayor.,,8 Incremento de la desocupación y pérdida de capacidad adquisitiva de la población.,,8 Alta concentración de contribuyentes en situación de jubilados y cesantes, exonerados de un porcentaje de los tributos municipales.,, Insuficiente presupuesto para atender las necesidades básicas de la población.,, Sentencias vinculantes que afectan directamente la recaudación.,, Altos índices de morosidad.,,,,,, Carencia de equipamiento informático acorde con las necesidades operativas. Falta de convenios con instituciones públicas y privadas dirigidas a una gestión de cobranza eficaz como RENIEC, SUNARP, SUNAT, etc.,,7 Análisis De la evaluación de los factores críticos de éxito del ambiente interno, nos muestra un valor de.7, es decir existen una mayor proporción de debilidades que fortalezas; lo que requiere plantearse estrategias adecuadas para superar las debilidades en la Municipalidad de Pueblo Libre, aprovechando las fortalezas que tiene. Se puede concluir del análisis interno de la Municipalidad que las debilidades presentes por situaciones estructurales son mas impactantes que las fortalezas y por lo tanto se requiere de cambios profundos en su estructura organizativa, su estrategia y su cultura organizacional, que permita superar las debilidades existentes. Página de 8

55 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Las Líneas Estratégicas a. Desarrollo Distrital DESARROLLO URBANO Lograr un adecuado hábitat urbano, consolidando la función residencial del distrito, complementada con actividades turísticas, comerciales y de servicios especializados. DESARROLLO ECONOMICO Promover el desarrollo económico del distrito a través de una adecuada Identificación de oportunidades de inversión en el distrito, enfatizando el desarrollo de la pequeña empresa con inversionistas o trabajadores preferentemente del distrito. GESTION AMBIENTAL Alcanzar una gestión adecuada del medio ambiente, a través de un óptimo ordenamiento territorial, del control de la contaminación ambiental en sus diversas formas y del logro de un alto nivel de conciencia ambiental en la población, a través de instrumentos de gestión aprobados participativamente. b. Desarrollo Humano DESARROLLO SOCIAL Lograr altos niveles de calidad de vida entre la población del distrito de la población, priorizando la erradicación de los problemas sociales vinculados a la drogadicción y violencia familiar; facilitando el acceso de la población a los servicios públicos de salud, cultura, deportes y recreación; priorizando aquellos grupos sociales vulnerables tales como adulto mayor, niños, mujeres y discapacitados. DESARROLLO CULTURAL Fomentar la protección y promover el patrimonio cultural del distrito con la activa participación vecinal, logrando que sea un foco de cultura hacia otros distritos y grupos sociales. Página de 8

56 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final c. Seguridad ciudadana Reducir la actividad delictiva y la sensación de inseguridad ciudadana en el distrito a través de la activa participación de la Policía Nacional del Perú, la Municipalidad, las organizaciones vecinales y mediante alianzas con distritos vecinos; todos debidamente articulados a fin que Pueblo Libre sea considerada la comuna más segura del país. d. Atención al vecino Optimizar la atención a los vecinos en los diversos servicios municipales, a través del perfeccionamiento de la comunicación formal e informal con los vecinos, la simplificación de los procesos de atención a los vecinos y mediante una completa transparencia administrativa basada en un adecuado soporte tecnológico. e. Desarrollo institucional Mejorando los procesos de gestión interna y de racionalización de gastos a través de la mejora continua de procesos orientados a satisfacer plenamente al vecino, en base a una organización que privilegie a los recursos humanos como motores del cambio, que conozcan y se rijan por la visión, misión, valores, estrategias y acciones dictadas por la alta dirección. Página de 8

57 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final. Balanced Scorecard y la Perspectiva del Cliente En base al Plan Estratégico vigente en la Municipalidad de Pueblo Libre, y a la metodología del Balanced Scorecard, se han identificado las siguientes perspectivas: Perspectiva del Vecino En esta perspectiva el Gobierno puede monitorear los indicadores definidos para evaluar la percepción y la calidad de los servicios y acciones de impacto directo a la población gobernada. Para la mayoría de los gobiernos e instituciones públicas esta es la perspectiva más importante debido a que la razón de ser de estas instituciones es el servir al ciudadano. Algunos ejemplos de indicadores típicos de esta perspectiva son: la cobertura de servicios de salud o educación, ingreso promedio del ciudadano, acceso a vivienda propia, denuncias realizadas por delitos cometidos, reducción de índices de mortalidad, índices de nutrición, índices de empleo, entre otros. Perspectiva de Procesos Esta perspectiva le permite monitorear y tomar decisiones al gobierno sobre el estatus de aquellos proyectos, obras o acciones que tendrán impacto directo hacia los servicios que ofrece el gobierno a los ciudadanos. Indicadores típicos definidos en esta perspectiva son: infraestructura disponible para servicios públicos de salud o educación, programas de promoción de inversión extranjera o para el campo, programas de vinculación laboral, servicios que ofrece el gobierno a través de internet (e-gobierno), entre otros. Perspectiva de Recursos Financieros Esta perspectiva le permite a la institución pública monitorear el estado de las finanzas públicas y recursos destinados a aquellos proyectos y acciones estratégicas que habrán de incidir directamente en los ciudadanos y que la ausencia de estos o la mala aplicación de los recursos, impactarán directamente en los servicios y percepción de la ciudadanía. Ejemplos de indicadores típicos de esta perspectiva son: presupuesto ejercido vs. el programado, programas con presupuesto combinado, ingresos o gastos extraordinarios, pagos a deuda pública, economía mundial, balanza comercial, entre otros. Página 7 de 8

58 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento de un Gobierno Local Esta perspectiva, que puede ser la base de las perspectivas restantes, permite monitorear y evaluar directamente el interior del organismo público; enfocándose directamente al desarrollo y calidad de los servidores públicos. El trabajar efectivamente en el logro de los objetivos e iniciativas definidas en esta perspectiva permitirá resultados concretos en una mejor administración de los recursos financieros, y que a su vez deberá detonar mejoras en los proyectos, obras y acciones del gobierno que impactarán directamente en la percepción y calidad de los servicios a los ciudadanos. Algunos indicadores típicos o temáticas de esta perspectiva son: los programas dirigidos al servicio civil de carrera de los servidores públicos, el combate a la corrupción, los programas de capacitación a los burócratas, tecnología y equipamiento adecuado para los servidores públicos, programas de calidad e innovación, entre otros. Estas perspectivas y los Objetivos estratégicos de la Municipalidad, les permitió construir el siguiente Mapa Estratégico: MAPA ESTRATEGICO DE LA MUNICIPALIDAD DE PUEBLO LIBRE DESARROLLO DESARROLLO DISTRITAL HUMANO C. Lograr una VECINOS C. Fomentar el desarrollo de las actividades económicas adecuada Gestión Ambiental C. Promover el desarrollo humano de la comunidad C. Promover el C. Incrementar la sensación de seguridad C8. Lograr la C7. Mejorar la calidad de atención de los servicios municipales P. Simplificar los procesos de desarrollo turístico atención al vecino en la comunidad excelencia en la gestión P. Mejorar los procesos P. Orientar la gestión hacia una organización basada en su estrategia solución de problemas con la comunidad APRENDIZAJE DESARROLLO INSTITUCIONAL actividad delictiva P. Impulsar el P. Gestionar la ATENCION AL VECINO C. Reducir la F. Obtener los recursos FINANZAS PROCESOS desarrollo urbano SEGURIDAD CIUDADANA económicos financieros requeridos para ejecutar la estrategia A. Disponer del capital humano requerido para ejecutar la estrategia A. Disponer del capital de información requerido para ejecutar la estrategia A. Disponer del capital organizacional requerido para ejecutar la estrategia Como se aprecia en el mapa, la aspiración suprema de la Municipalidad es contribuir a una mejor calidad de vida del ciudadano, a través de los objetivos planteados en la perspectiva del Vecino. Página 8 de 8

59 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Estos objetivos son organizados luego en el Tablero de Control de la metodología del Balanced Scorecard, a fin de permitir un seguimiento y control adecuado de la estrategia. Para el presente trabajo nos concentramos específicamente en esta perspectiva, dada la orientación planteada hacia el servicio al ciudadano y específicamente hacia el sistema de quejas y sugerencias. A continuación el Tablero de Control de esta perspectiva: MATRIZ TABLERO DE COMANDO Balanced Scorecard Perspectivas V E C I N O Perspectivas Objetivo Indicador Incremento de Empresas en relación al año Población en Edad de Trabajar Balanced Scorecard laborando en el distrito Objetivo Indicador Recojo de residuos sólidos Lograr una adecuada Gestión Ambiental Mantenimiento de del distrito áreas verdes y manejo paisajístico Iniciativas Presupuesto S/. % Fomentar el desarrollo de las actividades Incremento de MATRIZ TABLERO económicas vecinos de la Certificación GALS I V E C I N O Plan de Acció Acció n Meta Formular el Plan de Desarrollo Económico y de Inversión Creación Centro de Promoción Empresarial. DE COMANDO % Sin dato Sin dato Plan de Acció Acció n Meta Iniciativas Presupuesto S/. % % % Proyecto: Construcción de Planta de tratamiento de aguas Programa de reciclaje Programa de educación ambiental Sin dato Sin dato Sin dato Cumplimiento del Sistema Local de % DE COM ANDO M ATRIZ TABLERO Gestión Ambiental Balanced S corecard Perspectivas V E C I N O Objetivo Indicador % población que opina sobre em bellecim iento de parques Prom over el desarrollo urbano Plan de Acció Acció n Meta Iniciativas Presupuesto S/. % % población que opina sobre la m ejora del m antenim iento de pistas y veredas % % población que opina sobre la ejecución de obras de infraestructura urbana % Zonificación Catastro Urbano Habilitación Urbana Saneam iento Físico Legal AAHH Acondicionam iento territorial Renovación Urbana Viabilidad Sin Sin Sin Sin Sin Sin Sin dato dato dato dato dato dato dato Página 9 de 8

60 MATRIZ TABLERO DE COMANDO Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Balanced Scorecard Perspectivas Objetivo Indicador Meta Plan de Acció Acció n Presupuesto S/. Iniciativas Programa de Educación, Promover el desarrollo humano de la comunidad V E C I N O Incrementar la sensación de seguridad % población que opina sobre la mejora de las actividades del Desarrollo Humano de la Comunidad % Áreas de desarrollo humano autofinanciadas % población que opina que considera ha mejorado la Seguridad Ciudadana Recreación y Deporte Fortalecer la OMAPED Programa de Protección al Niño, Adolescente y la Mujer Programa de apoyo a las personas de la tercera edad. Programa de fortalecimiento al Vaso de Leche, Comedores y Clubes de Madres. Adecuada modalidad de prestación de Servicios de Salud Programa Cultura para todos Programa Queriendo nuestro Pueblo Libre % 8% % % población que opina que considera ha % mejorado el Servicio de MATRIZ TABLERO Serenazgo Implementación del Plan Triangulo Serenazgo sin fronteras Programa Patrulla Juvenil V E C I N O Objetivo Indicador Reducir la actividad delictiva % población que opina que considera que se ha reducido la actividad delictiva Plan de Acció Acció n Meta Porcentaje de la Población que considera que ha mejorado el Mejorar la calidad de servicio de atención a los atención de los MATRIZ TABLERO % vecinos de los servicios Servicios municipales municipales. V E C I N O Objetivo Lograr la excelencia en la gestión Indicador Nivel de aceptación de la Gestión del Gobierno Municipal, por la com unidad. Meta % Presupuesto S/. Iniciativas Sin dato Modernización vehículos patrullaje Modernización del Centro de Control de Operaciones Modernización de las comunicaciones y de Video Vigilancia. % Balanced Scorecard Perspectivas No aplica DE COMANDO Balanced Scorecard Perspectivas No aplica DE Sin dato Sin dato Sin dato Diseñar la Ventanilla Única de Atención al Vecino Dar respuesta a toda comunicación de los vecinos COMANDO Virtualización del Servicio Municipal : Pueblo Libre: Ciudad Digital Informar a losplan vecinos de Acció Acció n de toda actividad municipal Iniciativas Encuestas a los vecinos sobre la Gestión Municipal Sin dato Sin dato Sin dato Sin dato Presupuesto S/.,. Las iniciativas planteadas nos dan una idea clara de la orientación estratégica de la Municipalidad hacia el ciudadano. Sin embargo, debido a varias razones la estrategia no ha podido llevarse a la acción. Al respecto, consideramos que la incorporación formal de la metodología del Balanced Scorecard permitirá lograr este cometido. Página de 8

61 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final El presente trabajo propone la incorporación del Balanced Scorecard en la institución, ya que su metodología permite una cohesión total entre la estrategia y las acciones derivadas para alcanzarlas. Con esto, nos permitimos resaltar específicamente dentro de los objetivos de la perspectiva del Vecino que una iniciativa que los puede impulsar en el logro de la percepción de satisfacción es precisamente el Sistema de Quejas y Sugerencias, ya que esto permitirá escuchar constantemente al vecino y poder establecer acciones para que tenga cada vez una mejor percepción de la Municipalidad de Pueblo Libre.. Análisis de la insatisfacción del ciudadano Para poder establecer un sistema de Quejas y Sugerencias con las características necesarias que permitan el éxito de la gestión, analizamos las principales razones de la insatisfacción de los vecinos. En el siguiente diagrama sintetizamos este análisis: P R OC E S O S R E C UR S O S E C ONO MIC O S T E C NOL OG IA R E QU IS ITOS EX IG IDO S C ON F US OS D EF IC IEN TE C UMP LIMIE N TO E N LOS S S B AS IC OS D OC U MEN TAC ION IN NE C ES AR IA F ALT A S IMP L IC IDAD C EN TR AL T EL E F ONIC A OB S OL ET A AMB IE N TE S IN AD E C U ADOS F ALTA D E C OMP R OMIS O O R G ANIZ AC IO N Fuente: Elaboración propia C AR E NC IA D E N OR MATIVA H AR DW AR E Y S OF TW AR E IN S UF IC IE NT E S ME S AS DE P AR T ES D IS P ER S AS AR T IC U LAC ION E NT R E AR E AS MAR C O L E G AL INS AT IS F AC C IO N DE L US UAR IO P E R S ONAL IN S UF IC IE NT E C AP AC IT AC ION AL TA R OT AC ION AC C E S IB ILID AD INF R AE S T R UC T UR A R E C UR S O S HUMANO S Analicemos las causas mostradas: Recursos Humanos.- el vecino se encuentra insatisfecho en muchos casos por una inadecuada atención de los recursos humanos, y esto es producto de la falta de capacitación en el servicio, la alta rotación que ocasiona desperdicio de recursos y también la cantidad de recursos que no abastecen la debida atención al ciudadano. Todo esto genera la necesidad de reforzar de manera importante al recurso humano que interactúa con el vecino a través de sus distintos canales de atención. Infraestructura.- otro factor de insatisfacción lo constituye la falta de comodidad y condiciones de la infraestructura. Se evidencian ambientes inadecuados, problemas de accesibilidad y mesas de partes dispersas confirman esta problemática. Ante esto se hace necesario Página de 8

62 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final encarársete aspecto con un reforzamiento de la infraestructura, que conlleve a una mejor atención del vecino. Organización.- encontramos como importante debilidad la falta de articulación entre áreas, lo cual genera desprendimientos estratégicos distintos y objetivos contradictorios con la estrategia central de la institución, esto sumado a una falta de cultura estratégica origina falta de compromiso de las personas. Es notorio que un afianzamiento estratégico bien establecido, debe llegar a todo nivel en la organización, buscando la cohesión total entre sus integrantes (áreas funcionales y personas), esto es lo que buscaremos afianzar también para contribuir a una mejor satisfacción del ciudadano. Marco Legal.- en este aspecto la carencia de normativa acorde a las circunstancias, hace que se genere la insatisfacción del vecino. Por el contrario, debemos escuchar al vecino y establecer normativas que contribuyan con mejores acciones y esto impulse la satisfacción. Tecnología.- este aspecto también afecta la satisfacción de los vecinos, toda vez que se tiene tecnología insuficiente y en algunos casos obsoleta, y en estas condiciones en lugar de ayudar realmente le resta valor a la gestión. En este escenario, es de vital importancia actualizar tecnología base y sobretodo dotarse de sistemas ágiles y flexibles, que permitan respuestas rápidas ante los distintos contactos del usuario, a través de los diversos canales. Recursos Económicos.- es muy importante destacar que si la estrategia no tiene presupuesto, muy poco se puede lograr. Es necesario que podamos contribuir con que el presupuesto considere una partida especial para las iniciativas que contribuyen con la satisfacción del vecino, solo así podemos impulsar el logro. Procesos.- los procesos se vuelven un canal de insatisfacción, se identifican proceso que son tediosos de realizar y en lugar de agilizar la atención la dificultan. Es de vital importancia que en base a las acciones que se definan para la incorporación de un sistema de quejas y sugerencias y toda iniciativa orientada a la satisfacción del vecino, adecuemos los procesos a esta orientación, así podemos contribuir con mejores procesos para nuestra estrategia. Proponemos la incorporación de un Sistema de Quejas y Sugerencias que tengan en cuenta lo distintos frentes de atención revisados para que pueda tener éxito, estos son: Recursos Humanos, Marco legal, Infraestructura, Organización, Procesos, Tecnología y Presupuesto. Estos elementos son expuestos en el siguiente capítulo como parte del sistema propuesto, teniendo como antecedente algunas experiencias en algunas organizaciones municipales. El Anexo Estadística de Quejas en la Municipalidad de Pueblo en el año 9 y el primer trimestres, muestra una tendencia creciente de quejas de los usuarios, situación que repercute considerablemente en la insatisfacción del vecino por lo que se hace urgente una manejo mas eficiente en la solución de las quejas. Ver grafico que muestra la evolución de las quejas Página de 8

63 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Fuente: Elaboración propia- Estadísticas de Quejas Municipalidad de Pueblo Libre Página de 8

64 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final CAPITULO III SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIAS La puesta en marcha de un proceso de gestión de quejas y sugerencias propuesto contiene las siguientes fases: Fase. Designación de una Unidad de Gestión de Quejas y Sugerencias (UGQS). Esta Unidad será la encargada de administrar toda la gestión proveniente de los ciudadanos y a través de los distintos canales de atención. Su creación deberá ser coordinada con lo órganos competentes. Fase. Preparación de la UGQS. Su ubicación deberá formalizarse para que sea fácilmente reconocida por los usuarios de la Municipalidad. Se deberá formar a los funcionarios de la Unidad, así como dotarla de todo el material necesario para el desempeño de su trabajo. Fase. Comunicación interna. Además de la información a los usuarios, se establecerá un sistema de información interno que dé a conocer la Unidad, sus atribuciones, las personas que las componen y el procedimiento interno de gestión de quejas y sugerencias. Fase. Procedimiento de Gestión de Quejas y Sugerencias. Esta fase desarrolla la presentación y tramitación de quejas y sugerencias, la respuesta a las mismas y la actuación de las unidades responsables. Fase. Seguimiento del Programa. Se establecerá que la Administración General de la Municipalidad sea la responsable del seguimiento de las quejas y sugerencias para lo cual recibirá de la UGQS un Informe Anual en el que se resuman las quejas y sugerencias recibidas y las respuestas proporcionadas a los ciudadanos.. Fase. Designación de una Unidad de Gestión de Quejas y Sugerencias La Unidad responsable de la gestión de las quejas y sugerencias deberá contar con las siguientes funciones: Recoger y tramitar las manifestaciones de insatisfacción de los ciudadanos. Recoger y gestionar las iniciativas de los ciudadanos para mejorar la calidad de los servicios que presta el órgano administrativo, o para cualquier mejora efectiva que pueda ser aplicada por el mismo. Ofrecer respuesta a los ciudadanos e informarles de las actuaciones realizadas y de las medidas adoptadas. Con ellas se deberá buscar la protección efectiva de sus derechos y la mejora continua de los servicios públicos. Página de 8

65 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Elaborar los Informes Resumen de la situación de las quejas y sugerencias recibidas en el organismo correspondiente. Se nombrará un responsable para la UGQS y se le dotará del personal necesario para la correcta ejecución de sus funciones. La estructura de la Unidad será la siguiente: Un Responsable Un equipo de apoyo Es recomendable que la Unidad de Gestión de Quejas y Sugerencias mantenga contacto permanente con la Administración general de la Municipalidad debido a la importancia de sus funciones.. Fase. Preparación de la Unidad de Gestión de Quejas y Sugerencias Una vez constituida la UGQS, es conveniente preparar a las personas que la integran para la función que han de desempeñar. La formación recomendada es: Sobre el proceso de Gestión de Quejas y Sugerencias: Es importante resaltar durante todo el proceso de formación la diferente gestión a que se han de someter aquellas quejas que se presenten como consecuencia del incumplimiento de alguno de los compromisos de la relación de servicios. Es imprescindible, por tanto, recopilar toda la relación de servicios dentro de la Municipalidad de Pueblo Libre y a lo largo de las sesiones formativas, explicar sus compromisos. De esta forma los funcionarios de la UGQS podrán aprender a diferenciar claramente aquellas quejas relacionadas con incumplimientos de compromisos de las cartas de servicios de aquellas que no lo son. Esta formación podría ser impartida por los responsables del seguimiento de los servicios o por los funcionarios más familiarizados con estos compromisos. Sobre el funcionamiento interno de la UGQS y su relación con las demás dependencias de la Municipalidad. Sobre el funcionamiento general de la Contraloría General de la República, ya que en virtud del principio de servicio al ciudadano, éste podrá presentar su queja o sugerencia en Página de 8

66 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final sus oficinas. Por tanto, es imprescindible, que las personas que trabajen en la UGQS conozcan la estructura y funcionamiento de la Contraloría General, lo que repercutirá en un mejor desempeño de sus funciones. En habilidades personales en relación con los ciudadanos: Escucha activa, resolución de conflictos, expresión verbal y otras habilidades relacionadas. La UGQS deberá ubicarse en lugar visible y accesible para todos los ciudadanos, usuarios y también para los funcionarios que trabajan en el organismo. Se recomienda por tanto que la ubicación de dicha Unidad sea en lugares de paso frecuente. Es importante establecer alguna señal que la identifique y sea perfectamente comprensible para todos los ciudadanos que ese es el lugar adecuado para presentar una queja o sugerencia. La Unidad deberá estar dotada de todos los medios ofimáticos necesarios para el cumplimiento de sus funciones Se recomienda que se habilite un espacio donde archivar las copias de los formularios presentados a lo largo de la jornada laboral. Así mismo, deberá habilitarse un espacio que sirva de archivo permanente de las quejas y sugerencias presentadas en cada Unidad. La Unidad debe facilitar a los ciudadanos un espacio físico para escribir, así como algún tipo de medio de escritura.. Fase. Comunicación interna El objetivo de esta fase es que el % del personal del organismo, conozca la existencia de la Unidad y las funciones que ésta desempeña. Una vez creada la Unidad de Gestión de Quejas y Sugerencias y definida su ubicación física, se procederá a la formación-información de todos los empleados públicos del organismo. Se informará sobre las funciones de la Unidad, las personas que la dirigen y que la integran, su ubicación física y aquellos aspectos esenciales de la gestión de las quejas y de las sugerencias. Los medios recomendados para alcanzar una mayor difusión son los siguientes: Intranet. La información podría aparecer como un banner en la entrada de la intranet o en forma de mensaje cuando se abre el correo electrónico. Una vez superado el primer mes de la puesta en marcha de la Unidad, podría dejarse como un apartado más de la Intranet. Página de 8

67 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Se informará de la ubicación de la unidad, la composición de la misma, los procedimientos aplicables y cualquier información que sea útil para el empleado público. Elaboración de un documento informativo, de carácter sencillo. El formato puede ser similar al de los trípticos de las cartas de servicios e incluir los compromisos y plazos a los que la Unidad se somete. Se podría utilizar tanto para distribuirlo internamente como a los ciudadanos. Charlas o sesiones informativas, sobre todo, en dependencias remotas o de difícil acceso o para aquellos funcionarios que no tengan acceso a la Intranet y no están presentes en las dependencias del organismo con carácter regular. En algún caso puede ser necesario realizar alguna acción de comunicación más específica para aquellos empleados públicos que, por las características de su trabajo, deban tener un mayor contacto con los ciudadanos y, por lo tanto, sobre los que tenga una mayor incidencia todo el sistema de gestión de quejas y sugerencias. Es importante medir la eficacia de los diferentes medios utilizados en la comunicación interna. Se recomienda hacer un seguimiento del nivel de conocimiento general de la existencia de la Unidad y de sus funciones a lo largo del tiempo, midiendo la eficacia de cada uno de los canales de comunicación empleados, de modo que pudiera reforzarse el uso de aquellos medios de comunicación más efectivos. Las acciones de comunicación interna pueden servir también para recoger sugerencias y mejoras que contribuyan a adaptar el sistema de gestión de quejas y sugerencias a las especificidades de cada uno de los órganos administrativos.. Fase. Procedimiento de Gestión de Quejas y Sugerencias El procedimiento de gestión de quejas y sugerencias debe distinguir la presentación de las quejas y sugerencias en sus diferentes modalidades, de su tramitación y respuesta. Presentación de las quejas y sugerencias Además de en la propia UGQS, las quejas y sugerencias podrán presentarse en cualquier otra oficina de registro de los servicios centrales y periféricos de la Administración General del Estado desde donde se enviarán al organismo al que corresponda su tramitación. Página 7 de 8

68 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Las diferentes posibilidades de presentación deberán confluir en el llenado del formulario que dará origen a la fase de tramitación. De tal manera que ningún expediente de tramitación debería iniciarse sin el correspondiente formulario debidamente completado. Ver Anexo : Formato para la presentación de quejas y sugerencias. Las quejas se podrán presentar de forma presencial, por correo postal y por medios telemáticos: a. Presencial.- Para aquellos ciudadanos que quieran presentar su queja o sugerencia de forma presencial, en una Unidad de Gestión de Quejas y Sugerencias estas dispondrán de un número suficiente de formularios en tres copias a disposición de los ciudadanos para el llenado correspondiente. El ciudadano podrá contar, si lo solicita, con la ayuda de un funcionario. Una vez completado y firmado, la primera copia se le entregará al ciudadano y el original del formulario junto con la segunda copia, se utilizarán para la tramitación del expediente y su archivo. La UGQS deberá discriminar, a continuación, si la queja o sugerencia presentada es competencia del organismo o no. En caso afirmativo, dará comienzo la tramitación, notificando al interesado. En caso negativo serán remitidos por correo ordinario el original firmado y la segunda copia del formulario al registro del organismo correspondiente que procederá a tramitarla según el procedimiento general de presentación por correo postal. El interesado deberá ser notificado del traslado. Los registros de los organismos aceptarán a trámite las quejas y sugerencias en aquellos casos en que los ciudadanos lo soliciten. Deberán disponer por tanto de un número suficiente de formularios de quejas y sugerencias para ser completados in situ. Una vez completado el formulario y entregada la copia al ciudadano, el registro enviará el original y la segunda copia a la UGQS que procederá a su tramitación del mismo modo que en el caso anterior. b. Correo postal.-. Los registros de los diversos organismos enviarán las quejas o sugerencias recibidas por este medio a la UGQS aún cuando no aparezca en la dirección de la carta, de forma expresa, esta dirección. En la UGQS procederán a su discriminación con objeto de saber si la queja o sugerencia presentada es competencia del organismo o no. En caso afirmativo, la propia UGQS rellenará el formulario, archivará el original junto con el de la carta firmada y enviará por correo postal al ciudadano, en caso de no indicarse otro medio, la copia correspondiente del formulario, comenzando así el plazo para su tramitación. En caso negativo enviará el original de la carta al registro del organismo al que corresponda su tramitación y notificará al interesado de su traslado. Página 8 de 8

69 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final El personal del Registro deberá por tanto recibir alguna formación específica para que conozcan los procedimientos en los que ocasionalmente deberán intervenir. c. Medios telemáticos.- Aunque en el Decreto no se menciona expresamente, por medios telemáticos debemos considerar tanto el correo electrónico (expresamente citado) como las llamadas telefónicas. Las quejas y sugerencias presentadas por correo electrónico o a través de Internet deberán estar suscritas con la firma electrónica del interesado. En caso de no ser así, el personal de la Unidad de Gestión de Quejas y Sugerencias, deberá contestar al ciudadano requiriendo la correspondiente firma electrónica o informándole de las otras vías que permite la normativa para la presentación de quejas y sugerencias. En cualquier caso, las quejas y sugerencias presentadas por correo electrónico que no tengan la firma electrónica deberán ser almacenadas para su posterior tratamiento estadístico. La UGQS deberá igualmente discriminar si procede tramitarse la queja, previo llenado del formulario por la propia Unidad, o por el contrario enviarse por medio telemático al organismo que proceda. En el primer caso y en concordancia con lo descrito anteriormente, deberá enviarse al interesado la copia correspondiente del formulario dando origen así al inicio del procedimiento. Las llamadas telefónicas pueden ser también otra vía de presentación de quejas y sugerencias. Para ello, es importante hacer alguna formación específica con las personas responsables de la centralita de forma que sepan gestionar aquellas llamadas que tengan por objeto presentar quejas o sugerencias. La UGQS grabará las llamadas transferidas por la central. El funcionario que reciba la llamada deberá advertir al ciudadano que su llamada va a ser grabada y que dicha grabación se ajustará a la normativa vigente en materia de protección de datos. En caso de que la UGQS no dispusiera de medios para efectuar la grabación la persona que atienda la llamada deberá estar instruida para solicitar del interesado los datos que permitan rellenar el formulario. A continuación el funcionario discriminará si la queja o sugerencia es competencia o no del organismo donde ha sido presentada y procederá en ambos casos de la misma forma que si hubiera sido presentada por correo postal sustituyéndose en su caso lo dicho para el original de la carta por el de la grabación. Tramitación y respuesta Los pasos que se describen a continuación son comunes a todas las quejas y sugerencias sea cual fuere su sistema de presentación. Comienzan en el momento en que la UQS considera la queja o sugerencia como de su competencia. Página 9 de 8

70 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final o La UGQS deberá dar constancia de la presentación de la queja o sugerencia al ciudadano explicitando los plazos establecidos. El ciudadano podrá pedir que el acuse de recibo sea hecho por otro medio distinto del que ha sido presentada la queja o sugerencia. En caso de que el ciudadano no muestre su preferencia sobre el medio por el que quiere recibir el acuse de recibo, la UGQS contestará por el mismo medio que ha recibido la queja o sugerencia. o Una vez determinado que la queja o sugerencia es de competencia propia, se debe evaluar si la queja corresponde a un incumplimiento de un compromiso de un servicio o no. En caso afirmativo, deberá remitirse al titular del órgano u organismo al que esté referida. Es recomendable por tanto que la UGQS disponga de toda la relación de servicios vigentes en su ámbito de competencia. En caso de que la queja presentada no corresponda al incumplimiento de un compromiso de la lista de servicios, la UGQS iniciará los trámites para dar respuesta al ciudadano. Para ello, deberá ponerse en contacto con el órgano u organismo que ha sido objeto de la queja o la sugerencia para informarse de los detalles y acordar la respuesta al ciudadano. o La UGQS tiene un plazo de veinte días hábiles para contestar informando al ciudadano de las actuaciones realizadas. El transcurso de dicho plazo puede suspenderse si la Unidad de Gestión de Quejas y Sugerencias requiere al ciudadano información adicional para completar la respuesta, que este deberá remitir en un plazo de diez días hábiles. Una vez recibida la información requerida al ciudadano, se reanudará el cómputo del plazo hasta completarse los veinte días hábiles.. Fase. Seguimiento del programa La UGQS remitirá al órgano responsable de su seguimiento, un Informe en el mes de enero de cada año, que contenga los aspectos más importantes relativos a la gestión de quejas y sugerencias del ejercicio anterior, estructurado en correspondencia con la codificación adoptada. Dicho informe deberá contener como mínimo los siguientes aspectos:. Informe estadístico del número de quejas y sugerencias recibidas a lo largo del año. (Cuanto más segmentados se presenten los resultados mayor será la información útil disponible) Los principales datos segmentados serán los siguientes: o Causas de las quejas y sugerencias, relacionando las relativas a Cartas de Servicios y modo de presentación o Órganos u organismos afectados o Tiempo en el que se concentran quejas y sugerencias (calendario y horario) o Impacto de las quejas sobre el servicio (porcentaje de quejas sobre el total de actos administrativos) o Funcionario/s afectados (número y puesto que desempeñan) Página 7 de 8

71 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final o Cumplimiento de los plazos de contestación o Impacto económico de las quejas y sugerencias o Relación entra las quejas y sugerencias y el nivel de satisfacción de los ciudadanos con los servicios.- Un informe mensual sobre la gestión de las Quejas y Sugerencias por Unidad Orgánica, permitirá un seguimiento permanente de dicha información, permitiendo desprender acciones que atenúen los problemas presentados. A continuación una propuesta del informe: Unidad Atenciones En Proceso Resueltas Orgánica Atenciones # atenciones satisfechas/# satisfechas total de atenciones El ratio final será muy importante para medir la gestión de las Unidades Orgánicas. Inclusive el nivel adecuado de este ratio puede estar asociado a incentivos. Así como este ratio, se podrá generar información que pueda medir el accionar de las Unidades Orgánicas hacia la satisfacción del vecino, atendiendo debidamente las Quejas y Sugerencias. En el siguiente diagrama podemos ver como la información registrada de las Quejas y Sugerencias pueden administrarse en forma centralizada, es decir, cualquier canal que genere un registro de información, esta será almacenada en una base de datos, para que pueda ser compartida a través de reportes como los citados anteriormente, y posibilite un análisis de información integral. Análisis de la información de Quejas y Sugerencias) Base de datos de Quejas y Sugerencias Sistema de Quejas y sugerencias Control Ejecución Planificación Este escenario contribuirá a que la organización comparta una única información, y generen un aprendizaje homogéneo de dicha información. Página 7 de 8

72 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final. Copias de los formularios completados y de las respuestas y medidas adoptadas en todas las quejas y sugerencias. En caso de que varias quejas o sugerencias hayan dado motivo a cambios en el funcionamiento administrativo del órgano u organismo implicado, se reflejará y se hará referencia a las quejas y sugerencias que motivaron dicho cambio.. Se hará un tratamiento estadístico específico para las quejas y sugerencias presentadas por correo electrónico que no vengan acompañadas de firma electrónica. No se pueden considerar quejas o sugerencias por defecto de forma, sin embargo, pueden dar una información muy valiosa a los órganos u organismos para elaborar planes de mejora.. Consideraciones de implementación: Para la implementación del sistema se han tenido en cuenta los procesos citados anteriormente, cuyos diagramas se muestran en el Anexo : Procesos del Sistema de Quejas y Sugerencias. Como se nota en cada detalle, hay la necesidad de cambiar una serie de aspectos en la organización, tales como personas, procedimientos, mecanismos y tecnología en sus canales de atención. Tecnología Aplicación de Software para Control Estadística y Monitoreo En el aspecto asociado a los canales de atención, cobra vital importancia el reforzamiento tecnológico, el mismo que debe considerar: o Se propone la adquisición o desarrollo de un Software para la administración de Quejas y Sugerencias que interactúe con el Sistema de Trámite Documentario, a fin de que toda queja o sugerencia que ingrese debe ser registrado inmediatamente así como su atención y el tiempo de solucionada la queja Este software debe considerar los procesos descritos, y poder emitir reportes de seguimiento y control, a fin de ir evaluando el accionar de los reclamos y su atención por cada una de las áreas responsables. o Reestructuración de la página web, en la cual se resalte la orientación hacia el ciudadano y dando el espacio para el registro de Quejas y Sugerencias, el mismo que debe recibirse de inmediato y originar una respuesta de recepción y luego de atención. La página debe ser amigable y de fácil acceso a los usuarios. Adquisición de equipos Es conveniente que el SGQS tenga autonomía en su operatividad por lo que debe adquirirse un servidor exclusivamente para este sistema. Página 7 de 8

73 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Cultura Organizacional En el aspecto humano, deben establecerse sesiones de capacitación a personal encargado de la atención a los ciudadanos en cada canal (telefónico, físico o página web). La idea es mostrar una homogeneidad de atención, que sea reconocida por el ciudadano en cada gestión. Asimismo, es necesaria que la cultura orientada al servicio sea canalizada a través de un adecuado liderazgo, para esto la gestión de la Dirección de la Municipalidad se vuelve en factor decisivo en este proceso. Presupuesto Finalmente, es normal encontrar muchos proyectos que están desalineados a la estrategia de las organizaciones. Se plantea aquí una revisión de estos proyectos, para dejar de lado los que no impulsan la orientación hacia el ciudadano y estos recursos destinarlos a los temas técnicos y humanos descritos anteriormente. Sin embargo se hace necesario reforzar el presupuesto orientado a la creación y soporte de la nueva Oficina de Quejas y Sugerencias. Modificación de la Estructura orgánica En este punto se propone modificar la Estructura Orgánica de la Municipalidad, creando una Oficina de Quejas y Sugerencia, dependiente directamente de la máxima autoridad administrativa interna que es la Gerencia Municipal. La ubicación de esta Oficina en la Alta Dirección, garantizará su autonomía para establecer las políticas de atención al usuario, así como monitorear la oportuna atención de los reclamos y quejas. En ese sentido se propone el siguiente Organigrama: Fuente: Elaboración propia Página 7 de 8

74 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Priorización en el PIA Las inversiones y gastos operativos que demande la implementación del Sistema de Gestión de Quejas y Sugerencias deben ser considerados como prioridad en el Presupuesto Inicial de Apertura (PIA) de la Entidad. De este modo se garantiza su ejecución y el éxito del proyecto. Sinceramiento en los costos de los Arbitrios El mayor componente de ingreso de la Municipalidad son aquellos originados por la cobranza de las tasas de Arbitrios por los servicios prestados de Limpieza Pública, Mantenimiento de Áreas Verdes y Seguridad Ciudadana. Estas actividades cuando no se brindan con eficiencia generan las quejas frecuentes de los usuarios, por lo que es muy importante que se determine con los niveles de gastos en que realmente incurre la entidad. De esta manera se garantiza el cumplimiento de las metas presupuestales en los ingresos y por consiguiente la ejecución de los proyectos y servicios. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIAS ACTIVIDADES Designación de una Oficina de Gestión de Quejas y Sugerencias Preparación de la Oficina de Gestión de Quejas y Sugerencias Comunicación Interna Procedimientos de Gestión de Quejas y Sugerencias Seguimiento Fase Fase Fase Fase Fase X X X X X RELACION COSTO BENEFICO DE LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE QUEJAS Y SUGERENCIAS. De acuerdo a la ejecución de los gastos extraído del Sistema SIAF de la Municipalidad de Pueblo Libre se considera que la implementación del Sistema de Quejas demanda aproximadamente S/, nuevos soles, costo que debe compararse con el beneficio que se espera recibir. Página 7 de 8

75 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final COSTO DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE QUEJAS Y SUGERENCIAS ACCION S/. Modificación de la Estructura Orgánica, Adecuación del ambiente de la Oficina de Quejas, Adquisición de Software, Adquisición de Equipos, Recursos Humanos - personas, Otros 8, TOTAL, Fuente: SIAF 9 MPL BENEFICIO El beneficio de un sistema de Quejas radica en la disminución considerable de los reclamos por parte de los vecinos lo cual generan confianza en la gestión y por tanto la ejecución de los servicios de manera eficiente. Página 7 de 8

76 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final CONCLUSIONES - El Sistema de Quejas y Sugerencias mejorará significativamente la gestión de los reclamos y sugerencia de los usuarios lo redundará en una atención oportuna, eficaz y eficiente. Esto a su vez permitirá elevar el nivel de satisfacción del vecino, con lo que logramos contribuir con la estrategia de la Municipalidad de Pueblo Libre. - El Sistema de Quejas y Sugerencias para que tenga el éxito esperado deberá considerar en su implementación aspectos tanto estratégicos como tecnológicos, siendo el primero de ellos el de mayor importancia. Estos aspectos están asociados al Recurso Humano, los Procesos, la Organización, el Marco Legal y la Organización. No tener en cuenta alguno de estos aspectos, pueden debilitar la implementación. - Como parte del trabajo, se compartieron los pormenores con funcionarios de la Municipalidad, quienes identificaron en la solución planteada algo muy necesario en la institución, que contribuiría a la buena percepción del ciudadano, tal como sucede en entidades similares, con soluciones de este tipo. - La institución debe incorporar en su presupuesto, lo necesario para llevar adelante el proyecto. Sin presupuesto, lamentablemente no hay viabilidad, por eso es muy válido pensar tanto en el día a día como en la estrategia, cuando se definan los presupuestos. - Un municipio, a través de su personal, tiene el gran reto de servir cada vez mejor a sus ciudadanos. El haber propuesto el sistema de quejas y sugerencias a la Municipalidad de Pueblo Libre, ha permitido revisar la estrategia de la institución y proponer las acciones necesarias para contribuir con su ejecución, y en ese contexto este sistema tiene en cuenta tanto aspectos humanos, culturales como tecnológicos necesarios para que tenga éxito. - Somos conscientes, por las experiencias similares, que alineando a la organización hacia un único objetivo, como lo permite hacer la metodología del Balanced Scorecard, se logran resultados sobresalientes. Se logra que todos aporten a la estrategia en su día a día y los recursos y esfuerzos no se desalinean, todos contribuyen a los logros estratégicos, en este caso muy orientado hacia el ciudadano. Por eso, este sistema de Quejas y Sugerencias, debe ser un gran paso en este esfuerzo por lograr una mayor y mejor percepción de la ciudadanía para con la Municipalidad de Pueblo Libre. Página 7 de 8

77 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final RECOMENDACIONES - Trasladar los logros después de uno o dos períodos a otras entidades públicas, a fin de que puedan aplicar este tipo de iniciativas - Ser persistente en los cambios a realizar y en los obstáculos por vencer, para lograr afianzar el sistema de quejas y sugerencias. Para el efecto, se requiere un adecuado liderazgo de los responsables de la institución, que les permita manejar este tipo de situaciones. - Para la incorporación de la UGQS, es necesario un cambio en el marco legal vigente. Para el efecto, recomendamos las acciones pertinentes para lograrlo. - Es muy importante identificar que la atención es brindada ante todo por personas, las mismas que si no están debidamente capacitadas, definitivamente van a contribuir a que nuestros clientes (ciudadanos), se alejen y desconozcan los avances logrados. En este sentido, recomendamos mucha capacitación a los colaboradores, para que puedan manejar situaciones muy complicadas. Página 77 de 8

78 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final REFERENCIAS / BIBLIOGRAFIA o Marketing One to One, Peppers & Rogers o What is CRM?, CRMguru.com o Marketing Relacional. Como obtener clientes leales y rentables. Joseph Alet i Vilagines o Fundamentos de la Gestión de Relaciones con el Cliente, Pricewaterhouse Coopers Consulting. o CRM, gestión de la relación con el Cliente, ICEMD.com o KAPLAN, Robert y NORTON, David, El cuadro de Mando Integral o Guía para la gestión de Quejas y Sugerencias Ministerio de Administraciones Publicas- o Ley Nº 7 Ley del Procedimiento Administrativo General- Fecha publicación en el Diario Oficial El Peruano: de abril. o o o o o o o o Madrid España Colección Evaluación y Calidad Primera Edición o Plan de Desarrollo Concertado PDC - de la Municipalidad de Pueblo Libre o Plan Estratégico Institucional 7- de la Municipalidad de Pueblo Libre Página 78 de 8

79 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final ANEXOS Anexo : Estadísticas de Quejas y Reclamos AÑO 9 ASPECTOS NATURALEZA DE LA QUEJA Y/O Nº RECLAMACION DIFICIL COMUNICACION (Personal-Telefono ) TOTAL 9 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL ENE FEB MAR 8 8 Q Por escrito Presencial Por teléfono 8 9 UE JA Por internet/correo electrónico INFORMACION DEFICIENTE E INCOMPLETA Q Por escrito 8 Presencial Por teléfono 9 7 UE JA Por internet/correo electrónico INFORMACION AÑO FALTA DE CAPACIDAD O NIVEL DE CONOCIMIENTOS DEL FUNCIONARIO O SERVIDOR Q Por escrito Presencial Por teléfono UE JA Por internet/correo electrónico FALTA DE CLARIDAD EN LA EXIGENCIA DE REQUISITOS Q Por escrito Presencial Por teléfono UE JA Por internet/correo electrónico SUB TOTAL FALTA DE AMABILIDAD, CORTESIA O EDUCACION Q Por escrito Presencial 8 Por teléfono UE JA Por internet/correo electrónico FALTA DE INTERES EN AYUDAR AL USUARIO 8 7 Q Por escrito Presencial Por teléfono 9 9 Q Por escrito Presencial Por teléfono UE JA Por internet/correo electrónico AUTORITARISMO / PREPOTENCIA TRATO AQ Por escrito LOS Presencial UE CIUDADANOS Por teléfono JA Por internet/correo electrónico FALTA DE EQUIDAD EN EL TRATO UE JA Por internet/correo electrónico NIVEL DE COMPRENSION DE LOS PROBLEMAS PLANTEADOS Q Por escrito Presencial Por teléfono UE JA Por internet/correo electrónico SUB TOTAL Página 79 de 8

80 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final FALTA DE SIMPLICIDAD DEL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO Q Por escrito Presencial 8 Por teléfono 7 Q Por escrito 8 Presencial 7 7 Por teléfono 7 9 UE JA Por internet/correo electrónico TIEMPOS DE ESPERA EXCESIVOS UE JA Por internet/correo electrónico PROBLEMAS DE COORDINACION ENTRE AREAS Q Por escrito Presencial Por teléfono UE JA Por internet/correo electrónico PETICION DE DOCUMENTACION INNECESARIA CALIDAD SERVICIO DEL Q Por escrito Presencial Por teléfono Q Por escrito 7 Presencial Por teléfono Q Por escrito Presencial 8 Por teléfono 7 UE JA Por internet/correo electrónico FALTA DE RECURSOS HUMANOS UE JA Por internet/correo electrónico HORARIOS INADECUADOS UE JA Por internet/correo electrónico FALTA DE CUMPLIMIENTO DE LOS 7 SERVICIOS Q Por escrito Presencial Por teléfono Q Por escrito Presencial Por teléfono UE JA Por internet/correo electrónico 8 OTRAS INCIDENCIAS EN LA GESTION UE JA Por internet/correo electrónico SUB TOTAL Página 8 de 8

81 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final DIFICULTOSA ACCESIBILIDAD DE LAS INSTALACIONES Q Por escrito 7 Presencial Por teléfono UE JA Por internet/correo electrónico EXISTENCIA DE BARRERAS FISICAS O ARQUITECTONICAS Q Por escrito Presencial Por teléfono UE JA Por internet/correo electrónico FALTA DE CONDICIONES AMBIENTALES Y FISICAS 9 Q Por escrito Presencial Por teléfono UE INSTALACIONES JA Por internet/correo electrónico RECURSOS TECNOLOGICOS DEFICIENTES E INSUFICIENTES 9 8 Q Por escrito Presencial Por teléfono Q Por escrito Presencial 7 Por teléfono 8 UE JA Por internet/correo electrónico FALTA O DEFICIENTE MOBILIARIO UE JA Por internet/correo electrónico FALTA DE ESPACIOS PUBLICOS O INADECUACION DE LOS EXISTENTES Q Por escrito 9 9 Presencial 7 Por teléfono UE JA Por internet/correo electrónico SUB TOTAL OTRAS QUEJAS OTROS Q Por escrito Presencial Por teléfono UE JA Por internet/correo electrónico TOTAL Fuente: Elaboración propia Página 8 de 8

82 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Anexo : Procesos del Sistema de Quejas y Sugerencias Fuente: Guía para la gestión de Quejas y Sugerencias- Ministerio de Administraciones Públicas España Página 8 de 8

83 Master Europeo en Gestión Pública 9 II Trabajo Aplicativo Final Página 8 de 8