Beta 1 En desarrollo Por: Andrés Bustamante Valenzuela y Hanna Back Pyo

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1 SoluciónFuturoDisruptivo Un modelo de innovación pública Para quienes quieren detectar y resolver barreras naturales de un proyecto, para luego simplificar, mejorar y testear la mejor solución a un problema Beta 1 En desarrollo Por: Andrés Bustamante Valenzuela y Hanna Back Pyo

2 1. Innovación: algunos tips antes de comenzar. Hay cosas que simplemente no pasan si no eres innovador, no porque la innovación sea algo mágico, sino porque cuando hemos pasado demasiado tiempo viendo un problema, ya no vemos el escenario completo y estamos atascados, es entonces cuando la innovación y sus modelos se vuelven útiles y nos dan otra visión para hacer las cosas. Pero realmente qué es innovador? Algo nuevo? Algo extraño? Algo que no habíamos visto?. En nuestra experiencia con el sector público, la mejor definición de innovación es: hacer bien su trabajo. Esta versión propia de lo que es innovación se volvió la identidad central de nuestro modelo de innovación, que se enfoca en el éxito en la ejecución de los proyectos. Este modelo ha sido perfeccionado y probado en proyectos de diferentes instituciones gubernamentales y fue el modo de trabajo de la unidad de Modernización y Gobierno Digital para el plan del Gobierno de Chile logrando ahorros significativos y posicionar al país como el número 16 a nivel mundial en servicios online y 7 en participación digital de acuerdo al e- government survey 2014 de las Naciones Unidas, por lo que estamos seguros que puede aportar valor a equipos de trabajo. En el mercado hay muchos modelos de innovación, algunos se enfocan en encuestas, otros en salidas a terreno, otros en investigación, algunos requieren horas o meses de trabajo, otros necesitan una consultoría. Cada modelo aporta algo y cada modelo requiere cosas distintas para funcionar, pero antes de pensar en modelos, tenemos algunos consejos para empezar a pensar en innovación en su organización: Cuando estamos en entornos donde aún hay fallas en lo básico, la primera innovación es que todo funcione. Hay veces donde está claro lo que hay que realizar, ahí no se necesita un modelo de innovación, se necesita un modelo de ejecución. Las fuentes de inspiración siempre están más cerca que la consultora de innovación más cercana (por ejemplo: trabajadores, clientes, usuarios, proveedores). La innovación no resuelve que no existan las capacidades técnicas o intelectuales dentro del equipo para resolver un problema. Hay veces que innovación significa permitir a los especialistas de los equipos realizar aquello que aconsejan. Copiar o importar (adaptando) las cosas buenas de otras industrias o instituciones es buena forma de innovar. Ya que es realmente fácil y tentador caer en las innovaciones facilistas o el innovar por innovar es importante decidir en que ámbito queremos innovar y qué resultado esperamos. Tratar las iniciativas de innovación tal como si fuesen productos nos permiten ir midiendo en el tiempo los esfuerzos e inversiones a realizar. El tener iniciativas de innovación con un foco también permite que todos en la organización participen ya que sabemos cuál el criterio de éxito de la innovación. Una tendencia de los 2

3 últimos años es la innovación abierta, que considera como punto central la apertura de la organización, independiente de jerarquías en el proceso de generación de ideas, extendiendo esto incluso a clientes / usuarios y proveedores. En cuanto a la estructura del proceso dentro de su organización, al menos en nuestra experiencia es mucho mejor instaurar un proceso transversal en toda la organización donde haya canales de comunicación expeditos para ejecutar las ideas que surjan, antes que crear un centro de innovación, un comité o una gerencia dedicada a innovación, esto porque las estructuras cerradas difícilmente promueven un movimiento innovador. Sólo si su organización tiene un gran volumen de ideas y procesos se vuelve útil tener una entidad de seguimiento dedicada. De este modo, lo que se busca es incorporar la innovación en la forma en que la organización diseña y planifica sus iniciativas per se. 1.1 Innovación, ecosistema y el multitareísmo. En el caso de Modernización y Gobierno Digital, cuando comenzó la Unidad en el 2011, se tenía que elegir una cartera de proyectos de Gobierno Digital que cubriera el espectro de: servicios para el ciudadano, gobierno abierto, infraestructura entre otros temas que incluían proyectos de continuidad y nuevos proyectos. En las primeras 2 semanas se hizo un listado de las cosas que han hecho otros países, otras cosas que serían deseables y se armó una cartera inicial de 120 proyectos de distinta magnitud, con el objetivo de tenerlos finalizados al terminar el 2013 o inicios del Con este universo inicial de proyectos, dado que era necesario depurar aquellos que efectivamente se iban a realizar, mas allá de simplemente listarlos, hicimos un ecosistema de éstos. Como cada proyecto requiere recursos, capacidades, equipo e impacta a un grupo de personas que pueden ser comunes, simplemente unimos aquellos que estaban conectados naturalmente (recursos comunes, línea de trabajo, política pública), aquellos que generaban sinergia y aquellos que aceleraban a otros (facilitando su ejecución y actuando como habilitador o catalizador), todo esto visualizado en un mapa mental* (diagrama usado para representar las palabras, ideas, tareas y dibujos u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central, ). A medida que se van relacionando los proyectos, van apareciendo múltiples líneas de intersección, las cuales van facilitando priorizar de manera visual. Recomendamos usar esta lógica de ecosistema aplicada a carteras de proyectos, ya que permite mantener el buen uso de los recursos y la coherencia de los proyectos entre sí. Como habitualmente los equipos van a estar realizando múltiples proyectos al mismo tiempo, es muy útil que el progreso en un proyecto signifique avances en otros más. Del mismo modo, permite visualizar que proyectos priorizar y cuales abandonar, de modo de focalizar la cartera. Esta herramienta fue usado en la Unidad de Modernización para planificar la cartera año a año, sirviendo como carta de navegación. 3

4 1.2 Innovación aplicada: Cosas que aprendimos, nos enseñaron y aplicamos. A lo largo del desarrollo de proyectos en el sector público, tuvimos la oportunidad de conocer muchas personas con experiencia, por lo que entre lo aprendido y lo que generosamente nos enseñaron estas personas, definimos un listado para no equivocarnos tanto, ya sea a nivel de proyectos individuales como carteras de proyectos: Mostrar resultados pronto: En general los proyectos de gobierno tardan mucho, y al dilatarse existe el riesgo de perder el apoyo, el entusiasmo y el foco en el camino. Mostrando resultados pronto y ya lanzados, este riesgo desaparece y tenemos cifras para mejorar y defender el proyecto. Para esto debemos tener la capacidad de definir productos intermedios, que tengan funcionalidades o características mínimas para demostrar que funcionan, o como veremos mas adelante: un producto mínimo viable. Conseguir apoyo político: Cuando las autoridades no conocen el proyecto, difícilmente se consiguen los fondos y el apoyo político. Mientras más impacto tiene el proyecto, en general siempre tendrá detractores, así que es necesario tener padrinos que hablen bien de éste. Para esto es fundamental hablar su lenguaje y vender los proyectos usando las métricas que son relevantes para ellos y no solo aquello que nos gusta a nosotros. Jugar con las reglas que hay: Siempre es más fácil dejar cosas paradas porque no hay una legislación que obligue a que todos hagan lo que uno quiere. El problema es 4

5 que si queremos que las cosas pasen hoy, es mejor jugar con las reglas que existen, esto quiere decir que tener conocimiento acabado de las leyes y reglamentos, se vuelve algo extremadamente útil. Es sorprendente cuantas cosas se pueden hacer con la interpretación correcta de lo actual y usando los instrumentos a nuestro alcance, desde cartas e instructivos, hasta decretos. Asumir que no hay dinero y si hay, es poco: ser frugal es excelente para la innovación, uno porque baja el riesgo del proyecto, dejando dinero libre en caso de querer mejorarlo, y dos porque promueve buscar soluciones ingeniosas. Unido a mostrar resultados pronto, permite mantener los proyectos controlados y generar mas credibilidad a los stakeholders, quienes luego estarán dispuestos a financiar mejoras y nuevos proyectos. Usar software Open source o hacer consultas públicas, pueden ser una forma de hacerlo. De alto impacto: los equipos pueden desarrollar un sistema muy complejo y perfecto, pero si el ciudadano o cliente no tiene beneficios visibles, el proyecto no existe. Por otro lado, esto significa que hay que traducir los proyectos a impacto ciudadano, porque la verdad a nadie le importa la jerga burocrática o tecnológica. Eliminar filas, eliminar el costo final al usuario, agilizar la entrega de un beneficio, son cosas que impactan directo al ciudadano, independiente de la tecnología que se use. Apoyarse en la ciudadanía: Los ciudadanos pueden ser nuestros mejores aliados. Una consulta pública nos puede dar los argumentos que necesitamos para validar un proyecto. Un cuadro de avance público para proyectos de múltiples actores puede ser un aliciente para que estos no quieran quedar mal públicamente. En Chile sin papeleo, el avance de digitalización de servicios de las instituciones era público, así como los trámites que la gente quería en formato digital. Los mismos medios se encargan de recordar cuando los indicadores van mal. Generar un club de amigos : Cuando tenemos proyectos que requieran de la colaboración de muchas instituciones para colaborar (una plataforma de interoperabilidad, un portal de trámites, portales de datos, etc), es importante acercarse a cada institucion de forma personalizada, no simplemente enviando órdenes. Con los primeros socios se va armando un club que debe ser mostrado como atractivo para quienes no pertenezcan. De a poco, nadie querrá quedar afuera del club. Para eso hay que diseñar actividades, garantías y beneficios de ser parte de este club, lo que incluye dar visibilidad a los gestores y permitirles lucir sus proyectos frente a los demás. Ser el mejor vendedor: Para conseguir apoyo de autoridades, otras instituciones, funcionarios o los mismos ciudadanos, los argumentos de venta deben ser convincentes y asociados a las necesidades de cada uno. Cada grupo de personas tiene sus propias métricas sobre las cuales debemos ofrecer mejoras. No tener miedo de utilizar argumentos morales como: usted no quiere facilitar la vida al ciudadano poniendo un trámite online?, puede enviarnos una carta explicando que usted no tiene interés en realizar mejoras para los ciudadanos?. Bajar las barreras de entrada: Es muy fácil tener la intención de implementar un proyecto que involucre a otros y asumir que se van a sumar, pero la realidad es que cada uno tiene sus propias prioridades. Para lograr que otros se sumen, debemos ser nosotros quienes entregamos herramientas que faciliten el cambio. Puede ser a 5

6 través de capacitaciones, entrega de apoyo técnico, plataformas y otras iniciativas que permitan a quien queremos involucrar, integrarse a nuestro proyecto sin verlo como algo impuesto e incómodo. El listado nos ayudó a montar un proceso ágil de venta y ejecución de proyectos. Casi todos los elementos que sabíamos que podían atrasar un proyecto clave estaban resueltos y cada parte del equipo sabía que tenía que realizar. Hubo otros puntos que se instalaron en el tiempo: El tiempo de ejecución de los proyectos: máximo un mes para tener algo visible, tres meses para tener un prototipo funcional, seis meses para que el proyecto este funcionando. más que eso era un fracaso. Sólo trabajar con los mejores: Pocas personas, pero las mejores. Expertos en las áreas necesarias, con experiencia, y si no la tienen, con muchas ganas de trabajar, flexibles, multifuncionales, colaborativos y lo mas importante, buenas personas. Dado que muchas de estas características no se pueden medir, es que se necesita un líder con la experiencia y conocimiento necesario para seleccionarlos. Ambiente con horario y formato de trabajo flexible pero exigente con los resultados: la gente eficiente, es eficiente en sus propios horarios. Tener amigos en todos lados: mientras fuimos construyendo proyectos conocimos a otras unidades, instituciones, empresas, ciudadanos, ONGs y lo compartido fue invaluable, Finalmente es importante señalar que hay cosas que realmente sólo se aprenden en la práctica y la innovación no es excepción, por lo que es importante siempre dejar constancia de las cosas que se aprenden, de forma que se transfiera y quede instalada en la cultura de la organización. 6

7 1.3 Nuestro modelo de innovación pública Este modelo de trabajo ha ido tomando forma a lo largo de los años siendo probado en diferentes proyectos públicos, incluyendo aquellos de Modernización y Gobierno Digital. La lógica detrás del modelo es permitir detectar y resolver barreras naturales de un proyecto, para luego simplificar, mejorar y testear la mejor solución a un problema. El modelo consiste de un conjunto de fases, para las cuales incluimos un set de herramientas que facilitará el avance entre estas. Si bien ha sido aplicado sobre todo para proyectos tecnológicos, su lógica sirve para todo tipo de proyecto. Lo recomendamos para: Cuando hay un problema urgente a resolver. Cuando el presupuesto es escaso. Cuando es un proyecto que tiene enemigos naturales. Cuando realmente no importa el cómo se arregle sino que el problema se arregle. Requiere: Tener los ejecutores, implementadores y usuarios finales desde el inicio del modelo. Evitar grupos de más de 10 personas en reuniones Rellenar los cuadros indicados con la información solicitada (no sobreelaborar) Hacer un registro de cada reunión (notas adhesivas, una minuta, o un video de alguien explicándolo) Y por sobre todo, estar abierto a soluciones originales 7

8 1.4 El modelo y los pasos El modelo tiene 4 pasos. En cada paso se responden preguntas que generan entradas de información para avanzar en el proyecto, las preguntas apuntan a encontrar mejores maneras de ejecutar, identificar posibles riesgos y sobretodo resolver cualquier barrera que nos encontremos en el camino. Paso 1: Análisis e ideación>paso 2: Aceleración>Paso 3: Prototipo y testeo>paso 4: Salida al mercado y producción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Análisis e ideación Aceleración Prototipo y testeo Salida a mercado y producción Cada paso tiene un resultado definido que permite avanzar con mayor facilidad al siguiente. Resultados esperados de cada paso Paso 1 Análisis e ideación: Modelo de solución Paso 2 Aceleración: Plan de acción estratégico Paso 3 Prototipado y testeo: plan de testeo y orden de producción de prototipo. Paso 4 Salida al mercado y producción: Plan de comunicaciones y venta con métricas. 8

9 2. Instrucciones del Modelo 2.1 PASO 1: Análisis e ideación En este etapa es necesario desarmar el problema, de forma que todos los participantes entiendan el contexto y qué se busca resolver. Una vez que determinamos cuál es el problema, podemos levantar soluciones que ya existan e inspirarnos para encontrar características a la nueva solución que estamos buscando e idear el plan a largo plazo de esa solución. Este paso, es especialmente importante cuando se aborda un problema histórico que lleva mucho tiempo sin ser resuelto, esto porque podemos tener la sensación de que conocemos todos los aspectos del problema y puede que existan oportunidades ocultas para una mejor implementación. En el análisis e ideación es importante traer a los usuarios, funcionarios y realizadores a la mesa de ideación, ya que hay cosas que nunca aparecen en los reportes, cosas que son parte de la cultura, o elementos que afectan al funcionamiento de las soluciones que las hacen imposibles o inútiles. Si queremos hacer soluciones efectivas, necesitamos conocer a aquellos que la usarán, y debemos considerarlos en la discusión desde el primer momento. Adicionalmente involucrar a funcionarios en etapas tempranas facilita la gestión del cambio, así como la adopción de nuevos procesos y sistemas ya que tendremos evangelizadores desde el comienzo. 1) Ejercicio de status del problema: Objetivo del ejercicio: Que todos entiendan la dimensión del problema y sepan el contexto en que ocurre. Método del ejercicio: Responder cada pregunta de forma verbal, anotar puntos importantes de forma resumida en una nota adhesiva, máximo 2 horas, van resolviendo cada pregunta. Tip: Se recomienda evitar la sobre elaboración y evitar el detallismo innecesario. Completa las respuestas en un cartel como el siguiente (Figura X): 9

10 Este documento va permitir que cualquier nuevo participante conosca qué problema se está resolviendo y qué espera que esté resuelto en la solución. Así mismo queda establecido las distintas entidades que participan y si hay restricciones de algún tipo que haya que cumplir. Problema: Aqui se debe definir el problema en términos simples. Es importante que el problema no sea enunciado como: falta un sistema para la gestión de ya que nunca el problema va a ser la falta de un sistema sino que más bien algo que requiere una gestión más eficiente y que luego, una de las posibles soluciones, puede ser la creación de un sistema. El problema debe ser algo que debe ser 10

11 resuelto para un usuario o conjunto de usuarios en particular. Luego de poner este enunciado, agregar un pequeño relato de como ocurre este problema, entregando mas antecedentes de contexto. Usuario: quien tiene el problema. Describir al usuario de la forma mas completa posible, de modo que se pueda pensar una solución que sea empática con el. Quien es, que es lo que hace, cuales son sus características, cual es su situación cuando el problema no esta resuelto, que recursos tiene Cómo se soluciona hoy?: Aunque el problema no este solucionado aún, siempre hay formas alternativas de solucionar el problema, independiente de la calidad de estas soluciones. Es necesario evaluar, cuales son las formas alternativas con que hoy se esta abordando el problema. Para eso tenemos que describir al o los solucionadores, que van a ser personas o entidades que interactúan directamente en la solución alternativa, y a los proveedores, que son recursos utilizados para solucionar el problema actualmente. Normas, leyes estándares: Independiente de nuestra creatividad, en el mundo público siempre hay leyes, normas estándares que guían la forma de hacer ciertas cosas. Más adelante veremos que es necesario ser creativo respecto de estas, pero por ahora nos interesa listarlas y ponerlas como restricciones actuales. Resultado deseado por el usuario: Describir claramente cual es el resultado deseado con la solución desde la mirada del usuario Están en la siguiente situación: El Municipio de Pelotillehue tiene un problema grave de atención. Los tiempos de espera en sus oficinas de atención son inaceptables y las quejas de sus usuarios van en aumento. Siguiendo lo visto anteriormente: Cuál es el problema? Los tiempos de espera son muy largos y las personas no pueden hacer sus trámites Profundizando La oficina abre de 8:00 a 13:00 hrs, cada atención es distinta, tardan aproximadamente 15 minutos porque entregan información que imprimen en el momento, los sistemas son lentos y todo se realiza en tres sistemas electrónicos distintos. Y como hay mucha rotación de personal, los funcionarios no son muy rápidos ni conocen los sistemas a profundidad. Quién tiene el problema? Los ciudadanos de Pelotillehue que deben realizar diferentes trámites que ofrece la municipalidad Cómo se soluciona hoy ese problema? La gente debe pedir permiso durante la primera parte del día para hacer el trámite y llegar antes de la hora de apertura de la oficina para hacer una interminable fila. Deben pagarle a alguien para que realice el trámite y se genera un mercado de hacedores de trámites que hacen fila desde temprano para vender el 11

12 puesto. En otras industrias y gobiernos se utilizan filas segmentadas, kioskos de autoatención y trámites que se pueden realizar total o parcialmente en línea Existe normas, reglas, leyes, estándares? Sí, la oficina está certificada con ISO Qué es lo que desea el usuario? Resolver su trámite en el menor tiempo posible y preferentemente no tener que asistir a la sucursal. 2) Ejercicio de soluciones aceleradas: Objetivo del ejercicio: Proyectar una solución al problema anterior hacia sus siguientes etapas y a una versión más disruptiva 1 de la misma, fomentando la creatividad del equipo Método del ejercicio: Ir completando los cuadros del diagrama que explicaremos a continuación, con notas adhesivas, buscando que todo el equipo participe entregando ideas para cada una de las etapas. El diagrama de solución acelerada se compone de un conjunto de fases (hoy, solucionado, futuro y disruptivo) y un conjunto de preguntas que pueden ser respondidas para cada una de las fases, si bien hay veces que una respuesta entregada en una fase, puede aplicar para las siguientes (Figura soluciones aceleradas): 1 Algo que genera un cambio muy importante o determinante 2 Capacidad que tiene un producto o un sistema, cuyas interfaces son totalmente conocidas, 12

13 La fase hoy, representa la situación actual, que observamos en el ejercicio anterior, con todo lo bueno y malo que esta tenga y sus restricciones. La fase solucionado es un escenario en que se realiza lo mínimo necesario para que la situación sea mejor para los usuarios. Es una solución que se puede realizar con recursos actuales y más bien esfuerzos de gestión y organización. La fase futuro es un escenario donde se asume que existen recursos adecuados para dar una solución que entregue satisfacción al problema de una manera que los usuarios pueden notarlo. Finalmente la fase disruptivo es aplicar un poco de ciencia ficción e imaginar un escenario con recursos ilimitados y sin barreras donde se podría tener la mejor solución posible. Esta última fase tiene sentido porque nos obliga a pensar creativamente y puede ser que algunas de las cosas disruptivas que se nos ocurran en realidad se puedan realizar en el futuro cercano, ya sea porque bajaron los costos de una tecnología determinada o existe un caso similar que puede replicarse. Forzarnos a pensar disruptivamente, genera un espacio de conversación más libre entre los actores y da espacio a mayor innovación. 13

14 Las preguntas a realizar en cada fase, si bien son autoexplicativas, vamos a revisarlas con un poco más de detalle. Qué hace el usuario? Acciones y flujo: Aqui es bueno describir la secuencia de acciones que el usuario debe realizar para solucionar el problema ya sea hoy o en el futuro disruptivo Qué solución ofrecemos? La solución que ofrecemos hoy y luego como podemos mejorarla a través de las fases Cómo lo resuelven otros? Soluciones alternativas que otras industrias utilizan para resolver problemas similares. Si en la pregunta anterior en las fases superiores se incluyen estas soluciones, entonces no es necesario seguir elaborando en esta Qué tecnología usamos? Desde el papel hasta realidad virtual, la tecnología actual y como va mejorando. Evidentemente debe ser coherente con la evolución de las soluciones en las preguntas anteriores Existen proveedores? Quiénes: Mapear el ecosistema que permite que la solución funcione, pueden ser otras instituciones, facilitadores, sistemas de información externos, la industria u otros que permiten el funcionamiento actual o permitirán que funcione una de las soluciones proyectadas. Existe un plan? Definir cual es el modelo de gestión que permitirá operar a las soluciones, tanto el que opera actualmente, como el que permitirá que las soluciones proyectadas puedan hacerse realidad. Este ejercicio está pensado para visualizar de forma más fácil el prototipo ( solucionado ) para resolver el problema y la versión más consolidada de la solución ( futuro ), de forma que se puedan proyectar recursos o bien decidir adelantar hacia la versión más consolidada de inmediato. Con la versión disruptiva generamos las condiciones para innovar. Siguiendo con el tema del largo tiempo de espera en las oficinas del Municipio de Pelotillehue, se han dado cuenta que: Hoy Hoy el usuario opta por tomar todo la mañana de su trabajo para hacer el trámite, evidentemente a un alto costo personal, eso porque hoy es la única solución que le damos al usuario es ir a las oficinas de 8:00 a 13:00 hrs e independiente si su trámite es de 5 minutos, debe esperar largas horas. Fuera del mundo de nuestra institución, los tiempos de espera se resuelven con filas segmentadas por tipo de atención, mayor número de módulos de atención, trámites que comienzan en línea, trámites totalmente digitales, sistemas sms para alertar al usuario cuando debe acercarse a sucursal, entre otros. Actualmente nuestra tecnología es provistapor un software privativo desarrollado por un proveedor específico, el cual da mantención al sistema, el software no es estable y presenta 14

15 caídas. Este sistema no está conectado con ninguna otra institución o sistema y actualmente no nos entrega información de atenciones. Nuestra institución tiene un procedimiento de atención, el cual está regido por la normativa y con ella se evalúa a los funcionarios, no existe un manual por cada trámite y cada persona nueva va aprendiendo en el camino. Solucionado Evidentemente no queremos que el usuario siga esperando largas horas, queremos el usuario acuda a la oficina y en menos de 15 minutos pueda volver a sus actividades con su trámite resuelto, para ello la oficina colocará en su sitio web un formulario que puede prellenar con su trámite y pagarlo en la oficina, donde después se le entregará impreso y timbrado en un módulo especial. Extender el horario de atención a las 14:00 horas, segmentar filas de acuerdo a trámites más simples y complejos, para que los que vengan a realizar un trámite simple no deban esperar tanto tiempo. Otras industrias permiten realizar todo el trámite en línea Nuestra solución inicial será poner formularios simples en la web para ser llenados e impresos, que estará conectado a un software de gestión que permite que se entregue el documento en formato físico. Contar con computadores más rápidos para que no se dificulte su operación durante la atención. No hay proveedores involucrados y la gestión sigue según el manual Futuro Hemos visto que en otras oficinas, los documentos los entregan en versión digital y firmados electrónicamente, por lo que ni siquiera se necesita la versión impresa. En el futuro el usuario ni siquiera tendrá que venir a pagar a nuestras oficinas, nuestra solución permitirá que el trámite se pueda hacer en internet desde incluso un móvil donde podrá mostrar el documento, reenviarlo e incluso actualizarlo y el pago se realizará por internet. Esta vez ocupamos un sitio web que se adapta a cualquier tipo de dispositivo, el trámite se firma con firma electrónica simple, el sistema de pago es la pasarela de pagos de tarjetas de crédito y un sistema de pagos de cuentas, los documentos quedan accesibles desde el sitio accediendo mediante el uso de usuario y clave. El plan de trabajo es tomar los trámites más gestionados y subirlos a esta plataforma. Disruptiva 15

16 Eliminar la mayor cantidad de trámites utilizando plataformas de interoperabilidad 2 que permitan la transmisión segura de información autorizada por el usuario, de forma que pueda realizar los mínimos trámites en línea, sin ingresar información que ya existe y que los costos de los mismos se deduzcan automáticamente de su cuenta bancaria. Con tecnología como la utilizada por compañias como facebook, el usuario tendrá control de su información (OAuth) y podrá conectarse a lo que requiera. Si hay beneficios, el ciudadano no deberá postular a ellos, ya que el sistema automáticamente determinará los criterios de elegibilidad y entregará el beneficio directo en la cuenta bancaria del beneficiario, recibiendo este un simple correo informativo. Esto implica tecnología orientada a servicios, acuerdos con múltiples proveedores de datos, y entidades financieras. El plan es contactar a los usuarios con mayor frecuencia de uso del trámite e invitarlos a ser pioneros del sistema. Cuando hacemos la evaluación de las tres soluciones solucionado, futuro y disruptivo, nos damos cuenta la solución futuro le ahorra costos a la Municipalidad, es posible de realizar y genera gran valor al usuario. Como pueden ver el ejercicio lleva a contar una historia respecto a la solución donde pasamos a solucionar un problema de forma integral. Lo ideal es que encontremos aspectos disruptivos que pueden instalarse en nuestra solución de hoy, como el caso de la posibilidad de hacerlo en móviles. PRODUCTO 1: Modelo de solución a producir. Problema: Largos tiempos de espera en las oficinas de Pelotillehue Usuario: Vecinos de Pelotillehue Hoy: Largos tiempos de espera y trámites complejos de realizar Solucionado: Sistema de prellenado de formulario y recepción en oficina. Solución futura: Trámites digitales y pago en línea. Solución Disruptiva: Trámites generados automáticamente y guardados en el sistema del Municipio, que son accesibles bajo permiso del usuario a terceros. El usuario tiene una identidad digital en el Municipio. Solución a ejecutar: Solución futura 2 Capacidad que tiene un producto o un sistema, cuyas interfaces son totalmente conocidas, para funcionar e intercambiar información con otros productos 16

17 3) Ejercicio Soluciones de otros: Objetivo del ejercicio: Seleccionar funcionalidades o características de nuestra solución (definida en la etapa anterior), respecto a otras soluciones del mercado. Es un ejercicio de benchmark 3 para definir las características que queremos incluir en nuestro prototipo y versión final. Método del ejercicio: Hacer una breve investigación en internet o consulta entre expertos respecto a soluciones que existan para este problema, en nuestro mercado u otros, posteriormente listar características comunes y no comunes, descartar las que no nos sirvan y establecer las que serán implementadas. Este ejercicio no toma más de 4 horas, luego de terminada la investigación por internet, que no debiera tomar más de una semana usando google sabiamente Como primer paso, una vez realizada la investigación, se debería contar con un conjunto de soluciones existentes que se parezcan a la solución que queremos implementar (según lo definido en la fase anterior). Puede ser diferentes industrias, sector público pero en diferentes niveles o países o la combinación que haya resultado. Lo importante es tomar cada una de estas soluciones y hacer u listado de sus características en detalle, para cada una de ellas. Con estas listas, vamos a realizar un proceso de depuración (Figura soluciones de otros): 3 Proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones 17

18 1) Tener una ficha por cada solución a comparar que explique de que se trata (ej. Municipio de x lugar, empresa de seguros, servicio de atención de trámites del Estado, etc) 2) Hacer un listado exhaustivo de características de las soluciones (ej. Funciona en móviles, se puede pagar en línea, utiliza huella digital, se puede conectar con tu correo electrónico, etc) 3) De todas las soluciones seleccionar aquellas características que se repiten y aquellas que llamen la atención por su innovación u otra característica generando una lista única de características 4) De esta lista, descartar todas las que parezcan muy caras de implementar, imposibles (por regulaciones u otros aspectos contextuales) o inútiles (que pese a que se repitan, no parecen tener utilidad). 18

19 5) Hacer un último análisis de las que fueron consideradas muy caras y hacer algo de investigación para ver si una nueva tecnología permite abaratar costos (ej. Usando software libre) 6) Con las funcionalidades depuradas, categorizar en higiénico (características que deben estar o la solución no sirve) y wow factor, que son características que hacen la solución mas atractiva, pero que si no están, la solución aun funciona. Con este conjunto categorizado de funcionalidades, es fácil hacerse una idea de como debe ser realizado el prototipo, ya que debe tener las características higiénicas, para luego ir incorporando las caracteristicas wow. Con esta fase se finaliza el proceso de ideación y tenemos una solución para comenzar a acelerar Hacer un diagrama que muestre la evolución de definición de problema > solución acelerada > soluciones de otro 19

20 2.2 PASO 2 - Aceleración La mayoría de los proyectos que vemos tienen un ritmo normal, que después con cualquier incidencia se ralentiza. Para evitar las demoras o estancamientos es necesario abordar el cómo podemos acelerar nuestros proyectos evitando las barreras más habituales de un proyecto por ejemplo: La falta de recursos La falta de apoyo La falta de interés Durante el trabajo de Unidad de Modernización y Gobierno digital establecimos una forma de trabajo y una forma de realizar lo que parecía difícil. Es muy importante recordar que estas barreras primero existen en nuestras mentes, y no las percibimos, muchas veces sin darnos cuenta descartamos proyectos porque eso nunca lo aprobarían o no tenemos ese presupuesto. En este paso es importante pensar de forma estratégica para llevar nuestro proyecto en el mejor escenario y ejecutarlo de forma impresionante. 1) Ejercicio mapa de servicio Objetivo del ejercicio: Validar los puntos de contacto con el usuario, para que la solución (generalmente un servicio) se desarrolle con normalidad, de modo de optimizar este flujo y tener en consideración todos los procesos involucrados Método del ejercicio: Utilizar el modelo de diagrama de servicio para separar en pasos el proceso, diferenciar los canales de interacción, los aspectos de backoffice y procesos integrados 20

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